Dövlət idarəetmə qərarı- dövlət idarəçiliyi subyekti tərəfindən şüurlu şəkildə həyata keçirilən, rəsmi formada ifadə edilən sosial reallığa məqsədyönlü təsirin seçimi.

İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və idarə edilməsi fəaliyyəti həmişə mənəvi xarakter daşıyırsa, bu qərarların həyata keçirilməsi fəaliyyəti həmişə maddi xarakter daşıyır. OGV qərarlarının həyata keçirilməsi idarəetmə fəaliyyətinin praktiki və buna görə də maddi tərəfidir, çünki idarəetmə qərarlarında olanların həyata keçirilməsi təşkilati və praktiki fəaliyyət prosesində baş verir. sosial normalar.

Dövlət idarəetməsində qərarlar müəyyən edilmiş qaydada müvafiq səlahiyyətli subyektlər: dövlət orqanları və vəzifəli şəxslər tərəfindən hazırlanır, qəbul edilir və icra edilir. Qərar qəbul etmək dövlət orqanlarının təkcə hüququ deyil, həm də vəzifəsidir və vəzifəli şəxsləri müəyyən edir və onların qəbulu, icrası, habelə nəticədə nəticələrinə görə məsuliyyəti nəzərdə tutur.

Dövlət qərarları adətən aşağıdakı növ hüquqi sənədlərdə tərtib olunur: qanunlar, fərmanlar, qərarlar, sərəncamlar, sərəncamlar, göstərişlər və s.

OGV tərəfindən qəbul edilən sənədlər ən çox iki hissədən ibarətdir: sənədin verilməsi üçün əsasları müəyyən edən müəyyənedici və nəzərdə tutulan tədbirlərin icrası ilə bağlı konkret tədbirləri və ya görülməli olan tədbirləri göstərən qətiyyətli (direktiv, inzibati). Bütün tədbirlər məsul icraçılar, müddətlər göstərilməklə hər bir bənd üzrə ayrıca imzalanır və sonda bütövlükdə aktın və ya onun ayrı-ayrı bəndlərinin icrasına nəzarət həvalə edilmiş şəxslər göstərilir.

Hazırlanmış hər bir qərar mövcud standartlara uyğun tərtib edilməli, icrası üçün zəruri olan hərəkətlərin mənasını və mahiyyətini aydın və dəqiq çatdırmalı, bunun üçün məcburi olan məlumatları ehtiva etməli və konkret icra üsullarını göstərməlidir. Direktiv sənədlərdə (sərəncamlar, sərəncamlar, qərarlar) qarşıya qoyulan vəzifələri birmənalı başa düşməyi çətinləşdirən və nəzərdə tutulan tədbirlərin həyata keçirilməsi prosedurunu pozan və ya ziddiyyətli, bir-birini istisna edən tədbirlərə yol verən qeyri-müəyyən ifadələr və ünvansız ifadələr olmamalıdır. Qərar yalnız icraçılara aydın olduqda düzgün icra ediləcək.

İdarəetmə qərarının icrası tipik, təkrarlanan və tənzimlənə bilən yeni vəzifələrin daimi həlli prosesidir. qəbul edilmiş normalar. Mərhələlər:

İlk növbədə ifaçıların yerləşdirilməsi həyata keçirilir.Ümumi vəzifələr, həllin həyata keçirilməsi vasitələri və üsulları başa düşüldükdə, konkret vəzifələr tərtib edilir. Sonra seçim aparılır və ifaçıların yerləşdirilməsi müəyyənləşdirilir, onlara göstəriş verilir. İfaçıların seçilməsi və yerləşdirilməsi prosesində əsasən məsuliyyəti, şüuru və nizam-intizamı stimullaşdıran inandırma üsullarından istifadə olunur. Göstərilən istiqamətdə iş təlimatlar, tövsiyələr, qeydlər və s. olmalıdır.

Növbəti addım idarəetmə qərarının icrasının gedişatını qiymətləndirməkdir. Burada idarəetmə sisteminin monitorinqi, nəzarəti və tənzimlənməsi mühüm rol oynayır. Monitorinq müəyyən proseslərin ilkin niyyətlərə, fərziyyələrə, arzu olunan nəticələrə uyğunluğunu müəyyən etməyə və idarəetmə texnologiyalarına vaxtında düzəlişlər etməyə, qərarın icrasında uğursuzluğun qarşısını almağa və onun daha yüksək səmərəliliyini təmin etməyə imkan verir.

Qərarın icrasının təşkilinin yekun mərhələsində əldə edilmiş nəticələr nəzərə alınır və qiymətləndirilir. Burada inzibati idarəetmə sxemindən istifadə olunur: əmr - icra - nəzarət - hesabat - qiymətləndirmə. “Yuxarıdan” daimi təzyiq ifaçıların nəyin bahasına olursa-olsun komandaya uyğun nəticə əldə etmək, bu da alınmasa, uğurları bəzəmək və ya çatışmazlıqları gizlətmək istəyini təmin edir.

İdarəetmə qərarının qəbul edilməsinin bütün mərhələlərində (tapşırıq əldə etmək; vəziyyəti qiymətləndirmək; alternativ həll yollarını hazırlamaq; alternativləri seçmək; qərar qəbul etmək) xüsusi qeyd etmək məsləhətdir. üç növ idarəetmə fəaliyyəti. Analitikçoxvariantlı təhlil əsasında mövcud vəziyyəti tədqiq etməyə imkan verir. Siyasi ictimai-siyasi prioritetlər müəyyən edilməklə problem və hazırlanmış layihələr haqqında məlumatlar nəzərə alınmaqla qərarların qəbul edilməsi subyekti tərəfindən baxılmasını təmin edir. A təşkilati və inzibati idarəetmə potensialını cəlb edir, qruplar, komandalar formalaşdırır, onların işini inkişaf etdirmək və qərar qəbul etmək üçün təşkil edir.

İdarəetmə qərarlarının icrası tapşırıqlarına aid edilə bilər:

ü qərar normalarının və planlaşdırılan nəticələrin taktiki parametrlərlə müqayisəsi;

ü normativ aktlardan aşkar kənarlaşmaların müəyyən edilməsi;

ü sapmaların səbəblərini müəyyən etmək;

ü idarəetmə qərarının dəyişdirilməsi, əlavə edilməsi üçün təkliflər vermək.

Dövlət və bələdiyyə idarəetməsi çərçivəsində idarəetmə qərarlarının qəbulu, həyata keçirilməsi və qiymətləndirilməsi prosesində geniş kütlələr iştirak edir: siyasi liderlər və məmurlar, mütəxəssislər və ekspertlər, heyət və xətt personalı, daxili və xarici iştirakçılar.

Dövlət orqanlarında, xüsusən regional, respublika, federal səviyyələrdə hər il həm cari, həm də uzunmüddətli, normativ və strateji xarakterli bir neçə min idarəetmə qərarı qəbul edilir. Məmurlar idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanmasına və həyata keçirilməsinə olduqca böyük vaxt ayırırlar. Onlar daim müxtəlif variantları əsaslandırmalı, resurs təminatı üçün optimal alternativlər axtarmalı, “qoşulmalı”, müxtəlif qərarları öz aralarında əlaqələndirməli, bəzi qərarların icrasının gedişatını fəal təhlil etməli və digərlərini hazırlayarkən onun nəticələrini nəzərə almalı, qərarların icrasına yekun vurmalıdırlar. qərarlar qəbul etmək və onları nəzarətdən kənarlaşdırmaq, idarəetmə fəaliyyətinin bu həcmli və məsuliyyətli sahəsində bir çox məsələləri həll etmək.

Sənədləri hazırlayarkən aşağıdakı meyarları rəhbər tutmaq məsləhətdir:

spesifiklik (nə etmək lazımdır və buna necə nail olmaq olar);

ölçülə bilənlik (əldə ediləcək səviyyə);

əldə edilə bilənlik (nəticələrin əldə edilməsi reallığı);

Qərarları (hüquqi və ya təşkilati) həyata keçirərkən həmişə çətinliklər var, çünki bu mərhələyə daxildir:

qərarların bütün lazımi rekvizitləri olan bir sənəd kimi vaxtında icrası;

ifaçılara məlumatların ünvanlı çatdırılması;

Qərarın məzmununun başa düşülməsini təmin etmək;

Qərarın icrası üzrə tədbirlər planının icraçılar arasında müzakirəsi və razılaşdırılması;

nəzərdə tutulanların həyata keçirilməsi üçün konkret tədbirlərin həyata keçirilməsi. Bu idarəetmə fəaliyyətinin müəyyənedici mərhələsidir.

Qərarların icrası üçün zəruri şərt əldə edilmiş nəticələri planlaşdırılanlarla müqayisə etməyə imkan verən nəzarətdir.

Nəzarət mexanizmi icradan əvvəl, icra zamanı və sonra işə salına bilər. Buna görə də praktikada Üç növ nəzarət var:

1. İlkin. Vəzifə hədəfin nəzərdə tutulandan mümkün sapma mənbəyini müəyyən etmək və qarşısını almaqdır.

2. Cari - sənədin icrası zamanı həyata keçirilir. Nəzarət üçün məsul şəxs baş verən hadisələri onların sənəddəki təsviri ilə müqayisə edir. İş axınının faktiki tərəqqisinin planlaşdırılanlardan sapması nəticəsində azaltmağa imkan verir, səhvləri aradan qaldırmaq və güclü şəkildə tutmaq imkanı var.

3. Yekun - icra nəticələrinin öyrənilməsi və sonrakı səhvlərin qarşısının alınması.

Nəzarət qərarların vaxtında və keyfiyyətli icrasına kömək edir, dövlət aparatının və dövlət qulluqçularının idarəetmə fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün zəruri olan analitik məlumatların alınmasını təmin edir.

İdarəetmə subyektlərinə görə dövlət idarəetmə qərarları aşağıdakılar ola bilər:

a) ümummilli (seçkilərin və referendumların nəticələrinə əsasən qəbul edilir);

b) federal, regional (federasiya subyektlərinin aktları), yerli;

c) qanunvericilik, icra və məhkəmə hakimiyyəti orqanlarının qərarları;

d) tək və kollegial.

IN müasir şərait dövlət idarəçiliyi, əlbəttə ki, demokratikləşmə və kollegiallıq istiqamətində inkişaf edir ki, bu da ictimai-siyasi vəziyyətin inkişafının ümumi meyillərinə və dövlət və bələdiyyə idarəetməsinin yeni formalarının formalaşmasının daxili məntiqinə tam uyğundur.

Fəaliyyət miqyasına görə:ölkə daxilində həyata keçirilən ümummilli; yerli, ayrı-ayrı sənaye sahələri, ayrı-ayrı milli və ya inzibati-ərazi vahidləri daxilində həyata keçirilir; şöbədaxili; idarələrarası.

Məqsəd və müddətə görə: strateji, taktiki və əməliyyat; uzun müddətli; orta və qısamüddətli.

Övladlığa götürülməsi və qanuni qüvvəyə minməsi üçün: ilkin, yəni. bilavasitə hüquqi qüvvəyə malik olan (qanunlar, fərmanlar, qərarlar, sərəncamlar) və ikinci dərəcəli, ilkin idarəetmə qərarlarına əlavələr kimi qüvvəyə minir.

Təsir mexanizminə görə həll yolu ola bilər: birbaşa (dərhal) və çərçivə (istinad) xarakteri.

Təsirin təbiətinə görə: stimullaşdırıcı, proteksionist, həvəsləndirici, məhdudlaşdırıcı, qadağanedici və s.. Xüsusi qrup müəyyən edilmiş qaydaların pozulmasına görə inzibati tənbeh tədbirlərini nəzərdə tutan aktlardan ibarətdir. Məsələn, karantin qaydaları, yanğın təhlükəsizliyi qaydaları, sanitar qaydalar, yaşayış və qeyri-yaşayış sahələrinin yenidən qurulması və istismarı qaydaları.

Reklam baxımından: qapalı - çox gizli; məxfi və rəsmi istifadə və açıq - təsnif edilməmiş ümumi istifadə üçün. Onlar hər kəsə açıqdır.

Dövlət idarəetmə qərarları da müxtəlif formalarda təsbit edilir. Həm hüquqi, həm də qeyri-hüquqi (təşkilati və idarəetmə) formaları ola bilər.

Hüquqi qanunlar (konstitusiya, federal, federasiya subyektlərinin qanunları, kodlaşdırılmış və mövcud qanunlar); fərmanlar, fərmanlar (kral, prezident, qubernator, mer); qərarlar (parlament palataları, hökumətlər, nazirliyin kollegiyaları, məhkəmə, prokuror); sərəncamları (prezidentin, hökumətin, qanunvericilik və icra hakimiyyəti orqanlarının rəhbərlərinin); əmrləri (nazirlərin, administrasiya rəhbərlərinin); göstərişlər, qaydalar, əsasnamələr, göstərişlər; dövlətlərarası müqavilələr və sazişlər. Qanunlar, fərmanlar, qərarlar, sərəncamlar, göstərişlər, qaydalar və qaydalar dövlət hakimiyyəti aktları adlanır. Bu cür aktların məktub və teleqram şəklində dərcinə icazə verilmir. Onların normativ hüquqi aktlar vermək hüququ yoxdur. struktur bölmələri və yerli icra hakimiyyəti orqanları.

Hüquqi formalarda ifadə olunan qərarlar yeni hüquq münasibətlərini formalaşdıran, əvvəllər yaranmış münasibətləri dəyişdirən və ya dayandıran, yenilərini qüvvəyə mindirən, əvvəllər mövcud olan qərarları dəyişdirən və ya ləğv edən hüquq normalarını ehtiva edir. Onlar həmişə müəyyən hüquqi nəticələrə səbəb olur. Dövlətin demək olar ki, bütün idarəetmə, o cümlədən qanun yaradıcılığı, hüquq-mühafizə və hüquq-mühafizə fəaliyyəti belə formalarla təsbit edilmişdir. Hüquqi formalardan kənar heç bir hüquqi sahibkarlıq fəaliyyəti mümkün deyil, dövlət qeydiyyatı, lisenziya və akkreditasiya olmadan heç bir qanuni istehsal mümkün deyil. Nəzarət və nəzarət, yoxlama, təftiş və digər idarəetmə fəaliyyətləri mümkün deyil.

Dövlət qərarları, insanların həyatının hansı sahəsinə aid olmasından və idarəetmə iyerarxiyasının hansı səviyyəsində qəbul edilməsindən asılı olmayaraq, aşağıdakıları etməlidir:

a) hüquq dəyərlərinə riayət etmək - həyat həqiqətindən çıxış etmək, qanunçuluq, sosial ədalət, humanizm, milli sərvətə hörmət prinsipləri üzərində qurmaq, insan hüquq və azadlıqlarını qorumaq, ölkənin bütövlüyünü və müstəqilliyini təmin etmək;

b) qanunun hərfinə və ruhuna əməl etməli, qanunun əməli surətdə həyata keçirilməsinə, cəmiyyətdə düzgün qayda-qanun bərqərar olmasına yönəldilməlidir;

c) həmin orqanlara, təşkilatlara və onları həyata keçirən vəzifəli şəxslərə real yurisdiksiya səlahiyyətləri (səlahiyyətləri) vermək;

ç) hər bir dövlət orqanı üçün müəyyən edilmiş hüquqi formalarda tərtib edilməlidir; parlament üçün - qanun; Prezident - fərman və sərəncam; hökumətlər - qərar, sərəncam və hədəf proqram; nazir - əmr, göstəriş və s.;

Ümumiləşdirilmiş formada əsas xassələri və fərqləndirici xüsusiyyətlər dövlət-inzibati qərar:

1. Bu sənəd, müəyyən idarəetmə məlumatlarının daşıyıcısıdır;

2. Bu, müəyyən edilmiş nəzarət tədbirlərinin yüksək sosial-praktik əhəmiyyəti olan rəsmi aktdır. O, fəal təşkilatçılıq, yaradıcılıq rolu ilə seçilir. Onun əsas məqsədi mövcud sosial norma və münasibətlərin formalaşması, dəyişdirilməsi və ya ləğvi, idarəetmə obyektinin bir keyfiyyət vəziyyətindən digərinə keçirilməsidir;

3. Dövlət-inzibati qərarların böyük əksəriyyəti mürəkkəb xarakter daşıyır, bir neçə məqsəd güdür və bütöv bir tapşırıqlar paketinin həllini nəzərdə tutur;

4. Səlahiyyət - xüsusi səlahiyyətli dövlət orqanı tərəfindən birtərəfli qaydada qəbul edilir,

müvafiq hüquqlar, öhdəliklər yaradır və onların həyata keçirilməsinin nəticələrinə görə məsuliyyəti təmin edir;

5. İctimai hüquq xarakteri. Yalnız müvafiq səlahiyyətləri olan dövlət orqanları tərəfindən qəbul edilir. Üstəlik, işlərin böyük əksəriyyətində iki və ya üç tərəf arasında razılaşma əsasında deyil, birtərəfli qaydada qəbul edilir. Hökumət qərarlarının əksəriyyəti ictimai hüquqi xarakter daşıyır.

6. Direktivlik. Dövlət inzibati qərarı məcbur edir, təyin edir, qadağan edir, səlahiyyət verir, məhrum edir, xitam verir, icazə verir, həvəsləndirir, təsis edir, cəzalandırır və s. O, yüksək transformasiya gücünə, təyin edilmiş hərəkətlərin böyük ictimai əhəmiyyətinə malikdir və direktiv-məcburi xarakter daşıyır. Orada nəzərdə tutulan bütün tədbirlər, hətta kiminsə xoşuna gəlməsə belə, məcburidir;

7. Müəyyən edilmiş qaydada müəyyən edilmiş qaydada tərtib edilir, şəxsiyyətsizdir. Dövlət qərarı kollektiv əməyin məhsuludur; böyük rəqəm peşəkarlar və məmurlar. Buna görə də onun müəllifliyi müəyyən edilməmişdir. Dövlət qərarı dövlətin mülkiyyətidir və kiminsə şəxsi əqli mülkiyyəti sayıla bilməz;

8. Prosessuallıq - işlənib hazırlanması, müzakirəsi, təsdiqi, idarəetmə qərarlarının qəbulu, qüvvəyə minməsi və dərc edilməsi prosedurunu müəyyən edən qayda və prosedurlar sisteminin mövcudluğu. Formal şəkildə qurulmuş proses qərarın qanuniliyini təmin edir; vəziyyətin təhlilinin hərtərəfliliyi və obyektivliyi; müxtəlif hüquq sahələrinin hüquq normalarının düzgün tətbiqi; həm sənədin özünün, həm də onun icra prosesinin yüksək keyfiyyəti. Prosessual qaydaların və texnologiyaların pozulması qərarı uydurmaya, cüzi hüquqi qüvvəyə malik sənədə çevirir;

9. Büdcə resurslarının mövcudluğu. Dövlət qərarları büdcə vəsaitlərinin istifadəsi ilə bağlıdır və buna görə də vergi ödəyiciləri tərəfindən idarə olunur.

Giriş

Qərarın hazırlanması və həyata keçirilməsi həm rəhbər, həm də hər bir insan üçün həyatın ayrılmaz hissəsidir. Bir məqsədə doğru irəliləmə prosesi insana onun nailiyyətindən heç də az məmnunluq vermir və onun həlli prosesi qərarın özündən heç də az qane etmir.

İstənilən təşkilatın fəaliyyəti qərarların hazırlanması, qəbulu (seçilməsi) və həyata keçirilməsi üçün davamlı bir dövr kimi təmsil oluna bilər. Onların arasında idarəetmə qərarı xətt və funksional menecerlər tərəfindən həyata keçirilən əsas qərar növüdür.

İdarəetmə qərarı menecerin konkret idarəetmə fəaliyyətinin, kollektiv yaradıcı işin nəticəsidir.

İdarəetmə qərarının hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi yerli və xarici alimlərin nəzəri və metodoloji müddəalarına, habelə toplanmış və sistemləşdirilmiş praktik təcrübəyə əsaslanır.

Menecerlər üçün həllərin hazırlanması onların bir sıra hüquq və vəzifələrə malik olduğu funksional vəzifələrinə daxildir.

Son zamanlar menecerin tabeliyində olanlar və bütövlükdə cəmiyyət qarşısında idarəetmə qərarının nəticələrinə görə sosial və ekoloji məsuliyyətinə çox diqqət yetirilir. İdarəetmə qərarı cəmiyyətin davamlı inkişafı üçün qlobal strategiyanı dəstəkləməlidir. Bundan əlavə, qərarlar xarici mühitin parametrlərindəki daimi dəyişiklikləri nəzərə almalıdır və buna görə də təşkilatın fəaliyyətinin rəhbər tərəfindən daimi tənzimlənməsi tələb olunur.

Bu, keyfiyyəti və səmərəliliyi təşkilatın effektivliyini müəyyən edən müxtəlif həllərin hazırlanması və tətbiqi ilə əldə edilir.

İşin məqsədi müəssisənin timsalında idarəetmə qərarlarının təşkili və icrası və nəzarətinin nəzəri və praktiki aspektlərini öyrənməkdir.

İş tapşırıqları:

İdarəetmə qərarlarının icrasının təşkili anlayışını və mənasını nəzərdən keçirmək;

İdarəetmə qərarlarının icrasına nəzarət qaydasını öyrənmək;

Müəssisənin təşkilati-iqtisadi xarakteristikalarını vermək;

Müəssisədə idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesini təhlil etmək;

Tədqiqatın obyekti Novotorg MMC-dir.

Tədqiqatın mövzusu idarəetmə qərarlarının icrasının təşkili və nəzarətidir.

Nəzəri aspektlər idarəetmə qərarlarının icrasının təşkili və monitorinqi

İdarəetmə qərarlarının qəbulunun mahiyyəti, prinsipləri və mərhələləri

İdarəetmənin effektivliyi daha çox bu cür qərarların keyfiyyəti ilə bağlıdır. Sosioloqların bu problemə marağı onunla bağlıdır ki, qərarlar prosesdə yaranan bütün münasibətlər toplusunu müəyyən edir. əmək fəaliyyəti və təşkilatın idarə edilməsi. Onların vasitəsilə məqsədlər, maraqlar, əlaqələr və normalar sındırılır. Məqsədlərin qoyulması, planlaşdırılması, təşkili, əlaqələndirilməsi, nəzarət edilməsi və məqsədlərin tənzimlənməsindən ibarət olan idarəetmə fəaliyyətinin tam dövrəsini təsvir etməklə, onun son nəticədə iki idarəetmə elementi şəklində təqdim olunduğunu görmək asandır: idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi. Buna görə də qərarlar idarəetmənin və təşkilatın mərkəzi elementidir.

Geniş mənada idarəetmə qərarı adətən menecerin idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi və konkret təşkilati problemlərin həlli prosesində etməli olduğu seçim kimi başa düşülür. Təşkilat qərarı təşkilat üçün qoyulmuş hədəf və məqsədlərə doğru irəliləyişi təmin etmək üçün hazırlanmışdır.

Beləliklə, idarəetmə qərarları həmişə təşkilatdakı dəyişikliklərlə əlaqələndirilir, onlar adətən nəzarət edilən və ya həyata keçirilən qərarların nəticələrinə görə tam məsuliyyət daşıyan vəzifəli şəxs və ya müvafiq orqan tərəfindən verilir. Onun qərar qəbul etdiyi səlahiyyətlərin hüdudları formal strukturun tələblərində aydın şəkildə müəyyən edilir.

Gec-tez liderlər keçmiş hadisələrin təhlilindən hərəkətə keçməlidirlər. Əgər hərəkət problemin düzgün təhlili ilə motivasiya edilirsə, səbəblərin axtarışı problemi həll etməyə davam etməyin təhlükəsiz olacağı nöqtəyə qədər daralır. Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, bütün hərəkətlər problemə cavab vermək ehtiyacından irəli gəlir.

İndiki zamanda olan lider gələcəkdə tez-tez həyata keçirilə bilən hərəkətləri (alternativləri) seçir. Problem ondadır ki, bəzən hətta əsaslı sübut olmadan alternativlərin nisbi təsirlərini müqayisə etməli olursan. Başqa bir alternativ seçilərsə, nə baş verəcəyini dəqiq bilmək üçün heç bir yol yoxdur. Ancaq buna baxmayaraq, menecer bütün alternativləri nəzərdən keçirdikdən sonra öz mövqeyini inamla və aydın şəkildə mübahisə etməlidir, çünki. bu vəziyyətdə qeyri-müəyyənlik zəiflik əlaməti olaraq görülür. Ondan mühakimə yürütməkdə çeviklik və qətiyyət gözlənilir, çətinliklərə baxmayaraq qərarlarını yerinə yetirməyə hazır olması yüksək qiymətləndirilir.

İdarəetmə nəzəriyyəsində qətiyyət qərar qəbul etmək və onu reallığa çevirmək bacarığı kimi qəbul edilir. Qərar vermə analiz etmək bacarığıdır vacib məlumatlar və ən yaxşı seçimi edin. Bu qabiliyyətin hər ikisini düzgün birləşdirmək vacibdir. Sonsuz təhlillə özünü iflic etmək, şıltaqlıqla - kortəbii qərarlar qəbul etmək qədər arzuolunmazdır.

Firmanın idarə olunması üçün qərar qəbul etmə prosesi dörd əsas prinsipə əsaslanır:

1. Təşkilati uyğunluq prinsipi. Təşkilat forması firmalar kommunikasiyaların rəvan həyata keçirilməsinə uyğunlaşdırılmalıdır ki, bu da həm qərarların qəbulu prosesini, həm də onların icrasına nəzarəti asanlaşdırır.

2. Siyasətlər, strategiyalar və məqsədlər o qədər aydın şəkildə müəyyən edilməlidir ki, onlar bugünkü ehtiyaclardan kənara çıxan yeni fəaliyyətlərlə bağlı ümumi xarakterli qərarlar qəbul etməyə imkan versinlər.

3. Üçüncü prinsip yüksək səviyyəli menecerlər və təşkilatın fəaliyyət göstərən bölmələrinin aşağı səviyyələri arasında effektiv əlaqə saxlamaq üçün zəruri olan dəyişən mühit haqqında kifayət qədər etibarlı məlumatın olmasını tələb edir. Mövcud məlumatları elə seçmək çox vacibdir ki, yüksək səviyyəli menecerlərin ixtiyarında yalnız həqiqətən ehtiyac duyduqları faktlar olsun və aidiyyəti olmayan faktiki materiallarla yüklənməsin.

4. Bu prinsip çevikliyi təmin edir, onsuz saysız-hesabsız imkanlar istifadə olunmamış qala bilər. İdeal şəraitdə (dəqiq meyarlar, aydın məqsədlər və tam məlumat) qərar qəbul edənlərə çox az ehtiyac qalardı. Kompüter istənilən suala cavab verə bilər.

Bu prinsiplərə uyğunluq təşkilatın bütün səviyyələrində keyfiyyətli qərarlar qəbul etməyə imkan verir.

Qərarın özü bir neçə formada ola bilər və aşağıdakıları təmsil edə bilər:

1. qəbulu zamanı sabit alternativlər dəsti olan standart qərar;

2. ikili qərar (bəli və ya yox);

3. çoxvariantlı həll (alternativlərin çox geniş çeşidi var);

4. Fəaliyyət tələb olunduqda, lakin həyati alternativlər olmadıqda innovativ həll.

Ən çox yayılmış həll növü standart həlldir. Bunu etmək üçün tələb olunan analitik addımlar digər qərar növlərinə də aiddir. Hər hansı bir qərar qəbul edərkən, menecerin təcrübəsi ilk addımdan daxil edilir və bu proses boyu istifadə olunur.

Əgər səbəb-nəticə təhlilində menecerlərin “sevimli səbəblərindən” ehtiyatlı olmaq lazımdırsa, qərar qəbul edərkən “sevimli alternativlərin” qurbanına çevrilə bilər. Bu halda, "sevimli seçim"ə üstünlük verilməsi bütün təhlili təhrif edə və əvvəlcədən məlum olan seçimə səbəb ola bilər.

Bir qayda olaraq, idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin uğurla həyata keçirilməsi üçün menecer səkkiz əsas mərhələdən keçməlidir:

Birinci mərhələdə əsas vəzifə həllin məqsədinin düzgün qoyulmasından ibarətdir. İstənilən qərar qəbul etmə prosesi qərar qəbul etmək ehtiyacının dərk edilməsi ilə başlamalıdır. İlk növbədə, ediləcək seçim haqqında sual vermək vacibdir. Bu cür suallar üç vəzifənin yerinə yetirilməsinə kömək edir: qərarın seçim etmək ehtiyacı ilə əlaqəsini göstərmək; alternativlərin axtarışında istiqamət təyin etmək; məqsəddən kənarda qalan alternativləri istisna edin.

İkinci mərhələ qərar meyarlarının yaradılması ilə bağlıdır. Qərarlar, ilk növbədə, əldə edilən nəticələrə görə qiymətləndirildiyi üçün seçim prosesinə onların baxılmasından başlamaq məqsədəuyğundur. Bu nəticələr “qərar vermə meyarları” adlanır və əslində edilən seçimlərin əsasını təşkil edir.

Üçüncü mərhələdə menecer meyarları onların təşkilat üçün əhəmiyyəti prinsipinə uyğun olaraq bölür. Kriteriyaların fərqli mənaları var. Məsələn, bəzi meyarlar məcburi məhdudiyyətlərdir, digərləri isə sadəcə olaraq sıralamaq istədiyiniz arzu olunan xüsusiyyətləri ələ keçirərək, ən təsirli qərar qəbul etmək üçün ən vacib olanları vurğulayır.

Dördüncü mərhələ alternativlərin hazırlanmasıdır. Standart həlləri müzakirə edərkən bu problem deyil. Məsələn, yeni yemək məntəqəsinin müxtəlif yerlərini müqayisə edərkən. Digər həll növlərini, xüsusən də innovativləri nəzərdən keçirərkən bu addım daha çətindir.

Beşinci mərhələ əvvəlki mərhələdə hazırlanmış alternativləri müqayisə etmək üçün ayrılır. Bacarıqlı qərar qəbul etmək bir sıra alternativlərin işlənib hazırlanmasını, onların müqayisəsini və ən yaxşısını seçməyi tələb edir. Bəzən bütün həllər yaxşı görünür və heç biri üstün görünmür. Buna görə də seçim etmək üçün menecer alternativləri müqayisə etmək üçün müəyyən vasitələrə ehtiyac duyur. Beləliklə, alternativlər haqqında kifayət qədər məlumat olmadan, onların nisbi üstünlüklərini müqayisə etmək çətin ki, mümkün deyil.

Müxtəlif variantların nəticələrinin qiymətləndirilməsi meyarı adətən qərarların məqsədi ilə müəyyən edilir. Eyni zamanda, müəyyən bir hadisənin məqsədə çatmağa nə dərəcədə töhfə verdiyini ölçməyə ehtiyac var. İqtisadiyyata münasibətdə aşağıdakıları qeyd etmək olar - təəssüf ki, bütün nəticələri onların xərclərə və mənfəətə təsiri baxımından ifadə etmək mümkün deyil, ona görə də puldan universal ölçü vahidi kimi istifadə etmək çətin ola bilər.

Altıncı mərhələdə konkret alternativin seçildiyi təqdirdə firmanın məruz qala biləcəyi risk müəyyən edilir. Sahibkarlıq fəaliyyətində riskin müəyyənləşdirilməsi əməliyyat tədqiqatı modellərində mürəkkəb ehtimal analizindən sırf intuitiv təxminlərə qədər dəyişə bilər. Risk sahəsini düzgün müəyyənləşdirmək üçün alternativləri növbə ilə nəzərdən keçirmək və onların hər biri həyata keçirildiyi təqdirdə qarşılaşa biləcək çətinlikləri proqnozlaşdırmağa çalışmaq lazımdır. Bir alternativin qəbulu ilə bağlı kənarlaşmaların, bir qayda olaraq, digər alternativlərin həyata keçirilməsi zamanı mümkün kənarlaşmalarla heç bir əlaqəsi yoxdur.

Yeddinci mərhələdə həlli hazırlayan şəxs risk qiymətləndirməsini həyata keçirir. Risk olduğunu bilmək vacibdir, lakin kifayət deyil. Onun əhəmiyyəti müəyyən edilməlidir. Riskin qiymətləndirilməsi ehtimal və şiddət kimi amilləri nəzərə alır. Ehtimal faktorunun köməyi ilə hadisənin həqiqətən baş verəcəyinə dair mühakimə formalaşır. Şiddətlilik amili, baş verərsə, hadisənin vəziyyətə təsir dərəcəsi haqqında mühakimə yürütməyə imkan verir.

Səkkizinci mərhələdə qərar qəbul edilir. Risk dərəcəsinin kəmiyyət göstəriciləri əsaslandırılmış qərar qəbul etməyə kömək edir. Axı, bu məlumatlar alternativlərin performansını müqayisə etməyə imkan verir. Tipik olaraq, menecerlər riski minimuma endirməyə çalışmırlar, lakin məqbul və idarə oluna bilən riskləri götürürlər. Seçim edərək, baş təhlil edir, bir sıra mühakimələri çəkir. Bu mühakimələri aydın şəkildə sıralamaq çox vacibdir. Axı veriləcək qərar müəyyən qədər qiymətləndirici rəylərə əsaslanır.

Bununla belə, praktikada birmənalı olmayan (ikiqat) həllər də mövcuddur ki, bunlar binar adlanır. Binar həll iki diametral əks alternativ təqdim edir. Adətən bunlar “bəli/yox”, “ya/yaxud” seçimini məcbur edən rəqabətli alternativlərdir. Bu qərarlar yüksək qeyri-müəyyənlik dərəcəsi ilə xarakterizə olunur. qısa xarakter alternativlər qərar verənləri əks qütb mövqelərini tutmağa məcbur edir ki, bu da seçimi tez-tez iflic edir. Ona görə də bu formada çox az qərar təqdim edilməlidir. Binar vəziyyətlərin əksəriyyəti problemin ciddi və dərin təhlilinin aparılmaması nəticəsində yaranır.

Binar situasiyaların baş vermə səbəblərinə aşağıdakılar daxildir: 1. Qərarların qəbul edilməsinin yuxarı rəhbərlərə yönləndirilməsi. Qərara təsir etmək istəyən tabeliyində olanlar, təchizatçılar və ya başqaları çox vaxt onu ikili formada təqdim edirlər. 2. Problemin səthi təhlili. Eyni məqsədlərə çatmağın müxtəlif yollarının olub-olmaması ilə bağlı suallar vermək bir çox təşkilatlarda məqbul davranış hesab edilmir. Nəticədə binar həll həyat tərzinə çevrilir.

3. Optimal həllərin işlənib hazırlanması üçün vaxtın olmaması. Vaxt məhdudiyyətlərinin təzyiqi altında, həll edilməli olan problemin özünün əsaslılığını müəyyən etməkdənsə, sadəcə olaraq fəaliyyət istiqamətini seçmək daha tez olur.

4. Bəzi hallarda binar həllərin əsaslandırılması. Liderin qərarlar zəncirini nəzərə alaraq ən konkret səviyyəyə gəldiyi vəziyyətlər var: bəli və ya yox. Bu vəziyyət adətən şüurlu şəkildə qəbul edilən qərarların ardıcıllığı nəticəsində inkişaf edir və bu zəncirdə son qərardır. Etibarlı ikili vəziyyətə misal olaraq, yalnız bir tədarük mənbəyi olduqda, ver və ya satın al qərarı ola bilər.

Çox seçimli qərar qəbul edərkən ilk iki addım standart qərar prosesini izləyir. Bu, qərarın məqsədini müəyyənləşdirir və onu qəbul edərkən istifadə edilməli olan meyarları müəyyənləşdirir. Ancaq nəzərə almaq lazımdır ki, içərisində bu məsələ alternativlərin nisbi dəyərini onların qarşılıqlı müqayisəsi əsasında müəyyən etmək üçün meyarlardan istifadə etmək qeyri-mümkündür, çünki, məsələn, əlli və daha çox alternativin müqayisəsinin çətinlikləri praktiki olaraq aşılmazdır. Buna görə də, meyarların siyahısı mütləq ölçmə şkalasına çevrilməlidir ki, bu da hər bir alternativin öz-özünə qiymətləndirilməsinə və daha düzgün seçim edilməsinə imkan verəcəkdir.

Məlum alternativlərdən heç birinin uyğun olmadığı hallarda, meyarların optimallaşdırılması metodundan istifadə edilə bilər. Bu metodun əsas ideyası məlum alternativlərin ən yaxşı xüsusiyyətlərinin birləşdirilməsinin daha səmərəli həllə gətirib çıxara biləcəyi fərziyyəsidir. Bu prosedur alternativlərin işlənib hazırlanmasının ənənəvi üsullarının məqbul nəticələr vermədiyi və ya verə bilməyəcəyi vəziyyətlərdə qərar qəbul etməyə kömək etmək üçün istifadə olunur.

Dövlət-inzibati qərarların icrasının təşkili

Yaxşı bir həll hazırlamaq çox çətindir, lakin onu həyata keçirmək daha çətindir. Xüsusən də əgər populist deyil, kiminsə mənafeyini pozursa, yüksək peşəkarlıq, iradə, əzm, təşkilatçılıq tələb edir, performans intizamı. Və çox vaxt bu çatışmayan şeydir. Çox sayda idarəetmə qərarları yerinə yetirilmir və ya rəsmi şəkildə həyata keçirilir. Bir çox zəruri və düşünülmüş idarəetmə qərarları kağız üzərində qalır, xoş arzularla başa çatır, rəhbərlik dəyişdikdə isə tamamilə unudulur.

Qəbul edilmiş idarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsi bir neçə mərhələdən ibarət olduqca mürəkkəb mərhələdir.

1. İfaçıların seçilməsi və yerləşdirilməsi, təmin edilməsi zəruri şərtlər uğurlu fəaliyyətlərinə görə. Bu, edamda iştirak edə biləcək şəxslərin dairəsini müəyyən etmək üçün işdir qərar. Hər bir idarəetmə qərarı əsasında ifaçıların adekvat tərkibi təmin edilməlidir. Onlara təlimat verilir, xüsusi təlimlər təşkil olunur, konkret tapşırıqlar tərtib edilir, müddətlər müəyyən edilir. Menecer (idarəetmə subyekti) qəti şəkildə əmin olmalıdır ki, qəbul edilmiş idarəetmə qərarının mənası icraçılar üçün aydındır, onlar həm ümumi strateji vəzifələri, həm də fərdi tapşırıqları bilir və başa düşürlər və onları necə yerinə yetirmək barədə yaxşı təsəvvürə malikdirlər. . Əks halda ciddi uğura ümid etmək lazım deyil.

İfaçıların seçilməsi və yerləşdirilməsi prosesində əsasən məsuliyyəti, işgüzarlığa şüurlu münasibəti və yüksək performans intizamını stimullaşdıran inandırma üsullarından istifadə etmək məqsədəuyğundur. Əsas odur ki, qəbul edilmiş qərarın uğurla həyata keçirilməsində işçilərin marağına nail olun,

2. Növbəti addım qərarın icrasının təşkilində - nəzərdə tutulanların həyata keçirilməsi üçün mövcud resursların səfərbər edilməsi. Dərhal müxtəlif planlar, göstərişlər, tövsiyələr, qeydlər hazırlanır, idarəetmə məlumatlarının əldə edilməsi üçün mənbələr və kanallar, hesabat formaları və s. Qərarların icrasının təşkilinin bu cür elementlərinə etinasızlıq birmənalı olaraq onların effektivliyinin azalmasına səbəb olur, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq imkanlarını azaldır.

Resursların çeşidi, həcmi və keyfiyyəti optimal olmalıdır. Burada israfçılığa və həddindən artıq qənaətə yol verilməməlidir. Birinci halda, resursların oğurlanmasının qarşısını almaq olmaz, ikincisi - keyfiyyətin olmaması.

3. İnsanların və resursların əlaqələndirilməsi. Prosesdə aşağıdakı vəzifələr həll olunur: hər bir icraçının və hər bir əmək kollektivinin əmək məsrəflərinin normaları müəyyən edilir; bir tərəfdən reproduktiv fəaliyyət üçün vaxt, enerji, material və maliyyə vəsaitlərinin xərclənməsi normaları, digər tərəfdən isə əldə edilən maddi, sosial və mənəvi məhsulların kəmiyyət və keyfiyyəti müəyyən edilir. İdarəetmə elə olmalıdır ki, xərclər azalsın, alınan nəticələrin həcmi və keyfiyyəti artırılsın.

Bunun üçün müəyyən edilmiş fəaliyyət standartlarının həyata keçirilməsinə, resursların və əldə edilən məhsulların istehlakı normalarına, tələb olunan kəmiyyət və keyfiyyətə uyğunluğuna görə həvəsləndirmə və sanksiyalar nəzərdə tutulur və qüvvəyə minir.

4. Həllin praktiki həyata keçirilməsi. Qəbul edilmiş idarəetmə qərarının praktiki icrası mərhələsində bir sıra vəzifələr həll olunur - qərarın uğurla həyata keçirilməsi üçün hüquqi, kadr, təşkilati və maddi-texniki şərait yaradılır. Təqdim edildi zəruri dəyişikliklər icraçıların funksiya və səlahiyyətləri siyahısında vəzifə təlimatları göstərilir, məsuliyyət növləri və həvəsləndiriciləri və formaları müəyyən edilir, “mülahizəsinə görə” fəaliyyət dairəsi göstərilir.

5. Qərarın icrasının gedişatına nəzarət. Nəzarət nəzarət hərəkətinin xüsusi növüdür. Onun mahiyyəti idarəetmə qərarlarının icrasının vəziyyətinin və nəticələrinin təhlili və qiymətləndirilməsindən ibarətdir. Bütün idarəetmə münasibətləri sistemini yaxşı təşkil edilmiş nəzarət və müvafiq məlumat və operativ tənzimləmə olmadan etmək mümkün deyil. Nəyisə vaxtında dəyişməyə, düzəltməyə, dəqiqləşdirməyə və düzəltməyə imkan verən monitorinq rejimində xüsusilə təsirlidir.

İdarəetmə prosesinə operativ müdaxilə bir neçə formada həyata keçirilə bilər:

bu mövzunun verdiyi idarəetmə qərarı ilə baş verən hər şeyi izləmək. Bəzən belə nəzarət rasional və təmin etmək üçün kifayətdir effektiv idarəetmə; düzəlişlər, yəni. dəqiqləşdirmələr, dəyişikliklər, əlavələr, düzəlişlər, habelə tənzimləmə - idarəetmə aparatının və onun şəxsi heyətinin strukturunun dəyişdirilməsi, müxtəlif sfera və səviyyəli ifaçılar arasında qarşılıqlı əlaqə sisteminin təkmilləşdirilməsi və s.

6. İdarəetmə qərarının icrasının təşkili əldə edilmiş nəticələrin uçotu, təhlili və qiymətləndirilməsi mərhələsi ilə tamamlanır. Bu mərhələdə güclü tərəflər və zəif tərəfləri qəbul edilmiş qərarlar və bütövlükdə idarəetmə prosesi, istifadə olunmamış ehtiyat və imkanlar aşkar edilir, sonrakı qərarlar qəbul edilərkən nəzərə alınmalı olan tədbirlər göstərilir.

Dövlət idarəçiliyi təcrübəsində ən çox yayılmış inzibati üsuldur: “əmr – icra – nəzarət – hesabat – qiymətləndirmə – yeni əmr”. Əslində qərar “yuxarıdan” verilir, “aşağıdan” icra olunur, cəmiyyət tərəfindən dəyərləndirilir. Buradan tam başa düşüləndir ki, istənilən nəticəyə nail olmaq üçün “yuxarıdan” daimi təzyiqin olması nəzarət, nəzarət və məcburetmə üsullarının rolunun hədsiz artmasına gətirib çıxarır. Onun mexanizmində aşağıdan yaradıcı tənzimlənmə imkanı olmadan əmrə ciddi riayət edilməsi tələbləri üstünlük təşkil etməyə başlayır.

Buna görə də ifaçıların nəyin bahasına olursa-olsun komandaya uyğun nəticə əldə etmək istəyi ortaya çıxır, bu da alınmazsa, əldə olunanları populist şəkildə bəzəmək və ya çatışmazlıqları gizlətməkdir. Belə şəraitdə ifaçılar qərarın düzgünlüyünə, faydalılığına və rasionallığına az əhəmiyyət verirlər, çünki qiymətləndirmə hüququ idarəetmə subyektinə aiddir. Sonuncular qərarlarının icrasını obyektiv qiymətləndirmək həmişə mümkün deyil və çox vaxt xüsusilə maraqlı deyillər. Buradan aşağı səviyyə performans intizamı - işçilərin böyük əksəriyyəti (69,6%) icra intizamının mövcud vəziyyətini orta səviyyədən aşağı qiymətləndirir, hər beş nəfərdən yalnız biri onu yaxşı hesab edir.

Planlaşdırılanların yerinə yetirilməsinin nəticələrini rəsmi şəkildə yekunlaşdırmaq təcrübəsi sovet sistemi üçün xarakterik idi, lakin o, nəinki sağ qaldı, həm də yeni Rusiya şəraitində birtəhər möhkəmləndi. Deputatlar hesabat vermirlər, Rusiya Federasiyası Prezidentinin Federal Məclisə illik müraciətlərində görülən işlərin nəticələrinə həsr olunmuş bölmələr praktiki olaraq yoxdur. Heç bir hökumət öz fəaliyyəti barədə hesabat vermədi, əldə etdiyi nailiyyətlərin və çatışmazlıqların cəmiyyətə lazımi təhlilini vermədi. Ən yaxşı halda, nazirlərin hesabatı Rusiya Federasiyası Prezidentinə operativ hesabatlar, Rusiya Federasiyası Hökumətinin iclaslarında müzakirələr və Rusiya Federasiyası Federal Məclisinin palatalarında “hökumət saatları”nda çıxışlarla məhdudlaşır.

Birinci dövrənin işi nə qədər yaxşı yerinə yetirilir, sonrakı qərarlar və onların nəticələri nə qədər keyfiyyətli və effektiv olacaq.

Effektiv idarəetmə üçün görülən səylərin aralıq və yekun nəticələri haqqında obyektiv məlumata malik olmaq lazımdır. Nəticənin əsl mənbəyinin nə olduğunu bilməlisiniz: səlahiyyətli qərar və işin bacarıqlı təşkili, ifaçıların peşəkarlığı və istedadı və ya həddindən artıq maddi və maliyyə xərclərinin nəticəsi və ya bəlkə də sadəcə əlverişli şəraitin birləşməsi.

Sapmaların səbəblərini bilmək lazımdır. Onlar ola bilər iqtisadi qüvvələr, siyasi qeyri-sabitlik, aparatın zəif təşkilati işi, köhnəlmiş sosial və inzibati texnologiyalardan istifadə, icraçıların kifayət qədər səriştəsizliyi, idarəetmə obyektinin aşağı hüquqi mədəniyyəti, idarəetmə qərarının özünün keyfiyyətsizliyi və s.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu, həyata keçirilməsi və qiymətləndirilməsi prosesinə geniş insan dairəsi cəlb olunur: siyasi liderlər və məmurlar, mütəxəssislər və ekspertlər, kadr və sahə işçiləri, alimlər və ictimaiyyət. Dövlət orqanlarında, xüsusilə regional, respublika və federal səviyyələrdə hər il bir neçə min idarəetmə qərarı qəbul edilir. Rəsmilər bu həllərin hazırlanmasına və həyata keçirilməsinə çox vaxt ayırırlar. Onlar sənədlərin müxtəlif versiyalarını daim əsaslandırmalı, resurs dəstəyi üçün optimal alternativlər tapmalı, müxtəlif qərarları öz aralarında “qoşulmalı” və əlaqələndirməli, bəzi qərarların icrasının gedişatını fəal təhlil etməli və digərlərini hazırlayarkən onun nəticələrini nəzərə almalıdırlar. Təbii ki, onlar heç kim kimi idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün elmi əsaslı texnologiyalara ehtiyac duyurlar.

Bu, icraya nəzarətin təşkili və rəhbərliyin tələbkarlığının artırılması, idarəetmə aparatının nizam-intizamının, peşəkarlığının və məsuliyyətinin artırılması, demokratik üslubun mənimsənilməsi baxımından xüsusilə vacibdir.

İdarəetmə qərarının əhəmiyyəti və keyfiyyəti təcrübə və konkret əməllərlə yoxlanılır. İdarəetmə o zaman effektiv və keyfiyyətli olur ki, idarəetmə qərarlarında nəzərdə tutulan hər şey lazımi qaydada yerinə yetirilsin. Qərar özlüyündə son deyil, idarəetmə prosesinin vacib, lakin yenə də yalnız ilkin, hazırlıq hissəsidir. Düzgün qərar verməyə dəyər olduğuna inanmaq sadəlövhlükdür, çünki bu, özlüyündə gerçəkləşəcək, planlaşdırılan dəyişikliklər avtomatik olaraq, belə desək, “təbii” şəkildə ediləcək.

Yaxşı bir həll hazırlamaq çox çətindir, lakin onu həyata keçirmək daha çətindir. Xüsusən də populist deyil, kiminsə mənafeyinə xələl gətirirsə, yüksək peşəkarlıq, iradə, əzm, təşkilatçılıq, düzgün icra intizamı tələb edir. Və çox vaxt bu çatışmayan şeydir. Çox sayda idarəetmə qərarları yerinə yetirilmir və ya rəsmi şəkildə həyata keçirilir. Təsadüfi deyil ki, rusiyalıların 46,4%-i və işçilərin 33,6%-i qəbul edilmiş qərarların icrası sisteminin korrupsiyasından, 53,1%-i hüquqi nihilizmdən və bürokratiyadan, 25,6%-i keyfiyyətsiz icra intizamından və rəsmi vəzifələrə məsuliyyətsiz münasibətdən danışır. Bir çox zəruri və düşünülmüş idarəetmə qərarları kağız üzərində qalır, xoş arzularla bitir və rəhbərlik dəyişdikdə tamamilə unudulur.

İdarəetmə qərarının həyata keçirilməsi nəzərdə tutulan məqsədlərin həyata keçirilməsi, əldə edilmiş aralıq və yekun nəticələrin qiymətləndirilməsi, planlaşdırılanların yerinə yetirilməsi prosesində düzəlişlər edilməsi prosesidir. Bu, həm tipik, təkrarlanan, həm də unikal dəyişikliklər üçün nəzərdə tutulmuş yenilikçi vəzifələrin daimi həlli prosesidir. Bu o deməkdir ki, yeni elmi inkişaflar və müvafiq eksperimentlərin aparılması, yeni hüquqi aktların qəbul edilməsi və mövcud olanlara dəyişiklik edilməsi. Buradan, əslində, ifaçıların səylərini səfərbər etmək, onların işə yaradıcı, məsuliyyətli münasibətini təmin etmək üçün ciddi təşkilati işlər başlayır.

Qəbul edilmiş idarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsi bir neçə mərhələdən ibarət olduqca mürəkkəb mərhələdir.

1. İfaçıların seçilməsi və yerləşdirilməsi, onların uğurlu fəaliyyəti üçün lazımi şəraitin təmin edilməsi. Bu, qərarın icrasına cəlb oluna biləcək şəxslərin dairəsini müəyyən etmək üçün zəhmətli işdir. Hər bir idarəetmə qərarı əsasında ifaçıların adekvat tərkibi təmin edilməlidir. Sonra onlara məlumat verilir, zərurət yaranarsa, xüsusi təlimlər təşkil edilir, konkret tapşırıqlar tərtib edilir, müddətlər müəyyən edilir. Menecer (idarəetmə subyekti) qəti şəkildə əmin olmalıdır ki, qəbul edilmiş idarəetmə qərarının mənası icraçılar üçün aydındır, onlar həm ümumi strateji vəzifələri, həm də fərdi tapşırıqları bilir və başa düşürlər və onları necə yerinə yetirmək barədə yaxşı təsəvvürə malikdirlər. . Əks halda ciddi uğura ümid etmək lazım deyil.

2. Qərarın icrasının təşkilində növbəti addım nəzərdə tutulanların həyata keçirilməsi üçün mövcud resursların səfərbər edilməsidir. Belə ehtiyatlar çoxdur - təbii, maddi və maliyyə, sənaye, elmi-texniki, texnoloji, informasiya, ideoloji. Dərhal müxtəlif planlar, göstərişlər, tövsiyələr, qeydlər hazırlanır, idarəetmə məlumatlarının əldə edilməsi üçün mənbələr və kanallar, hesabat formaları və s.

Resursların çeşidi, həcmi və keyfiyyəti optimal olmalıdır. Burada israfçılığa və həddindən artıq qənaətə yol verilməməlidir. Birinci halda, resursların israf edilməsi və oğurluğun qarşısını almaq olmaz, ikincidə - keyfiyyətsizlik. Biz uzun onilliklər ərzində yollar çəkmişik, onlara çoxlu dövlət vəsaiti qoymuşuq və sonda yollarımız yoxdur. Analoji vəziyyət mənzil-kommunal təsərrüfatı, kolxoz və sovxoz kənd təsərrüfatı istehsalında, istehlak mallarında da yaranmışdır. Qənaətcil iqtisadiyyat ona gətirib çıxardı ki, biz bazara praktiki olaraq rəqabətədavamlı olmayan istehsal, geridə qalmış texnologiyalar, anbarlardakı yararsız, keyfiyyətsiz mal kütləsi ilə daxil olduq. Təsadüfi deyil ki, bu gün mağaza rəflərində sovet dövrünün əmtəə nişanı olan bir şey tapmaq çətindir.

İqtisadiyyat iqtisadi olmalıdır, lakin sosial tərəqqi və həyat keyfiyyəti hesabına olmamalıdır. Adambaşına düşən təbii, maddi, texniki və intellektual resursların payına görə ən zəngin ölkələr sırasında olan ölkə əhalinin həyat keyfiyyətinə görə geri qalmamalıdır. Bir tərəfdən israfçılıq, digər tərəfdən planlı sistemin bürokratik sərtliyi öz işini görürdü. Bizim resurslarımız var, onlardan əsaslı, rasional və sosial məqsədəuyğun şəkildə istifadə edilməlidir. Zəif ölçülən israfçı-iqtisadi rejimdə yaşamağa davam etmək mümkün deyil.

3. İfaçıların tərkibi müəyyən edildikdən və onlara lazımi resurslar ayrıldıqdan sonra ən çətin təşkilati mərhələ başlayır: insanların və resursların əlaqələndirilməsi. Belə hərəkətlər prosesində adətən aşağıdakı vəzifələr həll olunur: hər bir icraçının və hər bir əmək kollektivinin əmək xərcləri müəyyən edilir; bir tərəfdən reproduktiv fəaliyyət üçün vaxt, enerji, material və maliyyə vəsaitlərinin xərclənməsi normaları, digər tərəfdən isə əldə edilən maddi, sosial və mənəvi məhsulların kəmiyyət və keyfiyyəti müəyyən edilir. Biz elə idarə etməyi öyrənməliyik ki, xərclər azalsın, alınan nəticələrin həcmi və keyfiyyəti artırılsın.

Bu o deməkdir ki, müəyyən edilmiş fəaliyyət normalarının yerinə yetirilməsinə, resursların və alınan məhsulların istehlakı, tələb olunan kəmiyyət və keyfiyyət normalarına riayət edilməsinə görə həvəsləndirmə və sanksiyalar nəzərdə tutulmalı və vaxtında tətbiq edilməlidir. Eyni zamanda, bizim idarəetmə təcrübəmizdə təşviqlər həmişə xüsusi münasibət olub və indi də qalmaqdadır. Ən yaxşı halda mənəvi stimullardan istifadə edilir. Çox vaxt etibar edirik güclü əl”, maddi və mənəvi həvəsləndirmələrin (həmçinin sanksiyaların) insan fəaliyyətinin nizama salınması və aktivləşdirilməsində ən mühüm element olduğunu unudaraq, məcburiyyət və sanksiyalar qorxusu.

4. Daha sonra idarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsində nəzərdə tutulanların praktiki həyata keçirilməsi, yəni. təsdiq edilmiş plan və proqramların, alınan tapşırıq və göstərişlərin real icrası. Bu əziyyətli gündəlik iş idarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsi prosesində ən vacib komponentdir. Tələskənlik, əsəbilik, şüar, mitinq olmamalıdır, təsirli səfərbərlik tədbirləri az olmalıdır. Əsas odur ki, əmək prosesinin obyektivliyi, ritmi, ardıcıllığı, qarşılıqlı əlaqəsi və məqbul intensivliyidir. Liderlər üçün - əzmkarlıq, özünü və başqalarını qərarda nəzərdə tutulanları etməyə məcbur etmək və bunu yaradıcı, məsuliyyətli və səmərəli şəkildə etmək bacarığı.

Beləliklə, qəbul edilmiş idarəetmə qərarının praktiki icrası mərhələsində bir sıra vəzifələr həll olunur - qərarın uğurla həyata keçirilməsi üçün hüquqi, kadr, təşkilati və maddi-texniki şərait yaradılır. Zəruri hallarda icraçıların funksiya və səlahiyyətlərinin “məcmuəsində” zəruri dəyişikliklər edilir, vəzifə təlimatları müəyyən edilir, məsuliyyət növləri və həvəsləndiriciləri və formaları müəyyən edilir, “mülahizəsinə görə” fəaliyyət dairəsi müəyyən edilir.

5. Qərarın icrasının gedişatına nəzarət. Nəzarət nəzarət hərəkətinin xüsusi növüdür. Onun mahiyyəti idarəetmə qərarlarının icrasının vəziyyətinin və nəticələrinin təhlili və qiymətləndirilməsindən ibarətdir. Görülənlərə nəzarət və obyektiv qiymətləndirmə olmadan istənilən məqsədyönlü yaradıcı insan fəaliyyəti mümkün deyil. Nəzarətdən kənar idarəetmə boş müraciətlərə və formal öhdəliklərə çevrilir. Bütün idarəetmə münasibətləri sistemini yaxşı təşkil edilmiş nəzarət və müvafiq məlumat və operativ tənzimləmə olmadan etmək mümkün deyil. Nəyisə vaxtında dəyişməyə, düzəltməyə, dəqiqləşdirməyə və düzəltməyə imkan verən monitorinq rejimində xüsusilə təsirlidir.

Yalnız nəyi və necə idarə etməyi bilmək vacibdir. Monitorinq müşahidəsi a) baş verənlərin ilkin niyyət və planlara uyğunluğunu izləməyə imkan verir; b) yaranan problemləri, gözlənilməz halları və mənfi tendensiyaları vaxtında müəyyən etmək; c) istifadə olunan resursların səmərəliliyini, tətbiq edilən nəzarətin forma və üsullarını qiymətləndirmək; d) baş verənlərə operativ reaksiya vermək və idarəetmə prosesinə lazımi düzəlişlər və düzəlişlər etmək; e) hər cür sapmaların və nasazlıqların qarşısını almaq. Ən əsası isə birbaşa (idarəetmə sistemindən idarəetmə sisteminə) və əks (idarəetmə sistemindən idarəetmə sisteminə) rabitəni təmin etməkdir ki, bu da nəticədə istənilən nəzarət keyfiyyətini təmin edir.

Dövlət idarəçiliyi təcrübəsində həm daxili (daxili), həm də xarici nəzarətdən istifadə olunur. Sonuncu hakimiyyət orqanları tərəfindən həyata keçirilir dövlət hakimiyyəti və yerli hökumət. Xüsusi səlahiyyətli dövlət altsistemlərinə və onların ayrı-ayrı orqanlarına - uçot palatalarına, dövlət xidmətlərinə, komitələrə və komissiyalara həvalə edilmiş ixtisaslaşdırılmış nəzarət də mövcuddur. Belə nəzarət növlərinə maliyyə, gömrük, yanğın, antiinhisar, məhsulun keyfiyyətinə nəzarət, sanitar-epidemioloji, narkoloji, radiasiya, ekoloji və digər nəzarət növləri daxildir.

İdarəetmə prosesinə operativ müdaxilə bir neçə formada həyata keçirilə bilər: bu subyekt tərəfindən qəbul edilən idarəetmə qərarı ilə baş verən hər şeyi izləmək. Bəzən belə nəzarət rasional və effektiv idarəetməni təmin etmək üçün kifayət qədər kifayətdir; düzəlişlər, yəni. dəqiqləşdirmələr, dəyişikliklər, əlavələr, düzəlişlər, o cümlədən tənzimləmə - idarəetmə aparatının və onun şəxsi heyətinin strukturunda dəyişikliklər, müxtəlif sfera və səviyyəli ifaçılar arasında qarşılıqlı əlaqə sisteminin təkmilləşdirilməsi və s.

İdarəetmə qərarının icrasının təşkili əldə edilmiş nəticələrin uçotu, təhlili və qiymətləndirilməsi mərhələsi ilə tamamlanır. Bu mərhələdə qəbul edilmiş qərarların və bütövlükdə idarəetmə prosesinin güclü və zəif tərəfləri müəyyən edilir, istifadə olunmamış ehtiyat və imkanlar aşkarlanır, sonrakı qərarlar qəbul edilərkən nəzərə alınmalı olan tədbirlər müəyyən edilir.

İdarəetmə təcrübəsi elə inkişaf etmişdir ki, sxem üzrə inzibati üsullara üstünlük verilir: “əmr – icra – nəzarət – hesabat – qiymətləndirmə – yeni komanda”. Əslində qərar “yuxarıdan” verilir, “aşağıdan” icra olunur, cəmiyyət tərəfindən dəyərləndirilir. Buradan tamamilə başa düşüləndir ki, istənilən (çox vaxt faydalı və ya əlverişli) nəticəyə nail olmaq üçün “yuxarıdan” daimi təzyiqin olması nəzarət, nəzarət və məcburetmə üsullarının rolunun hədsiz artmasına gətirib çıxarır. Onun mexanizmində aşağıdan yaradıcı tənzimlənmə imkanı olmadan əmrə ciddi riayət edilməsi tələbləri üstünlük təşkil etməyə başlayır. Buna görə də ifaçıların nəyin bahasına olursa-olsun komandaya uyğun nəticə əldə etmək istəyi ortaya çıxır, bu da alınmazsa, əldə olunanları populist şəkildə bəzəmək və ya çatışmazlıqları gizlətməkdir. Belə şəraitdə ifaçılar qərarın düzgünlüyünə, faydalılığına və rasionallığına az əhəmiyyət verirlər, çünki qiymətləndirmə hüququ idarəetmə subyektinə aiddir. Sonuncular qərarlarının icrasını obyektiv qiymətləndirmək həmişə mümkün deyil və çox vaxt xüsusilə maraqlı deyillər. Beləliklə, fəaliyyət intizamının aşağı səviyyəsi - işçilərin böyük əksəriyyəti (69,6%) fəaliyyət intizamının mövcud vəziyyətini orta səviyyədən aşağı qiymətləndirir, hər beş nəfərdən yalnız biri onu yaxşı hesab edir.

Bunun səbəbi, prinsipcə, az əsaslandırılmış təcrübə, görünür, idarəetmə qərarlarının icrasının təşkilinin qiymətləndirilməsi və uçotu mərhələsinin praktiki əhəmiyyətinin səhv başa düşülməsi, nəzarətin bir idarəetmə dövrünü və yenisini bitirməsi faktının düzgün qiymətləndirilməməsidir. başlayır. Buradan təbii nəticə çıxır: birinci dövrənin işi nə qədər yaxşı yerinə yetirilir, sonrakı qərarlar və onların nəticələri nə qədər keyfiyyətli və effektiv olacaqdır. Əldə edilən nəticələr həmişə gələcəyin proyeksiyasıdır.

Buna görə də, əgər siz onu təqlid etmədən, effektiv idarə etmək istəyirsinizsə, göstərilən səylərin aralıq və yekun nəticələri haqqında obyektiv məlumatınız olmalıdır. Nəticənin əsl mənbəyinin nə olduğunu dəqiq bilməlisiniz: səlahiyyətli qərar və işin bacarıqlı təşkili, ifaçıların peşəkarlığı və istedadı və ya həddindən artıq maddi və maliyyə xərclərinin nəticəsi və ya bəlkə də sadəcə əlverişli bir birləşmədir. hallar. Sapmaların səbəblərini bilmək lazımdır. Bunlar iqtisadi amillər, siyasi qeyri-sabitlik, aparatın zəif təşkilati işi, köhnəlmiş sosial və inzibati texnologiyalardan istifadə, icraçıların kifayət qədər səriştəsizliyi, idarəetmə obyektinin aşağı hüquqi mədəniyyəti, idarəetmə qərarının özünün keyfiyyətsizliyi və s.

Bu mövzuda seminar və praktiki dərsin keçirilməsi təklif olunur.

Dövlət idarəetmə qərarlarının hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi

1. İdarəetmə qərarları və onların növləri.

2. Dövlət idarəetmə qərarı: anlayışı, xassələri, fərqləndirici xüsusiyyətləri.

Praktiki dərs dövlət idarəetmə qərarının hazırlanmasına və onun elmi ekspertizasına həsr olunmalıdır.

Qaydalar:

1. Konstitusiya Rusiya Federasiyası. - M., 1993.

2. 31 dekabr 1997-ci il tarixli 3-FKZ nömrəli "Rusiya Federasiyası Hökuməti haqqında" federal konstitusiya qanunu.

3. 24 iyun 1999-cu il tarixli 119-FZ nömrəli Federal Qanun "Rusiya Federasiyasının dövlət orqanları ilə Rusiya Federasiyasının təsis qurumlarının dövlət orqanları arasında yurisdiksiya subyektlərinin və səlahiyyətlərinin məhdudlaşdırılması prinsipləri və qaydası haqqında".

4. Federal qanun "Haqqında ümumi prinsiplər Rusiya Federasiyasının təsis qurumlarının dövlət hakimiyyətinin qanunvericilik (nümayəndəlik) və icra hakimiyyəti orqanlarının təşkilatları” 6 oktyabr 1999-cu il tarixli, 184-FZ nömrəli.

5. 21 iyul 2005-ci il tarixli 94-FZ nömrəli "Malların tədarükü, işlərin görülməsi, dövlət və bələdiyyə ehtiyacları üçün xidmətlərin göstərilməsi üçün sifarişlərin yerləşdirilməsi haqqında" Federal Qanun.

6. 8 avqust 2001-ci il tarixli, 128-FZ nömrəli "Bəzi fəaliyyət növlərinin lisenziyalaşdırılması haqqında" Federal Qanun.

7. "Hüquqların müdafiəsi haqqında" Federal qanun hüquqi şəxslər və fərdi sahibkarlar müddətində dövlət nəzarəti(Nəzarət)" 8 avqust 2001-ci il tarixli, 134-FZ nömrəli.

8. Rusiya Federasiyası Prezidentinin "2003-2004-cü illərdə inzibati islahatların aparılması tədbirləri haqqında" 23 iyul 2003-cü il tarixli, 824 nömrəli Fərmanı.

9. Rusiya Federasiyası Prezidentinin "Rusiya Federasiyası Prezidentinin Federal Dairəsində Səlahiyyətli Nümayəndəsi haqqında" 13 may 2000-ci il tarixli 849 nömrəli Fərmanı.

10. Rusiya Federasiyası Prezidentinin "Federal icra hakimiyyəti orqanlarının sistemi və strukturu haqqında" 9 mart 2004-cü il tarixli 314 nömrəli Fərmanı.

11. "Federal icra hakimiyyəti orqanlarının normativ hüquqi aktlarının hazırlanması və onların dövlət qeydiyyatı qaydalarının təsdiq edilməsi haqqında" Rusiya Federasiyası Hökumətinin 13 avqust 1997-ci il tarixli, 1009 nömrəli qərarı.

12. Rusiya Federasiyası Hökumətinin 19 yanvar 2005-ci il tarixli, 30 nömrəli "Federal icra hakimiyyəti orqanlarının qarşılıqlı fəaliyyətinin standart qaydaları haqqında" qərarı.

13. Rusiya Federasiyası Hökumətinin 28 iyul 2005-ci il tarixli, 452 nömrəli "Federal icra hakimiyyəti orqanlarının daxili təşkili üçün standart əsasnamələr haqqında" qərarı.

14. Rusiya Federasiyası Hökumətinin 25 oktyabr 2005-ci il tarixli, 1789-r nömrəli "2006-2008-ci illərdə Rusiya Federasiyasında inzibati islahat konsepsiyası" qərarı.

15. Rusiya Federasiyasının Federal Arxiv Xidmətinin 27 noyabr 2000-ci il tarixli, 68 nömrəli "Federal icra hakimiyyəti orqanlarında sənədləşmə işinə dair standart təlimatlar haqqında" əmri.

Ədəbiyyat:

1. Abramova N. T. Dürüstlük və idarəetmə. - M., 1974. İnzibati hüquq: Dərslik / Red. G.V. Atamançuk - M.,

2006. - S. 68-78.

2. İnzibati hüquq: Dərslik / Red. L.L. Popov. - M., 2002. - S. 245-273.

3. Atamançuk G.V. İdarəetmə inkişaf amilidir. (İdarəetmə fəaliyyəti haqqında düşüncələr). - M., 2002. - S. 171-298.

4. Birman L.A. İdarəetmə qərarları: Dərslik. - M., 2004. - 206 s.

5. Vasiliev A.V. Hüquq və dövlət nəzəriyyəsi: Dərslik. - M., 2005.- S. 88-105.

6. Viner N. Kibernetika və cəmiyyət. -M.: Nauka, 1958.

T.Galliqan D., Polyansky V.V., Starilov Yu.N. İnzibati hüquq: İnkişaf tarixi və əsas müasir anlayışlar: Monoqrafiya. - M., 2002. - S. 91-142.

8. Qvişiani D.M. Təşkilat və idarəetmə. - M., 1972. - S. 5-32.

Ü.Qlazunova N.İ. Dövlət (inzibati) idarəetmə:

Dərs kitabı. - M., 2006. - S. 397-435. 10. Dövlət və bələdiyyə idarəetməsi: nəzəriyyə və təşkilatın əsasları: Dərslik. - I cild / Ed. V.A. Kozbanenko. - M., 2002. - S. 256-306. M. Deqtyarev A.A. Siyasi qərarların qəbulu: Dərslik.- M., 2004.-414 s.

12. Dövlət qulluğunun sənədləşdirilməsi: Tədris və praktiki bələdçi / Red. A.İ. Qorbaçov və N.N. Şuvalova. - M "2006. - S. 47-73.

13. Zotov V.B. Ərazi idarəetmə (metodologiya, nəzəriyyə, təcrübə). - M., 1998.

14. Engibaryan R.V., Krasnov Yu.K. Dövlət və hüquq nəzəriyyəsi: Dərslik. - 2-ci nəşr. - M., 2007. - S. 407-433.

HH.Litvak B.G. İdarəetmə qərarının inkişafı: Dərslik. - M., 2003. - S. 42-84.

16. Effektiv menecer. Kitab 3. Qərar qəbulu. - M., 1996.

17. Fətxutdinov R.A. İdarəetmə qərarının inkişafı: Dərslik. - M., 1997.

18.Falmer R.M. Müasir menecment ensiklopediyası. Per. ingilis dilindən. - M., 1992.-T. 1-5.

19. Yukaeva B.C. İdarəetmə qərarı: Dərslik. - M., 1999.

Giriş. 3

Fəsil 1. Qəbul edilmiş qərarların icrasının təşkili. 5

Fəsil 2. Nəzarətin mənası, funksiyaları və növləri. 12

2.1. Nəzarət üsulları və onun həyata keçirilməsi mexanizmi. 16

2.2. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinə nəzarət. 19

Fəsil 3. Nəzarətin sosial-psixoloji aspektləri və

qərarların icrasının qiymətləndirilməsi 21

Nəticə. 24

Biblioqrafik siyahı. 25

Müəssisədə idarəetmə qərarlarının icrasının təşkili və nəzarəti

Giriş.

Hər bir insan həyatı boyu, ilk növbədə, özünə və onunla əlaqəli bir neçə insana təsir edən çoxlu sayda qərarlar qəbul edir.

Bununla belə, təşkilatlarda qərar qəbuletmə prosesi fərdin şəxsi həyatından daha əhəmiyyətli rol oynayır. Burada bahislər daha yüksəkdir. Təşkilatda qəbul edilən qərarlar, ilk növbədə, təkcə təşkilatın işçilərinin deyil, bir çox digər insanların həyatına təsir göstərir. Əgər təşkilat kifayət qədər güclüdürsə, onun qərarları nəinki təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi mühiti, hətta bəşəriyyət tarixinin gedişatını dəyişə bilər. İkincisi, təşkilatlarda qəbul edilən qərarlar olduqca mürəkkəbdir, çünki çoxlu sayda müxtəlif amilləri nəzərə almaq lazımdır: bazarın gələcək vəziyyəti, məhsulların və ya xidmətlərin rəqabət qabiliyyəti, kapital qoyuluşlarının həcmi və s.

Bundan əlavə, müəssisələrin səmərəliliyi idarəetmə qərarlarının keyfiyyətindən asılıdır. Bu, idarəetmə aparatının hər bir məsul işçisi, daha çox rəhbərlər tərəfindən idarəetmə qərarlarının hazırlanmasında nəzəri bilik və bacarıqların mənimsənilməsinin vacibliyini müəyyən edir. Effektiv olmayan qərarların səbəblərinin tərkibində onların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsinin təşkili texnologiyasını bilməmək və ya ona əməl etməmək həlledici yer tutur.

Təşkilati aspekt təşkilatda, həm idarəetmə qərarlarının hazırlanmasında, həm də həyata keçirilməsində özünü göstərir. Eyni zamanda, onun bir sıra funksiyaları, yəni istiqamətləndirici, əlaqələndirici və həvəsləndirici funksiyaları həyata keçirilir.

Qərarların rəhbər funksiyası, onların müəssisənin inkişafı üçün uzunmüddətli strategiya əsasında qəbul edilməsində və müxtəlif vəzifələrdə konkretləşdirilməsində özünü göstərir. Eyni zamanda, qərarlar icra üçün rəhbər əsasdır ümumi funksiyalar idarəetmə - qərarlar vasitəsilə həyata keçirilən planlaşdırma, təşkilatlanma, nəzarət, motivasiya.

Qərarların əlaqələndirici rolu qərarların təsdiq edilmiş müddətlərdə və müvafiq keyfiyyətdə həyata keçirilməsi üçün icraçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi ehtiyacında əks olunur.

Qərarların həvəsləndirici funksiyası təşkilati tədbirlər (sərəncamlar, qərarlar, sərəncamlar), iqtisadi həvəsləndirmələr (mükafatlar, müavinətlər), sosial qiymətləndirmələr (əmək fəaliyyətinin mənəvi və siyasi amilləri: fərdin özünü təsdiqi, yaradıcı özünü təsdiqləmə) sistemi vasitəsilə həyata keçirilir. reallaşdırma).

Hər bir idarəetmə qərarının səmərəliliyi əsasən onun hazırlanması zamanı və icra mərhələsində bu funksiyaların yerinə yetirilməsi və qarşılıqlı əlaqəsindən asılıdır.

Bütün bunları nəzərə alaraq idarəetmə qərarı məqsədlərə çatmaq üçün əsl alətə çevrilir.

Fəsil 1. Qəbul edilmiş qərarların icrasının təşkili.

İdarəetmə qərarlarına gəldikdə, təşkilat onların effektiv həyata keçirilməsi üçün işlərin məcmusu kimi qəbul edilir.

Nəzəriyyə və praktikada riayət edilməli olan qərarların icrasının təşkili üçün prinsiplər işlənib hazırlanmışdır. İlk növbədə menecer ümumi fəaliyyət proqramını konkret ifaçılar üçün ayrı-ayrı bölmələrə (qrup tapşırıqlarına) bölür. Sonra həllin həyata keçirilməsinin təşkili prosesi bir-biri ilə əlaqəli üç mərhələni əhatə edir: vəzifələrin ifaçıların şüuruna çatdırılması; ifaçıların tapşırığa hazırlanması; onun vicdanla icrasına ifaçıların motivasiyası.

Tapşırıqları yerinə yetirərkən onlar çalışırlar ki, ifaçılar aydın təsəvvürə malik olsunlar: nəyi, nə vaxt, necə, hansı şəraitdə, hansı qüvvə və vasitələrlə, hansı vaxtda, hansı kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri ilə yerinə yetirmək lazımdır.

Tapşırığın daha yaxşı qavranılması üçün əvvəlcə komandanın qarşısında duran problemin həlli ilə bağlı ümumi fikir izah edilir. Onun dərin və birmənalı başa düşülməsi fərdi tapşırığın mənimsənilməsi üçün ilkin şərtdir. Sonra, hər tapşırığın yerini göstərməlisiniz ümumi iş, digər vəzifələrlə qarşılıqlı əlaqə. Sonda məqsəd izah edilir, yəni işin gözlənilən nəticəsi, başa çatdırılma müddətləri, nəticələrin qiymətləndirilməsi meyarları göstərilir. Xüsusi diqqət mümkün çətinliklərə, onların aradan qaldırılması yollarına, əməyin mühafizəsi qaydalarına aiddir.

İfaçıya tapşırıq vermək üçün müraciət edin müxtəlif formalar və üsulları: görüşlər və görüşlər, söhbətlər, göstərişlər, performans nümunələrinin göstərilməsi, sənədlərin öyrənilməsi və s.

Yığıncaqlarda və konfranslarda hesabat adətən qərar qəbul edən müdir tərəfindən hazırlanır, lakin bu həmişə məsləhət görülmür. Adından qərar elan edilən müdirin səlahiyyəti qərarın həyata keçirilməsi yollarının sərbəst müzakirəsinə bir növ psixoloji maneə yaradır. Yaxşı olar ki, hesabat ifaçıların mütəxəssis kimi kifayət qədər hörmətlə yanaşdıqları şəxs tərəfindən hazırlansa, o, nə onların rəhbəri, nə də qərarın müəllifi olmasa da. Yaxşı olar ki, qərarın müəllifi hansı formada olursa olsun, müzakirəyə qarışmasın. Müzakirə nə qədər kəskin getsə, tabeçiliyində olanların şübhələri, müəllifin qabaqcadan görmək çətin olduğu “tələlər” bir o qədər yaxşı üzə çıxır. Müzakirənin materialları diqqətlə təhlil edilir, bəzən çıxış edən opponentlərin bəziləri ilə söhbət aparılır.

Bütün fikirləri dinlədikdən sonra müzakirənin nəticələrini nəzərə alaraq fəaliyyət proqramını göstərən rəhbərlə danışmaq məsləhətdir. Eyni zamanda, diqqəti nəzərə alınan şərhlərə yönəltmək lazımdır.

Söhbətin məqsədi ifaçının qarşıdan gələn iş haqqında fikrinə aydınlıq gətirmək, onun etiraz və şübhələrinin səbəblərini başa düşmək, bütün suallara cavab vermək, tapşırığın başa düşülməsinin dərinliyini və onun həlli yollarını yoxlamaqdır. İlk növbədə tabeliyində olan şəxslə psixoloji əlaqə yaratmaq, onun fikirlərini sərbəst, maneəsiz ifadə etməsinə şərait yaratmaq lazımdır. Əlaqənin qurulması aşağıdakılarla asanlaşdırılır: rəhbərin tabeçiliyində olan şübhələrinə xeyirxah reaksiyası, ona tam etimadının ifadəsi, tapşırığı başa düşmədiyinə və ya onu başa çatdırmaq istəmədiyinə görə qınaqların rədd edilməsi, diqqəti yalnız iş tərəfinə yönəltməsi.

Təlimat praktiki işə başlamazdan əvvəl həyata keçirilir. Rəhbər tabeliyində olan üçün işin görülməsi prosesini əvvəlcədən düşünür. Brifinq dövründə o, işçinin tapşırığı hansı ardıcıllıqla və necə yerinə yetirmək niyyətində olduğunu təkrar söyləməyi və ya yazmağı təklif edə bilər. Çox vaxt işin yerinə yetirilməsində çatışmazlıqlar təlimatın düzgün qiymətləndirilməməsi ilə əlaqələndirilir. Ancaq həm buna məhəl qoymamaq, həm də çox təfərrüatlı izahat vermək pisdir. Sonuncu daha təhlükəlidir, çünki ifaçı ona olan tələblərdə çaşqın olur.

Təlimat verərkən ümumi qayda ən zəruri olanı bildirməkdir, onsuz işə başlamaq mümkün deyil. Qalan məlumatlar əlavə təlimatlar aparmaqla müvafiq iş yanaşmasının həyata keçirilməsi üçün son tarixlər kimi təqdim edilməlidir.

Performans nümunələrini göstərin tapşırığın yerinə yetirilməsi üsulu kimi şifahi izahatlar kifayət qədər təsirli olmadıqda istifadə olunur. Bu metodun həyata keçirilməsi formaları fərqlidir:

Təcrübəli şəxsin işinə nəzarət;
Film, işgüzar oyunlar, oyun video lenti;
Təkrar video kasetlərin müzakirəsi işgüzar mühit yaradır;
Məşqlər, məşqlər.

Sənədlərin öyrənilməsi tapşırığı yerinə yetirməyin əsas üsullarından biridir. O, o qədər də sadə deyil. Sənədin məzmununun qavranılması və ötürülməsinin düzgünlüyü çoxsaylı amillərdən asılıdır: onun necə tərtib edildiyi, hansı kontekstdə təqdim edildiyi, işçinin özünü necə hiss etdiyi və s.

fərqləndirmək afferent Və effektor gələcək reallığın görüntüsü. Birincisi, tapşırığın yerinə yetirilməsinin yuxarıda göstərilən üsulları nəticəsində əldə edilən, podratçı tərəfindən yaradılan qarşıdan gələn işin görüntüsü deməkdir. Effektor əməliyyat obrazıdır, yəni öz fəaliyyət planıdır. Müxtəlif insanlar üçün eyni tapşırığın həyata keçirilməsi üçün belə planlar fərqli ola bilər (şək. 1).

Psixoloqların fikrincə, zəif sinir sistemi olan işçilər detallı tərtib etməyə üstünlük verirlər fərdi plan. Güclü sinir sistemi olan insanlar daha az təfərrüatlı planlara meyllidirlər. Özlərinə daha çox güvəndiklərinə görə, gözlənilməz şəraitdə tez hərəkət edirlər. Başqa sözlə, müxtəlif şəxslərin işləməyə başladığı effektor əməliyyat görüntüləri onlar üçün fərqlidir. Rəhbərin qəbul etdiyi ilə müqayisədə belə bir imic nə qədər zəngin olarsa, işçi bir o qədər fəaldır.

İfaçıların işə başladıqları effektor təsvirləri təsvirin tamlığı, dəqiqliyi, dərinliyi, gərginliyə davamlılığı tələblərinə tabedir.

Fig.1 Tabeliyində olanlar arasında qarşıdan gələn fəaliyyətin imicinin formalaşdırılması şərtləri.

Təsvirin tamlığı onda başdan ayağa bütün qarşıdan gələn işlərin əks olunması deməkdir. İşçinin işin müəyyən mərhələlərində nə edəcəyi ilə bağlı fikirlərini düzəltmək üçün bunu bilmək vacibdir.

Təsvirin dəqiqliyi planlaşdırılan işin həyata keçirilməsinin xüsusiyyətlərinin təqdimatının aydınlığını göstərir. (Ehtiyacınız olan hər şeyi bilə bilərsiniz, amma dəqiq yox. Bir hissəni, ancaq təfərrüatı ilə bilmək olar. Yəni, tamlıq dəqiqliyə bərabər deyil. Həm birinci, həm də ikinci halda menecer tərəfindən düzəlişlər tələb olunacaq) .

Təsvirin dərinliyi təsvirin onda (şəkildə) əks olunan hərəkətlərin başlanğıcından zaman baxımından nə qədər uzaq olduğunu xarakterizə edir. Zəif sinir sistemi olan insanlar effektor obrazının daha dərinliyi ilə fərqlənirlər.

Təsvirin çevikliyi o deməkdir ki, mühit dəyişdikcə ifaçının orijinal təsvirləri tez bir zamanda yenidən qurula bilər.

Görünüşün stress müqaviməti gözlənilməz çətinliklər qarşısında güc ölçüsüdür. Bu, iş şəraitinin ekstremal ola biləcəyi (vaxt çatışmazlığı, həyat üçün təhlükə, məlumat çatışmazlığı və s.) belə iş növlərində xüsusilə vacibdir. Bütün tapşırıqların icraçılarının effektor əməliyyat təsvirlərinin ardıcıllığı o deməkdir ki, təkcə fərdi tapşırıqlar deyil, həm də bütün cəlb edilmiş şəxslər (bölmələr) ilə əlaqələr də nəzərə alınır. Effektiv əməliyyat görüntüləri üçün göstərilən bütün tələblər yerinə yetirilirsə, menecer tapşırığı icraçılara çatdırmaq funksiyasını yerinə yetirmişdir: tabeliyində olanlar öz tapşırıqlarını bilirlər və onu yerinə yetirə bilirlər.

Hər bir fərdi tapşırığı yerinə yetirən lider, özünü lazımi şəraitdə ifaçının yerinə qoyaraq, özünü “itirir”. Problemin mahiyyətini, əhatə dairəsini və ya məzmununu müəyyən edərkən səhvlər bütövlükdə həllin effektivliyini azaldır. Bunun qarşısını almaq üçün aşağıdakı qaydalara əməl edilməlidir:

Hər bir tapşırığın biznesə uyğun olmasını təmin etmək və psixoloji xüsusiyyətləri ifaçı. İşçinin peşə bacarıqlarını (xüsusi bilikləri, bacarıqları, oxşar işləri yerinə yetirmək təcrübəsi) nəzərə almaq lazımdır. Tapşırıq həm də fərdin temperamentinin xüsusiyyətləri ilə əlaqələndirilir. Bildiyiniz kimi, flegmatikə tez bir quruluş tələb edən iş çətin verilir, xolerik insanlar buna daha uyğun gəlir. Temperament də hər hansı yeni tapşırığın qavranılmasına təsir göstərir.
Tapşırıqların bölüşdürülməsi kollektivist hissləri stimullaşdırmalıdır (məsələn, təcrübəli işçilərin briqadanın digər üzvlərinin rütbəsini saxlamaq və ya azaltmaq hesabına qazanc əldə etməsi istisna olunur; əmək iştirak əmsalının dəyişməz ədalətli qurulması və s. )
Ümumi bir tapşırığın icraçılarının qarşılıqlı etibarı. Komanda üzvünün işin ümumi nəticələrinə mənfi təsir göstərəcək pozuntulara yol verməyəcəyinə inam olmalıdır. Hər bir fərd əmindir ki, hər kəs tam fədakarlıqla və yüksək keyfiyyətlə işləyə bilər. Əhəmiyyətli olan komanda üzvlərinin iş motivlərinin təxmini homojenliyidir. Bu, böyük maarifləndirmə və təşkilati işlərin nəticəsidir.
Birgə işləyən insanların qarşılıqlı sığortası və qarşılıqlı yardımı. Qərar, müxtəlif ifaçılar üçün hissələrə bölünməsi mümkün xərclər və ümumi fikrin yoxsullaşması ilə əlaqəli olan vahid bir fikirdir. Buna görə də, tapşırıqları bölüşdürərkən, tabeliyində olanların dəqiq bir istiqaməti son nəticə bütün komanda tərəfindən əldə edilmişdir. Hər bir ifaçı üçün onu təkcə öz işlərinə deyil, həm də həmkarlarının tapşırıqlarına diqqət yetirməyə sövq edən stimullar verilməlidir.
Komanda səfərbərliyi. Bu, qərarların icrasını təşkil etmək üçün bir növ fəaliyyətdir. İfaçılara tapşırıqların çatdırılması prosesi ilə eyni vaxtda həyata keçirilir. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, məqsədyönlü tərbiyəvi və təşkilati tədbirlər sisteminin köməyi ilə rəhbər ictimai təşkilatlarla (həmkarlar ittifaqı) birlikdə qarşıya qoyulmuş vəzifələri vicdanla yerinə yetirmək üçün kollektivin və hər bir işçinin mənəvi-psixoloji münasibətini formalaşdırır. tapşırıq (qəbul edilmiş qərar). İş mərhələlərlə həyata keçirilir: əvvəlcə təşkilatın vəsaiti ilə, sonra bölmələr üzrə tapşırığı yerinə yetirmək üçün səfərbərlik planı (təşkilati-texniki tədbirlər) tərtib edilir.

Fəsil 2. Nəzarətin mənası, funksiyaları və növləri.

İdarəetmədə nəzarət üç aspektdə nəzərdən keçirilir: nəzarət idarəetmə aparatının fəaliyyəti, onun ümumi funksiyalarından biri kimi; idarəetmə prinsipi kimi nəzarət; idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi prosedurunun son prosesi kimi nəzarət. Kurs işinin bu fəslində nəzarət həllin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsində son mərhələ kimi xarakterizə olunur.

Qəbul edilmiş qərarların icrasına nəzarətin zəruriliyi tamamilə aydındır. İqtisadi təcrübə göstərir ki, çox vaxt yaxşı işlənmiş həllər yaxşı qurulmuş nəzarət sisteminin olmaması səbəbindən həyata keçirilmir. Qərarın taleyi artıq kritik nöqtədə olduqda, lider həyəcan siqnalı aldıqdan sonra vəziyyətə reaksiya verməyə məcbur olur. Problem işin faktiki vəziyyətini əks etdirməyən meyarlara görə qiymətləndirilə bilər (məsələn, tikintidə göstərici yerinə yetirilən işlərin kəmiyyət və keyfiyyəti əvəzinə vəsaitdən meyar kimi istifadə edilməsidir). Həlllərin həyata keçirilməsində sapmaların səbəbləri ifaçıların məsuliyyətsiz münasibəti, həllin işlənib hazırlanması mərhələsində nəzərə alına bilməyən, lakin onun həyata keçirilməsinin son mərhələsində zəruri olan yeni halların ortaya çıxması ola bilər.

Düzgün təşkil edilmiş nəzarət komandanı diqqət mərkəzində saxlayır keyfiyyətli iş, işi həvəsləndirir, ehtiyatları aşkarlamağa, mövcud qərar qəbuletmə sistemini təkmilləşdirməyə imkan verir, idarəetmənin və bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətinin səmərəliliyinin yüksəldilməsinə kömək edir.

Nəzarət prosesi müəyyən tapşırıqları, prinsipləri, metodları həyata keçirmək, tətbiq etmək yolu ilə qəbul edilmiş qərarların həyata keçirilməsinə yönəlmiş nəzarət subyektlərinin fəaliyyətidir. texniki vasitələr və nəzarət texnologiyaları.

Nəzarət prosesi üç komponentlə xarakterizə olunur:

Məzmun (nəzarət prosesində nə edilir);
Təşkilati (kim tərəfindən və hansı ardıcıllıqla həyata keçirilir);
Texnoloji (necə istehsal olunur).

Nəzarətin məqsədi qərar və icranın vəhdətini təmin etmək, qarşısını almaqdır mümkün səhvlər və çatışmazlıqlar, kənarlaşmaların vaxtında aşkar edilməsi verilmiş proqram tapşırıqlar və müəyyən edilmiş müddətlər.

Vəziyyətin diaqnozu;
oriyentasiya;
stimullaşdırma;
Hərəkətlərin düzəldilməsi;
Ən yaxşı təcrübələrin yayılması;
Memarlıq nəzarətinin həyata keçirilməsi;
Pedaqoji funksiya;
hüquq-mühafizə funksiyası.

Nəzarətin diaqnostik funksiyası qərarın icrası zamanı işlərin faktiki vəziyyətini müəyyən etməkdir. Orientasiya əlamətdar yerləri, yəni mövcud problemləri göstərməyə yönəlib Bu anən çox diqqətə layiqdir. Nəzarətin stimullaşdırıcı funksiyası bütün istifadə olunmamış ehtiyatların və ilk növbədə insan amilinin müəyyən edilməsində və işə cəlb edilməsində özünü göstərir.

İşdə nöqsanlara görə sanksiyalar nə qədər həssas olarsa, tabeliyində olanların da bir o qədər yaxşı işləyəcəyinə inanan rəhbərlərin dərin aldanmasını nəzərə almalıyıq. Bu, çox vaxt daha mürəkkəb gizlətmə formalarına gətirib çıxarır. Nəzarəti təkcə nöqsanların aşkar edilməsinə deyil, həm də ehtiyatların aşkar edilməsinə, işçiləri potensial imkanları lazımınca dəyərləndirməməyə və görməməzliyə vurmağa inandırmağa yönəltmək vacibdir.

Nəzarətin düzəldici funksiyası vəziyyət dəyişdikdə qərarın özünü dəqiqləşdirməkdir. Bu, qeyri-müəyyən müddətə təxirə salınmadan, "yerində" edilməlidir. Rəhbər bilməlidir ki, faktiki vəziyyət onun qərarlarının yoxlanılmasının nəticəsidir. Paradoksal bir vəziyyət yaranır: menecer işçini yoxladığına inanır və sonuncu artıq meneceri öz işi ilə yoxlayıb.

Bu vəziyyətdə liderin taktikası necə olmalıdır? O, ilk növbədə nəzarətin nəticələri ilə sakitcə tanış olmalı, onları ilkin qərarla müqayisə etməli, zəruri hallarda düzəlişlər etməli və tabeliyində olanlara işi yenidən təşkil etməyə kömək etməlidir.

Bu yanaşma menecerin ambisiyasına zərər verə bilər, lakin problemi həll etmək üçün faydalıdır. Lider onun üçün daha əziz olanı seçməlidir: verilən qərarın taleyi və ya iddialı ambisiyaların illüziya ilə təmin edilməsi (çox vaxt belə seçim, təəssüf ki, səbəbin xeyrinə olmur).

Audit zamanı bütün vəzifələri eyni dərəcədə yaxşı həll etməyən ifaçılar da daxil olmaqla qabaqcıl təcrübələri diqqətlə nəzərdən keçirmək lazımdır. Ən yaxşı təcrübələr bir sıra meyarlar əsasında qiymətləndirilir:

İşdə uğurların təkrarlanması, onların sabitliyi;
Daha yaxşı nəticələr əldə etmək üçün metodların qanuniliyi;
İş üsullarının məqsədə çatdığı şərtlərin spesifikliyi, habelə onların qəbuledilməz olduğu əks göstərişlər.

Təcrübə mexaniki şəkildə ötürülə bilər. Beləliklə, nəzarət zamanı nəinki yoxlamaq, həm də daha çox tövsiyə etmək mümkündür rasional üsullar işləmək, yəni müsbət təcrübə yaymaq.

Müəllif nəzarəti nəzarət funksiyalarından biridir ki, bu müddət ərzində müəllif təkcə ideyanın həyata keçirilməsinə diqqət yetirmir, həm də buraxılmış çatışmazlıqları tənqidi qiymətləndirir, şübhələri maraqlı şəxslərlə müzakirə edir, öyrənir, bacarıqlarını artırır. Nəzarət bu işdə həm də pedaqoji funksiyanı yerinə yetirir.

Daha əvvəl qeyd edildiyi kimi, nəzarət də hüquq-mühafizə funksiyasına malikdir, çünki lider uyğunluq və müdafiə mövqeyi tutmalıdır. mövcud normalar hüquqlar.

Nəzarətin müxtəlif növləri və onların təsnifatının əlamətləri məlumdur. Sonuncular nəzarət subyektlərinin xüsusiyyətləri, tapşırıqların xarakteri, nəzarət subyektinin idarə olunan obyektlə əlaqəsi, istifadə olunan nəzarət üsul və üsulları və s. ola bilər.

Formal, real, daxili və xarici nəzarət növləri bu şəkildə fərqlənir (idarəetmə üzrə xüsusi ədəbiyyatda son illər müəlliflər tez-tez üç nəzarət növünü göstərirlər: ilkin, cari və yekun).

Mövzudan asılı olaraq dövlət, idarə, eləcə də ictimai nəzarət var ki, onların da öz növbəsində yarımnövləri ola bilər. Bu növlər ictimai və dövlət fəaliyyətinin bütün sferalarında istifadə olunduğu üçün ümumi tiplər kimi təsnif edilir.

Nəzarəti təşkil edərkən aşağıdakılar nəzərə alınmalıdır:

Nəzarət funksiyaları səbəb və nəticələri qiymətləndirmək üçün nəzarət ediləcək məsələlərdə kifayət qədər səlahiyyətli şəxslərə həvalə edilməlidir. mümkün sapmalar və onların aradan qaldırılması ilə bağlı təkliflərə baxır;
Qiymətləndirmələrin obyektivliyini və dürüstlüyünü təmin etmək üçün nəzarəti həyata keçirən işçilər nəzarət edilən bölmələrlə ümumi maddi maraqlarla bağlı olmamalıdır.

Təəssüf ki, hər bir müəssisə və ya təşkilatda təsərrüfatdaxili nəzarətin dəqiq sistemi yoxdur. Eyni zamanda, nəzarətin bütövlüyünü təmin edən təşkilati, texniki və iqtisadi şərtləri təmin etməlidir. Eyni zamanda, nəzarət sistemli, kütləvi, ictimai olmalı, özünə nəzarətin müxtəlif forma və üsullarını əhatə etməlidir.

2.1. Nəzarət üsulları və onun həyata keçirilməsi mexanizmi.

Yerinə yetirilən funksiyalardan və icra xüsusiyyətlərindən asılı olaraq nəzarət ilkin, istiqamətləndirici, süzgəcdən keçirmə və sonrakı növlərə bölünür.

Qərarın icrasından əvvəl ilkin nəzarət üsullarından istifadə olunur ki, bu da onun həyata keçirilməsinin optimal variantının keyfiyyət, kəmiyyət və struktur xüsusiyyətlərini müəyyən etməyə imkan verir. İlkin nəzarətin vəzifəsi məqsədlərin düzgün tərtib edilib-edilmədiyini, ilkin şərtlərin və strategiyanın müəyyən edilib-edilmədiyini müəyyən etməkdir.

Direktiv nəzarət həllin praktiki həyata keçirilməsinin başlanğıcından son mərhələyə qədər tətbiq edilir. Buraya daxildir: ölçmə, müqayisə, obyektin qiymətləndirilməsi, yekun nəticələrin əldə edilməsinə yönəlmiş düzəliş tədbirlərinin hazırlanması və həyata keçirilməsi.

Həllin həyata keçirilməsi zamanı filtrləmə nəzarət üsulu birdəfəlik tətbiq edilir. Onun məzmununa faktiki nəticələrin nəzərdə tutulanlardan kəskin şəkildə kənara çıxması zamanı istənilən sahədə qərarın icrasının dayandırılması daxildir.

Nəticələr üzrə nəzarət metodu (post-nəzarət) qərarın icrasına tətbiq edilir və gələcək üçün işin nüanslarını nəzərə almaq üçün faydalıdır. Qərarın məqsədinə çatma dərəcəsindən asılı olmayaraq, növbəti nəzarət materiallarına iclaslarda (müşavirələrdə) baxılmalıdır. Eyni zamanda, qərarın hazırlanması, qəbulu və icrasının bütün mərhələləri təhlil edilir, ifaçıların uğur və nöqsanları qiymətləndirilir, müzakirələr nəzərə alınmaqla, yeni problemlərin həllinə yönəldilir.

Müəssisələrdə müvafiq elektron hesablama maşınlarından və proqram təminatından istifadə şəraitində qəbul edilmiş qərarların icrasına davamlı nəzarət həyata keçirilə bilər. Bu, tənzimləyici orqanlar və icraçılar arasında avtomatlaşdırılmış rabitə sisteminə əsaslanan daimi qarşılıqlı əlaqə olduqda mümkün olur. Belə bir sistemin informasiya dəstəyi məlumat bankında obyektin fəaliyyətinin vəziyyəti, rəhbərliyin qəbul etdiyi qərarlar, habelə onların həyata keçirilməsinin nəticələri haqqında məlumatları ehtiva edir. Müqayisələr əhəmiyyətli vaxt dövrlərində aparıla bilər və nəzarətin obyektivliyinin artmasına kömək edə bilər. Bundan başqa avtomatlaşdırılmış sistem nəzarət müəssisənin və ayrı-ayrı bölmələrin ritmini pozmadan onun qəfilliyini, mürəkkəbliyini, sapmaların müəyyən edilməsində və düzəlişlərin edilməsində səmərəliliyini təmin edə bilər. Məsələn, Moskva zavodlarından birində icra intizamına kompüter əsaslı nəzarət sisteminin tətbiqi bir vaxtda icra olunmamış sifarişlərin (təlimatların) payını 80%-dən 4-6%-ə endirməyə imkan verdi.

Nəzarət prosesi dörd mərhələdən ibarətdir:

Fəaliyyət (fəaliyyət) normalarının müəyyən edilməsi;
Faktiki nəticələr haqqında məlumatların toplanması;
Qərarın icrasının faktiki və gözlənilən nəticələrinin müqayisəsi və qiymətləndirilməsi;
Düzəliş tədbirlərinin hazırlanması və həyata keçirilməsi.

Performans standartları planın hazırlanması zamanı müəyyən edilir. Nəzarətin təşkili mərhələsində müşahidə məntəqələri fərqləndirilir - nəzarət obyektinin davranışının fəaliyyət normasından kənara çıxmasının göstəriciləri.

Effektiv nəzarət nəticələrin proqnozlaşdırılmasına əsaslanır, o, perspektiv yönümlü olmalıdır, əks halda nəzarət formal və hətta faydasız ola bilər.

Qərarların faktiki icrası haqqında məlumatların toplanması nəzarətin təminedici mərhələsidir, onun ən yaxşı forması operativ məlumatların çatdırılması üçün müasir texniki vasitələrdən istifadədir. Rəhbər orqanlar, arzuolunmaz hadisələrin baş verməzdən əvvəl fəal qərarlar qəbul etməyə imkan verən məlumatların toplanması üçün əsas məqamları təyin edirlər.

Faktiki və gözlənilən nəticələrin müqayisəsi və qiymətləndirilməsi keyfiyyət məlumatlarına (dəqiq və kifayət qədər) əsaslanmalıdır. Təhlil materialları dərhal iş sahəsinə nəzarət edilən menecerə göndərilir.

Düzəliş tədbirlərinin işlənib hazırlanması siqnal (göstərici) məlumatı əsasında həyata keçirilir. Eyni zamanda, sapmaların səbəbləri aşkar edilir, onların aradan qaldırılması üçün alternativ variantlar təklif olunur. Düzəlişlərin səbəbləri arasında aşağıdakılar ola bilər:

Həlllərin işlənib hazırlanmasında yol verilən səhvlər;
Xarici və daxili amillərin təsiri altında baş vermiş dəyişikliklər;
Qərarların icrasının təşkilində çatışmazlıqlar;
Həlllərin səmərəliliyini artırmaq üçün əlavə imkanların ortaya çıxması.

Əslində, düzəlişlər etmək vəzifəsi mübahisəsizdir, çünki dəyişdirilmiş şərtlərdə əvvəllər qəbul edilmiş qərarın icrası səmərəsiz və ya qeyri-mütəşəkkil ola bilər. Həllin hədəf istiqamətini qoruyarkən düzəlişlər edilir. Amma mövcud vəziyyətə uyğun olaraq nəzarət materiallarına əsaslanaraq yeni qərar verildikdə vəziyyət mümkündür.

Menecerlər üçün qərarların icrasına dəyişiklik etmək çox vaxt müxtəlif növ çətinliklərlə əlaqələndirilir. Ancaq bu, onlardan imtina etməkdən daha yaxşıdır, çünki nəticələr mənəvi-psixoloji iqlimin pisləşməsi, işin görünüşü, komandada əsəbilik, səhlənkarlıq və nəzarətsizlik ola bilər. Arzuolunmaz nəticələri nəzərə alaraq, menecer qərara düzəlişlər etmək imkanını təmin etməlidir, xüsusən də o, natamam şəraitdə edilirsə. məlumat xarakterliəminlik.

Əlavə etmək lazımdır ki, düzgün qərar yalnız idarəetmə qərarının hazırlanmasında və qəbulunda mühüm rol oynayan kifayət qədər, etibarlı və vaxtında məlumat olduqda qəbul edilə bilər.

2.2. İdarəetmə qərarının keyfiyyəti.

Unutmayın ki, təkcə idarəetmə qərarının icrasına deyil, həm də keyfiyyətinə nəzarət edilməlidir.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyəti dedikdə, onların uğurla həyata keçirilməsini və müəyyən effekt əldə edilməsini təmin edən xüsusiyyətlər məcmusu başa düşülür. Həlllərin keyfiyyətinin meyarı onların praktiki həyata keçirilməsidir. Bununla əlaqədar olaraq, müəssisələrin təcrübəsində qəbul edilən qərarların sayı vasitəsilə idarəetmə qərarlarının keyfiyyətini dolayısı ilə qiymətləndirən bir göstərici istifadə olunur və o, aşağıdakı düsturla hesablanır:

Кĸ=Рв-Рн/Рп*100,

Burada Kk idarəetmə qərarlarının keyfiyyət əmsalıdır;

Рп - qəbul edilmiş idarəetmə qərarlarının sayı;

Рв - icra edilmiş idarəetmə qərarlarının sayı;

Рн icra olunan aşağı keyfiyyətli həllərin sayıdır.

Faizlə ifadə olunan bu göstərici, tamamilə olmasa da, müəyyən dərəcədə qeyri-dəqiqliklə, mahiyyətcə idarəetmənin keyfiyyətini xarakterizə edir.

Qərar tələbləri aşağıdakı kimi formalaşdırıla bilər:

Qərarlar real olmalıdır (məqsədlər, resurslar, vaxt).
Həlldə icra mexanizmi olmalıdır, yəni. təşkili, stimullaşdırılması, nəzarəti.
Həll mümkün səhvlərə davamlı olmalıdır
Həll çevik olmalıdır
Qərarda yoxlama (təcrübə ilə yoxlama) və icraya nəzarət imkanları nəzərdə tutulmalıdır.

Fəsil 3. Qərarların icrasının monitorinqinin və qiymətləndirilməsinin sosial-psixoloji aspektləri.

Qərarların icrasını təmin edən amillər arasında, o cümlədən onun sosial-psixoloji təsirinin gücünə nəzarət xüsusi yer tutur. Davranış psixologiyası həm sınaqdan keçən şəxsə, həm də ifaçıya münasibətdə nəzərə alınmalıdır. Çox vaxt monitorinq zamanı çətinliklər yaranır. Məsələn, həqiqətə çatmaq, qərəzli və subyektiv təfsirlərdən qaçmaq çətin ola bilər, bundan əlavə, başqa hallarda bəhanə gətirə bilən adi insan zəifliklərinin təsirini azaltmaq olmaz, lakin onların həyata keçirilməsinə nəzarət zamanı yox. qəbul edilən qərar. Həddindən artıq inandırıcılıq, səthi müşahidələr, hörmətli bir insanın çox dərindən öyrənilməsini təhqir etmək qorxusu, böyük bir müdirin gözləntilərini qarşılamaq istəyi bu cür zəifliklər kimi çıxış edə bilər. Bacarıqsızlıq, daha dərin təhlil üçün məhdud vaxt və həqiqəti söyləmək üçün vətəndaş cəsarətinin olmaması da nəzarəti çətinləşdirə bilər.

Qərarın icrası üçün əmr verdikdən sonra menecer daha sonra rəyə - qərarın icrasının gedişi haqqında daxil olan məlumatlara diqqət yetirir. Ancaq bu, bütün problemi həll etmir.

Birincisi, ona görə ki, hadisələrin bilavasitə iştirakçısı onları subyektivizm elementləri ilə qiymətləndirir. Biz özümüzü ən çox əməyin həqiqi nəticələrinə görə deyil, bunun üçün tələb olunan səylərə görə qiymətləndiririk. Menecer üçün işlərin faktiki vəziyyətinin obyektiv qiymətləndirilməsi vacibdir.

İkincisi, menecer ayrı-ayrı bölmələrin obyektiv məlumatı ilə deyil, onun qərarlarının müxtəlif komandalarda (bölmələrdə) həyata keçirilmə dərəcəsi ilə bağlı müqayisəli məlumatlarla maraqlanır.

Üçüncüsü, məqsədlərində, fəaliyyət üsullarında, motivlərində, nəticələrində və şərtlərində icra və nəzarət fəaliyyəti əsaslı şəkildə fərqlidir və fərqli peşə hazırlığı və təcrübə tələb edir.

Dördüncüsü, lider fərqli vaxt müxtəlif məlumatlar tələb olunur, bunun üçün tabeliyində olanlar qərarların icrası üzrə onları birbaşa vəzifələrindən ayıran müxtəlif məlumatların davamlı və vaxtında təqdim olunmasını təmin etməlidirlər.

Beşincisi, rəhbərə informasiyadan əlavə, nə qədər obyektiv olsa da, şəxsi təəssürat, ifaçı ilə canlı əlaqə lazımdır.

Sual yaranır ki, tabeliyində olanlara nəzarəti nə verir? İşin gedişi, onun rəhbərin planlarına uyğunluğu barədə ifaçıları məlumatlandırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. İfaçı səylərinin başqaları tərəfindən fərqinə varılmasında və qiymətləndirilməsində maraqlıdır. Tanınma işdə gələcək səylər üçün əlavə stimul rolunu oynayır, xüsusən də hörmətli insanlar, tanınmış səlahiyyətlilər. Nəzarət faktının özü (zərif formada) ifaçının yerinə yetirdiyi tapşırığın nüfuzunu artıran, özünə hörmət, işlərinə inam əlavə edən bir arqument rolunu oynayır.

Çox vaxt idarə olunan suallar ifaçıların şüurunda xüsusi bir məna əks etdirir. Nəzarətçilərin diqqətindən kənarda qalanlar ifaçının kölgəsinə düşür. Ona görə də nəzarət sistemli şəkildə aparılmalıdır. Eyni dərəcədə dərin olmasa da, hər şey yoxlanılmalıdır.

Nəticə.

İdarəetmə qərarlarının icrasının rasional təşkili və yüksək keyfiyyətli icrası üçün norma və şərtlərə riayət olunmasına sistemli nəzarət onların səmərəliliyinin təmin edilməsi üçün real ilkin şərtdir.

Həmişə yüksək performans təmin edən həllərin hazırlanması və tətbiqi hətta təcrübəli menecerlər üçün də çətin məsələdir. By müxtəlif səbəblər təsir gözlənildiyi kimi olmaya bilər. Bununla belə, təsiri maksimuma çatdırmaq üçün daimi bir istək olmalıdır, çünki menecerin işində qeyri-kafi səmərəlilik "evlilik" kimi xarakterizə olunur.

Beləliklə, müəssisənin səmərəliliyi idarəetmə qərarlarının keyfiyyətindən asılıdır. Onlar müəyyən tələblərə cavab verməli, mövcud iqtisadi şəraitdən çıxış etməli, təşkilati və psixoloji ilkin şərtlərə uyğun olaraq qəbul edilməlidir.

İdarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsinin təşkili və nəzarəti, onların keyfiyyətinə (və müvafiq olaraq onların effektivliyinə) nəzarəti bazarda məhsulların və firmaların rəqabət qabiliyyətinin təmin edilməsi, rasional təşkilati strukturların formalaşdırılması üçün ən vacib ilkin şərtlərdən biri adlandırmaq olar. , düzgün kadr siyasətinin və işin aparılması, müəssisədə sosial-psixoloji münasibətlərin tənzimlənməsi, müsbət imicinin yaradılması və s.

ƏDƏBİYYAT:

Glubokov E.P. Qərar necə verilir? - M .: İqtisadiyyat 1990.
Glushchenko V.V., Glushchenko I.I. İdarəetmə həllinin inkişafı. Proqnozlaşdırma - planlaşdırma. Təcrübələrin layihələndirilməsi nəzəriyyəsi. G. Zheleznodorozhny, Moskva vilayəti: LLP SPC "Wings", 1997-400 s.
İvanov A.İ., Malyavina A.V. İdarəetmə qərarlarının inkişafı: Dərslik.- M.: MAEP, İİK "Kalita", 2000.-112 s.
Litvak B.G. İdarəetmə qərarları. M.: Tandem, 1998.
Spitsnadel V.N. Optimal qərarların qəbulu nəzəriyyəsi və təcrübəsi. - Sankt-Peterburq: "Biznes Press" nəşriyyatı, 2002.- 394 s.
Chernorutsky I.G. Optimallaşdırma və qərar qəbuletmə üsulları.- Sankt-Peterburq: nəşriyyat "Lan", 2001. - 384 s.
Yukaeva V.S. İdarəetmə qərarları. Dərslik.- M .: Daşkov və Ko nəşriyyatı, 1999, - 292 s.