İdarəetmənin müasir səviyyəsi menecerlərin geniş idarəetmə bacarıqlarının inkişafını və aktiv fəaliyyət göstərməsini nəzərdə tutur. Hal-hazırda lider üçün kritik amil peşəkar biliklər deyil, effektiv ünsiyyət, insanlarla əməkdaşlıq, motivasiya, komanda qurmaq və onlarda işləmək bacarığı, danışıqlar aparmaq və razılaşmalar əldə etmək sənəti ilə əlaqəli bəzi şəxsi xüsusiyyətlərdir. Bizi maraqlandıran istehsal idarəçiliyi müəssisənin ən yüksək səmərəliliyinə nail olmaq üçün intellektual, maliyyə, xammal, maddi resursların idarə edilməsini nəzərdə tutur.

Menecer planları işləyib hazırlayan, nəyi və nə vaxt edəcəyini, planlaşdırılanı (kadrların idarə edilməsini) kimin və necə həyata keçirəcəyini müəyyən edən, idarəetmə dövrünün iş prosedurlarını (texnologiyalarını) işləyib hazırlayan və nəzarəti həyata keçirən idarəetmə mütəxəssisidir. Yəni menecer təşkilatın əsas funksiyalarını planlaşdırır, təşkil edir, nəzarət edir, onları idarə edir.

Mövcud metodlar həmişə menecerlərin peşəkar fəaliyyətinin uğur dərəcəsini birbaşa müəyyən etməyə və bu fəaliyyətdə menecerin güclü və ya zəif tərəflərinin təzahür etdiyi konkret sahəni dəqiq müəyyən etməyə imkan vermir, üstəlik, onların arsenalı məhduddur. ICO metodu kimi bir çox metodologiya yalnız ümumi göstərici nəticələrə imkan verir; yalnız ekspert qiymətləndirmələrindən istifadə edən metodlar, bir qayda olaraq, menecerlərin özünüqiymətləndirməsi ilə birləşdirilmir və s.

Bunu Klark L.Vilsonun “İdarəetmə bacarıqları dövrü” metodologiyasından istifadə etməklə daha dəqiq və uğurla həyata keçirmək olar. Bu texnika menecerə təkcə idarəetmə bacarıqları qruplarının hər bir şkalası üzrə özünü qiymətləndirməyə deyil, həm də həmkarlarından, yüksək səviyyəli rəhbərlərdən və tabeliyində olanlardan rəy almağa imkan verir. Yəni K.Vilson metodu ilə sınaqdan keçmiş insan təkcə özünü qiymətləndirmək deyil, həm də başqalarının onu necə qiymətləndirdiyini öyrənmək imkanına malikdir. Bu texnikanın məqsədi liderin güclü və zəif tərəflərinin siyahısını tərtib etməkdir; bu tərəflərin menecerin işin və ona tabe olan insanların idarə olunmasında uğurlarına hansı təsirinin olduğunu müəyyən etmək; bacarıqlar balansını yaxşılaşdırmaq üçün plan hazırlamaq; menecerə öz güclü tərəflərindən istifadə etməyi öyrənməyə və təkmilləşdirilməsi lazım olan bacarıqları tanımağa kömək etmək.

Beləliklə, metodologiya liderlik probleminə kompleks yanaşmadır və özünüqiymətləndirmə anketlərinin əksəriyyətinin əziyyət çəkdiyi subyektivlikdən praktiki olaraq məhrumdur; buna real davranışla onun şifahi qiymətləndirilməsi, özünüqiymətləndirmə ilə başqalarının qiymətləndirməsi arasındakı fərq nəzərə alınmaqla əldə edilir.

Metodologiya səkkiz bloka bölünmüş 145 sualdan ibarətdir ki, bu da öz növbəsində 23 miqyasdan ibarətdir. Wilson metodu ilə əldə edilən nəticələrə əsasən, sorğudan keçmiş menecerlər üçün tövsiyələr sistemi və fərdi təlim proqramları qurmaq mümkündür.

KL Wilson menecmentin aşağıdakı tərifini verir; bu tərif onun nəzəri konsepsiyasının və hazırlanmış sorğu vərəqəsinin əsasını təşkil edir.

İdarəetmə prosesi menecerin ixtisaslı davranış aktlarının məntiqi ardıcıllığı və ya zənciridir.

Menecerin uğuru eyni dərəcədə vacib iki bacarıqdan ibarətdir: insanları idarə etmək bacarığı və iş məqsədinə nail olmaq bacarığı. Bu iki idarəetmə bacarığı ideal olaraq tarazlıqda olmalı və əlaqəli idarəetmə bacarıqları zəncirində mövcud olmalıdır. Bu əlaqəli idarəetmə bacarıqları zənciri məqsədləri ifadə etmək bacarığı ilə başlayır. Aşağıda sadalanan və metodologiyada vurğulanan bacarıqların heç biri digərlərindən daha vacib deyil; onların hamısı az da olsa, təmsil olunmalıdır. İdarəetmə Bacarıqları Siklinin altı blokunda yaxşı balanslaşdırılmış ballar onların (balların) orta və ya orta səviyyədən yüksək olduğunu bildirir. Bütün qiymətlərin orta bölgədə olması, bəzi bacarıqlar üzrə yüksək qiymətlərin digərlərində aşağı və ya əhəmiyyətli dərəcədə orta qiymətlərlə əvəz edilməsi halından daha əlverişlidir. Əlbəttə ki, menecerin qiymətləri İdarəetmə Bacarıqları Siklinin bütün altı blokunda orta səviyyədən yuxarı olsa çox yaxşıdır, lakin menecerin məqsədi sadəcə orta qiymətlər ola bilər. Menecerin öz idarəçilik bacarıqlarını nümayiş etdirməsi tabeliyində olanların motivasiyasını artırır və sonrakı yüksəliş üçün yaxşı zəmin yaradır.

ən aşağı səviyyə liderlik bacarıqlarıdır inzibati bacarıqlar: düşünmək və əmrləri ötürmək, gələcəyi görmək və strateji planlaşdırma, təşkilatda iş mühiti yaratmaq, çətin vəziyyətləri təhlil etmək, tabeliyində olanlara təlim keçmək.

Növbəti səviyyə - liderlik bacarıqları. Liderlik bacarıqlarında əsas şey uzaqgörənlik və başqalarına təsir etmək bacarığıdır.

Səviyyə idarəetmə bacarıqları məqsədlərin aydınlığını təmin edən idarəetmə məqsədlərinin həyata keçirilməsi, planlaşdırma, problemlərin həlli, təlim, əks əlaqənin təmin edilməsi, fəaliyyətin monitorinqi və s. Bu bacarıqlar təşkilatın "həyatını" qoruyur və saxlayır.

İş qruplarını idarə etmək bacarığı qrup üzvlüyündən məmnunluq, təkmilləşdirilmiş fəaliyyət və işçi qruplarının artan birliyi ilə əks olunur. Bunlar qrupu uğurla planlaşdırmaq və idarə etmək bacarığını ehtiva edən bacarıqlardır.

Və nəhayət, sonuncu, ən yüksək səviyyə - xüsusi idarəçilik bacarıqları konkret idarəetmə fəaliyyətinin xüsusiyyətləri ilə bağlıdır.

İdarəetmə bir proses kimi, daha dəqiq desək, ardıcıl proses və ya liderin fəaliyyət zənciri kimi qəbul edilir. Menecerin fəaliyyətinin səmərəliliyi müvafiq olaraq bu prosesin davamlılığından, bütövlüyündən və tamlığından asılıdır.

C. L. Wilson bu davamlılığı, bütövlüyü və tamlığı çağırır balans Hansı ki, menecerin müəyyən performansı təmin edilir funksiyaları. Hər bir funksiya bir-biri ilə əlaqəli hərəkətlər silsiləsi və ya tapşırıqlar. Hər bir sonrakı yeni tapşırığın uğurla yerinə yetirilməsi yalnız əvvəlki tapşırıqlar uğurla yerinə yetirildikdə mümkündür.

Heç bir vəzifə digərlərindən daha vacib deyil. Yalnız icra hamısı vəzifələrə gətirib çıxara bilər yaxşı idarəetmə iş axını və insanlar. Nəticədə, C. L. Wilson menecerin yerinə yetirdiyi vəzifələrin "tarazlaşdırılmasının" vacibliyini vurğulayır.

Beləliklə, menecerin fəaliyyəti bir sıra vəzifələrdən ibarətdir. Vəziyyətdən asılı olaraq tapşırıqlar fərqli olsa da, idarəetmədə bütün vəzifələrin xarakteri eynidir. Əsas addımlar və ya davranış hərəkətləri (hərəkətləri) daim təkrarlanır.

Bu funksiyaların ardıcıllığına diqqət yetirin. Birincisi, menecer müəyyən edir məqsəd (I mərhələ);əks halda hansı istiqamətdə hərəkət edəcəyini bilmədiyi üçün hərəkətsizdir və “tapdalanır”. İnsanlar əsas məqsədləri bilməlidirlər. Əgər onlar olmasa, o zaman tabeliyində olanların motivasiyası aşağı olacaq. Məqsəd olduqda, lider tərtib edə bilər ona nail olmaq üçün plan (II mərhələ).İndi bu planı həyata keçirmək lazımdır və bunun üçün menecer tabeliyində olanlara nəyi və necə etməli olduqlarını və bu planın həyata keçirilməsində qrupa necə kömək edə biləcəklərini təlimatlandırmalıdır. zəruri maddi resurslar, iş şəraiti, təlim, vaxt, alətlər və s. təmin etmək (III mərhələ). Tapşırığı yerinə yetirmə prosesində menecer işin necə getdiyinə nəzarət etməli, qrupun işin hansı mərhələsində olduğunu və işin nə dərəcədə yaxşı getdiyini daim məlumatlandırmalıdır. (IV mərhələ- rəy, mükafat). Heç bir irəliləyiş yoxdursa, o zaman menecer iş prosesində təkmilləşdirilmiş köməyi ilə dəyişikliklər etməlidir nəzarət (V faza), planlarda, resurslarda və hətta məqsədlərdə dəyişikliklərə qədər. Nəhayət, iş bitdikdən sonra menecer bunu etməlidir tabeliyində olanları həvəsləndirmək və mükafatlandırmaq (VI mərhələ).

Altı mərhələdən hər biri müəyyən bir funksiyanı yerinə yetirmək üçün yerinə yetirilməli olan tapşırıqları ehtiva edir (bu tapşırıqları yerinə yetirmək bacarığı aşağıdakı sorğu vərəqinin şkalasından istifadə etməklə ölçülür). Tapşırıqın müvəffəqiyyəti menecerin bacarıqları, bilikləri və bacarıqları ilə müəyyən edilir.

İdarəetmə bacarıqlarının hazırlanmasının əsasını idarəetmə dövrünün sxemi təşkil edir. T-nin məqsədi rəhbərin xüsusi fəaliyyəti üçün ən əhəmiyyətli idarəetmə bacarıqlarının diaqnozu və inkişafıdır.

Səviyyələr - ən aşağı (birbaşa heyətlə əlaqəli); orta (vasitəçilər); ən yüksək (strateji idarəetmə səviyyəsi). Ümumi proqram konkret qrupa uyğunlaşdırılmalıdır. Hər qrupda yalnız bir səviyyə olmalıdır.

Təlimdən əvvəl təşkilatın ümumi diaqnostikası (müzakirələr, rollu oyunlar, psixo-gimnastika) + təşkilatın nəzəri aspektləri (8 saat ərzində 3 tam gün) aparılır.

Gün.

1. Nəzəriyyə - idarəetmə bacarıqlarının dövrü haqqında biliklər (iştirakçılar bir sıra vəzifələrin və onların həllinin olduğunu başa düşməlidirlər). Söhbət hədəflər üzərində qurulur.

2. Qruplarda biz bir eskiz hazırlayırıq - idarəetmə dövrünün diaqramını necə görürük.

3. İstehsal olunur ümumi sxem(SDG Wilson). Bu. Məqsəd təyinetmə funksiyası təhlil edilir.

4. Müzakirə. Məqsədlərin, vəzifələrin və onun planlaşdırma ilə necə əlaqəli olmasının komanda üçün əhəmiyyətinin nəticəsi.

5. Tapşırıq - plan hazırlamaq (davranış qaydaları, rollar təyin olunur). Müsbət olaraq təyin edin. Planlaşdırma növləri (strateji, əməliyyat).

Günün sonunda brifinq və düşüncə. Danışın - real həyatda vəziyyətlər olubmu və onların öhdəsindən necə gəldilər. Test ev tapşırığı kimidir.

2-ci gün Məqsəd 3, 4, 5 mərhələləri işləməkdir. "İdarəetmə bacarığı ağacı".

Mərhələ 3 "Lazımi şəraitin yaradılması" - ümumi qərarların qəbulu üçün komanda işi konsepsiyasını vermək. 4 və 5-ci mərhələlər "Əlaqələrin verilməsi" və "Nəzarət" - Özünü təqdimat. Qiymətləndirmə deyil, tabeçilik, dəstək, təlim "I-bəyanatları" müşahidə edin.

nümayəndə funksiyası. Bu nəzarəti də çatdırın. 1.Əlaqə. 2. Hədəfin təsviri. 3. Rolun təsviri. 4. Terminlərin, normaların təyin edilməsi. 5. Məsuliyyət sahəsinin və nəzarət sahəsinin müəyyən edilməsi. 6. Nəticənin dəqiq təsviri. Balans - perspektivli sahələr və risk sahələri.

Ekspress metod - Qrup üzvlərindən hansını öz müdiriniz seçərdiniz (sosiometriya).

3-cü gün Məqsəd 6, 7, 8-ci mərhələlərdə idarəetmə bacarıqlarını nəzərdən keçirməkdir. Emosional komponentə diqqət yetirin (gərgin iştirakçılar). Problemli mövzulardan danışmırıq.

17.Təşkilat daxilində peşəkar fəaliyyətin psixoloji təminatının əsas istiqamətləri.

Təşkilati psixoloqun fəaliyyəti praktik psixoloqun ənənəvi iş sahələrində həyata keçirilir:

Tətbiqi psixodiaqnostika;

Psixokorreksiya və inkişaf işləri;

Psixoloji təhsil;

Psixoloji məsləhət;

Sosial dispetçer fəaliyyəti.

Bütün insani bacarıqlar içərisində insanlarla rəftar etmək bacarığına ən yüksək qiyməti verəcəm.

Con D. Rokfeller

İstənilən vasitənin köməyi ilə insanların fəaliyyətinə, davranışına həlledici təsir göstərmək bacarığı əslində “güc” anlayışını təşkil edir.

Bir zamanlar iqtisadiyyatda hakimiyyət torpaq mülkiyyətinə əsaslanırdı; sonralar onun əsası kapital olmağa başladı; Bizim dövrümüzdə menecerlərin sahib olduğu bilik və təcrübənin birləşməsi güc mənbəyidir. Hakimiyyət mənbələrinin dəyişməsi ilə bərabər insan fəaliyyətini şərtləndirən motivlərdə də dəyişiklik baş verdi.

Güc mənbəyi ənənəvi olaraq ən az mövcud olan və eyni zamanda praktiki olaraq əvəzedilməz olan istehsal amilinə çevrilir. İqtisadi qanunların ilk dövrlərində torpaq belə bir amil idi. Torpaq mülkiyyəti müvəffəqiyyəti təmin etdi, bu, mövcud insan resursları və az kapitalla asanlıqla tamamlandı. Hakimiyyətin kapitala keçidi dövründə insan resursları hələ də bol idi, torpaq asanlıqla əldə edilirdi. Müasir iqtisadiyyatın və texniki inkişafın diktə etdiyi tələblər müəssisənin xüsusi biliyə artan tələbatını və bu biliklərin müvafiq təşkili formasını müəyyən edir. Üstəlik, kapitalın gücü böyük ölçüdə sarsıldı. Müasir iri korporasiyalar hakimiyyətin kapital sahiblərindən idarəçilərə faktiki ötürülməsi nümunələrini göstərir. Bilik, təşkilatçılıq bacarığı və təcrübə güc mənbəyinə çevrilir. Rəhbərlik etmək, təşkilatın məqsədləri üçün gücdən istifadə etmək deməkdir.

Güc fərdin və qrupun qarşılıqlı asılılığının korrelyasiyası əsasında insanlara təsir etmək qabiliyyətini əhatə edir. Güc iyerarxiyanın yuxarıdan və ya altından əldə edilə bilər
nərdivan və ya vəzifə (lider) və ya şəxsi təsir (lider) ilə müəyyən edilə bilər.

Menecer müxtəlif psixi xassələrə, bu və ya digər fəaliyyətə müxtəlif hazırlığa malik insanlarla məşğul olur. Eyni zamanda, hər hansı bir təşkilatın səmərəliliyi rəhbərin özünün fəaliyyətindən, onun sosial-psixoloji xüsusiyyətlərindən, onun xarakterik texnikalarından, bacarıqlarından, insanlarla münasibət qurma üsullarından, fəaliyyət səviyyəsindən və s.

Xarici və yerli ədəbiyyatda dəfələrlə uğurlu menecerin şəxsiyyət strukturunu təsvir etməyə cəhdlər edilmişdir. Uzun müddətdir ki, intellektual və analitik qabiliyyətlər əsas kimi seçilirdi, lakin tədqiqatlar genişləndikcə bu siyahıda dəyişikliklər baş verdi.

Əksər psixoloqlar hər bir insanın fərdiliyini və unikallığını vurğulayaraq, müxtəlif şəxsiyyət tipologiyalarının istifadəsinə tənqidi yanaşırlar. Eyni zamanda, tipologiya sadəliyi və qənaətcilliyi ilə idarəetmə fəaliyyətinin öyrənilməsində ilk praktiki addımı atmağa kömək edir və liderin səmərəliliyini qiymətləndirmək yollarını göstərməyə imkan verir. Bu baxımdan tipologiyaların məhdud istifadəsinə haqq qazandırmaq olar.

Menecer hansı bacarıqlara malik olmalıdır? Əksər təşkilatlarda üç idarəetmə səviyyəsi var: birinci səviyyəli menecerlər (ustalar, aşağı bölmələrin rəhbərləri); ikinci səviyyəli menecerlər (birinci səviyyə menecerlərini idarə edən orta həlqə); üçüncü səviyyə top menecmentdir (prezident, direktor, direktorlar şurası və s.).

Birinci səviyyəli menecerlər, bir qayda olaraq, adi işdə fərqlənmiş, fəallıq, təşəbbüskarlıq, işə sadiqlik və öz yerində insanlarla ünsiyyət qurmaq bacarığı nümayiş etdirən işçilərdir. Bir vaxtlar rəhbər vəzifəsində olan bu işçilər ciddi çətinliklərlə üzləşirlər. Əvvəlki bacarıqlar onların lider kimi uğurlarını təmin etmir, çünki istehsalatda məhsuldar işləmək heç bir halda insanlarla səmərəli işləmək bacarığı ilə eyni deyil. Heç kim birinci səviyyəli menecerlərin hazırlanması vəzifəsini qoymur və onlar hər şeyi təsadüfi şəkildə mənimsəməlidirlər. Onların vəzifələri aydın sərhədlərə malik deyil və strukturlaşdırılmamışdır. Bu səviyyəli menecerlərin fəaliyyəti “ön planda” olmaqla kifayət qədər səlahiyyət və səlahiyyətə malik olmamaları, idarəetmə qərarları qəbul etməmələri ilə daha da mürəkkəbləşir. Adi işçilərin mühitini tərk edərək, onlar həmişə təkbaşına yuxarı qalxa bilmirlər və ya işçilərlə flört edərək eyni həmkarlar olaraq qalırlar, ya da həddindən artıq hasarlanırlar, bu da "təmtəraq" illüziyasını yaradır.

Orta səviyyəli menecerlər birinci səviyyəli rəhbərliyi həyata keçirir və liderlik qərarlarını kütlələrə çatdırmaqdan məsuldurlar. Böyük təşkilatlarda orta həlqə bir neçə iyerarxik səviyyəyə şaxələnir, onların hər birinin öz imtiyazları və müxtəlif dərəcələrdə Təşkilatın strateji planlaşdırılmasında iştirak edir.

Ən yüksək səviyyə - təşkilatın rəhbərliyi - müəssisənin həyata keçirdiyi ümumi kursu seçir, məqsədləri formalaşdırır və təşkilatın dəyərlərini müəyyənləşdirir.

İdarəetmə sistemini xarakterizə edən ümumi şərtlər: çeviklik. İdarəetmə qərarlarının təsiri altında sistemin və ya bütövlükdə sistemin parametrləri verilmiş şərtlərə ən uyğun olan istiqamətdə dəyişməlidir;

realizm. Aydın məsələdir ki, sistem dəyişiklikləri təkcə menecerin başında və kağız üzərində deyil, reallıqda da baş verməlidir;

məqsədyönlülük. Məqsədləri aydın şəkildə müəyyən edilmiş idarəetmə ağlabatan və zamanın tələblərinə adekvat ola bilər;

dəyişkənlik. İdarəetmə qərarları müəyyən dəyişən qərarlar toplusu çərçivəsində qəbul edilməlidir. Bu, müxtəlif alternativləri nəzərdən keçirməyə və nəzərə almağa imkan verir mümkün proqnozlar gələcək inkişaflar. Dəyişən qərarların sahəsi nə qədər geniş olarsa, onlardan ən effektivinin qəbul edilməsi ehtimalı bir o qədər çox olar;

nəzarət. Menecer təkcə qərarlar qəbul etməməli, həm də sistemdəki bütün dəyişikliklərlə bağlı rəy almaqla onların icrasının gedişinə nəzarət etməlidir;

maddilik. Hər bir qərar müvafiq resurslarla maliyyə cəhətdən dəstəklənməlidir. Resurssuz idarəçilik cisimsiz fantaziya uçuşuna çevrilir;

qiymətləndirmə. Menecerin fəaliyyətində idarəetmənin keyfiyyətini qiymətləndirmək üçün aydın və etibarlı meyarlar olmalıdır.

Menecerin əsas funksiyaları: planlaşdırma, təşkilat, motivasiya, qiymətləndirmə, nəzarət. Bütün səviyyələrdə menecerlər mənfəəti təmin etmək və rəqabətə qalib gəlmək üçün məsuliyyət daşıyırlar. Bu vəzifələri yerinə yetirmək üçün belə fəaliyyət bacarıqları tələb olunur: fəaliyyət subyektinə praktiki sahiblik (yəni istehsal, texnologiya, avadanlıq, marketinq və s. biliklər); təşkilatçılıq bacarıqları (planlaşdırma, yenidən təşkil etmə, dəyişikliklər etmək, müəssisənin səylərini düzgün istiqamətə yönəltmək, prioritetləri müəyyən etmək, ətrafdakı sosial-iqtisadi mühitdə oriyentasiya və s.); idarəetmə bacarıqları (insanlarla işləmək bacarığı, təşkilati proseslərin psixologiyasını bilmək, insanları qiymətləndirmək və onlara təsir etmək bacarığı, stimullaşdırmaq və yönləndirmək bacarığı).

Müxtəlif səviyyələrdə olan menecerlər bu bacarıqlara müxtəlif dərəcədə ehtiyac duyurlar. Beləliklə, idarəetmənin birinci səviyyəsində praktiki bacarıqlar və idarəetmə bacarıqları əsasən tələb olunur, yəni. insanlarla rəftar etmək bacarığı. İkinci səviyyədə təşkilatçılıq bacarıqları həlledici olur, praktiki bacarıqlar vacib olaraq qalır və idarəetmə bilikləri işə düşür. Üçüncü səviyyə əsasən təşkilatçılıq bacarıqlarına əsaslanır, lakin insan resurslarının səriştəli istifadəsi həlledici olur.

Liderlər doğulmur, onlar hazırlanır. Rəhbərlik qabiliyyəti hər hansı digər qabiliyyət kimi inkişaf etdirilir: prinsipləri bilmək və gündəlik təcrübə. İdarəetmə fəaliyyətinin bütün menecerlərə müəyyən oxşar tələblər qoymasına baxmayaraq, hər bir konkret vəzifə müəyyən tələblər tələb edir unikal birləşmə bacarıq və bacarıqlar. Menecer üçün onun bacarıq və bacarıqlarının bu tələblərə cavab verməsi vacibdir. yaxşı menecer nə edəcəyini, necə edəcəyini deyil, həm də öz potensialını praktikada necə reallaşdıracağını bilir. Hətta menecmentin dərin nəzəri bilikləri də onları hələ təmin etmir praktik həyata keçirilməsi və rəhbəri səhvdən xilas edə bilmir. Çox vaxt menecer vəzifəsi irəli sürülür uğurlu işçi istehsalat fəaliyyəti sahəsində kifayət qədər praktik təcrübəyə malik, işə bağlılığını sübut etmiş və yüksək nəticələr əldə etmiş. Ancaq yaxşı işçi ilə yaxşı rəhbər eyni deyil. İşçinin bacarıqları isə idarəçilik bacarığına çevrilə bilməz. İdarəetmə sənəti öyrənilməlidir.

Tanınmış biznes məsləhətçiləri M.Vudkok və D.Frensisin təklif etdiyi liderin əsas keyfiyyət və bacarıqlarının siyahısı menecer üçün öz imkanlarını qiymətləndirmək üçün təlimat rolunu oynaya bilər: özünü idarə etmək bacarığı; ağlabatan və aydın şəxsi dəyərlər; daimiliyi vurğulanır şəxsi artım; problem həll etmə bacarıqları; bacarıq və yenilik etmək bacarığı; başqalarına təsir etmək qabiliyyətinin yüksək olması; müasir idarəetmə yanaşmalarını bilmək; səmərəli işçi qruplarına rəhbərlik etmək və formalaşdırmaq bacarığı; Tabeliyində olanları yetişdirmək və inkişaf etdirmək bacarığı.

Özünü idarə etmək bacarığı menecerə iş şəraitində öz emosional təzahürlərini idarə edərkən stressi düzgün şəkildə aradan qaldırmağa, stressdən qaçmağa imkan verir. Aydınlıq öz prinsipləri və dəyərlər menecerə məlumatlı, inandırıcı qərarlar qəbul etməyə imkan verir. Bu prinsiplərin əsaslılığı qərarları müasirliyin tələbləri ilə əlaqələndirir. Bundan əlavə, bir çox qərarların mənəvi tərəfi, məzmunu var
menecer öz daxili inamlarına əsaslanaraq aydın şəkildə qiymətləndirməli olmalıdır.

Şəxsi inkişaf yolunda davamlı iş menecerə onun öhdəsindən gəlmək imkanı verir zəif xüsusiyyətlər xarakter və güclü cəhətləri inkişaf etdirin. Özünü inkişaf etdirmədən təşkilatın inkişafını idarə etmək mümkün deyil.

Problemlərin həlli bacarıqları səmərələşdirmə, planlaşdırma, məlumat toplama və nəzarət üsullarını genişləndirmək istiqamətində inkişaf etdirilməlidir. İxtiraçılıq və yenilik etmək bacarığı menecerə həm maddi, həm müvəqqəti, həm də insan resurslarına qənaət etməyə imkan verir. Yaradıcılıq mövcud çətinlikləri aradan qaldırmaq və inkişaf perspektivləri yaratmaq üçün imkanlar açır, durğunluq və mühafizəkarlıq isə bu imkanları məhdudlaşdırır.

Mühüm idarəetmə keyfiyyəti başqalarına təsir etmək bacarığıdır. Eyni zamanda, təsir etmək qabiliyyəti güc tətbiq etmək qabiliyyətindən daha əhəmiyyətli olur. Başqalarına təsir etmək qabiliyyəti yüksək olan menecer təkcə öz işçilərinin deyil, həm də birbaşa ona tabe olmayan insanların dəstəyini alır ki, bu da resurslardan istifadə imkanlarını genişləndirir.

Müasir idarəetmə yanaşmaları haqqında bilik əsasdır ki, bunun sayəsində menecer təşkilatın mövcud ehtiyaclarından asılı olaraq bu yanaşmaları məharətlə dəyişə bilər. psixoloji xüsusiyyətləri tabeliyində olanlar. Yaxşı liderlik bacarığı menecerə tabeliyində olanlardan maksimum yararlanmağa və əlverişli psixoloji iqlim yaratmağa imkan verir. Tabeliyində olanları yetişdirmək və inkişaf etdirmək bacarığına malik olan menecer təşkilatın fəaliyyət potensialını təmin edir, işçilərə dəstək verir və əks əlaqə yaradır.

İdarəetmə fəaliyyəti səhvlərin yüksək qiyməti, ağır məsuliyyət yükü və insan biliyinə ehtiyac ilə xarakterizə olunur. Ənənəvi xarici yanaşmalara görə, menecer şəxsiyyətinin aparıcı keyfiyyətləri səriştəlilik, ünsiyyətcillik, əlaqələr qurmaq bacarığı, tabeliyində olanlara diqqətlilik, qərar qəbul etməkdə cəsarət, problemləri yaradıcılıqla həll etmək bacarığıdır. Bu keyfiyyətlərin hər biri, əslində, ayrılmaz xüsusiyyətləri təmsil edən bəzi digər şəxsiyyət xüsusiyyətlərini birləşdirir.

Alternativ variant liderin keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi yerli psixoloq A.U.Xaraş tərəfindən təklif olunan, insanların məhsuldar idarə edilməsinə mane olan şəxsi xüsusiyyətlərdir: uyğunluq, sərtlik, təklifçilik, avtoritarizm (formalizm, insanlara diqqətsizlik, eqosentrizm, monoloq). Bu baxımdan menecerin şəxsiyyəti olmalıdır
ilk növbədə yeni təcrübələrə və dəyişmək imkanlarına açıq olmaq və keyfiyyətləri müəyyən etmək işin konkret məzmunundan asılı olaraq dəyişə bilər.

Hər bir liderin fəaliyyətinə daim təkmilləşdirmə tələb edən zəruri bacarıqlar daxildir:

• koqnitiv bacarıqlar (intellektual səviyyə, təhlil, sintez və ümumiləşdirmə bacarıqları);
• təşkilatçılıq bacarıqları (səlahiyyətlərin verilməsi, qərarların bölüşdürülməsi, planlaşdırma bacarıqları);
• peşəkar bacarıqlar (müəyyən bir istehsalın xüsusiyyətlərini bilmək, idarəetmənin formal prinsiplərini bilmək);
• tətbiqi bacarıqlar (ofis avadanlığı ilə işləmək, peşəkar sənədlərlə işləmək və s.);
• ünsiyyət bacarıqları (məlumat toplamaq, natiqlik və işgüzar ünsiyyət, əks əlaqə bacarığı, münaqişələri həll etmək bacarığı, liderlik bacarıqları və s.);
• özünü inkişaf etdirmə bacarıqları (özünü idarə etmə, introspeksiya, şəxsi inkişaf perspektivi, stresli vəziyyətləri aradan qaldırmaq bacarıqları).

Bu bacarıqların əhəmiyyəti onların daha ətraflı əsaslı şəkildə nəzərdən keçirilməsini tələb edir.

koqnitiv bacarıqlar. Koqnitiv bacarıqlara xüsusi təhsilin olması, geniş ümumi erudisiya, məntiqi əsaslandırma qurmaq bacarığı daxildir. İntellektual tələblər həm də tapşırığa daxil olma sürətini, situasiyalarda müxtəlif nəticələri qabaqcadan görmək qabiliyyətini təmin edir. Menecer, xüsusən də kifayət qədər yüksək mövqe tutursa, sistemli düşüncə tərzinə malik olmalıdır. Sistemli təfəkkür dedikdə hadisənin (problemin) bütün funksional əlaqələri ilə vahid bütövlükdə və hadisənin inkişaf dinamikasında nəzərdən keçirilməsinə yanaşma başa düşülür. Menecer tərəfindən qəbul edilən qərarların gətirib çıxaracağı bütün nəticələrin və gecikmiş dəyişikliklərin sistematik hesabını aparmaq son dərəcə vacibdir. Koqnitiv bacarıqlar hadisələrin mahiyyətini vurğulayaraq problemləri dərindən nəzərdən keçirməyə imkan verir.

Təşkilatçılıq bacarıqları. Təşkilati bacarıqlara kadr siyasətinin effektiv idarə edilməsi daxildir: kadrları seçmək və yerləşdirmək bacarığı. Təşkilati keyfiyyətlər işi planlaşdırmaq və ona ciddi nəzarəti təmin etmək bacarığını nəzərdə tutur. Məqsədin aydınlığı, əzmkarlıq və səmərəlilik də təşkilatçılıq bacarıqlarının tərkib hissəsidir. İnsanları enerjisi ilə yoluxdurmaq, aktivləşdirmək, ideya irəli sürməkdə təşəbbüs göstərmək bacarığı da önəmlidir. Psixoloji reallıq göstərir ki, bu keyfiyyətlərin çoxu tip kimi psixosomatik xüsusiyyətlərlə bağlıdır sinir sistemi, temperament, ümumi bədən tonu.

Professional Bacarıqlar. Peşəkar bacarıqlar müəyyən bir istehsalın xüsusiyyətləri, müəssisənin xüsusiyyətləri haqqında bilikləri özündə cəmləşdirir. Menecer əsas texnoloji prosesləri və istehsalın məzmununu rəhbər tutmalıdır. Peşəkar bacarıqlara həmçinin idarəetmə prinsipləri haqqında biliklər, kadrlarla işləməyə əsas yanaşmalar daxildir. Menecerin peşəkarlığı təşkilatın müxtəlif sahələrində hərəkət etmək bacarığı ilə müəyyən edilir.

Tətbiqi Bacarıqlar. Fəaliyyətləri yüksək səviyyədə təşkil etməyə imkan verən və eyni zamanda minimum vaxt xərclərini təmin edən tətbiqi bacarıqlar vacibdir. Tətbiqi bacarıqlar məlumat üçün effektiv axtarış aparmağa, məlumatları təşkil etməyə və sənədlərlə peşəkar şəkildə işləməyə kömək edir. Tətbiqi bacarıqlara həm kompüter savadlılığı, həm də məlumatların axtarışı və uçotunun aparılması bacarığı daxildir.

Ünsiyyət bacarıqları. Ünsiyyət bacarıqları ünsiyyətcillik, əlaqələr qurmaq bacarığı kimi keyfiyyətləri özündə birləşdirir. Menecer maksimum səmimiyyət göstərərək cazibədarlıq və hökmranlıq arasında tarazlıq yaratmalıdır. Ünsiyyət bacarıqlarına münaqişə və ya təhlükə vəziyyətlərində necə davranmaq barədə biliklər daxildir. Bunlara tətbiqi ünsiyyət bacarıqları daxil edilməlidir telefon danışıqları, danışıqlar, şifahi olmayan məlumatların dili. Liderin yaxınlığı tabeliyində olanlar tərəfindən qəbul edilir mənfi keyfiyyət, və təşkilat üçün bu xüsusiyyət sadəcə fəlakətli olur. Rabitə xaricində menecer vəzifələrini bölüşdürmək və nəzarət etmək kimi bilavasitə funksiyalarını həyata keçirə bilməz. Ünsiyyət bacarıqlarına gəldikdə, müəyyən psixosomatik keyfiyyətlərlə əlaqələr qurmaq da məqsədəuyğundur: temperament, təzyiqə qarşı müqavimət, ekstraversiya. Liderin çatışmazlıqlarının çoxu, münaqişələri həll etmək və ya insanları inandırmaq qabiliyyəti ilə üst-üstə düşən yumor hissi kimi bir keyfiyyətlə kompensasiya edilə bilər.

Özünü inkişaf etdirmə bacarıqları. Özünü inkişaf etdirmək, peşəkar çatışmazlıqları aradan qaldırmaq və güclü tərəfləri inkişaf etdirmək hər bir menecerin qarşısında duran iqtisadi cəhətdən sərfəli vəzifədir. Öz ixtisasının artırılması etibarlı kapital qoyuluşudur, öz gələcəyinə təsir etmək üçün sığortalanmış fürsətdir. Peşəkarlıq nə iqtisadi tənəzzülə, nə də təbii fəlakətlərə məruz qalmayan baqajdır, həmişə bizimlə qalan sərvətdir. Gündəlik fəaliyyətdə lider üçün özünə nəzarət, introspeksiya bacarıqları lazımdır. Bu qrupa həmçinin stresli vəziyyətləri aradan qaldırmaq bacarıqları və autogenik təlim daxildir.

Liderin ümumi peşə bacarıqları mötərizəsindən çıxarılan digər mühüm keyfiyyəti təfəkkür miqyasıdır. Bu keyfiyyət xüsusilə daha yüksək vəzifəyə keçərkən, əhatə olunan problemlərin miqyası əhəmiyyətli dərəcədə artmalı olduqda aydın şəkildə özünü göstərir. Hər menecer bu işin öhdəsindən gələ bilmir. Münasibətlər meneceri təkrar-təkrar konkret məsələləri araşdırmağa məcbur edir, onun yeni vəzifəsi isə strateji qərarlar tələb edir. Kiçik xüsusiyyətlərin arxasında qlobal problemləri ayırd etmək həmişə mümkün olmur.

Rəhbərlərin özləri idarəetmədə ən vacib bilik və bacarıqlara dair suala cavab olaraq aşağıdakı bacarıqları müəyyən etdilər: müsahibə; əmr; nəzarət; nitq; eşitmə; məktub; əməkdaşlıq; səbr; liderlik; həssaslıq; diplomatiya; təhsil; empatiya; təşkilati ünsiyyət; siyasət; satış; güvən; sözsüz bağlanti.

Nəzarət sualları

1. Güc anlayışı nədir? Gücü hansı amillər müəyyənləşdirir?
2. İdarəetmə psixologiyasında liderin hansı keyfiyyət və bacarıqları önə çəkilir?
3. Koqnitiv bacarıqlar hansılardır? Onların liderin fəaliyyəti üçün əhəmiyyəti nədir?
4. Təşkilatçılıq bacarıqları nələrdir? Onların liderin fəaliyyəti üçün əhəmiyyəti nədir?
5. Hansı bacarıqlar peşəkardır? Onların liderin fəaliyyəti üçün əhəmiyyəti nədir?

PSİXOLOJİ SEMİNA Menecerin tabeliyində olanlar tərəfindən qiymətləndirilməsi üçün sorğu vərəqi

Təklif olunan anket amerikalı psixoloqlar tərəfindən hazırlanıb və müxtəlif sahələrdə geniş istifadə olunur. Daxili idarəçilikdə o, aprobasiyadan da keçdi. Anket 18 sualdan ibarətdir və onların hər birinə “bəli” və ya “yox” cavabı verilməlidir. Bütün işçilərin cavablarının ümumi qiymətləndirilməsi menecerin çatışmazlıqları haqqında nəticə çıxarmağa imkan verir. Çox sayda işçi ilə müsahibə aparılarsa, cavabların paylanması, orta göstəricilər və variasiya təxminlərinin qiymətləndirilməsi ilə nəticələrin statistik işlənməsini həyata keçirmək məna kəsb edir.

1. Biz onu sevirikmi, onunla işləmək istəyirikmi, onun şirkətində özümüzü rahat hiss edirikmi?
2. Nəzakətsiz davranışı, özündən çıxması, düşünülməmiş hərəkətləri, haqsızlığı ilə qıcıq yaradırmı?
3. O, tabeliyində olanların rifahına lazımi diqqət yetirir, yoxsa daha çox özünü, şəxsi rifahını düşünür?
4. O, tabeliyində olanların işini yaxşı təşkil etməyi bilirmi?
5. Onun səlahiyyətlərinin səviyyəsi görülən işə və tutduğu vəzifəyə uyğundurmu?
6. Ümumilikdə yaxşı təəssürat yaradırmı?
7. O, yaxşı pedaqoq üçün lazım olan keyfiyyətlərə malikdirmi?
8. O, nizam-intizamı qoruya bilərmi?
9. O, öz şirkətinin, bölməsinin vəzifələri ilə bağlı məsələlərə çox vaxt ayırırmı?
10. O, əlaqəli elmi problemlərin öyrənilməsinə nə qədər vaxt ayırır?
11. İnsanları anlamaq meyli varmı, onların problemlərinə maraq və diqqətlə yanaşırmı?
12. Onda həvəs varmı və insanları birləşdirməyə, nikbin əhval-ruhiyyə yaratmağa imkan verən başqa keyfiyyətlər varmı?
13. Onun sakitliyi, dözümlülüyü və dözümlülüyü varmı?
14. Onun rəhbərliyi altında sakit, inamlı, qorxmadan, şübhə etmədən işləmək olarmı?
15. Vaxtının, simpatiyasının, maraqlarının bölüşdürülməsində mütənasiblik hissi varmı?
16. Həddindən artıq emosiyalara qapılmadan sakit, ağılla düşünə bilirmi?
17. O, natamam və ziddiyyətli məlumatlar qarşısında qərar verə bilərmi?
18. Yeni vasitələr, imkanlar və daha yaxşı üsullar tapa bilirmi? Onun ideyaları orijinaldırmı?

General Motors-un rəhbər işçiləri üçün davranış qaydaları

1. Sizin vəzifəniz ümumi təşkilati siyasət aparmaq və gündəlik çətinlikləri həll etməkdir.
2. Tənqid və təkmilləşdirmə təkliflərinə diqqətli olun, hətta onlar şəxsən sizin üçün heç nə etməsələr də.
3. İlk baxışdan yanlış olsa belə, başqasının fikrinə diqqətli olun.
4. Sonsuz səbr edin.
5. Xüsusilə tabeliyində olanlarla münasibətdə ədalətli və obyektiv olun.
6. Nəzakətli olun, heç vaxt əsəbləşməyin.
7. Qısa olun.
8. Həmişə tabeçiliyinə təşəkkür edin Yaxşı iş.
9. Üçüncü şəxsin, xüsusən də onun tabeliyində olan şəxsin yanında tabeçiliyini danlamayın.
10. Həyat üçün təhlükə və yüksək məsuliyyətlə əlaqəli hallar istisna olmaqla, tabeliyində olanların edə biləcəyini heç vaxt özünüz üçün etməyin (idarəetmə funksiyalarınızın bir hissəsinin ötürülməsi etimad kimi qəbul edilə bilər, ancaq funksiyaların yalnız bir hissəsi).
11. Ağıllı bir tabeçiliyi seçmək və öyrətmək həmişə özünüz etməkdən daha faydalı bir işdir.
12. Əgər əməkdaşlarınızın etdikləri qərarlarınızla əsaslı şəkildə ziddiyyət təşkil etmirsə, onlara maksimum fəaliyyət azadlığı verin. Xırda-xırda mübahisə etməyin, xırdalıqlar yalnız işi çətinləşdirir, xırdalıq təəssüratı yaradır və buna görə də səlahiyyətləri azaldır.
13. Əgər tabeçiliyiniz sizdən daha bacarıqlıdırsa, qorxmayın, belə bir tabeçiliyindən qürur duyun, böyümək imkanı verin - bu iş üçün yaxşıdır.
14. Bütün vasitələrdən istifadə edilməyincə heç vaxt gücünüzü sınamayın. Amma in son hal maksimum dərəcədə möhkəm tətbiq edin.
15. Sifarişinizin səhv olduğu ortaya çıxarsa, səhvinizi etiraf edin.
16. Çətin vəziyyətlərdə anlaşılmazlıqlar həmişə mümkündür, anlaşılmazlıqların qarşısını almaq üçün yazılı əmrlər verməyə çalışın.

1. Liderlik üslubları

İnsanları idarə etmək bizim üçün onların bizi idarə etməsinə mane olmaqdan daha asandır.

Fransua de La Roşfuko

Ümumilikdə şəxsiyyətin və xüsusən də menecerlərin müxtəlif tipologiyaları mövcuddur ki, bu da davranışı müəyyən edən əsas şəxsiyyət xüsusiyyətlərini və xarakter xüsusiyyətlərini vurğulamağa imkan verir. Ancaq bir insanın qavrayışını asanlaşdırmaq və onun hərəkətlərinin proqnozunu daha adekvat etmək üçün hazırlanmış hər hansı bir tipologiya, hər bir fərdin zənginliyini və çox yönlülüyünü nəzərə alır. Odur ki, tipologiyaları son həqiqət kimi qəbul etməmək, onlara ümumi göstərişlər kimi yanaşmaq lazımdır.

Liderlik üslubu, problemlərin effektiv həlli üçün istifadə olunan müəyyən üsulların tez-tez təkrarlanmasında, liderin tabeliyində olanlara qarşı davranışında ən tipik xarakterik və fərdi psixoloji xüsusiyyətlərin təzahürlərində ifadə olunur.

Psixologiyada üslub anlayışından ilk istifadə edənlərdən biri Avstriya psixoloqu A.Adler olub, bu terminlə birlikdə fərdin varlığının unikal mənzərəsini müəyyən edən xüsusiyyətlərin, davranışların və vərdişlərin unikal birləşməsini təyin etdi. İsveçrəli psixoloq və psixiatr K. G. Jung, insan davranışının qeyri-təsadüfi olması fikrini ifadə etdi və çox erkən formalaşan üstünlüklər fərdiliyin əsasını təşkil edir.

Liderlik üslubu menecer və tabeliyində olanlar arasında qarşılıqlı əlaqənin xarakteri ilə müəyyən edilir; qərarların qəbulu, münaqişələrin aradan qaldırılması yolu; məqsədləri və onlara nail olmaq üçün vasitələri müəyyən etmək. İdarəetmə liderlik üslubları avtoritardan demokratikə qədər geniş şəkildə dəyişir. Son dərəcə av
ərazi lideri əmr edir, cəzalandırır, danlayır və atəşə tutur. Yüksək demokratik lider plüralizm və konsensusu təmin edir, qrupun rəyini nəzərə alır və fərdləri manipulyasiya edir. Müxtəlif idarəetmə üslubları bir mühitdə işləyə bilər və digər mühitdə tamamilə yararsız ola bilər. Optimal liderlik tərzi yoxdur, o, təşkilatın, komandanın xüsusiyyətlərindən və menecerin özünün şəxsiyyətindən asılı olaraq inkişaf etdirilir. Hansının daha effektiv olduğunu əminliklə söyləmək mümkün deyil: idarəetmədə iştirak və məşvərətçi qərarların qəbulu, yoxsa gücə əsaslanan tək liderlik. Liderlik üslubu bir çox amillərdən asılıdır: şəxsi amillər, mədəni ənənələr, cəmiyyətdəki siyasi vəziyyət, müdirin gözləntiləri, həmkarların gözləntiləri, tabeliyində olanların gözləntiləri, mükafatlandırma sistemi, rəhbərin yaşı və iddialarının səviyyəsi. Bundan əlavə, müxtəlif təşkilati şərtlər fərqli yanaşmalar tələb edir. Müəyyən bir iş qrupu üçün ən uyğun olan idarəetmə tərzini formalaşdıracaq menecer yüksək ehtimalla uğur qazanacaq.

Liderlik üslubu üçün həlledici amillərdən biri təşkilatın strukturunun birbaşa prinsipidir.

Amerikalı tədqiqatçı JI. Konstantin təşkilatların dörd modelinə adekvat olan dörd liderlik üslubunu müəyyən edir:

avtoritar rəhbərlik üslubu, komandanlığın birliyi, funksiyaların ciddi bölüşdürülməsi prinsipinin əsas olduğu və müəssisənin piramidal, şaquli prinsipə uyğun təşkil edildiyi qapalı bir təşkilat modeli üçün xarakterikdir;

"töhfə verən" liderlik tərzi açıq modeləsas prinsipi təşkilat və müəssisə üzvlərinin hüquq və statuslarının nisbi bərabərliyi olan təşkilatlar şüur ​​və ümumi məsuliyyət əsasında razılığa gəlmək əsasında təşkil edilir;

Rəhbərliyin inzibati üslubu təşkilatın "təsadüfi" modelinə dəlalət edir, burada rəhbərin funksiyası ətraf mühitlə təmas qurmağa endirilir və təşkilatın prinsipi öz üzvlərinin bir-birinin ardınca getməməsi üçün müstəqil birləşməsidir. maraqlar;

liderliyin liderlik üslubu, üzvlərini ümumi məqsədlər və funksiyaların kortəbii paylanması ilə birləşdirən bir təşkilatın sinxron modeli üçün xarakterikdir. Bu vəziyyətdə lider məqsədə can atır. Təşkilat üzvlərinin ümumi məqsədə nail olunmasına töhfəsi onların statusunu müəyyən edir.

Əsas üslublar - avtoritar, demokratik, liberal, liderlik - idarəetmə məsələlərinə dair sosial-psixoloji ədəbiyyatda ən çox istifadə olunan liderlik növünün ümumi istifadə olunan təsnifatıdır. Rukovo
Valideyn bu üslublardan hər hansı birini şüurlu şəkildə istifadə edə bilər, lakin bir üsluba öyrəşdikdən sonra onun digər üsluba keçməsi çətinləşə bilər.

Əsas bunlardır psixoloji xüsusiyyətləri avtoritar, demokratik və liberal üslublara uyğundur[I].

Avtoritar (direktiv) üslub şəxsi gücə açıq susuzluq, hökmranlıq etmək, tabeliyində olanları manipulyasiya etmək istəyi və vəziyyətlə müəyyən edilir. Avtoritar stil meneceri digər insanlara məqsədə çatmaq üçün bir vasitə kimi baxır. Avtoritar üslub liderin tabeliyində olanlara münasibətdə sərt və birtərəfli hərəkətlərinə əsaslanır. Təşkilati inkişafın ümumi strategiyası yalnız liderin özü üçün mövcuddur. Təşkilati qarşılıqlı fəaliyyətin effektivliyi ciddi nizam-intizam və fəaliyyət meyarlarının aydınlığı ilə müəyyən edilir. Eyni zamanda, avtoritar lider, bir qayda olaraq, özünü çoxsaylı güc simvolları ilə əhatə edir, özünü psixoloji cəhətdən tabeliyində olanlardan təcrid etməyə çalışır və başqalarına təzyiq göstərmək üçün şifahi olmayan üsullardan fəal istifadə edir. Avtoritar lider tez-tez nəzakətsizlik, şəxsi özbaşınalığa meyl göstərir. Təşəbbüs, yaradıcılıq təşviq edilmir. Qrupda əməkdaşlıq və qarşılıqlı etimad ruhu yoxdur.

Demokratik təşkilatlarda qərar qəbul edən şəxs dairəvi şəkildə hakimiyyəti öz əlində cəmləşdirir, öz fikrini çoxluğun fikri kimi qəbul edir, münasibətləri manipulyasiya edir və etibarlı ifaçılar seçir.

Kiçik qəyyumluqda, addım-addım nəzarətdə, öz səlahiyyətlərini vermək qorxusunda və hər şeyi şəxsən bilmək istəyində, məsuliyyəti tamamilə cəmləşdirən direktiv rəhbərlik variantları da var. Bu üslub tabeliyində olanlar arasında "yuxarıdan göstəriş" gözləməsi stereotipini formalaşdırır.

Avtoritar üslubun üstünlüyü idarəetmə təsirlərinin mərkəzləşdirilməsi, vahid məqsədə sürətlə nail olunmasıdır. Bir əldə cəmlənmiş güc istənilən səviyyədə təşkilati proseslərə tez müdaxilə etməyə imkan verir.

Avtoritar üslubdan istifadənin mümkünlüyü aşağıdakı obyektiv səbəblərlə müəyyən edilir: təşkilatda nizam-intizamın və nizam-intizamın olmaması; qərarların qəbulu və ya təşkilatda dəyişikliklərin həyata keçirilməsi üçün çətin vaxt məhdudiyyəti; təşkilatın fəaliyyəti üçün çətin, təhlükəli şərtlər; yeni liderin qrupuna məhəl qoymamaq.

Nəzərə almaq lazımdır ki, direktiv üslubun uzun müddət istifadəsi hətta ahəngdar bir şəxsiyyətdə də avtoritar xarakter xüsusiyyətlərinin inkişafına kömək edir.

Fransız sosioloqu B.Qurney göstərmişdir ki, tabeliyində olanların fəaliyyətində hətta güclü təsir üsulları ilə məhdudlaşsa, orta səmərəliliyə nail olmaq mümkün deyil: onlardan istifadə təşəbbüsün olmamasına və laqeydliyə səbəb olur.

Demokratik (kollegial) üslub liderin ünsiyyət bacarıqları, məhsuldar qarşılıqlı fəaliyyət qabiliyyəti, ümumi vəzifə və məqsədlərlə başqalarını həvəsləndirmək və cəlb etmək bacarığı ilə müəyyən edilir. Demokratik üslub meneceri digər insanları bir vasitə kimi deyil, məqsəd kimi, təşkilati qarşılıqlı əlaqənin ən vacib məzmunu hesab edir. Demokratik lider ətraf mühitə inkişafın strateji məqsədlərini təqdim edir, tabeliyində olanlarda ümumi işə mənsubluq hissini formalaşdırır. Belə bir lider səlahiyyətlərini inamla ötürür və güc istəyi ünsiyyətdə təsirini həyata keçirir. Kollegial üslub qarşılıqlı razılaşmalara, hüquq sisteminə və təşkilati münasibətlərin işgüzar xüsusiyyətlərinə əsaslanır. Bununla belə, liderin xoşuna gəlmək istəyi güc ehtiyacından daha güclü olarsa, demokratik üslub çox vaxt tanışlığa çevrilmək riskini daşıyır.

Demokratik üslub idarəetmə sisteminin çevik yenidən qurulmasına imkan verir. Hakimiyyət işgüzar və şəxsi səlahiyyətə əsaslanır və idarəetmə sənəti qərarların qəbulunda tabeçiliyində olanların fəal iştirakını nəzərdə tutur. Demokratik üslub üçün sərbəst tənqid, müzakirə və təşəbbüs üzvi xarakter daşıyır ki, bu da intizam tələbini və menecerin tabeliyində olanlarla münasibətdə məqbul məsafə saxlamasını istisna etmir. Demokratik lider fəaliyyətin səmərəliliyini artırmaq üçün qrupda əməkdaşlıq və qarşılıqlı anlaşma ruhu yaratmağa çalışır. Fərdi psixoloji xüsusiyyətlərinə görə, demokratik menecer, bir qayda olaraq, ekstrovert, optimist, iddialı, lakin inkişaf etmiş məsuliyyət hissi ilə, sabit, şübhəli deyil. Şəxsi və işgüzar keyfiyyətlər bir-biri ilə tarazlaşır, bu da vahid dünyagörüşünü formalaşdırır.

Bununla belə, demokratik üslublu lider böhran vəziyyətlərində fərdi, direktiv qərarlar qəbul etməyi və idarəetmə tərzini əsaslı şəkildə dəyişməyi bacarmalıdır.

Liberal (icazə verən) üslub, tabeçiliyində olanların fəaliyyətinə, geniş azadlıqların və səlahiyyətlərin təmin edilməsinə uyğun münasibətlə xarakterizə olunur. Bu üslub bir tərəfdən yaradıcı təşəbbüsün və innovasiyanın üzə çıxarılması üçün ən böyük imkanlar açır, digər tərəfdən isə həmişə laqeydlik və ya sistemə nəzarət edə bilməmə ilə həmsərhəddir.
təhsil. Liberal üslub liderdən yüksək şəxsi yetkinlik tələb edir və ən təsirli olur yaradıcı kollektivlər, burada ciddi performans meyarları fərdi xarakter daşıyan bütün fəaliyyət prosesini məhv edir. Liberal üslub qeyri-standart, orijinal şəxsiyyətlərə münasibətdə zəruridir, intellektual istedadlıdır, lakin eyni zamanda istehsal tələblərinin ənənəvi çərçivəsinə uyğun gəlmir. Bununla birlikdə, birgə fəaliyyətin gərgin ritminə daim ehtiyac duyulduğunda, icazə verən üslub kontrendikedir.

Liberal liderin səlahiyyəti yaradıcılıq prosesinin stimullaşdırılmasına əsaslanır, əks halda o, “qrupun yelçəkəninə” çevrilir. Liberal bir üslubla, menecer deyil, tabeliyində olanlar həqiqətən idarə edərək, onu müəyyən qərarlar qəbul etməyə inandırdıqda, əks liderlik vəziyyəti inkişaf edə bilər. İcazə verən tipin lideri qrupla münaqişələrdən və hər hansı qarşıdurmadan qaçmağa çalışır.

Liberal üslub tez-tez təşkilati inkişafın tələblərinə uyğun olmayan şəkildə yaxın gələcəkdə başqa vəzifəyə yönəlmiş müvəqqəti rəhbərlər tərəfindən istifadə olunur. Bunlar həm də konkret işin xüsusiyyətlərini yaxşı bilməyən və ya şəxsi karyerasının taktiki səbəbləri ilə öz funksiyalarını yerinə yetirən menecerlər ola bilər. Özünə hörmət və etibarsızlıq ilə xarakterizə olunan ətalət və iradəsizlik xüsusiyyətlərinə malik liderlər də liberal üsluba riayət edirlər.

Ümumiyyətlə, təqdim olunan idarəetmə üslublarının heç biri - avtoritar, demokratik, liberal - dogma deyil, onlardan hər hansı birinin məqsədəuyğunluğu konkret təşkilati vəziyyətdən asılı olaraq müəyyən edilir. Yadda saxlamaq lazımdır ki, yuxarıda təsvir olunan liderlik üslubları əslində sadələşdirilmiş sxemdir. Reallıq, həmişə olduğu kimi, daha zəngin və rəngarəngdir və qarışıq liderlik üslublarını formalaşdırır: avtoritar-demokratik, liberal-demokratik, avtoritar-liberal.

Liderlik üslubunun seçimi əsasən qrupun inkişaf səviyyəsindən, fəaliyyətə cəlb edilmə dərəcəsindən və işləmək qabiliyyətindən asılıdır. Beləliklə, qrup formalaşmasının ilk mərhələlərində ayrı-ayrı işçilərin fəaliyyətinə diqqətli, addım-addım nəzarət vacibdir. Menecer baş verənlərin təfərrüatlarından xəbərdar olmalı, işdəki sapmaları vaxtında müəyyən etməli və uyğunsuzluqlara tez reaksiya verməlidir. İşçi qrupunun formalaşması mərhələsində aydın izahatlar, konkret tapşırıqların və müəyyən gözləntilərin müəyyən edilməsi zəruridir.

Qrupun inkişafının növbəti mərhələsində menecer qrup birliyinin formalaşmasına, əlaqələrin genişləndirilməsinə və qrupun bütün təşkilatla əlaqələrinin artmasına diqqət yetirir. formalaşmışdır
əsas bacarıqlar tabeliyində olanların öyrənmə sahəsini genişləndirməyə imkan verir. Bu mərhələdə diqqət nəzarət və icraya yönəldilir. Kifayət qədər ixtisas və texniki bacarıqlara malik qrupda liderlik tərzi artan şəxsi məsuliyyətə doğru dəyişir, peşəkar artım işçilər. Qrup üzvlərinin özünə nəzarət və müstəqilliyinin gücləndirilməsi hesabına nəzarətin payı xeyli azalır. Vacib məsələlərə aydınlıq gətirilir, təşəbbüskarlıq və ümumi işə aidiyyət hissi təşviq edilir.

Bütün təşkilatın fəaliyyətinə müsbət şəkildə daxil olan qrupun yüksək inkişafı ilə səlahiyyətlərin ötürülməsinə əsaslanan idarəetmə tərzi ən təsirli olur. İşin çox hissəsi və məsuliyyət payı qrupun ayrı-ayrı üzvləri arasında bölüşdürülür. Lider ehtiyat səlahiyyətlərini arxada qoyaraq birbaşa müdaxilədən qaçır. Rəhbərlik səlahiyyətlərin ixtisaslı bölüşdürülməsinə və birgə fəaliyyətin təşkilinə yönəlib.

İdarəetmə fəaliyyətinin üslubu əsasən menecerin şəxsi profili kimi bir konsepsiya ilə müəyyən edilir. Menecerin şəxsiyyəti, insanlara təsir üsullarının və üsullarının vahid sistemi fərdi liderlik tərzini müəyyən edir. İqtisadi siyasətin aparılması nöqteyi-nəzərindən menecer profillərinin rəqabətqabiliyyətli və təşəbbüskar liderə bölünməsi mövcuddur (Cədvəl 2.1).

Cədvəl 2.1

Rəhbər işçilərin rəqabətli və sahibkarlıq profilləri

	Menecer profili
	rəqabətli	sahibkar
Dünya görünüşü	Daxil olan (firmalar, sənayelər, ölkələr, mədəniyyətlər)	Xarici mühitlə əlaqəli (bir neçə sənaye, ölkələr, mədəniyyətlər)
dəyərlər	İqtisadi stimullar və güc; sabitlik; tabeçilik	İqtisadi həvəsləndirmə və fədakarlıq; dəyişkənlik; sapmalar
	Tanış problemləri həll edin Problemləri intuitiv şəkildə həll edin Məqsədlər təyin edin Problemlərin dərinliyinə varın	Yeni problemləri həll edir Problemləri yaradıcılıqla həll edir Problemə baxış yaradır Qarşılaşdığı çətinliklərin səbəbləri ilə maraqlanmır
bələdçilər	Populyar lider fəaliyyətə nəzarət edir	Xarizmatik lider Yaradıcılığa nəzarət edir

Sərtlik və ya konformizm kimi şəxsiyyət xüsusiyyətləri də liderin qarşılıqlı əlaqə tərzinin formalaşmasına təsir göstərir. Beləliklə, sərt şəxsiyyətlər ən çox başqalarının "ağ və qara" qavrayışına əsaslanaraq səlahiyyət gücündən istifadə edirlər. Doqmatizm, stereotipli qərarlar sərt şəxsiyyətin mövcudluğunu asanlaşdıran və xarici dünyanı proqnozlaşdırıla bilən çərçivədir. Konformist daha çox liberal üsluba sadiqdir, başqalarının dəstəyini almağa çalışır. Daxili qeyri-müəyyənlik və yaradıcı təşəbbüsün olmaması, müdaxilə etməməyə icazə verən bir mövqe və qəbul edilən qərarlara görə məsuliyyəti mümkün qədər aradan qaldırmaq istəyini formalaşdırır.

İdarəetmənin obyektiv amillərindən asılı olaraq liderlik üslubları işgüzar və bürokratik tiplərə bölünür. İş tərzinin əlamətlərini daha təsirli adlandıraq:

• işçilərin vəzifələri onların imkanlarına uyğun bölüşdürülür;
• məqsəd və vəzifələr aydın və aydın şəkildə tərtib edilmişdir;
• resurslardan tam istifadə edilir və məqsədlərə uyğun olaraq yenidən bölüşdürülür;
• idarəetmə müxtəlif üsullara əsaslanır;
• idarəetmə səmərəliliyi ilə xarakterizə olunur;
• nəzarət daimi və səmərəli həyata keçirilir;
• fəaliyyətlər bərabər şəkildə, fasiləsiz və tələsmədən həyata keçirilir.

Rəhbərliyin işgüzar üslubu, bürokratikdən fərqli olaraq, rəhbərin maraqlara, təşkilatın son məqsədlərinə yönəldilməsi, qərarların operativliyi və proqnozlaşdırma qabiliyyəti ilə xarakterizə olunur.

Bürokratik üslubla innovasiya faizi və qəbul edilən qərarların riskliliyi kəskin şəkildə azalır. Liderin özünümüdafiə hissi, fəaliyyətini sabitləşdirmək istəyi üstünlük təşkil etməyə başlayır. Bu istiqamətdə axtarış reproduksiya və təfərrüatlara gətirib çıxarır müxtəlif göstərişlər, qaydalar, məhdudiyyətlər və icazələr. Eyni zamanda belə bir illüziya yaranır ki, bu cür tədbirlər fəaliyyət təşkil edir, lakin optimallıq sərhədi tez pozulur və tənzimləmə özlüyündə məqsədə çevrilir.

Menecerin şəxsiyyəti və onun liderlik tərzi daha çox onun həyata münasibəti, həyatın tonunu təyin edən ümumi mövqeyi ilə müəyyən edilir. Bu mənada Bern modeli çox aydın və sadədir, özünə və başqa insanlara münasibətdən asılı olaraq həyat mövqeyinin dörd kombinasiyasını təsvir edir (Cədvəl 2.2).

1. "Mən yaxşıyam - sən yaxşısan" (++). Həyatdakı bu mövqe özünə qarşı müsbət münasibəti əks etdirir,

Bern modeli

və ətrafdakı insanlara. Həyatdan məmnunluq hissi və gələcəyə ümid verən nikbin mövqe kimi xarakterizə olunur. Bu həyat mövqeyinə sadiq qalan insanlar keçmişlərində çoxlu yaxşı şeylər görür və xoş xatirələrə diqqət yetirirlər. Onlar başqaları ilə ünsiyyət qurma fürsətini yüksək qiymətləndirirlər, onda təkcə faydalar deyil, həm də müsbət təcrübələr tapırlar.

1. "Mən yaxşıyam - sən yaxşı deyilsən" (+-). Həyatdakı bu mövqe özünə qarşı müsbət münasibəti göstərir, eyni zamanda digər insanlardan ayrılmaq meylini əks etdirir. “yuxarıdan aşağıya” yönümlü, o, mübahisə edir: insanların çoxu məndən pisdir, onlarda belə müsbət keyfiyyətlər və mühüm fəzilətlər yoxdur. Belə insanlar öz üstünlüklərini nümayiş etdirməyə çalışırlar və yüksək vəzifə tuturlarsa, özlərini təkəbbürlü və soyuqqanlı aparırlar.
2. "Mən yaxşı deyiləm - sən yaxşısan" (- +). Bu həyat mövqeyi insanın öz zəiflikləri, çatışmazlıqları və uğursuzluqları (real və xəyali) ətrafında cəmlənir. Ümumiyyətlə, bu, “aşağıdan yuxarıya” yönəlmiş pessimist mövqedir. Həyatda belə bir mövqe tutan insanlar özlərini başqaları ilə onların xeyrinə olmayan müqayisə etməyə, onlarda istedad, fəzilət və cəlbedicilik, özlərində isə zəifliklər, səhvlər və çatışmazlıqlar tapmağa meyllidirlər.
3. "Mən yaxşı deyiləm - sən yaxşı deyilsən" (-). Bu, həyatın xəyal qırıqlığına səbəb olduğu bir mövqedir öz qüvvələri, və başqalarının imkanı itirilir. Depressiya, ünsiyyətdən qaçmaq istəyi və digər insanların bir növ qüsurlu kimi qəbul edilməsini formalaşdırır. Aşağı özünə hörmət, fəaliyyətin azalmasına, varlığın mənasının itirilməsinə və depressiyaya səbəb olur.

Menecerin həyat mövqeyi, hər bir insan kimi, amerikalı psixoloq Bern tərəfindən təsvir edilən dörd vəzifənin hər biri üçün reallıqda əsas tapa bilər. Həyat mövqeyi şüursuz şəkildə formalaşır, lakin eyni zamanda hadisələrin qavranıldığı prizma olmaqla, insanın bütün qərarlarına və hərəkətlərinə təsir göstərir. Özünüzü anlamaq, öz həyat perspektivlərinizi qiymətləndirmək və dəyərləri təhlil etmək istəyi dünyaya obyektiv baxmağa kömək edə bilər.

Bütövlükdə təşkilatın inkişafının xüsusiyyətləri həm də rəhbərin şəxsiyyəti ilə bağlıdır. Beləliklə, "rəqabətli" bir liderə sahib bir təşkilat, çox yaxın gələcəkdə qazanc əldə etmək, sabitlik arzusu, risklərin azaldılması və inkişaf etmiş bir təşviq sisteminin olmaması ilə xarakterizə olunur. "Sahibkarlıq" istiqamətli təşkilatlar uzunmüddətli inkişaf potensialı yaratmağa istiqamətlənmə, risk və innovasiyaya meyl və strateji planlaşdırma ilə xarakterizə olunur.

Təcrübə menecerlərə (xüsusilə yüksək səviyyəli menecerlərə) tətbiq edilir geniş diapazon nadir istisnalarla, bir şəxs tərəfindən yerinə yetirilə bilməyən tələblər. Bu problem uğurla həll edilmişdir birgə fəaliyyətlər hər biri digərini tamamlayan bir neçə menecer müəyyən bir idarəçilik rolunu yerinə yetirir. Müxtəlif tipli liderlərə ehtiyac xarici iqtisadi şəraitdən və təşkilatın qarşısına qoyduğu məqsədlərdən asılıdır. Müəyyən bir idarəetmə rolu üçün zəruri olan müəyyən məlumatlara malik olan hipotetik menecer arxetip kimi müəyyən edilir. Liderlərin praktik fəaliyyətinə əsasən dörd əsas arxetip fərqləndirilir: lider, idarəçi, sahibkar, planlaşdırıcı.

Menecer-lider qərarların qəbulu prosesində aparıcı rol oynayır. Ən vacib keyfiyyətlərə insanlarla ünsiyyət qurmaq, hər bir insanın potensialını tanımaq və bu potensialdan tam istifadə etməkdə maraqlı olmaq bacarığı daxildir. Bir neçə il əvvələ qədər liderlik hədiyyəsi lider üçün yeganə olmasa da, ən vacib tələb kimi qəbul edilirdi. Məhz bu keyfiyyət idarəetmə anlayışının insanlara rəhbərlik etmək bacarığı kimi əsasını təşkil etmişdir. Bununla belə, lider müasir müəssisənin səmərəliliyini təmin etmək üçün tələb olunan bir neçə roldan yalnız biridir.

Menecer-inzibatçı müəssisənin uğurlu fəaliyyəti üçün ciddi nəzarəti və uzunmüddətli planlaşdırmanı təmin edən liderdir. Təşkilatın effektivliyini qiymətləndirməyi bacarır, o, istənilən vaxt ən vacib olanın nə olduğunu yaxşı bilir. Menecer-inzibatçı işdəki uğursuzluq yerini müəyyən edə və onu aradan qaldırmaq üçün düzəldici tədbirlər görməyə qadirdir. Bu arxetipin lideri insan bəyənmələrini və bəyənmədiklərini birinci yerə qoymağa meylli deyil, faktlar və məntiqlə fəaliyyət göstərir.

Planlaşdırıcı müəssisənin fəaliyyətini optimallaşdırmağa, əsas resursları istehsalın ənənəvi sahələrində cəmləşdirməyə və bütün səyləri qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmağa yönəltməyə çalışır. Bu arxetipin lideri, ilk növbədə, analitik təfəkkürə, metodik işə malikdir və gələcəyə diqqəti ilə seçilir.

Menecer-sahibkar optimallaşdırmaya deyil, müəssisənin dinamikasının dəyişdirilməsinə, yeni fəaliyyət sahələrinin və istehsalın genişləndirilməsi imkanlarının axtarışına diqqət yetirir. Bu arxetipin lideri keçmişi gələcəyə proyeksiya etmir, düzəlişlər edir, lakin ağlabatan risklər və qeyri-standart həllər götürərək gələcəyi yaradır.

Sürətlə dəyişən iqtisadi vəziyyət ümumi səlahiyyət və vəzifələrin ümumi konsepsiyasını müəyyən edən liderin bütün əsas arxetiplərinin bilik, bacarıq və istedadlarının eyni vaxtda istifadəsini tələb edir.

İdarəetmə üslublarının tipologiyasının başqa bir variantı V. Reddinin aşağıdakı təsnifatı ehtiva edən nəzəriyyəsidir.

Missionerlər. Harmoniya və münasibətləri digər fəaliyyət nəticələrindən üstün tutan insanlar. Onlar səmərəsizdirlər, çünki "yaxşı" olmaq istəkləri məhsuldarlığa mane olur.

Kompromis axtaranlar. Həm tapşırığı, həm də tabeliyində olanlarla münasibəti yüksək qiymətləndirirlər, lakin aydın qərarlar qəbul etmək iqtidarında deyillər. Kompromis onların bazarda işləmə üsuludur.

İstirahət edən bürokratlar. Onların işə həvəsi böyük deyil və tabeliyində olanlara korrupsioner təsir göstərirlər.

Avtokratlar. Məqsədə çatmağı digər parametrlərdən üstün tutun. Onlar səmərəsizdirlər, çünki yaxşı münasibətləri qiymətləndirmirlər və tabeliyində olanlar onları sevmirlər. Buna görə də, nəticə əldə etmək üçün çox vaxt birbaşa təzyiqdən istifadə etməli olurlar.

"İnkişafçılar". İnsanlara gizli etibar edin, işə başqalarının istedadlarını inkişaf etdirmək yolu kimi baxın, maksimum motivasiya və tabeliyində olanların məmnuniyyəti ilə iş mühiti yaradın. Bununla belə, kadrların inkişafı həmişə məhsuldarlıqda ən yüksək nailiyyətlərə uyğun gəlmir. Bu tip liderlərin zəifliyi də budur.

İfaçılar. Tapşırıqlara, münasibətlərə, qısa və uzunmüddətli hədəflərə lazımi diqqət yetirirlər, hər bir işçiyə fərqli şəkildə yanaşmağı bacarırlar.

Effektiv bürokratlar. Tapşırığın nüanslarına və başqaları ilə münasibətlərə çox əhəmiyyət verməyən, sadəcə qaydalara əməl edən insanlar.

Onlar əxlaqi cəhətdən əsaslandırılmış münasibətlər qurmaqda və məqsədlərə nail olmaqda uğur qazanırlar, lakin nə tapşırığa, nə də münasibətlərə real maraq göstərmirlər.

Xeyirxah avtokratlar. Onlar təsirli olurlar ki, başqalarını onlarla münasibətlərinə xələl gətirmədən əllərindən gələni etməyə həvəsləndirə bilirlər.

Ümumiyyətlə, işçilərin fəaliyyətini stimullaşdıran, onların təşəbbüsünü dəstəkləyən və hər kəsin uğurunu təşviq edən liderlik tərzi ən təsirli olacaq.

Nəzarət sualları və tapşırıqlar

1. “Liderlik tərzi” dedikdə nə nəzərdə tutulur?
2. Əsas idarəetmə üslublarının (avtoritar, demokratik, liberal) müqayisəli təsvirini verin.
3. Qrupun inkişaf səviyyəsi ilə idarəetmə tərzi arasında hansı əlaqə var?
4. Rəqabətli və təşəbbüskar liderlik üslublarının xüsusiyyətləri hansılardır?
5. Bernin həyat mövqeyi modelini təsvir edin.

PSİXOLOJİ SEMİNA

Test "Liderlik üslubunun qiymətləndirilməsi"

Təklif olunan test tətbiq olunan liderlik üslubu ilə bağlı beş mühakimə blokundan ibarətdir. Qiymətləndirici meneceri ən aydın şəkildə xarakterizə edən mühakimələri seçir. Sorğu məlumatları orta hesablanır və ümumiləşdirilir, nəticədə tətbiq olunan idarəetmə tərzi haqqında fikir yaranır.

Təlimat. Aşağıdakı mülahizələrdən bu lideri xarakterizə edənləri seçin və dairəyə çəkin.

1. ci blok

1. Rəhbərliyi mərkəzləşdirir, bütün işlərin şəxsən ona bildirilməsini tələb edir.
2. Özü, müavinləri və tabeliyində olanlar arasında funksiyaları aydın şəkildə bölüşdürür.
3. İdarəetmə funksiyalarını yerinə yetirərkən o, passivdir, demək olar ki, o, sadəcə olaraq "axınla gedir".

1. ci blok

1. Daha tez-tez göstərişlər, məsləhətlər, istəklər ilə tabeliyində olanlara müraciət edir.
2. Həmişə əmr edir, göstəriş verir, amma heç vaxt tələb etmir.
3. İstənilən işi yerinə yetirmək üçün tez-tez tabeliyində olanları razı salmalı olur.

1. ci blok

1. O, yalnız özlərini hazırlayan məsələləri həll edir, onların baş verəcəyini əvvəlcədən görməyə çalışmır.
2. O, işləri tabeçiliyində olanlarla birlikdə həll etməyə çalışır, təkbaşına kampaniya yalnız ən aktual və operativ məsələlərlə bağlı məqbuldur.
3. Fərdi olaraq qərarlar qəbul edir və ya onları ləğv edir.

1. ci blok

1. Sevimli şüarı "Haydi, gəl!".
2. Bəlkə də çox tələbkar insan deyil.
3. Tələbkar, lakin eyni zamanda ədalətli.

Amerika psixoloqları Kazimir Kowalski və Cozef Kenjami mövcud yüksək səviyyəli işçilər arasında araşdırma aparmış və müəyyən etmişdir Liderin əsas bacarıq və bacarıqları. Bütün uğurlu menecerlər üçün ümumi olan bəzi ümumi cəhətləri tapdılar. Bu xüsusiyyətləri bilmək şirkətin effektiv idarə edilməsi və liderlik psixologiyası məsələləri ilə maraqlanan hər kəs üçün faydalı olacaqdır.

Xüsusi Düşüncə

1. Ekstrapolyasiya etmək bacarığı. Uğurlu liderçox məlumat tələb etmir. Geniş və dərin biliyə malik olaraq, müəyyən bir vəziyyətdə nə qədər irəli gedə biləcəklərini intuisiya səviyyəsində başa düşürlər.

2. Eyni anda bir neçə problemi həll etmək bacarığı. Hazırkı liderlər üçün çox yüksək əzmkarlıq göstəricisi arzuolunmazdır. Liderin davranışının əsas cəhəti olan çevikliyə sahib olmaq lazımdır.

3. Anlamaq. Rəhbər yüksək dərəcədə qəbuledici olmalı və məsələnin mahiyyətini anında qavramaq üçün yaxşı intuisiyaya malik olmalı, situasiyanın prioritet tərəflərini az əhəmiyyətli olanlardan tez bir zamanda ayırd etməlidir.

4. Qeyri-müəyyən vəziyyətdə sabitlik. Bu, əsl liderə xas olan ən vacib keyfiyyətdir, o, əks əlaqənin olmamasından və bilinməyənlərdən qorxmur, işlərinin öhdəsindən gəlməyi bacarır.

Aqressiyaya müqavimət göstərmək bacarığı

5. İdarəetmə prosesini tez başa düşmək bacarığı. Uğurlu bir lider, özlərini bu vakansiya üçün ən yaxşı namizəd hesab edən digər insanların iddialarına əhəmiyyət vermədən asanlıqla vəzifəyə başlayır. Onların paxıllığının, paxıllığının və məyusluğunun birbaşa vəzifələrini yerinə yetirməsinə mane olmasına icazə verməyəcək.

6. Davamlılıq. Lider həmişə doqmatizm və sərtlik olmasa belə, öz planını yerinə yetirməlidir. O, hansı fikirlərin onun diqqətinə layiq olduğunu və hansının olmadığını intuitiv şəkildə başa düşür.

7. Əməkdaşlıq etmək bacarığı. Düşmənçiliyi boğmaq və nə olursa olsun effektiv hərəkət etmək bacarığı liderdə olmalıdır. O, nəzakət hissi və yaxşı inkişaf etmiş ünsiyyət bacarıqlarına malikdir. Lider öz aqressivliyini və düşmənçiliyini necə cilovlamağı bilir.

8. Təşəbbüs. Hər bir uğurlu lider aktiv olmalıdır. Axı, yalnız o, hücuma keçməlidir. Başqaları şübhə etdikdə, hərəkət edir. Uğurlu lider Yəqin ki, ən vacib keyfiyyətə malikdir - risk etmək qabiliyyəti.

9. Enerji. Rəhbərin dözümlülüyü, intellektual və fiziki imkanları yoxdursa, uğur qazanması çox çətin olacaq.

Emosiyaların idarə edilməsi

10. Başqalarına güvənmək bacarığı. Müvəffəqiyyətli lider həvəslə məsləhətlər verir, bilik ötürür, başqalarının böyüməsinə kömək edir və bunun üçün heç vaxt vaxtını əsirgəmir.

11. Həssaslıq. Menecerlər tabeçiliyində olanların hisslərinə həssasdırlar. Onların empatiyası var.
Xüsusi sahələrdə liderlik

12. Şəxsiyyətinin müəyyən iş ilə eyniləşdirilməsi. Liderlər özlərini alçaldılmış və ya məğlubiyyət hiss etmədən məğlubiyyətə dözə bilər. Nəticə əldə etmək prosesi onları cəlb edir, həmişə hər şeyi bilən və hər şeyə qadir olmağa çalışırlar. Liderlər işi başqalarına həvalə etməyi bilirlər. Onlar hakimiyyətə cəlb olunmur, məqsədə mümkün qədər tez çatmaqda maraqlıdırlar və başqalarının uğuru liderdə əsl həzz doğurur.

13. Empati qurmaq bacarığı. Lider “sağ ol” deyəcək dəstəyi gözləmədən simpatiyaya sahib olmalıdır. Onlar hər kəsi razı salmağın mümkün olmadığını dərk etməklə yanaşı, işçilərini dəqiq və qərəzsiz qiymətləndirə bilirlər.

14. Şəxsi karyeraya deyil, şirkətin böyüməsinə maraq. Lider realdırsa, məqsədi nəyisə geridə qoymaqdır. Onu şəxsi hakimiyyət maraqlandırmır, nailiyyətlərini özü ilə aparmaq istəmir.

15. Müstəqillik. Uğurlu menecer öz imkanlarının hüdudlarını dərk edir, heyəti dinləyir, digər insanlarla əməkdaşlıq edir, lakin qərar qəbul etmək lazım gəldikdə müstəqillik nümayiş etdirəcək.

Şəxsi ideal

16. Çeviklik. Menecer eyni vaxtda bir neçə vəzifəni həll edə, bir fəaliyyət sahəsindən digərinə keçə bilər. Lider həmişə yeni ideyalara, yeni proseslərə, yeni düşüncə tərzinə açıq olmalıdır.

17. Stressə davamlılıq. Rəhbər ruhi və fiziki sağlamlığının qayğısına qalmağı bilir. Anlayır ki, düzgün həyat tərzi bu işdə ona kömək edə bilər, ona görə də stressdən qorxmur.

18. Məqsəd sahibi olmaq. Əsl liderin aydın məqsədi və möhkəm əqidəsi var. Hər gün yuxudan oyanaraq taleyin ona xoşbəxt şans verəcəyini gözləmir, yuxusuna gedir.

19. İcma rəhbərliyi. Hər bir fəaliyyət göstərən lider öz səlahiyyətlərini cəmiyyətin xeyrinə istifadə edir. O, öz vəzifəsinə məsuliyyətlə yanaşır, insanların həyatını yaxşılaşdırmaq üçün bütün enerjisini, gücünü verir.

20. Yumor hissi. Ən uğurlu liderlər yumor hissi olanlardır. Onlar başqalarına hər şeyin faciəli və çox çətin göründüyü müsbət tərəfi necə görməyi bilirlər. Uğursuzluqlar onları sıxışdıra və ya kaliumdan çıxara bilməz. Onlar asanlıqla müxtəlif imkanlar tapırlar.

21. Şəxsi idealın bütövlüyü. Yaxşı lider hansı məqsədləri olduğunu, necə yaşadığını aydın görür. Həmişə sözünün əməlinə uyğun gəlməsinə çalışır. Faktiki davranış və idealın üst-üstə düşməsinin nəticəsi budur ki, uğurlu lider öz aləmində yaşayır, ətrafındakı insanlar belə bir insanın yanında özlərini əla hiss edirlər, onunla ünsiyyət qurmaq asandır.

Gördüyünüz kimi liderlik bacarıqları və bacarıqlarıçox genişdir, lakin onların iştirakı olmadan komanda birliyinə və şirkətin uğurlu inkişafına nail olmaq mümkün deyil.

Nədənsə əksər insanlar hələ də uğurun peşədəki peşəkarlığın səviyyəsindən asılı olduğunu düşünür. Mühəndis, proqramçı, marketoloq və ya tikişçi olmağınızdan asılı olmayaraq, ani işinizi nə qədər yaxşı başa düşdüyünüzdən. Bir dəfə bunu deyən çox yaxşı bir dostum var yaxşı mütəxəssis ictimai mütəxəssisdir. Əgər siz peşəkarsınızsa, amma bundan heç kimin xəbəri yoxdursa və sizinlə heç kim işləmirsə - bunun nə mənası var? Əgər sən əla mütəxəssissənsə, amma başqalarını buna inandıra bilmirsənsə, bazarda özünü bəyan edirsənsə, öz fikirlərini başqalarına açıq şəkildə çatdıra bilmirsənsə, niyə başqaları səni uğurlu hesab etməlidir? Çox vaxt cəmiyyətdə özünü dərk etmək istəyən insanlarda peşəkarlıq yox, həm başqalarına münasibətdə – həm özünə rəhbərlik etmək, həm də özünə münasibətdə – özünü aparmaq və effektivliyini idarə etmək baxımından effektiv lider olmaq bacarığı çatışmır.

Liderlik mövzusunu bir az da ətraflı öyrənməyə başlasanız, görərsiniz ki, yüksək səviyyəli IQ əvəzinə, həqiqi liderlər yüksək səviyyəli EQ - emosional zəkaya malikdirlər. Bu adamlar icraçı işini görə bilməsələr də, həvalə edə, nəticəyə görə məsuliyyət daşıya və qərar qəbul edə bilərlər. Əlbəttə ki, öz sahənizdə peşəkar olmalısınız, lakin lazımi yumşaq bacarıqlar olmadan bu, çox vaxt uğurunuzun artmasına səbəb olmayacaq.

Hər halda, hər birimiz həmişə danışmaq, hərəkət etmək, inandırmaq, planlaşdırmaq və o qədər yaxşı qazanmaq istərdik ki, sizin üçün heç bir rəqib yoxdur. Təəssüflər olsun ki, məktəbdə, universitetlərdə oxuyarkən özümüzü təhsil almaq bacarığına ümumiyyətlə yiyələnməmişik, bizə deyilənləri yerinə yetirmişik. Müəllimin müəyyən bir seminardan bir qrup tələbədən gözləntilər topladığı və həqiqətən ehtiyaclarınıza diqqət yetirdiyi ən azı bir mövzunu xatırlayırsınız? Ümumiyyətlə, təhsil sistemi elə qurulub ki, insana çox düşünmək lazım deyil, sadəcə öyrətmək lazımdır, səhv etməmək - bu, çoxdan hamıya məlum olan bir həqiqətdir. Yeri gəlmişkən, ən təhlükəlisi də budur: mövcud təhsil sistemi bizə başqalarından fərqli olaraq öyrənməkdən qorxmağı, səhv etməkdən qorxmağı, səhv etməkdən qorxmağı öyrədir. Nəticədə, əhalinin əksəriyyəti qorxur və ya öz mövqeyini və hüquqlarını müdafiə etməyi, aydın və balanslı qərarlar qəbul etməyi, vəziyyəti təhlil etməyi (bir şey etməzdən əvvəl) və ya digər ifrata görə xərcləməkdənsə, nəyisə etməyi bilmir. Həyatınızda nəyi dəyişdirməli olduğunuzu düşünmək illərdir. Nəticədə, bir çox insanlar öyrənməyin onlar üçün bir yük olduğu ilə üzləşirlər.

Əslində, öyrənmə karyera qurmaq və öz sənayesində və ya bazarında ən yaxşı peşəkar olmaq istəyən hər bir insanın həyatında maraqlı və ayrılmaz bir prosesdir. Bir çox Rusiya şirkətlərində, Qərb şirkətlərindən fərqli olaraq, menecerlər hələ də iş vaxtlarının üçdə ikisini kadrların hazırlanmasından başqa bir şeyə həsr edirlər. Uğurlu şirkətlər çoxdan təlim və inkişaf sistemini tətbiq ediblər və mentorluq hər bir liderin ən vacib funksiyasıdır. Şəxsi inkişaf olmadan karyera inkişafı olmayacaq.

Lider, sahibkar və ya işçi kimi, bu kitab davamlı peşəkar, şəxsi və şəxsi inkişaf yolu ilə nəticələrə necə nail olmağı və hədəflərinizə daha tez çatmağı anlamağa kömək edəcək.

İnkişafınızı nə sürətləndirə bilər?

Müəyyən inkişaf sahələrini şüurlu şəkildə seçərək, seçdiyiniz inkişaf məqsədlərinə nail olmaq ilə bağlı vəziyyətlərə və hərəkətlərə daha çox diqqət yetirməyə başlayırsınız. Siz məqsədyönlü şəkildə sizə lazım olan istiqamətdə inkişaf etmək üçün lazım olan təcrübəni əldə etməyə çalışırsınız. Beləliklə, siz həyatın axını ilə getmirsiniz, həm planlaşdırılan addımlardan, həm də peşə fəaliyyətinizdə yaranan yeni imkanlardan istifadə edərək istədiyiniz yerə hərəkət edirsiniz.

İnsanların inkişafına nə mane olur:

• Harada, nə üçün və necə hazırlanacağına dair məlumatsızlıq, qeyri-müəyyən və real olmayan planlar;
• Mövcud işdə və ümumiyyətlə həyatda nəyisə dəyişmək istəyinin olmaması; təlimin sonunda (vebinar / master-klass / mühazirə), bir saat əvvəl baş verən hər şeyi unudun və konstruktiv bir şeyə deyil, yalnız emosional vəziyyətə dözün;
• Yalnız yaxşı olanı etmək və başqa yeni vəzifələr və layihələri qəbul etmək qorxusu;
• Öz hərəkətləri və nəticələri haqqında düşünmək üçün vaxt axtarmaq və tapmaq istəyinin olmaması;
• Hərəkətlərinin uğuru ilə bağlı rəylərə marağın olmaması.

Mənim yaxşı dostum var, ona “İvan” deyək. İvan 4 ildir ki, bütün ustad dərslərimə, təlimlərimə və vebinarlarıma davamlı olaraq gəlir. Təbii ki, başqa layihələrdə də dərslərdə iştirak edir. Bir növ məşq vampiri - pulsuz yükləyici. Dörd ildir gəzir - dörd ildə həyatında heç nə dəyişməyib. Əbədi tələbə. Yaxşı nümunə, sadəcə təhsil tədbirlərinə getməyin mənasız olduğunu əks etdirən. Belə tanışlar var və ya bəzi məqamlarda özünüzü görmüsünüz, onda narahat olmayın - bu normaldır: yuxarıda göstərilənlərin çoxu asanlıqla düzəldilir və sadəcə olaraq şəxsi inkişafa bir az daha mənalı yanaşmaq kifayətdir.

Və nə üçün əslində yuxarıda göstərilənlərin hamısı təhlükəlidir? Vaxtınızı, enerjinizi, gücünüzü hər şeyə sərf edirsiniz, lakin öz səmərəliliyinizi artırmaq üçün deyil. Mən bu yanaşmanı “Səp və dua et” adlandırıram - insanlar ardıcıl olaraq bütün təlimlərə özlərini tabe edirlər - “Bəlkə nəsə öyrənim”. Kimsə yerində dayanır uzun müddətə və vaxt itirir. Kimsə indi olduğundan daha çox bir şeyə inanmaqdan qorxur. Bəzi insanlar sadəcə bir şey edə biləcəklərinə inanmırlar. Bəziləri öz böyümələrində günahı özlərindən başqa hər kəsin üzərinə ataraq vaxtlarını keçirirlər (məsələn, müəllim, natiq və ya mentor). Hər halda, hər bir insanda var böyük məbləğ böyüməsini sürətləndirməyə mane olan hər cür bəlalar (görə karyera nərdivanı, işdə və ya başqa yerdə). İnsan onu nəyin ləngitdiyini dərk edən kimi özünə inanmağa başlayır, daha çox arzulamağa imkan verir, bu həyatdakı hərəkəti üçün məsuliyyəti öz üzərinə götürür - dərhal özünün necə tullanmağa başladığını görməyə başlayır. ona əvvəl, başınızın üstündə.

Və kimsə mənim dediyimi eşidəndə: “Sənin daha da inkişaf etməyə və böyüməyə mane olan budur. Belə bir alət tətbiq etsəniz, istədiyinizi əldə edə bilərsiniz!”, İnsanlar iki klana bölünür: “Unut” və “Bununla nə etməliyəm və ya necə həyata keçirməliyəm?”. Anladığınız kimi, bu halda sağlam düşüncəli insanın düzgün və adekvat reaksiyası “Mən bunu necə həyata keçirə bilərəm və bundan mənə həqiqətən nə lazımdır” sualını verməkdir. Bu, özlərinə “Niyə?” yox, “Necə?” sualını verənlərin dünyanı necə idarə etdiyinə dair köhnə hekayədir. Daha çoxunu necə əldə edə bilərəm? İstədiyimi əldə etməyi necə öyrənə bilərəm? Böyüməyimi necə sürətləndirə bilərəm? Bunu necə edə bilərəm?

Budur, çox vacib, bəlkə də bu kitabdakı ən vacib fikir: özünüzə “Mən bir məqsədə necə nail ola və problemi həll edə bilərəm?” sualını vermək bacarığını öyrənin (və ya onu artırın). və ya "Hazırda etdiyim işin təsirini necə gücləndirə bilərəm?".

İnkişafın nə vaxt baş verdiyinə baxaq:

• Siz inkişaf etməyə, yeni təcrübə qazanmağa, peşəkar inkişaf etməyə çalışırsınız;
• İnkişaf məqsədləriniz və xüsusi inkişaf planınız haqqında təsəvvürünüz var;
• Siz "rahatlıq zonanızı" tərk etməyə hazırsınız və yalnız sizin üçün yaxşı olanı yox, həm də yeni bir şey sınayın, risk edin;
• Siz öz hərəkətlərinizi və onların nəticələrini təhlil edirsiniz, uğur və uğursuzluğun səbəblərini xarici şəraitdə deyil, öz hərəkətinizdə axtarırsınız;
• Siz həmkarlarınızdan, tabeliyində olanlardan, menecerlərdən və ya açıq bazardan olan ekspertlərdən öz fəaliyyətinizin uğuru barədə rəy alırsınız.

Beləliklə, siz bir sadə həqiqəti başa düşməlisiniz: əgər həqiqətən inkişaf etmək istəyirsinizsə, həqiqətən hara və nə üçün getdiyinizi bilirsinizsə (və bunu tərtib etmisinizsə), hansı bacarıqları inkişaf etdirməyiniz lazım olduğunu və bunun üçün hansı vasitələrdən istifadə edəcəyinizi anlayın. nəticələr sizi gözləməyə məcbur etməyəcək.

Ən Çox Tələb olunan Yumşaq Bacarıqlar

Artıq bir sualınız var: "Bəs sonda nə inkişaf etdirməliyəm?". Gəlin əyləncəli hissəyə - iş adamı üçün tələb olunan bacarıq portfelinin icmalına keçək. Bu proqramda sizə şəxsi effektivlik səviyyəsini (korporativ işçi, menecer, sahibkar, məmur) artırmaq üçün tələb olunan ən populyar və tanınmış bacarıqları təqdim etmək qərarına gəldim.

İki növ bacarıq var: yumşaq bacarıqlar və sərt bacarıqlar. Birincisi, əksər həyat vəziyyətlərində sizin üçün faydalı olacaq sosial-psixoloji bacarıqlardır: ünsiyyət, liderlik, əmr, ictimai, "düşünmə" və s. İkincisi, peşəkar bilik və bacarıqlardır: onlara işdə və biznes proseslərinin icrasında ehtiyacınız olacaq. Bacarıqları inkişaf etdirmək üçün düzgün alətləri seçməlisiniz (və bir deyil, iki və ya üç). Kitabda əlavə olaraq, bu və ya digər inkişaf alətindən necə istifadə edəcəyimi, istər təlim, ədəbiyyat oxumaq, vebinarlarda iştirak etmək və ya bir mentorla danışmaqdan necə istifadə edəcəyinizi ətraflı təsvir edəcəyəm.

Məsələnin üçüncü tərəfi var - şəxsiyyət. Bu zaman mən sizin ətraf aləmə, insanlara, uğurlara, məğlubiyyətlərə, məqsədlərə və s. Kitabın bu variantında biz bu məsələyə ətraflı toxunmayacağıq, amma bilin ki, hazır bir şəxsiyyətə malik olmasanız, heç bir bacarıq sizi xilas etməyəcək. Məsələn, əgər siz işçilərinizə hörmət etmirsinizsə və onları sevmirsinizsə, o zaman işçilərə münasibətinizi dəyişdirənə qədər motivasiya bacarığını inkişaf etdirə bilməyəcəksiniz. Müştərilərinizə, insanlara və məhsulunuza hörmət etməsəniz, satmağı da öyrənə bilməzsiniz. Əsas olan şeylərə və münasibətlərə münasibətinizdir, bacarıqlarınız isə ikinci dərəcəlidir.

Siz bacarıqların bir çox fərqli təsnifatını tapa bilərsiniz, lakin burada qavrayış asanlığı üçün səlahiyyətləri dörd əsas sahəyə bölmək qərarına gəldim:

1. İnsanlarla münasibətləri inkişaf etdirməyə, söhbəti davam etdirməyə və başqaları ilə ünsiyyət qurarkən kritik vəziyyətləri effektiv şəkildə həll etməyə kömək edən əsas ünsiyyət bacarıqları. Bu bacarıqlara hər kəs lazımdır.
2. Özünüidarəetmə bacarıqları: onların vəziyyətini, vaxtı, proseslərini effektiv idarə etməyə kömək edir.
3. Effektiv Düşüncə Bacarıqları: Başınızdakı həyatı və işi daha sistemli etməyə kömək edən prosesləri idarə etmək.
4. İnsanların hər hansı bir iş prosesinin lideri və sahibkar olduqları mərhələdə ehtiyac duyduğu idarəetmə bacarıqları.

Rabitə:

• dinləmə bacarıqları
• inandırma və əsaslandırma
• şəbəkə: işgüzar əlaqələrin qurulması və saxlanması
• Danışıqlar
• təqdimat hazırlamaq
• əsas satış bacarıqları
• özünü təqdimat
• ictimai performans
• komanda işi
• nəticələrə diqqət yetirin
• iş məktubu
• müştəri diqqəti

Özünü idarəetmə:

• emosiyaların idarə edilməsi
• stressin idarə edilməsi
• öz inkişafının idarə edilməsi
• planlaşdırma və məqsəd qoyma
• zamanın idarə olunması
• Enerji / Həvəs / Təşəbbüs / Dözümlülük
• Refleksiya
• Əlaqədən istifadə

Düşünür:

• sistemli düşüncə
• yaradıcı düşüncə
• struktur düşüncə
• məntiqi təfəkkür
• məlumatların axtarışı və təhlili
• qərar qəbulu
• dizayn düşüncəsi
• taktiki və strateji düşüncə (menecerlər üçün)

İdarəetmə Bacarıqları:

• icrasına nəzarət
• planlaşdırma
• işçilərə tapşırıqların verilməsi
• motivasiya
• tapşırığın icrasına nəzarət
• mentorluq (işçilərin inkişafı) - mentorluq, kouçinq
• situasiya liderliyi və liderlik
• görüşlərin keçirilməsi
• rəy
• layihənin idarə olunması
• dəyişikliklərin idarə edilməsi
• nümayəndə heyəti

Sahibkarlıq Bacarıqları:

Bu siyahını tərtib edərkən “Sahibkarlıq Bacarıqları”nı da əlavə etmək fikri yarandı. Bu, əlbəttə ki, biznesin planlaşdırılması, maliyyə modelləşdirməsi, marketinq proseslərinin başa düşülməsi, biznesin təşviqi və reputasiyanın idarə edilməsi bacarıqları kimi bacarıqları əhatə edə bilər. Amma söhbət əsasən soft-bacarıqlardan getdiyi üçün mən belə qərara gəldim: sahibkar (ideal olaraq, əlbəttə ki) yuxarıda göstərilən bacarıqların hamısına malikdir. Düşünə bilərsiniz ki, bu halda o, yalnız əskikdir rentgen görmə və uçmaq qabiliyyəti və siz haqlı ola bilərsiniz. Bu modeldə sahibkar fövqəlbəşərin mükəmməl nümunəsidir, ən vacib bacarıqlara malikdir. Onlarsız o, biznesin inkişafının müxtəlif mərhələlərində büdrəyəcək. Əgər siz sahibkara internetdə təbliğat aparmağı öyrətsəniz, amma satış və danışıqlar aparmağı öyrətməsəniz, hər şey uğursuzluqla bitəcək. O, sadəcə olaraq müştərilərlə, hətta bəlkə də tərəfdaşları və həmkarları ilə ünsiyyət qura bilməyəcək. Əksər müəssisələr sahibkarın ideya tapmaması (ideyaların heç bir dəyəri yoxdur - biznes üçün ideyaların əksəriyyəti çoxdan icad edilib), lakin şəxsi səlahiyyətlərinin olmaması səbəbindən onu həyata keçirə bilmədiyi üçün uğursuz olur.

Ümumi inkişaf qaydaları

• Öyrənmə və inkişafınızı davamlı prosesə çevirin: yeni təcrübələr əldə edin, yeni peşəkarlarla tanış olun, daha çətin tapşırıqları öhdəsinə götürün, həyatınızda yeni vasitələrdən istifadə edin və ən əsası: bunu daim edin.
• İnkişafınızı effektiv şəkildə planlaşdırmağı və təşkil etməyi öyrənin.
• Öz inkişafınıza kompleks şəkildə yanaşın: müxtəlif inkişaf və təlim formatlarından istifadə edin.
• Ətrafdakı məlumatlara maraqla yanaşın: ətrafınızdakı biznes proseslərini öyrənin, daim yeni tendensiyalar haqqında məlumat əldə edin, maraq dairənizdə nailiyyətlərlə maraqlanın. Maraqlı və maraqlanan insanlar - maraqlı, uğurlu, həyəcanlı, valehedici və açıq!
• Bacarıqları tədricən inkişaf etdirin: işinizdə, təhsilinizdə və ya biznesinizdə uğur qazanmağınıza həqiqətən kömək edəcək sahələri seçin.
• Hər gün öz sahəniz üzrə ədəbiyyat və informasiya resurslarını oxumağa vərdiş edin, daim öz təcrübə səviyyənizi artırın. Onu təkcə peşəkar sahələrdə deyil, həm də şəxsi və şəxsi effektivlik sahəsində də artırın.
• Daim yeni vəzifələr və layihələr üzərinə götürərək işləyərkən şəxsi və peşəkar bacarıqlarınızı inkişaf etdirin;
• Öyrənmək və baxmaq istədiyiniz insanları tapın (həm şəxsən, həm də peşəkar).
• Aldığınız rəydən (hərəkətlərinizə və ya hərəkətsizliyinizə başqalarının reaksiyası) səmərəli istifadə etməyi öyrənin və onun dəyərini müəyyənləşdirin.
• Şəhərinizdə alternativ təhsil təşkilatlarının imkanlarından maksimum istifadə edin: sizin üçün faydalı və maraqlı olan bütün tədbirlərdə iştirak edin: ustad dərsləri, təlimlər, seminarlar. Onların keyfiyyətini və dinamiklərin səviyyəsini əvvəlcədən müəyyənləşdirin.

Fərdi inkişaf planı

Ümumiyyətlə, insanlar bir çox cəhətdən kifayət qədər xaotikdirlər. Çox vaxt onlar təşkilatlanmadan, bütövlükdə sistemləri dərk etmədən, sadəcə ayrı-ayrı elementlərdən və vasitələrdən istifadə etməklə addımlar atırlar. Məsələn, müxtəlif tədbirlərə gedirlər, ancaq tək bir şəkil yarada bilmirlər. Və ya qaydalara əməl etməyə çalışır sağlam həyat tərzi həyat, lakin çox qismən: sağlam yemək yeyin, lakin aerobik məşqlərdən istifadə etməyin; onlar bir şey öyrənməyə çalışırlar, lakin onunla daha necə yaşayacaqlarını və ümumiyyətlə, bütün bunların nə üçün olduğunu başa düşmürlər.

Təlimin həqiqətən təsirli olması üçün (həmçinin hər hansı digər fəaliyyət, məsələn, layihənin idarə edilməsi) effektiv şəkildə məqsəd qoymaq və prosesi planlaşdırmaq lazımdır. Bunu necə edəcəyimi qısaca təsvir edəcəyəm.

Ən əsası, öz inkişafınız üçün məsuliyyət daşıyın. Məsuliyyəti universitetdəki müəllimlərə, tədris mərkəzindəki təlimçilərə və biznes inkubatorlarda məruzəçilərə yükləməyin.

• Üç ay, altı ay, bir il üçün inkişaf planınızı hazırlayın. İnkişafınıza həyatda, biznesdə və ya karyerada gələcək hədəflərinizə nəzər salın.
• Planda üç ən vacib elementi müəyyənləşdirin:
  • Nədə inkişaf edəcəksiniz - məqsədlər (bunu etmək üçün həyatınıza və ya biznes məqsədlərinizə bütün maneələri təhlil edin, nüfuzlu və istinad edən insanlardan rəy soruşun);
  • Nə inkişaf etdirəcəksiniz - səriştələr/bacarıqlar (məqsədlərinizə çatmaq üçün lazım olan bacarıqları seçin);
  • Necə inkişaf etdirəcəksiniz - inkişaf alətləri (uyğun inkişaf vasitələrini seçin);
• ƏMH ilə bağlı sizə konstruktiv rəy verə biləcək bir arayış adamı tapın: bacarıqları təsdiqləyə və inkişaf hərəkətlərinin seçimində kömək edə biləcək.
• Hər bir alət və hər bir məqsəd üçün nəticələri necə qiymətləndirəcəyinizi aydınlaşdırın. Hədəfinizi əlçatan və tanınmış SMART sisteminə uyğun olaraq planlaşdırın. Məqsədinizi tərtib etdikdən sonra özünüzə aşağıdakı sualları verin, onlara mütləq cavab verə bilməlisiniz: “Mənim məqsədim konkretdirmi? Mən bunun nə ilə ifadə olunduğunu başa düşürəmmi?”, “Məqsədə çatmışamsa, necə başa düşəcəyəm? Nəticəni necə ölçəcəyəm?”, “Məqsəd adekvatdırmı? Mən həqiqətən müəyyən edilmiş vaxt çərçivəsində buna nail ola biləcəyəmmi?”, “Həqiqətən bu xüsusi məqsədə çatmalıyam?”, “Nəticəni nə vaxt əldə etmək istəyirəm? (il, ay, gün).
• Müxtəlif inkişaf fəaliyyətlərini planlaşdırdığınızdan əmin olun (onlar daha sonra kitabda ətraflı təsvir olunacaq): təlimlər və ustad dərsləri, iş yerində inkişaf (və ya layihələr üzrə), özünü inkişaf etdirmək və ədəbiyyat oxumaq, mentorluq: başqalarından öyrənmək və başqaları .
• Nəyin və nə vaxt edilməli olduğunu aydın şəkildə anlayın: yerinə yetirəcəyiniz bütün tapşırıqları, iştirak edəcəyiniz bütün inkişaf tədbirlərini tamamlamaq üçün aydın çərçivə qurun.
• Nəticələri müntəzəm olaraq (ən azı 3-4 həftədə bir dəfə) izləmək və (zəruri olduqda) ƏMH-nizi tənzimləmək üçün aralıq nəzarət nöqtələrini seçin.
• Ən azı həftədə bir dəfə ona müraciət etmək üçün planınızı həmişə ən yaxın yerdə saxlayın.
• Yeni bacarıqların mənimsənilməsi prosesini təşkil edin ki, onların hər birini tətbiq etmək imkanınız olsun. Əvvəlki element kifayət qədər mənimsənilənə qədər növbəti elementə keçməyin. Eyni zamanda, mürəkkəb bacarıq və ya davranışın yalnız bir elementini öyrənə bilərsiniz.

Bacarıqların İnkişafı Metodları

Moskva bir gündə tikilməyib. Həm də əldə etmək istədiyiniz bacarıqlar üçün nəticələriniz. Aşağıda inkişaf metodlarından necə səmərəli istifadə edəcəyimi təsvir etdim. Təlimlər və seminarlar - müxtəlif növ təlim tədbirləri prosesində uğurlu davranış modellərinin mənimsənilməsi.

öz-özünə öyrənmə- uğurlu davranış modelləri haqqında məlumatların müstəqil öyrənilməsi. Buraya ədəbiyyat oxumağı və müxtəlif materialların (məqalələr, bloqlar, təlim kitabçaları) müstəqil öyrənilməsini, vebinarları dinləməyi daxil edə bilərik.

Əlaqə axtarın- açıq bazardan olan həmkarlardan, menecerlərdən, mentorlardan və ekspertlərdən müəyyən bir bacarıq baxımından davranışlarının uğuru haqqında rəylərin alınması.

Başqalarının təcrübəsindən öyrənmək və mentorluq etmək- bu səriştənin inkişafı yüksək səviyyədə olan bir insanın işində uğurlu davranış modellərinin müəyyən edilməsi və mentorla işləmək.

Xüsusi tapşırıqlar (fon təlimləri)- müəyyən səriştələri inkişaf etdirən, seçilmiş mövzularda sizi öyrədən müstəqil məşqlər Şəxsi keyfiyyətlər və ya əksinə, pis vərdişlərdən istifadə etmək.

İş prosesində inkişaf- peşəkar funksionallığınızın bir hissəsi olan problemlərin həllində daha effektiv davranış modellərinin axtarışı və inkişafı.

• Balans saxladığınızdan əmin olun: peşəkar bilik və bacarıqları inkişaf etdirməlisiniz, lakin unutmayın ki, bazarda uğurun böyük bir hissəsi nəyisə nə qədər yaxşı bildiyinizdən və ya bu sahədə nə qədər yaxşı olduğunuzdan deyil, kim olduğunuzdan asılıdır. peşəkar sahədir. Elə insanlar var ki, əla peşəkardır, öz işinin ustasıdır, amma bundan ya heç kimin xəbəri yoxdur, ya da heç kim bunu etiraf etmək istəmir.
• Yaxın gələcəkdə (bir ay - üç ay) inkişaf etdirməli olduğunuz xüsusi bacarıqları seçin (yuxarıda dörd kateqoriyanın siyahısı).
• Bunu effektiv etmək üçün serialda dəqiq bir şey söyləməzdən əvvəl müəyyən bir bacarıqa sahib olma səviyyənizi qiymətləndirin (yalnız özünüzlə dürüst olun): "Mənə lazım olan budur!"
• Maksimum 2-3 bacarığı düzəldin və hansı nəticələri əldə etmək istədiyinizi aydın şəkildə anlayın.
• Hər bir bacarıq üçün bir deyil, ən azı 2-3 inkişaf aləti seçin. Həmişə bacarıqları inkişaf etdirməyin yollarını birləşdirin: rəy toplayın, yeni vəzifələr götürün və rahatlıq zonanızdan çıxın, kitablar oxuyun. Bacarıqların birləşdirilməsi sizə daha sürətli nəticələr əldə etməyə və onları daha yaxşı etməyə imkan verəcək.
• Əgər inkişaf hərəkətlərinin istənilən effekti vermədiyini görsəniz, bunun niyə baş verdiyini təhlil edirsiniz və ya plana, ya da onu həyata keçirmə üsulunuza lazımi dəyişikliklər edirsiniz.
• İnkişaf hərəkətlərini tamamilə ləğv etmirsiniz. Onların həyata keçirilməsi mümkün deyilsə, siz onları ekvivalentləri ilə əvəz edirsiniz.
• Bacarıq haqqında heç bir fikriniz yoxdursa, lakin bir şəkildə bunun sizə lazım olan şey olduğunu başa düşsəniz, əvvəlcə bunun nə olduğunu və ifadə edildiyini mümkün qədər ətraflı öyrənin (kitablar, təlimlər və master-klasslar, məqalələr, bloglar). . Bundan sonra onun inkişafının digər üsullarını tətbiq etməyə başlayın.

• Bu üsuldan istifadə edin:
  • daha da inkişaf etdirəcəyiniz və həyatda və işdə istifadə edəcəyiniz əsas bilik və bacarıqlara ehtiyacınız varsa;
  • artıq malik olduğunuz biliyi sadələşdirməyin zəruriliyini başa düşsəniz.
  Məşqçilər və ekspertlər həmişə yeni məlumat vermirlər, lakin tez-tez nə və necə etdiyiniz barədə məlumatlılıq səviyyəsini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilərsiniz və buna görə də müəyyən bir alətdən istifadənin nəticələrini proqnozlaşdırmağı öyrənə bilərsiniz.
• Əgər sizi maraqlandıran bacarıqla bağlı özünüz üçün yeni ekspert məlumatı əldə etmək istəyirsinizsə, təlimdən əvvəl təşkilatçılar və təlimçi (ekspert) ilə tanış olun və bunun sizə nəyi bilməli olduğunuzu söyləyib-götürmədiyini və iştirakçıların hansı səviyyədə olduğunu öyrənin. dərs üçün nəzərdə tutulmuşdur. Çox vaxt yeni başlayanlar üçün bir təlimə gəldikdə (mövzu ilə bağlı bir növ təcrübəyə sahib olduğunuzda) bir vəziyyət yarana bilər və bu halda özünüz üçün çox fayda əldə etmirsiniz və bir çoxları öz narazılıqlarını və ya ifrat dərəcə baş verənlərə qəzəb. Yeri gəlmişkən, belə bir vəziyyətdə, əgər özünüzü orada taparsanız, fayda və zövqlə vaxt keçirməyi məsləhət görürəm: təcrübənizi digər iştirakçılarla bölüşmək, istinad, etibar qazanmaq və yeni əlaqələr qurmaq.
• Əvvəlki bəndin əksinə olaraq - güclü və artıq təcrübəli iştirakçıların olduğu bir tədbirə gəldiyimiz zaman - səhv etmək və öyrənmək üçün təlimin lazım olduğunu xatırlayaraq, utanmadan, mümkün qədər prosesdə iştirak etməyi tövsiyə edirəm. yeni şeylər. Diqqətinizi cəmləməli və maksimum maraq göstərməli və başa düşmədiyiniz şeylərlə maraqlanmalısınız.
• Təlimlərdə və ustad dərslərində iştirak edərkən, proqram zamanı və ondan əvvəl konkret təlim məqsədləri təyin edin. Özünüzə suallara cavab verməyinizə əmin olun: “Təlimdən sonra nəyi daha yaxşı etməyə başlamaq istəyirsiniz?”, “Nəyi bilmək istəyirsiniz və nəyi məşq etmək istəyirsiniz?”.
• Bir bacarıq inkişaf etdirmək üçün məşqə ümid etməyin. Siz nəyisə öyrənə, nəyisə sadələşdirə və ya təcrübə edə və bacarıq əldə edə bilərsiniz. Yalnız məşqdə deyilənləri həyata keçirdiyiniz zaman sahib olacaqsınız.
• Aktiv mövqe tutun: məşqçinin vəzifəsi bacarıqların mənimsənilməsi prosesində kömək etmək, dərhal mümkün olmayanı düzəltmək, ancaq sizin üçün bacarıq formalaşdırmaq deyil.
• Öyrənmə mədəniyyətini mənimsəyin: bütün auditoriyaya ən ağıllı olduğunuzu qışqırmayın. Hər bir təlim və master-klassda yeni bir şey öyrənmək, yeni bir şey öyrənmək, köhnəni strukturlaşdırmaq, bilik portfelini yeniləmək imkanı var. Özünüz üçün bir fayda tapın.
• Təlimdən kənar müxtəlif praktik vəziyyətlərdə yeni fəaliyyətləri sınayın. İş təcrübənizdə bir şey sizin üçün işləməyibsə, məşqçiyə suallar verin. Təlim bitdikdən sonra soruşmaq daha çətin olacaq.
• Təlimlərdə iştirak edərkən unutmayın ki, iş təlim üçün xüsusi seçilmiş süni situasiyalarda baş verir. Real həyatda yaranan problemlər daha mürəkkəb və çox yönlüdür. Bununla belə, davranışınızı real həyatdan modelləşdirməyə çalışın və məşq zamanı işləyin.
• Təlimdə öyrənilən bütün texnikalar real həyatda daha da inkişaf etmədən bir qəpik dəyərində deyil.
• Təlimdən və ya master-klassdan dərhal sonra idman zalını tərk etdiyiniz andan həyatda tətbiq edəcəyiniz 2-3 nöqtəni yazın.

Məntiqlə işləmək və başqalarından öyrənmək

• Həmişə yeni bir şey öyrənə biləcəyiniz və ya yeni bir şey öyrənə biləcəyiniz insanları tapın. İstənilən mövzuda çox səriştəli ola bilərsiniz, ancaq unutmayın ki, hər zaman öyrənmək üçün bir şey var. Rusiyada insanlar təhsilin universitetdə bitdiyinə inanırlar və yaşla, rahatlıq zonasını tərk etməsə və yeni şeylər öyrənməyə can atmasa, insanın zehni getdikcə daha mühafizəkar və sümükləşir.
• Özünüzə iki növ mentor tapın - mentorlar: onların sizin mentorlarınız olduğunu bilənlər və hətta bundan xəbəri olmayanlar. Bilənlər: onlarla vaxtaşırı ünsiyyət qurun, mürəkkəb və maraqlı suallar verin (daha sadə olanları həmkarlarınız və ekspert dostlarınızla bu və ya digər istiqamətdə yoxlaya bilərsiniz). Onların sizin mentorlarınız olduğunu bilməyənlər üçün: onlara baxın, davranış nümunələrindən öyrənin, tarixlərini, eniş və enişlərini, uğur və səhvlərini öyrənin, nümunə araşdırmaları, öz bacarıqlarından necə istifadə etmələri əsasında bacarıqlarınızı təkmilləşdirin.
• Peşəkar tədbirlərdə (konfranslara, forumlara, dəyirmi masalara, təlimlərə, ustad dərslərinə, seminarlara məruzəçilər və qonaqlar arasında) mentorlar tapa bilərsiniz.
• Seçilmiş mentorun uğur hekayəsini öyrənməyə əmin olun: nədən gəldi və nəyə gəldi.
• Mentorlar fərqlidir: bu, ABŞ-dan olan 60 yaşlı iş adamı və ya hazırda inkişaf etdiyiniz yerdə müəyyən uğur qazanmış 28 yaşlı sahibkar ola bilər. Gənc mütəxəssislərdən öyrənməkdən çəkinməyin.
• Bir mentorun sizin üçün işi görəcəyini gözləməyin.
• Bir şeyə ehtiyacınız varsa - xahiş edin. Əgər rəyə ehtiyacınız varsa, soruşun. Məşqçiliyə ehtiyacınız varsa, ondan soruşun. Məsləhət və ya təlimata ehtiyacınız varsa, mənə bildirin. Bir iş və ya məşq etmisinizsə və heç bir rəy almamısınızsa, inciməyin. İnkişafınız sizin məsuliyyətinizdir.
• Bir avtoriteti müşahidə edərkən, onun nəyi bəyəndiyini və necə etdiyini müşahidə etməyə çalışın: necə danışır, hansı sürətlə, hansı tonda, necə düşünür. Səbəbini anlamağa çalışın, başqa cür deyil.
• Öyrəndiklərimin çoxunu kiməsə baxmaq və davranışının müəyyən elementlərini kopyalamaqla öyrənmişəm. Mənə inanın, kömək edir.
• İnkişaf etdirməyə çalışdığınız keyfiyyətlərə və bacarıqlara malik olan daha səriştəli həmkarları və tərəfdaşları ilə mümkün qədər tez-tez qarşılıqlı əlaqə qurun və birgə işləyin.
• Seçilmiş iş növü zamanı onlarla məsləhətləşin, konkret tövsiyələr istəyin.
• İnkişaf məqsədlərinizə uyğun gələn xüsusi sorğularla onlarla əlaqə saxlayın. Deməyi xahiş edin: konkret işi necə yerinə yetirirlər - nümunələrlə; müvəffəqiyyətin kiçik praktik sirləri, nou-hau nədir; bunu harada və necə etməyi öyrəndilər, öyrənmələrinə nə kömək etdi.
• Mütəxəssislərdən lazımi bacarıqları necə əldə etmək barədə məsləhət alın.
• Onların işini, tipik və kritik vəziyyətlərdə etdikləri konkret hərəkətləri müşahidə edin. Dəyərli fikirləri və praktiki hərəkətləri yazın.
• İşin praktik incəliklərini və üsullarını - xüsusən sizin üçün ən təsirli olanları müəyyən edin, qeyd edin və öz təcrübənizdə sınayın.
• Təəccüblənəcəksiniz, amma: nəyi az və ya çox yaxşı bildiyinizi anlayın və özünüzə bir palata tapın. Bir şeyi öyrənməyin ən təsirli yolu başqalarına öyrətməyə başlamaqdır.

Quş və müdrik insan məsəli

Bir dəfə bir müdrik kişi bazardan bir quş alır. Ləzzətli naharı səbirsizliklə gözləyərək evə yollandı. Birdən quş dilləndi.

Məni öldürmə, dedi.Azadlığın müqabilində sənə üç dəyərli məsləhət verəcəm. Qoca fikirləşdikdən sonra razılaşdı.

İlk məsləhət: heç vaxt sizə cəfəng görünən şeylərə inanmayın. İkincisi: güclü tərəflərinizi ayıq şəkildə qiymətləndirin və uğur qazanma şansınız az olan bir işi əsla öhdəsinə götürməyin. Və nəhayət, üçüncü nəsihət: heç vaxt yaxşı əməldən peşman olma.

Müdrik quşu dinlədikdən sonra onu buraxdı. Ancaq bir ağaca çırpılaraq qışqırdı:

Sən axmaqsan! Dünən bir brilyant uddum, səndə olmasaydı, sən onu alardın, varlı olardın!

Qəzəblənən qoca ağaca dırmaşsa da, müqavimət göstərə bilməyib yıxılıb yıxılıb. Quş ona tərəf uçdu.

Məsləhətlərimə qulaq asdın və sanki onları başa düşdün, amma yeri gələndə tamam başqa cür hərəkət etdin. Yaxşı, de görüm, almazı niyə udmalıyam? Və belə bir hörmətli yaşda ağaca dırmaşa bilməyəcəyinizi dərk etmədinizmi? Və səndə xəsislik danışan kimi alicənablığı unutdun. Bu sözlərlə o, müdrikanı yerdə qoyub uçdu.

Nəticə: Bir çox insanlar bu səhvi hərdən və sonra edirlər. Onlar düzgün seçim etmək üçün etibarlı ekspertlərlə məsləhətləşirlər, lakin sonda həddindən artıq optimist və təxəyyüllü insanları dinləyirlər. Əsassız nikbinlik xəsisliyi oyadır və bu çox güclü hissdir.

Şəxsi inkişaf

• Seçilmiş mövzu ilə bağlı ədəbiyyatı oxuyun. Ən vacib fikirləri, xüsusən də işin inkişafı məqsədi və xüsusiyyətləri ilə əlaqəli olanları yazın. Onlara əsaslanaraq öz inkişaf proqramınızı tənzimləyin.
• Sürətli oxumağın əsas bacarıqlarını mənimsəməyə çalışın: bu, qısa müddət ərzində daha çox ədəbiyyat oxumağa və mənimsəməyə kömək edən çox faydalı vasitədir.
• Öz həyatınızı və məqsədə uyğun peşəkar təcrübənizi yazaraq təhlil edin, trendləri və fərdi faydalı hərəkətləri vurğulayın.
• Uğurla başa çatan və ya əksinə, uğursuzluqla başa çatan oxşar və / və ya müqayisə edilə bilən vəziyyətləri nəzərdən keçirin, uğura səbəb olan hərəkətləri, nailiyyətə mane olan hərəkətləri xüsusilə vurğulayın.
• Uğursuzluğa səbəb olan hərəkətləri etməkdən imtina edin.
• Qeyri-iş vəziyyətlərində öyrəndiyiniz yeni yanaşmaları, metodları, ideyaları məşq üçün tətbiq edin.
• Bütün müvafiq biznes ədəbiyyatına, məsələn, bookmate proqramına demək olar ki, pulsuz giriş əldə etməyə imkan verən çox sayda müxtəlif resurs var. Bilik, beləliklə, dəyərsizləşir, demək olar ki, hər mövzuda sonsuz sayda vebinar, onlayn kurslar və ədəbiyyat tapa bilərsiniz.
• Faydalı olduğunu düşündüyünüz hər bir məqalə və ya kitabı oxuduqdan sonra ya mina xəritəsini tərtib etməyi, ya da dərhal həyata keçirə biləcəyiniz əsas faydalı nəticələri və fikirləri qeyd etməyi unutmayın.

Əlaqədən istifadə

Əlaqə (bundan sonra OS) bir insanın hərəkətlərinizə və ya hərəkətsizliyinizə reaksiyası adlandırıla bilər. Bu yaxınlarda bir çoxları başqalarını gözləyir və rəy istəyir, eyni zamanda ona ya “Vay, biz bunu dərhal həyata keçirməliyik!” formatında müraciət edirlər. və ya “Sən nə danışırsan? Rəyinizlə gedin, mən özüm necə yaxşı bilirəm. Anladığınız kimi, nə birinci, nə də ikinci seçim alınan məlumatı effektiv şəkildə həyata keçirməyə kömək etməyəcək və ya əksinə, onu həyata keçirməkdən imtina edəcəkdir. Yemək mühüm qayda Cavab: Rəyi qəbul edib-etmədiyinizə görə məsuliyyət daşıyırsınız. Siz dinləyə bilərsiniz və ya sadəcə insana “Təşəkkür edirəm!” deyə bilərsiniz. və məlumatları alt çekmeceyə qoyun. Unutmayın: istənilən rəy çox subyektivdir və onu verən şəxs öz təcrübəsi və dünya mənzərəsi prizmasından verir. Aydındır ki, dünya şəkilləriniz fərqli ola bilər.

• Müntəzəm olaraq rəy alın.
• Ən əsası: həm müsbət, həm də mənfi rəy toplayın (“inkişaf vektoru”). Zəif tərəflərinizi deyil, güclü tərəflərinizi gücləndirməklə daha güclü olursunuz. Yalnız mənfi rəy soruşsanız, amma nə etdiyinizi unudursunuzsa, deməli, şüurlu şəkildə bunu davam etdirmək və imkanlarınızı və potensialınızı artırmaq üçün böyük bir fürsəti əldən vermiş olursunuz. Və hələ də əlavə inkişaf tələb edən tərəfləri qeyd etməyi xahiş edin.
• Yaxşı bir iş görən və ya həqiqətən inkişaf etdirdiyiniz bir bacarığı olan insanlardan rəy soruşun.
• Mentorunuzun rəylərindən maksimum yararlanın, lakin digər peşəkarlardan da rəy almağı unutmayın.
• Fəaliyyət/müşahidə etməzdən əvvəl ekspertlə razılaşın ki, işin gedişatında davranış elementlərini tuta biləsiniz. Məsələn, məşqçidən və ya həmkarınızdan performansınızdan əvvəl səhnədə tamaşaçılarla necə işlədiyinizi müşahidə etməsini xahiş edin ki, o, bu xüsusi sorğu ilə bağlı sizə rəy bildirsin.
• ilə hərəkətlər haqqında rəy alın müxtəlif tərəflər və nöqteyi-nəzərdən (ifa edən insanlardan müxtəlif rollar: tabeliyində olanlar, həmkarlar, rəhbərlik, müştərilər; müxtəlif tipli insanlardan: daha çox və daha az tənqidi, daha çox və daha az sizin kimi və s.).
• Əlaqə üçün təşəkkür edirik.
• Rəy ilə mübahisə etməyin. Onunla razı deyilsinizsə, sadəcə olaraq "Sağ olun, sizi eşitdim və başa düşdüm" deyin. Unutmayın ki, rəy subyektivdir və OS verən şəxsin qarşısında özünü doğrultmaq üçün heç bir yer yoxdur.
• Əgər sizə ƏS-ni verən şəxsin nə demək istədiyi çox aydın deyilsə, ona bir neçə aydınlaşdırıcı sual verin. Məsələn, o deyir ki, siz özünüzə çox güvənirsiniz (və ya əksinə, etibarsızsınız). Ondan bu keyfiyyəti göstərdiyiniz (və ya göstərmədiyiniz) vəziyyətlərə nümunə verməsini xahiş edin. Soruşa bilərsiniz ki, o, konkret olaraq nədən danışır? Ümumiyyətlə, OS-ni şəxsiyyətinizdən mücərrəd deyil, hərəkətlərinizdən almağa çalışın.
• Alınan rəylər üzərində düşünün, nəticə çıxarın və növbəti dəfə tapşırığı yerinə yetirərkən onlardan istifadə edin. Məsələn, siz ictimai çıxışınızla bağlı rəy yaza və növbəti çıxışınızdan yarım saat əvvəl onu təkrarlaya bilərsiniz.

Yeni vəzifələr götürmə prosesində inkişaf

• "Proksimal inkişaf zonasında" işləyin: kifayət qədər səriştəyə malik olduğunuz vəzifələrdən daha çətin olan layihələrdə iştirak edin.
• Qısamüddətli layihələri inkişaf etdirən kimi seçin (bir ildən çox olmayan və tercihen 3 aya qədər).
• İnkişaf etdirməyə çalışdığınız keyfiyyətlərin uğurları üçün kritik əhəmiyyət kəsb etdiyi layihələri axtarın.
• Daha da təkmilləşdiriləcək bilik və bacarıqların tətbiqində inkişaf təcrübəsini əks etdirin.
• Gözlənilməz, atipik vəziyyətlərdən qorxmayın: onlar ən qiymətli inkişaf təcrübəsinin mənbəyinə çevrilirlər.
• Bu inkişaf metodunu yüksək biznes dəyəri olan layihələrə tətbiq etməyin. Bu hallarda səhvin qiyməti çox yüksək olacaq.
• Eyni zamanda, inkişaf layihəsi şirkət üçün lazımlı və faydalı olmalıdır, əks halda ona vaxt sərf etmək, ciddi səylər göstərmək və özünüzə qalib gəlmək üçün motivasiya olmayacaqsınız.
• Zaman keçdikcə və imkanlarınızı nəzərə alaraq, həll etdiyiniz tapşırıqların dairəsini genişləndirin.
• Sizin üçün yeni olan və təlim, öz-özünə öyrənmə, əks əlaqə, başqalarının təcrübəsindən öyrənmə və inkişaf layihələrində iştirak zamanı əldə edilən metod və ideyaları iş yerində tətbiq edin. Bunu müntəzəm olaraq edin.
• Hər cəhd edin yeni fikirən azı üç dəfə - bu, faydalı ideyanı vaxtından əvvəl tərk etməməyə imkan verəcəkdir.
• Yeni texnikaları tətbiq etmək üçün ən təhlükəsiz vəziyyətləri seçin.
• Nəyin işlədiyini və niyə və nəyin olmadığını düşünün. Aşağıdakı cəhdlərdə əldə edilən nəticələri nəzərə alın.
• Özünüzə şirkət daxilində menecer və ya korporativ məşqçi şəklində bir mentor tapmağa çalışın - onlar sizə lazım olduqda işi sistemləşdirməyə kömək edəcək və ya daha çox vaxt sərf etsəniz əldə edə biləcəyiniz problemlərin həlli yollarını verəcəklər.

Fon işləri

Başqa bir əla vasitə var: fon tapşırıqları. Müəyyən bir qaydaya riayət etmək üçün bir və ya iki və ya üç gün öhdəlik götürürsən. Məsələn, özünüzə güvənən bir insan obrazını formalaşdırmaq istəyirsiniz: iki-üç gün çənənizi dik, kürəyinizi düz tutaraq gəzin. Özünə güvənən insan roluna alışın. Yaxud öyrəndiniz ki, tez-tez danışıqlar zamanı və ya dostlarla adi ünsiyyət zamanı söhbətə “Xeyr” sözü ilə başlayırsınız və bu, ünsiyyət məqsədlərinə çatmağınıza mane olur. Həmsöhbətinizə əks mövqe bildirməyə davam etsəniz də, iki-üç gün ərzində istənilən şəxsin sualına “Bəli” sözü ilə cavab verməyə başlayırsınız. Yaxşı, və s.

Yəni sizin vəzifəniz: özünüzdə inkişaf etdirmək istədiyiniz (və ya nədən qurtulmaq istədiyinizi) tapmaq və bir neçə gün ərzində yalnız buna diqqət yetirmək.

Və sairə mühüm məqam: qaydanı pozmusunuzsa, o zaman şəxsə məbləği ödəyin (10-50-100 rubl - fərqi yoxdur). Əgər özünüzə bütün günü “Xeyr” sözünü deməməyə söz vermişsinizsə, onda hər bir pozuntuya görə “yox” deyilən şəxsə 50 rubl ödəyin. Özünüzə bütün günü yalnız düz bir arxa ilə gəzməyə söz vermisinizsə, ancaq sözünüzü pozmusunuzsa - 50 rubl. Biz özümüzə söz verdik ki, maksimum bir və ya iki cümlə ilə fikirləri formalaşdıraq və nəticədə yarım saat danışaq - 50 rubl. Və s. Ən çoxunu da öyrəndim pis vərdişlər fon işini yerinə yetirdikdən sonra 3-4 gün ərzində. Boş yerə pul xərcləmək mənim üçün olduqca xoşagəlməz idi. Baxmayaraq ki, bunu investisiya kimi qəbul etmək daha yaxşıdır.

Bu alətlə işləmək qərarına gəlsəniz, nə vacibdir:

• Özünüzlə dürüst olun. Səhər oyanıb bir öhdəlik götürsəniz, ona əməl etməyinizə əmin olun. Özünüz üçün təəssüflənməyə və ya təxirə salmağa və sonraya qoymağa ehtiyac yoxdur.
• Onları tamamlamaq üçün vaxtınız və imkanınız olduqda fon işlərini götürün. Bu günə planlaşdırılan çox vacib danışıqlarınız varsa, o zaman tapşırığı bir müddət ləğv edə, lakin sonra yenidən davam etdirə bilərsiniz.
• Özünüz bir fon tapşırığı hazırlaya bilərsiniz. Bunu necə etmək olar? Qurtulmaq istədiyiniz və ya əldə etmək istədiyiniz keyfiyyəti götürün. Sonra düşünürsən ki, ertəsi gün səhərdən yatmağa gedənə qədər etməyi dayandıra bilərsən (və ya əksinə başlaya bilərsən). Bu qaydanı necə saxlaya bilərsiniz və onu pozanda nəyi qurban verəcəksiniz?
• Tapşırığın asanlaşdığını başa düşəndə ​​onu çətinləşdirin. Məsələn, bir neçə gün razılığı olan bir şəxslə mübahisəyə başlaya bilsəniz və sonra öz xəttinizə sadiq qala bilsəniz, o zaman jestlərinizə və mimikalarınıza əməl etməyi öyrənəcəksiniz: mənfi deyil, yalnız müsbət şəkildə başınızı tərpətin.
• Özünüzə sizdən əvvəl götürdüyünüz qaydalara əməl etməyə kömək edəcək bir insan tapın. Bu, dostunuz, yaxşı dostunuz və ya həmkarınız ola bilər.

Hər gün qarşılaşırıq müxtəlif vəzifələr və həll edilməli olan problemlər. Hər gün, ay, rüb, il. Bəzən biz məsləhət və tövsiyələrlə problemi həll etməyə kömək edən insanlardan və ya sadəcə sorğularda soruşmaqla problemi həll etməyə kömək edən insanlardan kömək axtarırıq (onlar bunu necə edəcəyini bilirlər) və siz özünüz həll yollarını tapırsınız. Birincisi, daha doğrusu, məsləhətçilərdir. İkincisi, məşqçilərdir. Şübhəsiz ki, siz bir insanla danışdığınız, problemləriniz barədə danışdığınız zaman bir vəziyyətlə qarşılaşmısınız, lakin siz bütün bu məlumat axınını izah edərkən, o, strukturlaşdırılmışdır və birdən (bəlkə də həmsöhbətin bir neçə sualı ilə) bir şey tapdınız. problemin həlli və nəticədə yüngüllük hissi yarandı: alqışlar, mən gəldim və problemi necə həll edəcəyimi anladım. Belə idi?

Siz də öz məşqçiniz ola bilərsiniz. Öz-özünə məşq bacarığı özünüzə bacarıqla suallar verməyə və problemləri özünüz daha sürətli və daha səmərəli həll etməyə kömək edir. Bu, işdə, karyerada və gündəlik həyatda çətinliklərə aiddir. Bu, illərlə məni əzablandıran gündəlik məsələlərə və problemlərə də aiddir. Bəzən problemi həll etmək üçün 30 dəqiqəlik analiz kifayət edir. Bundan əlavə, qərara görə məsuliyyətin məsləhətçidə olduğu konsaltinqdən fərqli olaraq, kouçinqdə siz qərara görə məsuliyyət daşıyırsınız. Buna görə də, bundan əlavə, problemi həll edə bilməsəniz, bir az qəzəblənəcəksiniz, çünki məsuliyyəti başqalarına, mənə, ailəmə, patrona, tərəfdaşa və ya rəqibə atmaq işləməyəcək.

Və daha bir maraqlı fakt: hər zaman istənilən problemin həlli var. Bunu bilirsinizsə və xatırlayırsınızsa, o zaman bu həlli yalnız özünüzdə tapmalısınız.

Başınızı çevirməyə kömək edəcək bir neçə sual:

• Problem nədir?
• Niyə bunun problem olduğunu düşünürəm?
• Bu sual mənim üçün niyə vacibdir? Bunu həll etməklə nə əldə edəcəm?
• Mən necə olmasını istəyirəm? İdeal nəticəmi necə görürəm?
• Bu tapşırığın/problemin həlli gələcəkdə mənə nə verəcək?
• Hərəkətlərimin və ya məqsədlərimin nəticəsini necə görürəm?
• Mən məqsədə çatmaq üçün nə edə bilərəm?
• Məqsədimə çatmaqda mənə kim və ya nə kömək edə bilər?
• Məqsədimə çatmaq üçün hələ nə cəhd etməmişəm?
• Nəticələrimi necə gücləndirə bilərəm?
• Risklər nələrdir və onlara qarşı nə edə bilərəm? Ən effektiv nəticəni necə əldə edə bilərəm?
• Nəticə əldə etmək üçün sabah və ya bu gün nə edəcəm?
• Bu addımların həyata keçirilməsinə görə məsuliyyət daşıdığımı başa düşürəmmi?

İdeal olaraq, əlbəttə ki, ilk dəfə sizə kömək etmək üçün bir məşqçi lazımdır. Hətta məşqçilərin öz məşqçiləri var - bu, çox kömək edir. Məşqçi motivasiya edir və həll yolu tapmağa kömək edir. Özünüz üçün bir məşqçi tapın, həftədə bir və ya ayda üç dəfə onunla görüşün: o, suallara cavab verməyə, özünüz və ya layihə üzərində sonrakı işləri planlaşdırmağa, düşüncənizi düzgün istiqamətə yönəltməyə, başınızdakı məlumatı strukturlaşdırmağa kömək edəcək. , və sizin uğurunuza dəstək olacaq və səmimi qəlbdən inanacaqsınız!

Bacarıq nümunələri

Kitabın bu hissəsində ideal şəkildə inkişaf etdirilmiş yumşaq bacarıqlardan nümunələr verəcəyəm ki, özünüzü qiymətləndirə və hansı bacarıqları inkişaf etdirməli olduğunuzu və nəyə diqqət yetirməli olduğunuzu başa düşə biləsiniz. “Karyera və biznes üçün açıq yumşaq bacarıqlar proqramı” proqramında nəzərdən keçirdiyimiz, ətraflı öyrəndiyimiz və tətbiq etdiyimiz kompetensiyaları sizə təqdim edəcəyəm və onlara konkret olaraq necə özünü göstərdiyinə dair bir neçə nümunə verəcəyəm. Əgər sizdən bir işçi üçün satış və ya tapşırıqların qoyulması bacarığını qiymətləndirməyiniz istənirsə, onda əlbəttə ki, bacarığın effektivliyini və inkişafını qiymətləndirmək üçün hansı meyarlardan istifadə edəcəyinizi düşünmək üçün vaxta ehtiyacınız olacaq. Peşəkar cəmiyyətdə bu bacarıq təzahürləri "davranış göstəriciləri" adlanır. Necə istifadə edə bilərsiniz? Maraq bacarıqları ilə tanış olun və onların mənimsənilməsini beş ballıq sistemlə qiymətləndirin.

Mən bir az kömək edə bilərəm: özünüzü çox qiymətləndirməmək və ya qiymətləndirməmək vacibdir. Özünüzə mümkün qədər dürüst cavab verməyə çalışın - bu və ya digər bacarıqlarınız hansı səviyyədədir. Sonra yuxarıda müzakirə olunan fərdi inkişaf planınızı ən effektiv şəkildə tərtib etmək üçün bundan istifadə edə bilərsiniz.

Əsas Ünsiyyət

Bacarıq nə deməkdir: öz maraqlarınıza və həmsöhbətinizin maraqlarına uyğun olaraq ikitərəfli məlumat mübadiləsini effektiv şəkildə təmin edin.

• Siz həmişə hər bir ünsiyyətin məqsədlərini başa düşürsünüz (həm sizin, həm də həmsöhbətinizin)
• Həmsöhbətinizlə diqqətli və maraqla davranın
• Təqdim olunan məlumatları ümumidən xüsusiyə, problemdən həllə qədər strukturlaşdırın
• Ünsiyyətdə öz maraqlarınıza və həmsöhbətinizin maraqlarına etibar edin
• Ünsiyyət zamanı qeyri-şifahi təzahürlərinizi tənzimləyin, həmsöhbətin qeyri-verbal rəyini anlayın və alınan məlumatdan asılı olaraq ünsiyyət strategiyasını dəyişdirin.
• Ünsiyyət tərzinizi həmsöhbətin səviyyəsinə uyğunlaşdırın
• Danışarkən tutun göz kontaktı həmsöhbətlə
• Həmsöhbətləri maraqlandırın və təklif olunan mövzunun müzakirəsinə cəlb edin
• Söhbəti dialoq prinsipi əsasında qurun: suallar verin, həmsöhbəti dinləyin, şərh verin.
• Aktiv dinləmə bacarıqlarından səmərəli istifadə edin
• Həmsöhbətlərin suallarına aydın və dəqiq cavab verin

Biznes əlaqələrini inkişaf etdirmək və saxlamaq üçün bacarıqlar (şəbəkə)

Məna: Siz tərəfdaşlar və müştərilərlə uzunmüddətli etibarlı əlaqələr qura bilərsiniz.

Bacarıqların ideal təzahürləri:

• Vəziyyətdən və həmsöhbətin sosial vəziyyətindən asılı olmayaraq həmsöhbətlə səmərəli əlaqə qurun
• Konstruktiv, maraqlı və tez özünü təqdim etməyi bacarır
• İstənilən vəziyyətdə söhbəti necə davam etdirəcəyinizi bilin
• Həmsöhbətin maraq dairələrini və qarşılıqlı əlaqə imkanlarını səmərəli şəkildə axtarın
• Həmsöhbətin xüsusiyyətlərini müəyyənləşdirin və buna uyğun olaraq ünsiyyətinizi və davranışınızı uyğunlaşdırın
• Artıq qurulmuş əlaqələrlə daim əlaqə saxlayın
• İşgüzar əlaqələrinizin əhatə dairəsini genişləndirmək üçün hər fürsətdən istifadə edin
• Həmişə natiqin tapşırıqlarında köməklik etmək üçün imkanlar axtarır
• Əldə edilmiş əlaqələri strukturlaşdırın və onlardan necə istifadə edəcəyinizi bilin
• “Daha çox ver, daha az götür” və “Qazan-Qazan” strategiyalarına diqqət yetirin.

İnandırma və arqumentasiya bacarıqları

Məna: məqsədlərinizə effektiv şəkildə nail olun mübahisəli məsələlər həmsöhbətlərlə münasibətləri qoruyarkən və möhkəmləndirərkən.

Bacarıqların ideal təzahürləri:

1. Həmsöhbətlərin fikirlərini anlayın və onlara adekvat cavab verin
2. Rəqiblərinizin hədəflərini nəzərə alaraq hədəflərinizə çatın
3. Ən çox məqsədə çatmağa yönəlmiş mübahisədə optimal davranış strategiyasını seçin
4. Arqumentlərinizin etibarlılığına inamı ilhamlandırın
5. Arqumentasiya üçün istinad mənbələrindən istifadə edin
6. Problemin mahiyyətini üzə çıxarın və təklif olunan həll yollarını effektiv şəkildə təqdim edin
7. "Görünməz" mübahisə strategiyasından istifadə edin: həmsöhbətin inandırma prosesini görmədiyinə əmin olun.
8. Güzəşt və ya qarşılıqlı faydalı həllər üçün ünsiyyətə rəhbərlik edin və razılığa gəlmək üçün qalib-qazan üsullarını inkişaf etdirin.
9. Başqalarının fikirlərinin mövcudluğuna adekvat cavab verin və alınan məlumatları necə tətbiq edəcəyinizi bilin

Münaqişələrin İdarə Edilməsi

Məna: münaqişə vəziyyətinə nəzarət edin və stresli vəziyyətlər münaqişənin bütün tərəflərinin həllini qane edən ən optimal həll yolunun tapılması və həyata keçirilməsi.

Bacarıqların ideal təzahürləri:

1. Münaqişə vəziyyətinə yanaşmanı tez tanıyın və münaqişənin həlli üçün tədbirlər gör
2. Münaqişə yarandıqda, mümkün həll yollarını müzakirə edin və rəqiblərlə barışmaq yollarını axtarın
3. Münaqişədə lazımi və optimal davranış strategiyasını seçin (çəkilmə, kompromis, əməkdaşlıq, güzəştlər)
4. Müdafiəyə deyil, münaqişənin həllinə açıq qalın
5. Münaqişədən qaçmayın, onun həllinə bütün qətiyyət və rasionallıqla yanaşın
6. Rəqibləri həssas və mübahisəli məsələləri açıq müzakirə etməyə təşviq edin
7. Güclü mübahisələri və ya emosional partlayışları deyil, faktları nəzərə alın
8. İnandırma, diplomatiya və məntiqin köməyi ilə insanlar arasındakı ziddiyyətləri aradan qaldırın, şəxsi münasibətlərə girməyin
9. Münaqişə vəziyyətlərinin gərginləşməsinin qarşısını almaq üçün "psixoloji aikido" alətlərindən istifadə edin
10. Münaqişələri elə həll etməyə çalışın ki, daha sonra məhsuldar bir əlaqə saxlanılsın.

Planlaşdırma və vaxt idarəetmə bacarıqları

Məna: vaxtınızı mümkün qədər səmərəli şəkildə planlaşdırın və ayırın.

Bacarıqların ideal təzahürləri:

1. Tapşırıqları əhəmiyyətinə və aktuallığına görə prioritetləşdirin, diqqəti ən vaciblərinə yönəldin
2. Cədvəlinizdə vaxt qatillərini minimuma endirməyə çalışın
3. Planlaşdırılan cədvələ müntəzəm və sistematik şəkildə əməl edin
4. Vaxtınızı planlaşdırmaqda çevikdir: lazım gələrsə, tapşırıqların keyfiyyətində güclü itki olmadan cədvəllərini uyğunlaşdıra bilirlər
5. Tapşırıqları effektiv şəkildə həvalə edin (həvəsləndirilə bilər) və onların gedişatına nəzarət edin
6. Şəbəkə diaqramı və Gantt diaqramı kimi planlaşdırma vasitələrindən məharətlə istifadə edin.
7. Planlaşdırarkən siz SMART alətindən məharətlə istifadə edirsiniz: məqsəd və vəzifələri konkretlik, ölçülə bilənlik, ona nail olmağın real imkanları, aktuallıq baxımından yoxlayın və vaxt çərçivəsini dəqiq müəyyənləşdirin.
8. Planlaşdırma və vaxtın idarə edilməsi üçün alətlərdən səmərəli istifadə edin (gündəlik planlayıcı, dünyagörüşü və ya Google təqvimi və s.).
9. Başqalarının vaxtına hörmət edin.

Məlumatla işləmək və qərar qəbul etmək

Məna: aparılan analitik işlərə əsasən vaxtında və optimal qərarlar qəbul etmək.

Bacarıqların ideal təzahürləri:

1. Həllin təmin etməli olduğu obyektiv meyarları müəyyənləşdirin
2. Problem haqqında lazımi məlumatları toplayın. Bunun üçün müxtəlif etibarlı mənbələrdən istifadə edin.
3. Vəziyyəti aydın başa düşmək üçün hansı məlumatın çatışmadığını müəyyənləşdirin
4. Toplanmış məlumatları nizamlayın, onu qrafiklər, diaqramlar, diaqramlar şəklində səmərəli təqdim edin
5. Toplanmış məlumatları keyfiyyətcə təhlil edin və problemə təsir edən bütün amilləri vurğulayın. Prioritetləri təyin edin, hansı amillərin ən əhəmiyyətli olduğunu və hansının laqeyd qala biləcəyini müəyyənləşdirin.
6. Qiymətləndirin mümkün risklər və seçilmiş qərarların nəticələri
7. Yekun qərardan və onun həyata keçirilməsindən sonra onun nəticələrini təhlil edin - qərarın nə qədər uğurlu alındığı, bütün vacib amillərin nəzərə alınıb-alınmaması, gələcəkdə nəyi fərqli etmək və ya dəyişdirmək lazımdır.
8. Siz vəziyyəti, problemləri, riskləri və həll yollarını müxtəlif mövqelərdən və qavrayış səviyyələrindən nəzərdən keçirə və qiymətləndirə bilərsiniz.
9. Səmərəli bir səbəb əlaqəsi qurun
10. Stressli və vaxt təzyiqi vəziyyətlərində siz yalnız emosiyalara deyil, mövcud məlumatlara və faktlara əsaslanaraq qərarlar qəbul edirsiniz.

Liderlik və Komanda işi

Məna: Komanda üçün ən yaxşı nəticələrə nail olmaq üçün müxtəlifliyi təşviq edən və sağlam rəqabəti təşviq edən mühit yaradın.

Bacarıqların ideal təzahürləri:

• Komandada işləyərkən işə başlamazdan əvvəl həmkarları birgə işin məqsəd və normalarını razılaşdırmağa dəvət edin, həmçinin rolları bölüşdürün (rolların bölüşdürülməsinin təşəbbüskarı kimi çıxış edin).
• Digər komanda üzvləri ilə qarşılıqlı əlaqədə ən çox rast gəlinən çətinlikləri müzakirə edin. Hansı qaydaların, qaydaların, müqavilələrin onlardan qaçmağa kömək edəcəyini müəyyənləşdirin. Qaydaları mümkün qədər tez həyata keçirin.
• Komanda qarşılıqlı fəaliyyətinin təşkilatçısı rolunu götürün: qrupun işini qurun, qaydalara əməl edin, qeyri-aktiv həmkarları aktivləşdirin. Vəzifə həll olunana qədər liderlik rolunu tutun və ya özünüz üçün ən rahat (lakin konstruktiv) roldan istifadə edin və onu şüurlu şəkildə yerinə yetirin.
• Komandada rəqabət olduqda, həmkarlarına komanda məqsədlərini xatırladın, rəqib tərəflərə öz ambisiyalarını konstruktiv şəkildə göstərməyə kömək edin.
• Əgər fikir ayrılıqları yaranarsa, rəqibə maraqlarınız barədə məlumat verin, onun bəyan etdiyi mövqeyin arxasında hansı ehtiyacların olduğunu aydınlaşdıran suallar verin, problemin həlli üçün bir neçə variant təklif edin, qarşılıqlı faydalı həll yolu tapmaq istəyinizi bəyan edin.
• Digər komanda üzvlərinin fərdi xüsusiyyətlərinə/təzahürlərinə emosional reaksiyalarınızı qeyd edin. Onlara qarşı mənfi emosiyalar göstərməyin. Özünüz müəyyənləşdirin ki, bu cür xarakter xüsusiyyətlərinə malik belə bir adam komanda üçün nəyə faydalıdır.
• Yalnız lider olduğunuz zaman deyil, həm də komandanın sıravi üzvü olduğunuz zaman digər komanda üzvlərinə təsirinizi qiymətləndirin.
• Lider olmadığınız qrup müzakirələrində (bəyanatlar, öz nöqteyi-nəzərini təqdim etmək, başqalarının fikirlərinə reaksiya və s.) iştirakınıza daha çox diqqət yetirin.

Əsas satış və danışıqlar bacarıqları

Məna: müştərilərin / həmsöhbətlərin maraqlarını və ehtiyaclarını vurğulayaraq, bütün sualları və etirazları uğurla cavablandırmaqla məhsullar, xidmətlər, ideyalar və həllər satmaq.

Bacarıqların ideal təzahürləri:

• İstənilən müştəri növü ilə səmərəli əlaqə qurun və saxlayın
• Partnyorun rəqiblərə sadiqliyini və ya şirkətə və onun məhsullarına mənfi münasibət bildirdiyi bir vəziyyətdə belə, tərəfdaşın problemlərini və ehtiyaclarını bacarıqla müəyyənləşdirin. Daimi / "köhnə" tərəfdaşlarla işləmək vəziyyətində ehtiyacların müəyyən edilməsi və inkişaf etdirilməsi prosesini davam etdirin.
• "Xüsusiyyətlər-Faydalar-Faydalar" qaydasına uyğun olaraq məhsulun arqumentasiyasını və təqdimatını aydın və ardıcıl şəkildə qurun. Təqdim edərkən yalnız standart hərəkətlərdən istifadə etmirsiniz, həm də təqdimatı tərəfdaşın reaksiyasına çevik şəkildə uyğunlaşdırırsınız, təklifinizə diqqət və marağı qoruyursunuz.
• Etirazları gözləyin və onların baş vermə ehtimalını minimuma endirin.
• Etirazlar yaranarsa, onları düzgün təsnif edin və növünə/səbəbinə görə cavablandırın. Ümumi etirazlara düzgün cavab verin. Mürəkkəb və qeyri-standart etirazlara, "çətin tərəfdaşların" etirazlarına cavab tapın.
• Siz tərəfdaşa səfərinizi gələcək birgə addımlar barədə aydın razılaşma ilə başa vurursunuz. Tərəfdaşınızı konkret hərəkətlərlə razılaşdırın. Son tarixləri və təfərrüatları qeyd edin.
• Siz həm özünüz, həm də partnyorunuz tərəfindən müqavilələrin icrasına müntəzəm olaraq nəzarət edir və nəzarət edirsiniz.
• Bir tərəfdaşla ünsiyyət qurarkən, mümkün qarşılıqlı əlaqənin uzunmüddətli perspektivini göstərirsiniz və potensial müştərinin etibarını ilhamlandırırsınız.
• Mövcud müştərilərlə əlaqələri qoruyun və inkişaf etdirin, daim onların yeni yaranan ehtiyaclarını müəyyənləşdirin və bağlayın.
• Tərəfdaşla ünsiyyətdə emosional səviyyələri məharətlə müəyyənləşdirin və müştəri və onun vəziyyəti haqqında alınan məlumat əsasında satış prosesini uyğunlaşdırın.

İctimai çıxışlar və təqdimatlar

Məna: ictimai çıxışa hazırlaşmaq, auditoriyanı cəlb etmək və iştirakçıların diqqətini saxlamaqda güclü bacarıqlar nümayiş etdirir, dinamik, təsirli və konstruktiv nitqlər yarada və apara bilir.

Məna: nəticənin keyfiyyətinin, xərclərin və son tarixlərin tarazlığına diqqət yetirərək istənilən fəaliyyətdə layihə idarəetmə vasitələrindən ağıllı şəkildə istifadə edin.

Bacarıqların ideal təzahürləri:

• Layihə ilə maraqlanan bütün şəxslərin maraqlarını, tərifini nəzərə alın əsas amillər gələcək layihə planlaması üçün.
• Siz layihənin nəticələri və işi üçün əsas tələbləri formalaşdırırsınız və onları müştəri ilə əlaqələndirə, strukturlaşdırılmış və sadələşdirilmiş texniki tapşırıqlar yarada bilirsiniz.
• Şəbəkə cədvəli, Gantt diaqramı və digər vasitələrdən istifadə etməklə layihə işini prioritetlərə uyğun planlaşdırın.
• Əvvəlcədən mümkün riskləri və onları minimuma endirmək yollarını müəyyənləşdirin
• Layihənin tələblərinə və komanda daxilində iş bölgüsünə uyğun olaraq layihə komandası seçin
• Layihənin maraqlı tərəfləri ilə effektiv ünsiyyət qurun
• Layihənin nəticələrini müştəriyə təqdim etmək və layihənin nəticələrini təhlil etmək

Tamamlama

Sonda, mənim fikrimcə, ən vacib fikirləri xatırlatmaq istərdim:

• Sizin böyüməniz sizin məsuliyyətinizdir.
• Özünüzə bir mentor tapın.
• Boş vaxtınızı özünü inkişaf etdirməyə sərf etməyi öyrənin.
• Daim yeni layihələr, maraqlı çağırışlar qəbul edin və rahatlıq zonanızdan çıxın.
• Müəyyən bir müddətdə sizə faydalı olacaq biznes ədəbiyyatını oxuyun və karyera və biznes məqsədlərinizə uyğun gələn hadisələrə gedin.
• Əmin olun: bu mini-kitabda yazılanların ən azı onda birini həyata keçirsəniz, nəticələr özünü çox gözlətməyəcək.

Liderlər (menecerlər) müəyyən olmalıdır keyfiyyətlər, bilik və bacarıqlar işlərinin vəzifələrinə, xarakterinə və məzmununa uyğundur.

Müxtəlif modellər var, məsələn, Ya.V.Mixaylov tərəfindən hazırlanmış “üç dəfə-yeddi” modeli.O, 7 tələbin 3 səviyyəsini ehtiva edir. rəhbərin (menecerin) peşə keyfiyyətləri:

1-ci səviyyə - idarəetmə işinin funksional məzmunu ilə müəyyən edilən ən vacib tələblər. verilir liderin (menecerin) keyfiyyətləri onsuz uğur mümkün deyil.

2-ci səviyyəyə funksional tələblərə münasibətdə xidmət xarakteri daşıyan əsas xidmət tələbləri daxildir.

Səviyyə 3 əsas tələblərlə müqayisədə daha az əhəmiyyət kəsb edən xidmət tələblərini birləşdirir.

Rəhbərin (menecerin) ixtisas modeli "Üç dəfə yeddi"

1. Rəhbərin (menecerin) ixtisasına dair funksional tələblər:

1.1. İnsanları başa düşmək. Psixoloji intuisiya - fərdin psixi xüsusiyyətlərini və vəziyyətini anlamaq qabiliyyəti. Psixoloji taktika düzgün ünsiyyət formasını tapmaq bacarığıdır. Ünsiyyətçilik, təmasları və əlaqələri saxlamaq bacarığı kimi başa düşülür.

1.2. Lider keyfiyyətləri.İnsanların maraqlarını anlamaq, ifadə etmək və müdafiə etmək bacarığı. Məsuliyyəti öz üzərinə götürmək istəyi. Bacarıq rəhbər (rəhbər) qeyri-rəsmi olaraq başqalarına təsir etmək.

1.3. Əsas bilik müasir idarəetmə və onları praktikada tətbiq etmək bacarığı. Liderlik üslubunun yaxşı seçimi. Effektiv motivasiya. Hazırlığı təşkil etmək və qərar qəbul etmək bacarığı.

1.4. Bacarıq. Təşkilatın profili və xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilən xüsusi məsələlər haqqında biliklər. Əmək və iqtisadi qanunvericiliyin əsaslarını bilmək.

1.5. Bacarıq rəhbər (rəhbər) inkişafları proqnozlaşdırmaq.

1.6. Məqsədlər təyin etmək bacarığı.

1.7. Bacarıq rəhbər (rəhbər) qarşılıqlı əlaqələri təşkil etmək və optimal nəzarət yaratmaq.

2. Rəhbərin (menecerin) ixtisasına xidmət üçün əsas tələblər:

2.1. Şəxsi həyat və işlə bağlı aydın başa düşülən və aydın şəkildə ifadə olunan şəxsi məqsədlər. Məqsədlərin dərk edilməsi imkan verir rəhbər (rəhbər) onun üçün nə qədər vacib olduğunu, işin onun həyat strategiyasına necə uyğun gəldiyini mühakimə etmək. Bu, onun motivasiyasını formalaşdırır, qərarlarda ardıcıllığa və hərtərəfliliyə kömək edir. Rəhbər (menecer), şəxsi məqsədlərini aydınlaşdıra bilməyəcək, komanda qarşısında bacarıqlı şəkildə hədəflər qoya bilməyəcək.

2.2. Təqib rəhbər (rəhbər)özünü təmin etmək, özündən razılıq, sakitlik hissindən fərqli olaraq özünün və təşkilatın təkmilləşdirilməsinə. O, davamlı ehtiyat axtarışında, ağlabatan yeniliklər istəyində özünü göstərir.

2.3. Enerji, təşəbbüs, qətiyyət və əzmkarlıq rəhbər (rəhbər) məqsədlərə çatmaqda. Menecerin işində təkcə dəstəyə deyil, həm də aradan qaldırılmalı olan müqavimətə cavab verməsi səbəbindən zəruri keyfiyyətlər.

2.4. Mülkiyyət rəhbər (rəhbər) effektiv düşünmə strategiyası. Bu, diqqəti əsas şeyə cəmləmək, vacib olanı müəyyən etmək, ikincildən imtina etmək qabiliyyətinə aiddir.

2.5. Effektiv istifadə vaxt rəhbər (rəhbər) , əməyin təşkili səviyyəsinin sintetik göstəricisi kimi.

2.6. Əxlaqi keyfiyyətlər rəhbər (rəhbər) kollektivdə hökm sürən mənəviyyat səviyyəsinə adekvat, o cümlədən: sözlə əməlin vəhdəti, özünə və başqalarına qarşı tələbkarlıq, çatışmazlıqlara dözümsüzlük, lakin insanlara qarşı dözümlülük, işçi heyətinə qayğı.

2.7. Sağlamlıq rəhbər (rəhbər) - fiziki və zehni, menecerin tələblərinə cavab vermək üçün kifayətdir.

3. Xidmətə əlavə tələblər:

3.1. Rəhbərin (menecerin) şəxsi təşkilatı və öz işinin yüksək mədəniyyəti, qüvvələri bölüşdürmək bacarığı.

3.2. Rəhbərin (menecerin) obyektivliyi və hadisələri qiymətləndirməkdə realizm, başqalarının fikirlərini bilmək istəyi ilə birləşir.

3.3. Liderin (menecerin) çevikliyi, tez yenidən təşkil etmək, səmərəsiz strategiya və taktikalardan imtina etmək bacarığı kimi başa düşülür.

3.4. Rəhbərin (menecerin) gözlənilməz vəziyyətlərdə soyuqqanlılığını qorumaq bacarığı.

3.5. Rəhbərin (menecerin) lazımi məlumatları tapmaq bacarığı.

3.6. Rəhbərin (menecerin) müasir ofis avadanlığının texniki imkanlarını bilməsi.

Oxşar məqalələr