Təşkilatların və onların idarəetmə aparatlarının fəaliyyətində qərarın hazırlanması və qəbul edilməsi böyük əhəmiyyət kəsb edir, lakin yuxarıda qeyd edildiyi kimi, qərarın icrasının təşkili də az əhəmiyyət kəsb etmir. İcranın təşkili idarəetmə qərarları real həyatın obyektiv və subyektiv amillərinə əsaslanır, onlardan mücərrəd çıxarmaq mümkün deyil, ona görə də, birincisi, rəhbər üçün bəzən qəbul edilmiş tədbirlərin həyata keçirilməsini təşkil etməkdənsə, işləyib hazırlamaq və qərar qəbul etmək daha asandır; ikincisi, bütün idarəetmə fəaliyyətlərinin səmərəliliyi daha çox qərarın icrasının təşkilindən asılıdır, çünki yalnız bu mərhələdə məlumat işinin nəticələri və planlaşdırılan fəaliyyətlər obyektivləşdirilir, planlaşdırılan işlərin səbəbləri və fərziyyələrinin düzgün müəyyən edilməsi. nəticələr yoxlanılır. Bu baxımdan, əminliklə demək olar ki, qəbul edilmiş qərarların icrasının təşkili bundan heç də az deyil. mərhələ inkişaf və qərar qəbul etmədən daha çox idarəetmə prosesi.

İdarəetmə qərarının icrasının təşkili prosesi bir neçə elementə bölünür. Cədvəldə. 5 idarəetmə qərarının icrası prosesinin əsas elementlərini göstərir.

Təşkilat prosesinin əsas elementləriidarəetmə qərarının icrası

İlk növbədə idarəetmə qərarının icrasını təşkil edərkən idarəetmə qərarını dəqiqləşdirmək, dəqiqləşdirmək və təfərrüatlandırmaq lazımdır. Qərar işlənib hazırlandıqdan və qəbul edildikdən sonra rəhbər onu icraçılara, onun icrasında iştirak edən hər bir işçiyə, şöbəyə və ya xidmətə çatdırmağa borcludur. Qərarın icrasının təşkilində tipik səhv kifayət qədər konkret tədbirlərin həyata keçirilməsidir (idarəetmə qərarı üçün konkretlik tələbi yuxarıda qeyd edilmişdir). Bəzən qərarda, məsələn, "regionda əməliyyat vəziyyətini kökündən yaxşılaşdırmaq" və ya "kadrlarla işləməyə ən ciddi diqqət yetirmək lazımdır", "ictimai təşkilatlarla qarşılıqlı əlaqəni gücləndirmək" kimi tədbirlər formulları var. regionun” və s. Onların fikrincə, ifaçılar üçün konkret vəzifələr formalaşdırılmalı, müddətlər müəyyən edilməli və icra qaydası müəyyən edilməlidir.

Planlaşdırılan fəaliyyətləri təfərrüatlandırarkən, qüvvə və vasitələri bölüşdürərkən (əgər bu qərar qəbuletmə mərhələsində edilməmişdirsə və qərara daxil edilməmişdirsə) ifaçıları seçmək və yerləşdirmək lazımdır. Bu iş ən çətin işdir: menecer təşkilati, kadr, pedaqoji və psixoloji amillərin kompleksini nəzərə alır, tabeliyində olanlar haqqında məlumatlardan istifadə edir, insanlarla işləmək bacarığını göstərir. Bu, xüsusilə, idarəetmə elminin liderliyin psixoloji, pedaqoji və sosial-psixoloji məsələlərinə verdiyi diqqəti izah edir. İdarəetmə prosesində həm menecerlərin, həm də icraçıların seçilməsi və bölüşdürülməsi problemi obyektiv olaraq ortaya çıxır. Kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsinin əsas qaydası müəyyən tapşırıqların icrası üçün insanların seçilməsidir, nəinki tapşırıqların “icraçıya” uyğunlaşdırılması. Bununla belə, kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsində çatışmazlıqlar və çətinliklər var. Onlardan ən tipikləri bunlardır:

• kadrların kifayət qədər yüksək ixtisas səviyyəsi;
• işçilər tərəfindən insanlarla işləməyin xüsusiyyətləri, xüsusən idarəetmə elmləri, pedaqogika və psixologiya əsasları haqqında zəif biliklər;
• kadrların peşəkar seçiminin yaxşı işlənmiş sisteminin olmaması.Qəbul edilmiş qərarların icrasının təşkili prosesində brifinq tabeliyində olanların qərarın icrasına hazırlanmasında çox mühüm element kimi çıxış edir. Brifinqin nə dərəcədə uğurlu olacağı müdirin və tabeçiliyin şəxsi keyfiyyətlərindən asılıdır. Rəhbər bacarıqlı ifaçıların yetişdirilməsində maraqlı olmalı, tabeliyində olanlarda ona tapşırılan vəzifələri və onların həlli yollarını adekvat başa düşmək bacarıqlarını inkişaf etdirməlidir. Rəhbər qərarlarını aydın və aydın şəkildə ifadə etməlidir. Tapşırıqların ətraflı izahı, brifinq zamanı məsləhətləşmələr tabeliyində olanları mövcud şəraitdə tapşırıqları yerinə yetirməyə istiqamətləndirmək üçün yaxşı bir yoldur, onlara menecerin idarəetmə qərarının həyata keçirilməsi yollarına yanaşmasını başa düşməyə kömək edir.

Effektiv brifinq yalnız tabeliyində olan və rəhbər arasında normal təmas mühitində mümkündür. Təlimat verərkən lider tabeliyində olanlarda onlara verilən tapşırıqları yerinə yetirə və məqsədlərinə çata biləcəkləri hissini təsdiqləməlidir. Güvən yaratmaq liderlik müdrikliyi və səbr tələb edir. Səhlənkarlıq, ambisiya, tabeçiliyə inamsızlıq səbəbindən müdir onun özünə inam hissini, ona tapşırılan vəzifələri həll etmək qabiliyyətini sarsıda bilər ki, bu da son nəticədə qərarın təsirinin azalmasına səbəb ola bilər. Müdir, lazımi səviyyədə etibarın qorunmasına cavabdehdir. Bacarıqlı liderin tabeliyində olanlara nisbətən iki üstünlüyü var: təşkilatın nüfuzu və ənənələri, bu ona inam verir ki, bu da öz növbəsində onun qabiliyyətlərinə möhkəm əsaslanmalıdır.İdarəetmə qərarının həyata keçirilməsi prosesində mühüm elementlərdən biri işçilərin qarşılıqlı əlaqəsinin təşkili. Qarşılıqlı əlaqə məkan və zamanla əlaqələndirilir Komanda işi həyata keçirmək üçün insanlar ümumi funksiyalar, ümumi problemləri həll etmək, ümumi məqsədlərə nail olmaq. Qarşılıqlı fəaliyyətin təşkilinə aşağıdakı əsas elementlər daxildir: birgə məqsədlərin, vəzifələrin, funksiyaların müəyyən edilməsi; ortaq üsul və vasitələrin müəyyən edilməsi; məlumat mübadiləsi proseduru; ifaçıların birgə idarə edilməsi qaydasını; birgə işin nəticələrinin uçotu, nəzarəti və qiymətləndirilməsi.Biri mühüm funksiyalar idarəetmə nəzarətdir - idarəetmə obyektində proseslərin gedişatının monitorinqini, idarə olunan parametrlərin qiymətlərini verilmiş bir proqramla müqayisə etməyi, proqramdan kənarlaşmaları, onların yerini, vaxtı, səbəbləri və xarakterini müəyyənləşdirməyi əhatə edən idarəetmənin analitik funksiyası. Nəzarət menecerin işinin zəruri elementi olub, fəaliyyət prosesinin qəbul edilmiş idarəetmə qərarlarına, tələblərinə, norma və standartlara uyğunluğunu yoxlamaq sistemidir.Nəzarəti təşkil etmək üçün bütün zəruri şəraitin təmin edilməsi vacibdir. Beləliklə, nəzarəti həyata keçirən işçilər müəyyən iş sahələrinin yoxlanılmasının keyfiyyəti və obyektivliyi üçün müəyyən hüquq və məsuliyyətlə təmin edilməli və bunun üçün zəruri psixoloji və pedaqoji keyfiyyətlərə malik olmalıdırlar. Nəzarət prosesində onlar faktiki vəziyyət, planlardan kənarlaşmalar və qərarların icrası prosesinə təsir edən amillər haqqında məlumat almalıdırlar. Planlaşdırılan planlardan mənfi sapmalar haqqında məlumat onların tənzimlənməsi, çatışmazlıqların, çatışmazlıqların düzəldilməsi, mənfi amillərin zərərsizləşdirilməsi üçün tədbirlər hazırlamağa imkan verir ki, bu da öz növbəsində qərarın icrasının sadalanan elementlərinin - düzəliş rəhbərliyinin məzmununu təşkil edir. qərarlar və idarəetmə sistemini tənzimləyən Son mərhələdə idarəetmə qərarlarının icrasının nəticələrini aşağı salın, nəticələri qiymətləndirin. İşçilərin fəaliyyətinin nəticələri adətən yığıncaqlarda, yığıncaqlarda, yığıncaqlarda, qrup və fərdi söhbətlər prosesində yekunlaşdırılır. Qərarların icrasının nəticələrinə əsasən, bunda iştirak etmiş işçilərin mükafatlandırılması və ya cəzalandırılması haqqında əmr qəbul edilə bilər.

Beləliklə, biz idarəetmə qərarlarının icrasının təşkilinin əsas elementlərini nəzərdən keçirdik: qəbul edilmiş idarəetmə qərarının dəqiqləşdirilməsi, konkretləşdirilməsi və detallaşdırılması; ifaçıların seçilməsi və yerləşdirilməsi; ifaçılar üçün təlimatlar; ifaçıların fəaliyyətinin təmin edilməsi; ifaçılar arasında qarşılıqlı əlaqənin təşkili; qərarın icrasına, düzəliş edilməsinə və yekunlaşdırılmasına nəzarət.

Düzəliş qəbul edilmiş və artıq icra olunan qərarlara dəqiqləşdirmələr, dəyişikliklər və düzəlişlər edilməsi prosesidir. Təşkilatlarda qərarların icrası prosesində düzəliş aşağıdakı amillərlə müəyyən edilir. Birincisi, idarəetmə qərarının inkişaf mərhələsində gələcək həyata keçirilməsinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi ehtimal xarakteri daşıyır. Menecerlər məlumatın etibarsızlığı, təhrif olunması, natamamlığı və gecikməsi ilə bağlı daha çox və ya daha az qeyri-müəyyənlik şəraitində qərarlar qəbul edirlər. İkincisi, bir həll hazırlayarkən riyazi modelləşdirmədən istifadə etməklə belə, həllin icrası prosesinə bütün amillərin təsirini tam nəzərə almaq mümkün deyil. Üçüncüsü, qəbul edilmiş qərarın icrası prosesi vaxt keçdikcə uzadılır, bu müddət ərzində təşkilatın vəziyyətində və xarici şərtlərdə (tələbdə dəyişiklik, təchizatçı qiymətləri, fövqəladə hallar və s.) hesablanmayan dəyişiklik baş verir. Qərarların icrası prosesində düzəlişlərə səbəb olan hallara, əlbəttə ki, icraçıların səhvləri və uğursuzluqları daxildir. Qərarların icrası prosesinə bu və ya digər şəkildə təsir edən müxtəlif amillərin meydana çıxması qərarların düzəldilməsini zəruri edir.

Təşkilatın fəaliyyətində nəzarət həyata keçirilən idarəetmə qərarının planlaşdırılan fəaliyyətlərinin ciddi şəkildə həyata keçirilməsinə kömək edir. Müsbət təcrübəni müəyyən etməyə və yaymağa, nöqsanların aradan qaldırılmasında tabeliyində olanlara əməli köməklik göstərməyə imkan verir. Nəzarətin məzmunu, formaları və üsulları müxtəlif səviyyələrdə idarəetmənin özünəməxsus xüsusiyyətləri vardır.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, qəbul edilmiş qərarın icrası prosesində işin uğuru həm müəssisə daxilində işçilərin səylərindən, həm də digər müəssisə, idarə və təşkilatlarla qarşılıqlı fəaliyyətindən çox asılı ola bilər.

Qəbul edilmiş qərarın icrasının təşkili prosesində ifaçılar üçün yaradılması böyük əhəmiyyət kəsb edir zəruri şərtlər onların fəaliyyətinin hüquqi, maddi-texniki və maliyyə təminatı, iş vaxtının rasional tənzimlənməsi, qarşılıqlı hüquq və vəzifələrin müəyyən edilməsi və məhdudlaşdırılması yolu ilə hərəkətlərin əlaqələndirilməsi, səylərin əlaqələndirilməsi və inteqrasiyası. Menecerlərin işinin mürəkkəbliyi ondadır ki, onlar qarşılıqlı fəaliyyətin təşkilatçısı kimi çıxış etməyə borcludurlar.

Təlimatlar həm rəhbərlər, həm də şəxsi heyət üçün bütün işçilər üçün zəruri və faydalıdır. Şübhəsiz ki, kouçinq işçidə olarsa daha effektiv olar xüsusi təhsil və praktiki iş təcrübəsi. Brifinq təkcə icraçıya tapşırıq vermək üsulu kimi deyil, həm də davamlı öyrənmə üsulu kimi qəbul edilə bilər, buna görə də hər bir işçi üçün yaxşı təşkil olunmuş brifinqin əhəmiyyətini qiymətləndirmək olmaz.

Həllin effektiv icrasına cari vəziyyət, konkret tapşırıqlar, habelə onların icrası ilə bağlı ümumi və fərdi məsləhətlər haqqında ən son məlumatların əldə edilməsindən ibarət işçilərin yaxşı təşkil olunmuş brifinqi kömək edir. Brifinq zamanı əməkdaşlar fəaliyyət göstərdikləri sahələr üzrə mövcud vəziyyətlə bağlı məlumatlandırılır.

İdarəetmə qərarları. İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesi, prinsipləri və mərhələləri. Bu prosesdə liderin rolu. İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinə təsir edən amillər. İdarəetmə qərarlarının icrasına nəzarət.

GİRİŞ ______________________________________________________________________2

1.İDARƏETMƏ QƏRARLARI.________________________________________________3

2. İDARƏETMƏNİN QƏRAR QƏBUL ETME PROSESİ_________________5

2.1 . İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin prinsipləri və mərhələləri.________5

2.2 Bu prosesdə liderin rolu._________________________________12

2.3 İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinə təsir edən amillər._____15

3. İDARƏETMƏ QƏRARLARININ İCRA EDİLMƏSİNƏ NƏZARƏT _____________21

NƏTİCƏ____________________________________________________________23

ƏDƏBİYYAT ________________________________________________________________24

GİRİŞ

Bu gün idarəetmənin əsas funksiyalarından biri qərar qəbul etməkdir. Qərarlar əldə edə bildikləri qədər çox məlumata əsaslanmalıdır. Onlar adətən problemin həllinə nail olmaq üçün rasional prosedurlara əməl etməklə daha asan öhdəsindən gəlirlər. Lakin həmişə dolayı təsirlər və qeyri-müəyyənliklər var, ona görə də idarəetmə qərarları həmişə mükəmməl olmur və bu qərar həyata keçirildikdən sonra ona nəzarət edilməlidir.

HRMS-in səmərəliliyinin artırılmasının ən mühüm ehtiyatı qəbul edilən qərarların keyfiyyətinin yüksəldilməsidir ki, bu da qərarların qəbulu prosesinin təkmilləşdirilməsi ilə əldə edilir.

Qərar qəbulu istənilən idarəetmə funksiyasının ayrılmaz hissəsidir. Qərar qəbul etmək ehtiyacı menecerin məqsəd qoyduğu və onlara çatdığı hər şeyə sirayət edir. Buna görə də qərar vermənin mahiyyətini başa düşmək idarəetmə sənətində üstün olmaq istəyən hər kəs üçün son dərəcə vacibdir.

İdarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi üçün effektiv qərar qəbul etmək lazımdır. Fövqəladə mürəkkəblik vəziyyətlərində əsaslandırılmış obyektiv qərarların qəbul edilməsi prosesinin təkmilləşdirilməsinə bu prosesə elmi yanaşmadan, modellərdən və modellərdən istifadə etməklə nail olunur. kəmiyyət üsulları qərar qəbulu.

1. İDARƏETMƏ QƏRARLARI

Təşkilatı idarəetmə vasitəsi kimi nəzərə alaraq, M.Veberdən başlayaraq idarəetmə nəzəriyyəsi üzrə bir çox sosioloqlar və mütəxəssislər onun fəaliyyətini ilk növbədə idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi ilə birbaşa əlaqələndirirlər. İdarəetmənin effektivliyi daha çox bu cür qərarların keyfiyyəti ilə bağlıdır. Sosioloqların bu problemə marağı onunla əlaqədardır ki, qərarlar təşkilatın əmək fəaliyyəti və idarə olunması prosesində yaranan bütün münasibətlər toplusunu tənzimləyir. Onların vasitəsilə məqsədlər, maraqlar, əlaqələr və normalar sındırılır. Məqsədlərin qoyulması, planlaşdırılması, təşkili, əlaqələndirilməsi, nəzarət edilməsi və məqsədlərin tənzimlənməsindən ibarət olan idarəetmə fəaliyyətinin tam dövrəsini təsvir etməklə, onun son nəticədə iki idarəetmə elementi şəklində təqdim olunduğunu görmək asandır: idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi. Buna görə də qərarlar idarəetmənin və təşkilatın mərkəzi elementidir.

Sosioloji ədəbiyyatda təşkilatda bir insanın qəbul etdiyi qərarların idarəedici hesab edilməsinə dair müxtəlif fikirlər mövcuddur. Bəzi ekspertlər buna istinad edirlər, məsələn, bir insanı işə götürmək qərarı, ondan işdən çıxarmaq qərarı və s. əsaslandırılmış bir nöqteyi-nəzərdir, ona görə yalnız təşkilatdakı münasibətlərə təsir edən qərarlar idarəedici kimi təsnif edilməlidir.

Buna görə də idarəetmə qərarları həmişə təşkilatdakı dəyişikliklərlə əlaqələndirilir, onların təşəbbüskarı adətən nəzarət edilən və ya həyata keçirilən qərarların nəticələrinə görə tam məsuliyyət daşıyan vəzifəli şəxs və ya müvafiq orqandır. Onun qərar qəbul etdiyi səlahiyyətlərin hüdudları formal strukturun tələblərində aydın şəkildə müəyyən edilir. Eyni zamanda, qərarın hazırlanmasında iştirak edən şəxslərin sayı səlahiyyətləri olan şəxslərin sayından xeyli çoxdur.

Müasir təşkilatlarda idarəetmə qərarlarının hazırlanması çox vaxt onların qəbulu funksiyasından ayrılır və bütöv bir mütəxəssis qrupunun işini əhatə edir. “Klassik” idarəetmə nəzəriyyəsində, bir qayda olaraq, bu, kadr xidmətlərinin funksiyasıdır.

Qərarın icrası prosesi məqsədlərə və onların həyata keçirilməsi müddətlərinə nail olmağa yönəlmiş tədbirlər kompleksi olan xüsusi planın həyata keçirilməsi ilə bağlıdır. Belə bir planın hazırlanması inzibati aparatda müvafiq xidmətlərin səlahiyyətindədir. Eyni zamanda, bu gün onun işlənib hazırlanmasında onu həyata keçirəcəklər, yəni birbaşa icraçılar məşğul olurlar.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinə təsir edən mühüm amillərdən biri təşkilatdakı pillələrin sayıdır ki, onların artması qərar hazırlanarkən məlumatların təhrif olunmasına, idarəetmə subyektindən gələn əmrlərin təhrif olunmasına gətirib çıxarır və təşkilatın fəaliyyətini artırır. süstlük. Eyni amil qərarın subyektinin aldığı məlumatın gecikməsinə səbəb olur. Bu, təşkilatın idarəetmə pillələrinin (səviyyələrinin) sayını azaltmaq üçün daimi istəyi müəyyən edir.

Təşkilatların nəzəriyyəsində eyni dərəcədə vacib olan qəbul edilən qərarların rasionallığı problemidir. Əgər idarəetmə sosiologiyasının ilk nəzəriyyəçiləri qərarın hazırlanmasını tamamilə rasional proses hesab edirdilərsə, onda 50-ci illərin ortalarından başlayaraq. sosial-mədəni və insan amilləri ilə müəyyən olunduğu üçün bu proses məhdud rasional hesab edilən yanaşma geniş yayılmışdır. Qərarların hazırlanmasında liderin intuisiyasının rolu getdikcə daha çox qeyd olunur.

Qərarın icrası üçün zəruri təşkilati ilkin şərtlər onun hazırlanması və qəbulu prosesində artıq yaradılır. Artıq qərarın özü müəyyən edir ki, kim, nəyi, nə vaxt, harada, necə və hansı məqsədlə yerinə yetirməlidir. Eyni zamanda, qəbul edilmiş qərarların icrasının təşkili prosesi öz xüsusiyyətlərinə malikdir və xüsusi icra üsullarını tələb edir.

Bu prosesə aşağıdakı addımlar daxildir:

təşkilati planın tərtib edilməsi;

qərarın ifaçılara çatdırılması;

qərarın icrasına nəzarət;

düzəlişlər etmək.

Qəbul edilmiş qərarın həyata keçirilməsi üçün təşkilati iş planının tərtib edilməsi qərarın icrası prosesində birinci və ən vacib mərhələdir. Kimin, hansı qüvvələrlə, işin hansı hissəsini və hansı müddət ərzində yerinə yetirdiyi dəqiq müəyyən edilməlidir. Çox vaxt daha aydınlıq üçün qərarın icrası üçün cədvəl buraxmaq məsləhət görülür. Cədvəldə qərarın icrası prosesinin əsas mərhələləri, onların icrası üçün son tarixlər və məsul icraçılar vurğulanır. Hər bir iş qrupunun hər bir mərhələsini yerinə yetirmək üçün onların ixtisas və təcrübələri nəzərə alınmaqla müvafiq ixtisaslar üzrə tələb olunan sayda ifaçılar seçilir.

Hazır təşkilat planı ifaçılara çatdırılır. Bu mərhələdə izahat işi həmişə lazımdır. Bir qayda olaraq, tapşırığı, qəbul edilmiş qərarın əhəmiyyətini, habelə nəticələrini yaxşı dərk edən işçi ona həvalə edilmiş işi həmişə böyük diqqət və məsuliyyətlə yerinə yetirir. Bu mərhələdə əməyin effektiv stimullaşdırılmasını təmin etmək lazımdır. Bu, maddi stimul ola bilər və işçilərin özləri təşəbbüs göstərmələri, müvafiq iş planları hazırlamaları, bölmələr üçün podratçılar təşkil etmələri və s.

Tez-tez olur ki, qərarın həyata keçirilməsi üçün işçilərə yeni iş üsulları və üsulları öyrətmək lazımdır. Sonra izahat işi ilə eyni vaxtda təlimatçı-metodiki iş aparılmalıdır. İfaçıların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi, kollektivdə əməkdaşlıq və qarşılıqlı yardım mühitinin yaradılması da mühüm yer tutur.

Qəbul edilmiş idarəetmə qərarının icrasına başlanması ilə onun icrasının gedişinə nəzarət başlayır. Eyni zamanda, həllin həyata keçirilməsi üzrə işlərin dəqiq müfəssəl uçotu olmadan istənilən nəzarət mümkün deyil. Bu zaman mühasibat uçotunun müxtəlif növlərindən istifadə olunur: statistik, mühasibat və əməliyyat.

2. İDARƏETMƏNİN QƏRAR QƏBUL EDİLMƏSİ PROSESİ

2.1. İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin prinsipləri və mərhələləri.

Gec-tez liderlər keçmiş hadisələrin təhlilindən hərəkətə keçməlidirlər. İdeal olaraq, bir hərəkət problemin düzgün təhlili ilə motivasiya edilirsə, səbəblərin axtarışı problemi həll etməyə davam etməyin təhlükəsiz olacağı nöqtəyə qədər daralır. Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, bütün hərəkətlər problemə cavab vermək ehtiyacından irəli gəlir. Təcrübəli menecerlər vəziyyəti yaxşılaşdırmaq, işə tələbləri artırmaq və cari planların həyata keçirilməsini poza biləcək problemlərin baş verməsinin qarşısını almaq üçün daim tədbirlər görürlər.

İndiki zamanda olan lider gələcəkdə tez-tez həyata keçirilə bilən hərəkətləri (alternativləri) seçir. Problem ondadır ki, bəzən hətta əsaslı sübut olmadan alternativlərin nisbi təsirlərini müqayisə etməli olursan. Başqa bir alternativ seçilərsə, nə baş verəcəyini dəqiq bilmək üçün heç bir yol yoxdur. Menecer alternativləri nəzərdən keçirməli, inamla mövqe tutmalı və bildirməlidir ki, məsələn, A alternativi B və ya C alternativindən daha yaxşı hədəflərə cavab verəcək. Eyni zamanda, bu çətin proses həqiqətə doğru irəliləyir.

Qərarların qəbulu prosesində mövcud qeyri-müəyyənlik “qətiyyət” və “qərar vermə” anlayışları arasında qarışıqlığın istisna olunmadığı bir sıra vəziyyətlər yarada bilər. Bir çox müəssisələrdə menecerlər qərarları nə qədər tez və inamla qəbul etdiklərinə görə qiymətləndirilir və mükafatlandırılırlar. Bu vəziyyətdə qeyri-müəyyənlik zəiflik əlaməti kimi qəbul edilir. Menecerlərdən öz mühakimələrində cəld və qətiyyətli olmaları gözlənilir və onların çətinliklər qarşısında qərarlarını həyata keçirmək istəyi yüksək qiymətləndirilir. Nəzəri cəhətdən bu düzgündür, amma praktikada bu həmişə ən yaxşı hərəkət yolu deyil.

İdarəetmə nəzəriyyəsində qətiyyət qərar qəbul etmək və onu reallığa çevirmək bacarığı kimi qəbul edilir. Qərar vermə isə ən vacib məlumatları təhlil etmək və ən yaxşı seçim etmək bacarığıdır. Bu qabiliyyətin hər ikisini düzgün birləşdirmək vacibdir. Sonsuz təhlillə özünü iflic etmək, şıltaqlıqla, kortəbii qərarlar qəbul etmək qədər arzuolunmazdır.

Firmanın idarə edilməsi üçün qərarların qəbulu prosesinin mərkəzində dörd əsas prinsip dayanır ki, bunlara məhəl qoymamaq (ümumi və ya qismən) səhv qərarlara və qeyri-qənaətbəxş nəticələrə səbəb ola bilər. Bu prinsiplərə uyğunluq təşkilatın bütün səviyyələrində keyfiyyətli qərarlar qəbul etməyə imkan verir.

Birinci prinsip təşkilati uyğunluq prinsipidir. Təşkilat forması kommunikasiyaların rəvan həyata keçirilməsinə uyğunlaşdırılmalıdır ki, bu da həm qərarların qəbulu prosesini, həm də onların icrasına nəzarəti asanlaşdırır. Səlahiyyət və vəzifələrin getdikcə “əldən-ələ” keçməsini nəzərə almamaq mümkün deyil. Yalnız liderləri öz qərarlarının nəticələrinə görə məsuliyyət daşımaqla, ən yaxşı liderlik yetişdirilə bilər.

İkinci prinsip: Siyasətlər, strategiyalar və məqsədlər o qədər aydın şəkildə ifadə edilməlidir ki, bugünkü ehtiyaclardan kənara çıxan yeni fəaliyyətlərlə bağlı ümumi xarakterli qərarlar qəbul etməyə imkan versin.

Üçüncü prinsip yüksək səviyyəli menecerlər və təşkilatın fəaliyyət göstərən bölmələrinin aşağı səviyyələri arasında effektiv əlaqə saxlamaq üçün zəruri olan dəyişən mühit haqqında kifayət qədər etibarlı məlumat tələb edir. Mövcud məlumatları elə seçmək çox vacibdir ki, yüksək səviyyəli menecerlərin ixtiyarında yalnız həqiqətən ehtiyac duyduqları faktlar olsun və aidiyyəti olmayan faktiki materiallarla yüklənməsin.

Dördüncü prinsipçevikliyi təmin edir, onsuz saysız-hesabsız imkanlar istifadə olunmamış qala bilər. İdeal şəraitdə (dəqiq meyarlara, aydın məqsədlərə və tam məlumat) qərar qəbul edənlərə ehtiyac az olardı. Kompüter istənilən suala cavab verə bilər. Təəssüf ki, biz ideal bir dünyada yaşayırıq və təşkilat üçün ən yaxşı istiqamətləri müəyyən edən ixtisaslı menecerlərə daim ehtiyac var. Təbiətinə görə sadalanan prinsiplər universaldır və idarəetmədə onlara əməl edilməlidir və sahibkarlıq fəaliyyəti.

Söhbəti bu prizmadan davam etdirərək qeyd edirik ki, liderlər adətən müəyyən öhdəliklərlə və onların həyata keçirilməsi zərurəti ilə bağlı qərarlar qəbul edirlər. Qərar qəbul edildikdən sonra onu dəyişdirmək çətindir. Qərar qəbulunda alternativlərin təhlili proseduru səbəb təhlili prosedurundan fərqlidir.

Qərarın özü bir neçə formada ola bilər və aşağıdakıları təmsil edə bilər: standart qərar, onun üçün sabit alternativlər dəsti var; ikili qərar (bəli və ya yox); çoxvariantlı həll (çox var geniş diapazon alternativlər); fəaliyyət tələb olunduqda, lakin həyati alternativlər olmadıqda innovativ həll.

Ən çox yayılmış həll növü standart həlldir. Bunu etmək üçün tələb olunan analitik addımlar digər qərar növlərinə də aiddir. Hər hansı bir qərar qəbul edərkən, menecerin təcrübəsi ilk addımdan daxil edilir və bu proses boyu istifadə olunur. Əgər səbəb-nəticə təhlilində menecerlərin “sevimli səbəblərindən” ehtiyatlı olmaq lazımdırsa, qərar qəbul edərkən “sevimli alternativlərin” qurbanına çevrilə bilər. Bu halda, "sevimli seçim"ə üstünlük verilməsi bütün təhlili təhrif edə və əvvəllər məlum olan seçimə səbəb ola bilər.

Bir qayda olaraq, idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin uğurla həyata keçirilməsi üçün menecer onun səkkiz əsas mərhələsindən keçməlidir.

Aktiv birinci mərhələəsas vəzifə həllin məqsədini düzgün təyin etməkdir. İstənilən qərar qəbul etmə prosesi qərar qəbul etmək ehtiyacının dərk edilməsi ilə başlamalıdır. İlk növbədə, ediləcək seçim haqqında sual vermək vacibdir. Bu cür suallar üç vəzifənin yerinə yetirilməsinə kömək edir: qərarın seçim etmək ehtiyacı ilə əlaqəsini göstərmək; alternativlərin axtarışında istiqamət təyin etmək; məqsəddən kənarda qalan alternativləri istisna edin.

Qərarın məqsədinin ifadəsinin düzgünlüyünü təmin etmək üçün menecer aşağıdakı suallara cavab verməlidir:

1. Mən hansı seçimi etməyə çalışıram? Bu sual bir başlanğıc nöqtəsidir. Buna növbəti iki sual aydınlıq gətirəcək.

2. Bu həll nə üçün lazımdır?

3. Sonuncu qərar nə idi? Bu sual bütün qərarların bir zəncir təşkil etdiyi konsepsiyasından irəli gəlir. Buna görə də bu həllin yerini tapmaq çox vacibdir. Məsələn, fərz edək ki, qərarın məqsədi iş şəraitinin yaxşılaşdırılması üçün tədbirlərin həyata keçirilməsi üçün təlim proqramını seçməkdir. Belə bir məqsəd qoymazdan əvvəl “Əminikmi ki, əmək şəraitinin yaxşılaşdırılması kollektivdə mənəvi ab-havanın yaxşılaşdırılması problemini həll edəcək?” sualına cavab vermək lazımdır. Əgər belədirsə, o zaman yeni bir sual yaranır: "Təlim proqramının tələb olunduğuna əminikmi?" Yalnız bu suallara cavab verməklə əvvəlki qərarların ciddi təhlillər nəticəsində əldə edildiyini əsas götürərək irəli getmək olar.

İkinci mərhələ qərar meyarlarının yaradılması ilə bağlıdır. Qərarlar ilk növbədə əldə edilmiş nəticələrə görə qiymətləndirildiyi üçün seçim prosesinə onların nəzərdən keçirilməsindən başlamaq məqsədəuyğundur. Bu nəticələr “qərar vermə meyarları” adlanır və əslində edilən seçimlərin əsasını təşkil edir. Liderlər nəyə nail olmaq istədiklərini dəqiq bilməlidirlər. Əsas sual bu məsələ belədir: "Seçim edərkən hansı amillər nəzərə alınmalıdır?" Bu sual həll yolu seçərkən nəzərə alınmalı olan bir sıra amillərə səbəb olur. Qrup qərarlarının qəbulu vəziyyətində belə bir sualın qoyulması bu qərarın fəaliyyətinə təsir etməli olan şəxslərin öz fərziyyələrini və tələblərini ifadə etmək imkanına malik olmasını nəzərdə tutur.

Aktiv üçüncü mərhələ menecer meyarları onların təşkilat üçün əhəmiyyəti prinsipinə görə bölür. Meyarlar var fərqli məna. Məsələn, bəzi meyarlar məcburi məhdudiyyətlərdir, digərləri isə sadəcə arzu olunan xüsusiyyətləri əhatə edir. kifayət qədər effektiv qərar qəbul etmək üçün meyarları sərt məhdudiyyətlərə və arzuolunan xüsusiyyətlərə bölmək lazımdır ki, onsuz da edə bilməzsiniz. Sonra arzuolunan kimi təsnif edilən meyarları sıralamaq vacibdir. İdarəetmə qərarlarının qəbulunda təbii ki, kompromislər qaçılmazdır. Məsələn, daha aşağı qiymətə daha sürətli çatdırılmanı üstün tutursunuz? Daha yaxşı xidmət üçün təmir sürətini qurban verməyə hazırsınızmı?

Aktiv dördüncü mərhələ alternativlər hazırlanır. Standart həlləri müzakirə edərkən bu problem deyil. Məsələn, yeni yemək məntəqəsinin müxtəlif yerlərini müqayisə edərkən. Digər həll növlərini, xüsusən də innovativləri nəzərdən keçirərkən bu addım daha çətindir.

Beşinci mərhələəvvəlki mərhələdə işlənmiş alternativlərin müqayisəsi üçün ayrılır. Bacarıqlı qərar qəbul etmək bir sıra alternativlər hazırlamaq, onları müqayisə etmək və ən yaxşısını seçmək tələb edir. Bəzən bütün həllər yaxşı görünür və heç biri üstün görünmür. Buna görə də seçim etmək üçün menecer alternativləri müqayisə etmək üçün müəyyən vasitələrə ehtiyac duyur.

Onlardan bəzilərini nəzərdən keçirək. Beləliklə, ilk növbədə alternativlər haqqında məlumat toplamaqdan başlamaq məsləhətdir. Bir çox hallarda, alternativlər əvvəlcə çox təsvir olunur ümumi görünüş, məsələn: "Bütün bu işlərin tərəfdə görülməsini təşkil edə bilərik" və ya "Müvəqqəti işçilər işə götürə bilərik." Ancaq alternativləri müqayisə edə bilmək üçün, məsələn, bu kimi suallara cavab verərək, seçimin mahiyyətini başa düşmək lazımdır: "Yan tərəfdəki işi görmək nə qədər başa gələcək?", "Bu, səmərəli ola bilərmi? yanda bitdi?", "Tərəfdə iş nə vaxt görüləcək?" bitdi?" və s.

Alternativlər haqqında kifayət qədər məlumat olmadan onların nisbi üstünlüklərini müqayisə etmək çətin ki, mümkün deyil. Toplanmış məlumatlar hər bir meyar üçün tələblərin ödənilmə dərəcəsini ölçməyə kömək edəcəkdir. Məlumatların toplanması planlaşdırılmış bir prosesdir, məlumat əldə edildikdə ixtiyari cavab deyil. Rəhbər alternativləri dəqiq müəyyən etdikdən sonra “məlumatları necə sistemləşdirmək və müqayisə etmək olar?” sualı gündəmə gələ bilər. Burada aşağıdakı fundamental prinsipə əməl edilməlidir: "Hər zaman həlləri meyarlarla müqayisə edin, heç vaxt bir həlli digəri ilə müqayisə etməyin. Alternativləri daim öz aralarında müqayisə edən və nəticədə hədəflərini itirən liderlərə təsir edən qərar korluğundan qaçınmaq vacibdir. və qərarın nəticələri.

Effektiv həll yollarının axtarışının eyni mərhələsində başqa bir xəstəlik baş verə bilər - analitik "iflic". Alternativlər haqqında məlumatların toplanması özlüyündə bir məqsədə çevrildikdə yaranır. Qərar vermə, tapmaq prosesidir ən yaxşı variantdır mövcud olan ən yaxşı məlumata əsaslanır. Eyni zamanda, qərar qəbul etmək üçün bütün faktların, məlumatların və lazımi materialların mövcud olduğu bir vəziyyətə nail olmaq çətin ki. Alternativlərin meyarlara uyğunlaşdırılması prosesi qərar qəbul edən şəxsə diqqətini əsas məlumat mənbələrinə yönəltməyə kömək etmək cəhdidir. Qərar vermənin bu "xəstəlikləri"nin hər ikisi alternativlərə deyil, ilk növbədə meyarlara diqqət yetirməklə "müalicə" edilə bilər.

Müxtəlif variantların nəticələrinin qiymətləndirilməsi meyarı adətən qərarların məqsədi ilə müəyyən edilir. Eyni zamanda, müəyyən bir hadisənin məqsədə çatmağa nə dərəcədə töhfə verdiyini ölçməyə ehtiyac var. Münaqişələri həll etmək üçün nəticələrin ümumi ölçü vahidinə ehtiyac var. Bunsuz, məsələn, malların daşınması xərclərini minimuma endirən alternativi çatdırılma müddətini minimuma endirməyə imkan verən alternativlə müqayisə etmək mümkün deyil. bu alternativlərin nəticələrini müqayisə etmək üçün onlar eyni sinfə aid olmalıdırlar. Bir miqyasda ölçmələri (çatdırılma dəyəri) digər miqyasda nəticələrə (çatdırılma vaxtı) necə çevirə bilərik və ya hər ikisini üçüncü miqyasda ölçə bilərik? Bundan əlavə, biz müxtəlif miqyaslarda qazancları necə əlaqələndirəcəyimizi bilməliyik.

İqtisadiyyata münasibətdə deyə bilərik ki, təəssüf ki, bütün nəticələri onların xərclərə və mənfəətə təsiri baxımından ifadə etmək mümkün deyil, ona görə də puldan universal ölçü vahidi kimi istifadə etmək çətin ola bilər.

Aktiv altıncı mərhələ konkret alternativin seçildiyi təqdirdə firmanın məruz qala biləcəyi riski müəyyən edir. Biznesdə riskin müəyyənləşdirilməsi əməliyyat tədqiqatı modellərində mürəkkəb ehtimal analizindən tutmuş, sırf intuitiv təxminlərə qədər dəyişə bilər: “Sizcə, onlar (müştərilər və ya rəqib istehsalçılar) qiymət artımını elan etdikdə nə edəcəklər?” biz menecerlər üçün tez və səmərəli istifadə edilə bilən və mürəkkəb riyazi aparat tələb etməyən işçi alətlə maraqlanırıq.

Risk sahəsini düzgün müəyyənləşdirmək üçün alternativləri növbə ilə nəzərdən keçirmək və onların hər biri həyata keçirildiyi təqdirdə qarşılaşa biləcək çətinlikləri proqnozlaşdırmağa çalışmaq lazımdır. Bir alternativin qəbulu ilə bağlı sapmaların, bir qayda olaraq, heç bir əlaqəsi yoxdur mümkün sapmalar digər alternativlər halında.

Aktiv yeddinci mərhələ qərar qəbul edən şəxs risk qiymətləndirməsini həyata keçirir. Risk olduğunu bilmək vacibdir, lakin kifayət deyil. Onun əhəmiyyəti müəyyən edilməlidir. Riskin qiymətləndirilməsi ehtimal və şiddət kimi amilləri nəzərə alır. Ehtimal faktorunun köməyi ilə hadisənin həqiqətən baş verəcəyinə dair mühakimə formalaşır. Şiddətlilik amili, baş verərsə, hadisənin vəziyyətə təsir dərəcəsi haqqında mühakimə yürütməyə imkan verir.

Aktiv səkkizinci mərhələ qərar qəbul edilir. Risk dərəcəsinin kəmiyyət göstəriciləri əsaslandırılmış qərar qəbul etməyə kömək edir. Axı, bu məlumatlar alternativlərin performansını müqayisə etməyə imkan verir. Nəzərə almaq lazımdır ki, risk göstəriciləri bir-biri ilə birbaşa əlaqəli deyil, nə qədər ki, onları müqayisə etməyə imkan verən belə bir düstur yoxdur. Beləliklə, soruşulacaq sual budur: "Mənim əldə edə biləcəyim əlavə səmərəlilik, götürdüyüm riskə dəyərmi?" Tipik olaraq, menecerlər riski minimuma endirməyə çalışmırlar, lakin məqbul və idarə oluna bilən riskləri götürürlər. Seçim edərək, baş təhlil edir, bir sıra mühakimələri çəkir. Bu mühakimələri aydın şəkildə sıralamaq çox vacibdir. Axı veriləcək qərar müəyyən miqdarda dəyər mühakimələrinə əsaslanır. Eyni zamanda, praktikada birmənalı olmayan (ikiqat) həllər də var ki, bunlar deyilir ikili. Binar həll iki diametral əks alternativ təqdim edir. Adətən bunlar “bəli/yox”, “ya/yaxud” seçimini məcbur edən rəqabətli alternativlərdir. Bu həllər fərqlidir yüksək dərəcə qeyri-müəyyənlik. Alternativlərin qısa xarakteri qərar verənləri əks qütb mövqelərini tutmağa məcbur edir ki, bu da seçimi tez-tez iflic edir. İkili həll qeyri-təbii vəziyyəti əks etdirir. Bu qeyri-təbiiliyə seçimə qoyulan məhdudiyyətlər səbəb olur. “Bəli və ya yox”, “et və ya etmə” kimi məhdudiyyətlər seçim imkanlarını kəskin şəkildə daraldır. Ona görə də bu formada çox az qərar təqdim edilməlidir. Binar vəziyyətlərin əksəriyyəti problemin ciddi və dərin təhlilinin aparılmaması nəticəsində yaranır.

İkili vəziyyətlərin meydana gəlməsinin səbəbləri aşağıdakılardır:

1. Qərarların qəbul edilməsinin yuxarı rəhbərlərə yönləndirilməsi. Qərara təsir etmək istəyən tabeliyində olanlar, təchizatçılar və ya başqaları çox vaxt onu ikili formada təqdim edirlər. Qəsdən və ya qəsdən olmayan belə bir cəhd rəqibin maraqlarına uyğun seçim etməyə məcbur etmək məqsədi daşıyır.

2. Problemin səthi təhlili. Eyni məqsədlərə çatmağın müxtəlif yollarının olub-olmaması ilə bağlı suallar vermək bir çox təşkilatlarda məqbul davranış hesab edilmir. Nəticədə binar həll həyat tərzinə çevrilir.

3. Optimal həllərin işlənib hazırlanması üçün vaxtın olmaması. Vaxt məhdudiyyətlərinin təzyiqi altında, həll edilməli olan problemin özünün əsaslılığını müəyyən etməkdənsə, sadəcə olaraq fəaliyyət istiqamətini seçmək daha tez olur. "Bəli" və ya "yox" demək üçün məsuliyyət götürmək istəyi və bacarığı bir çox firmada inkişaf etdirilir və həvəsləndirilir. Xəbərdar olmaq lazımdır ki, qətiyyəti təşviq etmək, qərarın qəbulu ilə eyniləşdirməyə gətirib çıxara bilər. Bu şəraitdə faktların ciddi təhlili süstlük və təkrar sığorta kimi qəbul olunmağa başlayır. Və sonra ikili qərar menecerin effektivliyini qiymətləndirmək üçün ümumi tanınan və həlledici meyar olur.

4. Bəzi hallarda binar həllərin əsaslandırılması. Liderin qərarlar zəncirini nəzərə alaraq ən konkret səviyyəyə gəldiyi vəziyyətlər var: bəli və ya yox. Bu vəziyyət adətən şüurlu şəkildə qəbul edilən qərarların ardıcıllığı nəticəsində inkişaf edir və bu zəncirdə son qərardır. Etibarlı ikili vəziyyətə misal olaraq, yalnız bir tədarük mənbəyi olduqda, ver və ya satın al qərarı ola bilər.

Çox seçimli qərar qəbul edərkən ilk iki addım standart qərar prosesini izləyir. Bu, qərarın məqsədini müəyyənləşdirir və onu qəbul edərkən istifadə edilməli olan meyarları müəyyənləşdirir. Meyarlar daha sonra məhdudiyyətlərə və arzu olunan xüsusiyyətlərə bölünməli və sonuncular nisbi dəyərinə görə sıralanmalıdır. Ancaq nəzərə almaq lazımdır ki, bu halda alternativlərin nisbi dəyərini müəyyən etmək üçün onların qarşılıqlı müqayisəsi əsasında meyarlardan istifadə etmək mümkün deyil, çünki, məsələn, əlli və ya daha çox alternativin müqayisəsinin çətinlikləri praktiki olaraq aşılmazdır. Buna görə də, meyarların siyahısı mütləq ölçmə şkalasına çevrilməlidir ki, bu da hər bir alternativin öz-özünə qiymətləndirilməsinə və daha düzgün seçim edilməsinə imkan verəcəkdir.

Məlum alternativlərdən heç birinin uyğun olmadığı hallarda, metoddan istifadə etmək olar. kriteriyaların optimallaşdırılması. Bu metodun əsas ideyası məlum alternativlərin ən yaxşı xüsusiyyətlərinin birləşdirilməsinin daha səmərəli həllə gətirib çıxara biləcəyi fərziyyəsidir. Bu prosedur alternativlərin işlənib hazırlanmasının ənənəvi üsullarının məqbul nəticələr vermədiyi və ya verə bilməyəcəyi vəziyyətlərdə qərar qəbul etməyə kömək etmək üçün istifadə olunur.

İlk addım kriteriyaların optimallaşdırılması metodunu tətbiq edərkən bu, arzu olunan son nəticələrin, yəni meyarların tam siyahısının tərtibidir. Hələ heç bir alternativ olmadığından və qiymətləndirəcək bir şey olmadığından, onlara "dizayn meyarları" deyilir. Alternativlərin qurulması üçün meyarlar stimul yaratmaq və ideyaların yaradıcı təqdimatı üçün istiqamət müəyyən etmək.

Aktiv ikinci addım hər bir meyar növbə ilə götürülür və son arzu olunan nəticəyə nail olmaq üçün “ideal” həllər qurulur.

Bu nöqtədə heç bir alternativ qiymətləndirilmir. Hal-hazırda onlar aşağıdakı mülahizəni rəhbər tuturlar: “Alternativ görünə bilən nə mükəmməl şəkildə uyğun gəlir. bu meyar?" Bu proses optimal meyarlar (fikirlər) müəyyən edilənə qədər hər bir meyar üçün təkrarlanır.

Məhz meyarlara əsaslanan qərarların qəbulu mərhələsində innovativ ideyalar tələb olunur. Buna ən yaxşı şəkildə "beyin fırtınası" və ya qrup yaradıcılığının digər formaları ilə nail olmaq olar. Burada innovativ fəaliyyətin təşkilinin yuxarıda göstərilən əsas prinsiplərinə riayət etmək xüsusilə vacibdir. İdeyalar irəli sürmək azadlığı son innovativ həlli təşkil edəcək komponentlərlə çıxış etmək ehtimalını artırır. Optimal ideyaların siyahısı meyarların hər biri üçün ayrıca tərtib edildikdən sonra onları qiymətləndirmək və onların əsasında birləşmiş, mürəkkəb alternativ qurmağa çalışmaq vacibdir. Fərdi meyarlara uyğun olaraq optimal ideyaları yekun alternativdə birləşdirməyə başladıqda, ilk növbədə onların qarşılıqlı uyğunluğunu yoxlamaq lazımdır. Bu mərhələdə menecerin səriştəli mühakiməsi əsas rol oynayır. Çünki iki meyara görə ideyalar bir-birinə ziddirsə, o zaman onların hansının birləşmiş varianta daxil ediləcəyini müəyyən etmək lazımdır.

Növbəti addım onların qarşılıqlı dəstəyi üçün optimal ideyaların hər birinin müqayisəsidir. Onlar bir-birini qarşılıqlı şəkildə gücləndirən və tamamlayan təbii birləşmələr ola bilər. Bu cür element birləşmələri dərhal birləşdirilməli və gələcək son alternativ üçün əsas kimi istifadə edilməlidir. Bütün bu işlərin yekun nəticəsi effektli innovativ “sinergik alternativə” çevriləcək ideyaların belə bir kombinasiyası olmalıdır. Sinergetik alternativ məcmu təsiri ayrı-ayrılıqda götürülmüş bu ideyaların təsirlərinin sadə cəmindən artıq olan ideyaların birləşməsi adlanır.

Əgər meyarların optimallaşdırılması metodu bir neçə alternativ verirsə, qərar qəbul edən şəxs standart qərar proseduruna müraciət edə və bu alternativləri müqayisə edə bilər. Tətbiq olunan kriteriyaların optimallaşdırılması metodu yalnız bir alternativ verdikdə, ilkin dizayn meyarları onun qiymətləndirilməsi vasitəsinə çevrilir.

"Simptomlar", "səbəblər", "nəticələr" anlayışlarında aşkar fərqlərə baxmayaraq, idarəetmə fəaliyyəti praktikasında kifayət qədər tez-tez bir-biri ilə əvəz olunur ki, bu da problemlərin həllinə deyil, onların kəskinləşməsinə və təkrarlanmasına səbəb olur.

Müəyyən edilmiş problemin həlli səbəb-nəticə zəncirinin, ilkin səbəblərin aradan qaldırılmasına kömək etmək üçün təsirdən səbəbə “geriyə” aparan səbəblər və təsirlər iyerarxiyasının qurulmasını nəzərdə tutur. Səbəb zənciri prosedurundan istifadə edərkən təhlilin mürəkkəbliyi və əhəmiyyəti səbəb zəncirində faktların yerini, konseptual mühakimələri daim təyin etmək ehtiyacından ibarətdir. Problemi aydın və dəqiq müəyyən etmək artıq onu həll etməyə başlamaq deməkdir.

Kriteriyaların optimallaşdırılması metodu menecerlərə qərar qəbul etmək və sonradan biznes praktikasında həyata keçirmək üçün alternativləri uğurla tərtib etməyə kömək edir.

2.2. İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesində liderin rolu.

Qərar vermə prosesində liderin aşağıdakı əsas funksiyalarını ayırd etmək olar.

Birincisi, lider qərar qəbul etmə prosesini idarə etməlidir.

İkincisi, lider həlli üçün bir vəzifə qoyur, onun konkretləşdirilməsində və qiymətləndirmə meyarlarının seçilməsində iştirak edir. Son dərəcə mürəkkəb və ziddiyyətli situasiyada vəzifəni düzgün müəyyənləşdirmək və qoymaq bacarığı rəhbərin mühüm məsuliyyəti, işinin əsas yaradıcı hissəsidir.

Üçüncüsü, qərarın qəbulu kimi çətin işi görür.

Dördüncüsü, rəhbər qərarın icrasını təşkil edir, qərarın icrası mərhələsində işə rəhbərlik edir.

Qərarın hazırlanması və qəbulu prosesində iki əsas işçi növü iştirak edir: sistem analitikləri və menecerlərin özləri (müəyyən məsələlərin həllində müəyyən problemlər üzrə ekspertlər də iştirak edirlər).

Sistem analitikləri müasir təhlil metodlarını tam şəkildə bilməlidirlər; menecerlər qərarların qəbuluna sistemli yanaşmalı və qərarların hazırlanması və qəbulu prosesində istifadə olunan üsul və vasitələr haqqında ümumi təsəvvürə malik olmalıdırlar. Təcrübə göstərir ki, tədqiqatın ümumi məntiqini başa düşməyən menecer sistem analitiklərinin tövsiyələrinə etibar etmir.

Həllin hazırlanması menecer və sistem analitikləri tərəfindən birgə həyata keçirilir. Sistem analitiklərinin ən vacib vəzifələrindən biri menecerə qərar qəbul etmə fəaliyyətinin məqsədini - onların nə olduğunu və ya nə olmalı olduğunu müəyyən etməkdə kömək etməkdir.

Məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi prosesi iterativ ola bilər. Sistem analitiki mövcud olan direktiv materiallara, proqnoz məlumatlarına, ayrı-ayrı mütəxəssislərin rəyinə və s.-yə əsaslanaraq, ilkin olaraq dəqiq və tam olması vacib olmayan bütün mümkün məqsədlərin siyahısını tərtib edir və onları sistemləşdirir.

Sonra bu məlumatları menecerə təqdim edir. Eyni zamanda, menecerin sistem analitikinin təkliflərinin qane olunmadığı da ortaya çıxa bilər. Fikir mübadiləsi köhnəni aydınlaşdırmağa və yeni məqsədləri müəyyən etməyə kömək edir. Sistem analitikləri məqsədin müəyyənləşdirilməsinə yanaşmaları düzgün təsvir etməyə, onların daha keyfiyyətcə müəyyənləşdirilməsi prosesini həyata keçirməyə, müəyyən məntiqi prinsipləri tətbiq etməyə, mümkün olduqda kəmiyyət qiymətləndirmə üsullarını tətbiq etməyə kömək edir.

Sistem analitikləri problemin alternativ həll yollarını müəyyənləşdirir və ilkin olaraq qiymətləndirirlər. Onlar problemi elə bölürlər ki, bütün səbəb-nəticə əlaqələri görünsün, gələcəkdə iqtisadi obyektlərin davranışında meylləri müəyyən edir, alternativ və meyarlar seçir, lazımi hesablamaları aparır və s.

Həll edilməli olan problemlərin həllində maraqlı olanların iştirakı ilə müəyyən edilməsi son dərəcə vacibdir, yəni. liderlərin özləri. Problemlərin formalaşdırılmasında və onların həlli yollarının seçilməsində yalnız sistem analitikləri iştirak etdikdə, onların işinin nəticələri çox vaxt menecerlər arasında tanınmır.

Əksər rəhbər işçilər sistem analitikləri ilə problem bəyanatı üzərində işləmək prosesində əvvəllər bilmədikləri və yalnız bu işin gedişində aydınlaşan problem və imkanları kəşf edirlər.

Problemlərin həllinə menecerlərin cəlb edilməsi mühüm uğur amilidir. Meyarların formalaşmasında, məqsədlərin müəyyən edilməsində və sıralanmasında menecerin iştirakı nəticələrin həyata keçirilməsinə həlledici təsir göstərir. 80% hallarda bir menecerin iştirakı ilə həyata keçirilən inkişaflar tapılır praktik istifadə. Bu, inkişafın onların iştirakı olmadan həyata keçirilməsinin dəyərindən iki dəfə çoxdur.

Bu əməkdaşlıq forması iki növ fayda gətirir. Bir tərəfdən, problemlər rəhbərliyin ehtiyaclarına adekvat olan formada qoyulur, digər tərəfdən, müəyyən bir idarəetmə vəziyyətinin rəsmiləşdirilməsində iştirak edən rəhbər sistem analitiklərinin nəticələrinin sərhədləri və nəticələrin ona daha ağlabatan qərar verməyə necə kömək edəcəyi.

Sistem analitikinin axtardığı problemlərin aydın, məntiqi ardıcıl, mümkünsə riyazi ifadəsi, menecerin nəzərində onun fəaliyyət sahəsinə uyğunlaşmamış, onun məlumatı, mümkün kəmiyyət üsulları nöqteyi-nəzərindən əlçatmaz görünə bilər. , ən əsası, lazımsızdır.

Öz növbəsində, sistem analitiki intuisiya və keçmiş təcrübənin rolunu düzgün qiymətləndirməyə meyllidir. Bu, daha çox onunla bağlıdır ki, elmi ünsiyyət ənənələri ona daha çox qərarın əsaslandırılması üsullarının seçilməsinə və tətbiqinə diqqət yetirməyi öyrədirdi, nəinki onlardan istifadənin məqsədəuyğunluğuna və səmərəliliyinə.

Menecer dəqiq, yoxlanılmış məlumatlara, sistem analitikləri tərəfindən ətraflı işlənmiş variantlara əsaslanaraq qərar verməlidir. ən yaxşı variant ilk baxışdan nadir hallarda görünür. Və menecerin intuisiyası yalnız əlavə olaraq istifadə olunur, lakin sistem analitikləri tərəfindən hazırlanmış nəticələrin əvəzi kimi deyil.

Sistem analitikləri qərarların qəbulunu müstəqil proses hesab edirlər, menecerlər üçün isə qərarların qəbulu bütün idarəetmə prosesinin yalnız bir hissəsidir, burada problemin həllinə təsir edən həm obyektiv, həm də subyektiv amilləri nəzərə almaq lazımdır. Sistem analitikləri ilə menecerlər arasında fikir ayrılıqları qərar qəbul edərkən risklərin qiymətləndirilməsində də özünü göstərir. (Axı, lider, bir qayda olaraq, qəbul edilmiş qərara görə şəxsi məsuliyyət daşıyır.)

Sistem analitikləri liderə yüz faiz uğur və ya yeganə düzgün həll yolu tapmağa zəmanət verə bilməz. Onlar yalnız öz bilikləri əsasında onun ağlabatan qərarlara doğru irəliləməsinə kömək edə bilərlər. Yaxşı nəticə diqqətlə düşünülmüş və elmi əsaslandırılmış qərarın həyata keçirilməsi də əsasən əlverişli şəraitdən asılıdır, çünki bir çox qərarlar, artıq qeyd olunduğu kimi, risk və qeyri-müəyyənlik şəraitində qəbul edilir.

Menecer sistem analitikləri tərəfindən təklif olunan yeganə həll variantını seçir. O, natamam olsa belə, sistem analitiklərindən dərhal analiz məlumatlarını tələb etməlidir. Vaxtında qəbul edilməmiş qərar qəbul edilmiş qərardan daha kobud, daha ciddi nəticələrlə dolu, lakin hər hansı səhvləri ehtiva edən səhvdir.

Həmişə bir növ optimal var, müəyyən bir nöqtəyə qədər araşdırma aparmaq lazımdır və bundan sonra onların meyvələrindən istifadə edə, qərar qəbul edə bilərsiniz. Bu anı seçmək, onu nə tez, nə də gec tutmaq - bu, artıq mütəxəssis analitikə xas olanlardan fərqli yanaşma, fərqli hazırlıq və digər psixoloji keyfiyyətlər tələb edən məsələdir.

Qərar istənilən səviyyəli və rütbəli rəhbərin bilavasitə əməyinin məhsuludur. Qərarların hazırlanması, qəbulu və icrası funksiyaları bir çox təşkilati-prosessual sxemlərin, milli təsərrüfat sisteminin ayrı-ayrı elementlərinin fəaliyyətinin məzmununu müəyyən edən müddəaların əsasında durur.

IN müasir şərait liderlər müstəqilliklərini və effektiv həllər tapmaq bacarığını əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirir, eyni zamanda qəbul edilmiş qərarların yekun nəticəsi üçün məsuliyyəti artırırlar.

2.3. İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinə təsir edən amillər.

Qərar qəbul edərkən bir sıra müxtəlif amillər nəzərə alınmalıdır. Burada yalnız bir neçəsi təsvir edilmişdir. vurğulayır qərarların necə qəbul edilməsindən və onların nə dərəcədə effektiv olacağından birbaşa asılıdır. Menecerin şəxsi qiymətləndirmələri, risk səviyyəsi, vaxt və dəyişən mühit, məlumat və davranış məhdudiyyətləri, mənfi nəticələr və qərarların qarşılıqlı asılılığı nəzərə alınır.

Rəhbərin şəxsi qiymətləndirmələri.

Şəxsi reytinqlərdə əhəmiyyət, keyfiyyət və ya yaxşılığın subyektiv reytinqi var. Qərar vermə ilə əlaqədar olaraq, qiymətləndirmələr, hərəkət alternativləri arasında seçim etməli olduqda, insanı istədiyi istiqamətə yönəldən bir kompas rolunu oynayır. Sosial məsuliyyət və etika ilə bağlı araşdırmamız zamanı liderlər tərəfindən yaxşı və pis, ədəb baxımından bu insanların dəyərlərini əks etdirən qərarların bir neçə nümunəsini təqdim etdik. Təkcə sosial məsuliyyət və etika məsələləri ilə bağlı deyil, bütün idarəetmə qərarlarının kiminsə dəyər sisteminin təməli üzərində qurulduğunu vurğulamaq vacibdir.

Hər bir insanın öz hərəkətlərini müəyyən edən və qəbul etdiyi qərarlara təsir edən öz dəyər sistemi var. Məsələn, həmkarınızın üzərində işlədiyi layihəni təkmilləşdirmək üçün istifadə edə biləcəyi məlumatı gizlətməyi səhv hesab edə bilərsiniz. Bu işçi yüksəlmə yolunda əsas rəqibiniz ola bilsə də, sadiqliyə və açıqlığa verdiyiniz dəyər sizi həmkarınızla məlumat paylaşmağa qərar verir. Digər tərəfdən, hər zaman zəif işləyən bir işçini işdən çıxarmaq qərarına gələ bilərsiniz. Sadiqliyə yüksək dəyər verdiyiniz halda, bərabərlik anlayışınız pis işçini işdən çıxarmağınız lazım olduğunu göstərir, çünki onlar təşkilata başqaları kimi çox şey qatmırlar.

Tədqiqatlar təsdiq edir ki, dəyər oriyentasiyaları qərarların qəbul edilməsinə təsir göstərir. Amerika menecerlərinin dəyərləri ilə bağlı ilk araşdırmalardan biri göstərdi ki, onların dəyər sistemi sosial, dini və estetik aspektlərdən fərqli olaraq iqtisadiyyat, siyasət və elmə açıq şəkildə qərəzlidir. George England-ın araşdırmasına görə, mənfəəti artıran bir idarəçinin yeməkxana və işçilərin istirahət otaqlarının təmirinə daha az sərmayə qoyması ehtimalı azdır. İnsanların qayğısına qalan lider, tədqiqat layihələri üçün vəsait ayırmaq üçün onu azaltmaqdansa, ədalətli maaş artımını qəbul etmə ehtimalı daha yüksəkdir.

Mədəni fərqlər heç də az əhəmiyyət kəsb etmir, baxmayaraq ki, gözlənildiyi kimi, menecerlərin dəyər yönümlərində oxşarlıq var. müxtəlif ölkələr. Məsələn, avstraliyalı menecerlər idarəetməyə “yumşaq” yanaşmaya üstünlük verir və tabeliyində olanlara əhəmiyyətli diqqət yetirirlər; Cənubi Koreyalılar gücə daha çox dəyər verirlər və başqalarının problemlərini daha az qəbul edirlər; Yaponlar öz rəhbərlərinə hörmət nümayiş etdirirlər və şirkətə çox sadiqdirlər.

Bəzi təşkilatlar rəhbərlər tərəfindən qəbul edilən qərarların və təşkilatın bütün işçilərinin hərəkətlərinin öz əksini tapmasını təmin etmək üçün korporativ dəyərlərin rəsmi bəyannamələrindən istifadə edirlər. ümumi sistem dəyərlər. Aşağıdakı nümunə Apple Computer-ın mükafatlandırılmış dəyər sistemi haqqındadır. Dəyərlər haqqında bəyanat verən təşkilatlar müxtəlif təhsil formaları vasitəsilə insanlara bu cür dəyərlərin gözləntilərini çatdırırlar.

Misal: Apple dəyər sistemi

İstehlakçılara empatiya(istifadəçilər). Biz real ehtiyaclara cavab verən və uzunmüddətli dəyəri təmin edən yüksək keyfiyyətli məhsullar təklif edirik... Biz istehlakçı problemlərinin həllində həqiqi marağımız var və mənfəət üçün etikamızı pozmuruq.

Məqsədlərə çatmaq (aqressivlik). Biz qarşımıza aqressiv məqsədlər qoyuruq və onlara nail olmaq üçün özümüzü sövq edirik. Biz məhsullarımızı insanların iş və yaşayış tərzini dəyişdirmək vasitəsi kimi görərək, unikal bir zamanda yaşadığımızı anlayırıq. Bu bir macəradır və biz bu macərada birlikdəyik.

Müsbət sosial töhfə. Korporativ vətəndaş olaraq firma fəaliyyət göstərdiyimiz icmalarda iqtisadi, intellektual və sosial aktiv olmağa çalışır. Ancaq ilk növbədə bu dünyanı yaşamaq üçün daha yaxşı bir yerə çevirməyə ümid edirik. Biz insanlara güc verən, insanları zəhmətdən azad edən və tək başına bacara bildiklərindən daha çox şeyə nail olmağa kömək edən məhsullar yaradırıq.

Fərdi nailiyyətlər. Biz bütövlükdə sənayedən daha yüksək səviyyədə hər kəsin ehtirası və nailiyyətinə arxalanırıq. Yalnız bu şəkildə digər korporativ məqsədlərə çatmaq üçün lazım olan gəliri əldə edəcəyik.

Kollektivizm ruhu. Komanda işi Apple-ın uğuru üçün vacibdir, çünki bu, hər hansı bir insanın edə biləcəyi çox şeydir. Biz işçilərin istənilən səviyyəli menecerlərlə qarşılıqlı əlaqəsini, şirkətin səmərəliliyinin və həyat keyfiyyətinin yüksəldilməsi naminə fikir və təkliflərin mübadiləsini alqışlayırıq. Biz bir-birimizi dəstəkləyirik və qələbələri və mükafatları birlikdə qeyd edirik.

Keyfiyyət (mükəmməllik). Biz istehsal etdiyimiz şeylərə əhəmiyyət veririk. Biz Apple məhsullarında müştərilərimizin hörmətini və sədaqətini qazanacaq səviyyəyə qədər keyfiyyət, performans və dəyər qururuq.

Mükafatlar. Hər bir insanın töhfəsini, yüksək performansını qiymətləndiririk. Biz həmçinin etiraf edirik ki, mükafatlar eyni zamanda mənəvi və pul xarakterli olmalıdır və Apple-da işləyərkən hər kəsin macəra və sevinc hissi yaşaya biləcəyi bir mühit yaratmağa çalışırıq.

Yaxşı idarəetmə. Menecerlərin işçilərinə münasibəti böyük əhəmiyyət kəsb edir. İşçilərin öz rəhbərlərinin motivlərinə və dürüstlüyünə inanmaq üçün əsasları olmalıdır. Rəhbərlik Apple dəyərlərinin çiçəkləndiyi məhsuldar mühitin yaradılmasına cavabdehdir.

Şəxsi qiymətləndirmələrdəki fərqlərə əlavə olaraq, optimal alternativlərin müəyyən edilməsində tipik çətinlik qərarların qəbul edildiyi mühitdir.

qərar qəbul etmə mühiti.

İdarəetmə qərarları qəbul edərkən riski nəzərə almaq həmişə vacibdir. Burada “risk” anlayışı təhlükə mənasında işlədilmir. Əksinə, risk nəticənin proqnozlaşdırıla biləcəyi əminlik səviyyəsinə aiddir. Alternativlərin qiymətləndirilməsi və qərarların qəbulu zamanı menecer proqnozlaşdırmalıdır mümkün nəticələr müxtəlif şəraitlərdə və ya təbiət vəziyyətlərində. Əslində risklə bağlı qərarlar müxtəlif şəraitdə qəbul edilir. Bu hallar ənənəvi olaraq şərtlər kimi təsnif edilir müəyyənlik, risk və ya qeyri-müəyyənlik.

Əminlik. Qərar, liderin alternativ seçimlərin hər birinin nəticəsini dəqiq bildiyi zaman əminlik şəraitində qəbul edilir. Xüsusi bir həll nümunəsi, 10% CD-lərə artıq nağd pul yatırmaq olardı. Menecer bilir ki, federal hökumətin öz öhdəliklərini yerinə yetirməməsinə səbəb olan fövqəladə vəziyyətin baş verməsinin qarşısını almaqla, təşkilat yatırılan vəsaitin düz 10%-ni alacaq. Eynilə, menecer, ən azı qısa müddətdə, müəyyən bir məhsulun istehsalı ilə bağlı xərclərin nə qədər olacağını dəqiq müəyyən edə bilər, çünki icarə haqqı, material xərcləri və iş qüvvəsi məlumdur və ya yüksək dəqiqliklə hesablana bilir.

Müəyyənlik şəraitində nisbətən az sayda təşkilati və şəxsi qərarlar qəbul edilir. Eyni zamanda, onlar baş verir və çox vaxt daha böyük qərarların elementləri müəyyən hesab edilə bilər. İqtisadi və riyazi metodların müəllifləri və tədqiqatçıları əminliyin mövcud olduğu vəziyyətləri adlandırırlar deterministik.

Risk. Şərtlərdə qəbul edilən qərarlara risk, nəticələri müəyyən olmayanlar daxildir, lakin ehtimal hər bir nəticə məlumdur. Ehtimal verilmiş hadisənin mümkünlük dərəcəsi kimi müəyyən edilir və 0-dan 1-ə qədər dəyişir. Bütün alternativlərin ehtimallarının cəmi birə bərabər olmalıdır. Əminlik altında yalnız bir alternativ var.

Ehtimalın müəyyən edilməsi üçün ən arzu olunan üsul obyektivlikdir. Ehtimal obyektiv riyazi üsullarla və ya toplanmış təcrübənin statistik təhlili ilə müəyyən edilə biləndə. Obyektiv ehtimala misal olaraq, məsələn, bir sikkənin vaxtın 50% -ində "quyruq" çıxmasıdır. Digər misal olaraq, həyat sığortası şirkətləri tərəfindən əhalinin ölüm səviyyəsinin proqnozlaşdırılmasıdır. Eksperimentin (təcrübənin) əsasını bütün əhali təşkil etdiyindən sığorta aktuarları müəyyən yaşda olan insanların neçə faizinin bu il, gələn il və s. öləcəyini yüksək dəqiqliklə proqnozlaşdıra bilirlər. illər. Bu məlumatlardan sığorta iddialarını ödəmək və yenə də qazanc əldə etmək üçün nə qədər sığorta haqqı almalı olduqlarını müəyyənləşdirirlər.

Rəhbərlik risk səviyyəsini kritik amil kimi nəzərə almalıdır. Proqnozun statistik cəhətdən etibarlı olması üçün kifayət qədər məlumat varsa, ehtimal obyektiv şəkildə müəyyən ediləcək. Bundan əlavə, ehtimal yalnız orta dəyər kimi və uzunmüddətli perspektivdə etibarlıdır. Sikkə 10.20 və yuxarı qalxa bilər daha çox serialda bir dəfə. Məsələn, 50.000 avtomobil polisi olan sığorta şirkəti orta statistik göstəricilərə əsasən qəza itkilərini yüksək dəqiqliklə proqnozlaşdıra bilirsə, menecer bunu edə bilməyəcək.

Bir çox hallarda təşkilatın ehtimalın obyektiv qiymətləndirilməsi üçün kifayət qədər məlumatı yoxdur, lakin rəhbərliyin təcrübəsi nəyin baş verə biləcəyini yüksək dəqiqliklə göstərir. Belə bir vəziyyətdə menecer bu və ya digər variantla alternativlərin həyata keçirilməsinin mümkünlüyü barədə mülahizədən istifadə edə bilər. subyektiv və ya təxmin edilən ehtimal.

Qeyri-müəyyənlik. Qərar qeyri-müəyyənlik şəraitində, potensial nəticələrin ehtimalını qiymətləndirmək mümkün olmadıqda qəbul edilir. Bu, nəzərə alınacaq amillər o qədər yeni və mürəkkəb olduqda, onlar haqqında kifayət qədər müvafiq məlumat əldə etmək mümkün olmadıqda baş verməlidir. Nəticədə, müəyyən bir nəticənin olma ehtimalını kifayət qədər əminliklə proqnozlaşdırmaq mümkün deyil. Qeyri-müəyyənlik sürətlə dəyişən şəraitdə qəbul edilməli olan bəzi qərarlar üçün xarakterikdir. Sosial-mədəni, siyasi və bilik tutumlu mühit qeyri-müəyyənlik üçün ən yüksək potensiala malikdir. Eyni zamanda, praktikada tam qeyri-müəyyənlik şəraitində çox az idarəetmə qərarları qəbul edilməlidir.

Qeyri-müəyyənliklə qarşılaşdıqda menecer iki əsas variantdan istifadə edə bilər. Əvvəlcə əlavə müvafiq məlumat əldə etməyə və problemi yenidən təhlil etməyə çalışın. Bu, çox vaxt problemin yeniliyini və mürəkkəbliyini azaldır. Lider bu əlavə məlumatı və təhlili toplanmış təcrübə, mühakimə və ya intuisiya ilə birləşdirir ki, bir sıra nəticələrə subyektiv və ya nəzərdə tutulan etibarlılıq verir. Aşağıda, metodu nəzərdən keçirərkən ekspert qiymətləndirmələri, maraqlıdır yeni yanaşma debitor borc əlavə informasiya qismən qeyri-müəyyən vəziyyətlərdə.

İkinci ehtimal keçmiş təcrübəyə, mühakimələrə və ya intuisiyaya əsasən hərəkət etmək və hadisələrin baş vermə ehtimalı haqqında fərziyyə etməkdir. Bu, əlavə məlumat toplamaq üçün kifayət qədər vaxt olmadıqda və ya onun dəyəri çox yüksək olduqda lazımdır. Vaxt və məlumat məhdudiyyətləri var vacibdir idarəetmə qərarları qəbul edərkən.

Zaman və dəyişən mühit. Zamanın keçməsi adətən vəziyyətin dəyişməsinə səbəb olur. Əgər onlar əhəmiyyətlidirsə, vəziyyət o qədər dəyişə bilər ki, qərar qəbul etmək üçün meyarlar etibarsız olur. Buna görə də, qərarların əsaslandığı məlumat və fərziyyələr aktual və dəqiq olduğu müddətdə qərarlar qəbul edilməli və həyata keçirilməlidir. tez-tez bu çətin olur, çünki qərarın qəbulu ilə hərəkətə başlaması arasında vaxt uzun olur. Eynilə, qərarın vaxtından əvvəl olma ehtimalı nəzərə alınmalıdır.

məlumat məhdudiyyətləri.

Fəslin əvvəlində biz məlumatın konkret insanlar, problemlər, məqsədlər və vəziyyətlər üçün süzülmüş verilənlər olduğunu qeyd etməklə məlumat və məlumat arasında fərq qoymuşuq. Problemləri rasional həll etmək üçün məlumat lazımdır. Ancaq bəzən düzgün qərar qəbul etmək üçün lazım olan məlumatlar mövcud olmur və ya çox bahalı olur.

davranış məhdudiyyətləri.

Şəxslərarası və təşkilatdaxili ünsiyyətə mane olan bir çox amillər qərar qəbul etmə prosesinə təsir göstərir. Məsələn, menecerlər çox vaxt problemin mövcudluğunu və ciddiliyini fərqli şəkildə qəbul edirlər. Onlar məhdudiyyətləri və alternativləri də fərqli qəbul edə bilərlər. Bu, qərar qəbul etmə prosesində fikir ayrılığına və münaqişələrə səbəb olur.

Menecerlər məlumat və cari işlərlə o qədər sıxıla bilər ki, onlar açılan imkanları dərk edə bilmirlər. Hər kəsin təcrübəsi onların problemləri necə qəbul etdiyini və onlara necə reaksiya verdiyini göstərə bilər. Bir araşdırmaya görə, menecerlər verirlər fərqli tərif rəhbərlik etdikləri şöbələrdən asılı olaraq eyni problem. Bir menecer hiss edə bilər ki, yüksək vəzifəli şəxs onlara real və ya potensial problem barədə məlumat verildikdə əsəbiləşəcək. Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, sonuncunun davranışı əsasən liderin tabeliyində olanlarla məlumat mübadiləsi üsulundan asılıdır. Eynilə, “yaxşı görünmək” çox daha vacib olduğu üçün “problemlər pisdir” fikri də ola bilər. İnsanlar bu münasibəti həmkarlarından öyrənə bilərlər.

Lider şəxsi üstünlükləri və ya kiməsə sədaqəti səbəbindən müəyyən kursu rədd edə bilər. Şübhəli investisiya və ya layihəni uzun müddət dəstəklədiyi üçün dayandırmamaq qərarına gələ bilər. Nəticədə kapital qoyuluşunun və ya layihənin hazırkı inkişaf vəziyyətini obyektiv qiymətləndirmək onun üçün çətin olacaq. Eynilə, menecer müəyyən bir layihəni dəstəkləmək və ya dəstəkləməmək qərarına gələ bilər, çünki həmin layihənin layihə meneceri menecerin irəli sürdüyü layihəni əvvəllər dəstəkləməyib. Bir sözlə, çoxlu sayda aşkar edilmişdir psixoloji amillər və şəxsi xüsusiyyətlər qərar qəbul etmə prosesinə təsir göstərir.

Mənfi nəticələr.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu bir çox cəhətdən effektiv kompromis tapmaq sənətidir. Birində qazanc demək olar ki, həmişə digərinin hesabına əldə edilir. Yüksək keyfiyyətli məhsulların lehinə qərar xərclərin artmasına səbəb olur; bəzi istehlakçılar razı qalacaq, digərləri daha ucuz alternativə keçəcək. Avtomatik istehsal xəttinin quraşdırılması ümumi xərcləri azalda bilər, lakin eyni zamanda sadiq işçilərin ixtisarına səbəb ola bilər. Texnologiyanın sadələşdirilməsi firmaya ixtisassız işçiləri işə götürməyə imkan verə bilər. Eyni zamanda, sadələşdirilmiş iş o qədər yorucu ola bilər ki, işçilər məyus olurlar ki, bunun da işdən çıxma və dövriyyəni artırması və bəlkə də məhsuldarlığı azaltması gözlənilə bilər.

Oxşar Mənfi nəticələr qərarlar qəbul edərkən nəzərə alınmalıdır. Qərar vermə prosesi ilə bağlı problem ən böyük ümumi qazanc əldə etmək üçün mənfiləri müsbətlərə qarşı çəkməkdir. Çox vaxt menecer nəyin mənfi olduğuna dair subyektiv mühakimə yürütməlidir yan təsirlər arzu olunan son nəticənin əldə edilməsi şərti ilə icazə verilir. Eyni zamanda, bəzi mənfi nəticələr heç bir halda təşkilat rəhbərləri üçün məqbul sayıla bilməz. Misal: qanunun və ya etik standartların pozulması. Belə hallarda qərar qəbul etmək üçün meyarlar seçildikdə mənfi nəticələr məhdudiyyətlər kimi şərh edilməlidir.

Qərarların qarşılıqlı asılılığı.

Bir təşkilatda bütün qərarlar bir şəkildə bir-biri ilə bağlıdır. Tək bir vacib qərar demək olar ki, yüzlərlə daha az əhəmiyyətli qərar tələb edə bilər. Məsələn, bir təşkilat qərargahını başqa bir ştata köçürmək qərarına gələrsə, o, həm də işçilərin köçürülməsinin kompensasiyasının necə ödəniləcəyinə dair qərarlar qəbul etməlidir, satın alıb-almamağı müəyyən edən yeni mebel yerdəyişmə nəticəsində yeni vəzifələr və vakansiyalar üçün kimin işə götürülməsi, ştatdan kənar vergi qanunlarının mühasibat uçotu prosedurlarında dəyişikliyə məcbur olub-olmaması və s.

Əsas qərarlar təkcə qərarın birbaşa təsir etdiyi seqmentə deyil, bütövlükdə təşkilata təsir göstərir. Nərdivanla yuxarı qalxdıqca həllərin idarəetmə sistemində necə uyğunlaşdığını və qarşılıqlı əlaqədə olduğunu görmək bacarığı daha vacib olur. İyerarxiyanın aşağı səviyyələrində olan, lakin qərarların qarşılıqlı asılılığını ayırd etmək qabiliyyətini göstərən menecerlər, i.e. "bütün mənzərəni" görmək, tez-tez yüksəliş üçün namizəd olurlar.

3. İDARƏETMƏ QƏRARLARININ İCRA EDİLMƏSİNƏ NƏZARƏT.

Hər bir menecer idarəetmənin müxtəlif səviyyələrində bir çox idarəetmə qərarlarının icrasının gedişatına nəzarət etməlidir. Ona görə də nəzarət formalarının seçilməsi vacibdir. baş üstə yüksək səviyyə bir sıra əsas ümumiləşdirici meyarları seçməyi bacarmalıdır. Çox vaxt və səy sərf etmədən o, idarəetmə qərarının icra dərəcəsini kifayət qədər dəqiqliklə qiymətləndirə biləcək. Menecer işin gedişatına nəzarət etməyə çalışarsa, bütün təfərrüatları, bütün xırda şeyləri araşdırırsa, o, məlumatla boğulacaq, bunların arasında əsasını tapmaq çətindir.

Münasibətlərə nəzarət funksiyaları üzrə bütün səlahiyyət və məsuliyyət bir şəxsə (rəhbərə) həvalə edildiyindən və o, fiziki cəhətdən onu tam şəkildə həyata keçirə bilmədiyi üçün rəhbər öz səlahiyyətlərinin bir hissəsini tabeliyində olanlara verməyə məcbur olur. Şaquli (xətti) iyerarxik strukturları meydana gətirən budur. İdarəetmə funksiyalarının ixtisaslaşması və onların əlaqələndirilməsi formaları müasir təşkilatın funksional strukturunun sərt modelini yaradır. Bu şəkildə yaradılmış idarəetmə iyerarxiyasında hər bir işçinin öz rəhbəri və adi ifaçılardan başqa hər kəsin tabeliyində olan işçiləri var. Bu, hər hansı bir liderin ikili formal mövqeyinin spesifikliyini nəzərdə tutur ki, bu da onun davranışının imicində əhəmiyyətli iz buraxır.

Düzgün təşkil edilmiş nəzarət əks əlaqədir, onsuz idarəetmə prosesini təsəvvür etmək mümkün deyil. Ona görə də hazırda inzibati aparatda xüsusi təşkilati-analitik bölmələr yaradılır ki, onların funksiyalarından biri də qərarların, sərəncamların, qərarların, sərəncamların icrasına nəzarət etməkdir.

Qəbul edilmiş qərarın icrası prosesində həm qərarın özündə, həm də onun icrasının təşkilində kənar səbəblərdən yaranmış vəziyyətdə kəskin dəyişikliklər, aşkar edilmiş səhvlər, yanlış hesablamalar ola bilər. Bu hallarda ya qərarın dəyişdirilməsi (müddətlər, icraçılar, bəzi tapşırıqların məzmunu baxımından), ya da yeni qərarın qəbul edilməsi zərurəti yaranır. Buna görə də qərarların qəbulu və icrası prosesində zəruri dəyişikliklərin edilməsi prosedurunu təmin etmək lazımdır. Bu, xüsusilə qeyri-müəyyənlik şəraitində qəbul edilən qərarlara aiddir ki, bu da fövqəladə hallar üzrə orqan və idarələrin fəaliyyəti üçün çox xarakterikdir. Qərarın icrasının gedişatını tənzimləmək ehtiyacı həmişə vəziyyətin pisləşməsi ilə əlaqələndirilmir. Həlli həyata keçirildikcə daha yaxşı nəticələrə gətirib çıxaracaq yeni imkanlar açıla bilər.

Qərarın icrası, nəticələrindən asılı olmayaraq, həmişə brifinqlə başa çatmalıdır. Yekunlaşarkən qərarın icrası üzrə işin bütün mərhələlərini, bütün uğurları, səhvləri, uğursuzluqları təhlil etmək lazımdır. Yekunlaşma məqsədə nail olmaq, müəyyən edilmiş müddətlərə riayət etmək, planlaşdırılan və yan nəticələrə nail olmaq, ifaçıların fəaliyyəti haqqında və s. Qərarın icrasının məcburi ümumiləşdirilməsinin böyük tərbiyəvi əhəmiyyəti var. Kollektivlər və bilavasitə icraçılar bilməlidirlər ki, onlar hansı nəticələrə nail olublar, necə çalışıblar, onların əməyinə sosial, iqtisadi, siyasi qiymət necədir. İdarəetmə nöqteyi-nəzərindən həllin həyata keçirilməsinin ümumiləşdirilməsi nailiyyətlərin və səhvlərin öyrənilməsi, oxşar vəziyyətlərin və problemlərin həllində təcrübənin əldə edilməsi və ya təkmilləşdirilməsi, yeni metodlardan istifadə təcrübəsinin əldə edilməsidir.

Sual 2. Qərarların icrasının təşkili prosesinin əsas elementləri.

İdarəetmə qərarlarının icrasının təşkili məzmun baxımından çox mürəkkəb və çoxşaxəli fəaliyyətdir. Daxili işlər orqanlarının və onların struktur bölmələrinin rəisləri, o cümlədən sahə, funksional xidmətlər və qərargah bölmələrinin inzibati aparatının müfəttiş (əməliyyat) heyəti hər gün müxtəlif təyinatlı qərarların icrası üçün təşkilati işlərlə məşğul olurlar. Qeyd etmək lazımdır ki, bu cür iş çox uzun müddət çəkə bilər və ya çox keçici bir şəkildə davam edə bilər. Bununla belə, qərarın növündən və xarakterindən, onun həyata keçirilməsi üçün tələb olunan müddətin uzunluğundan asılı olmayaraq, onların hər biri üçün təşkilati iş icrasının təşkili prosesinin elementlərini (alt mərhələlərini, mərhələlərini) təşkil edən bir sıra oxşar hərəkətləri əhatə edir. qərarlar. Bu elementlər mahiyyət etibarı ilə qərarın icrası üçün bir növ mexanizm təşkil edir.

İstənilən idarəetmə qərarının icrasının təşkili mərhələsinə daxildir dörd ümumi (əsas) element: ifaçıların seçilməsi və yerləşdirilməsi; qərarın ifaçılara çatdırılması; ifaçıların fəaliyyətinin təmin edilməsi; icraya nəzarət, düzəliş və tənzimləmə; qərarın icrasının ümumiləşdirilməsi.

Qeyd etmək lazımdır ki, bu elementlər həm öz qərarlarının, həm də yuxarı idarəetmə subyektindən alınan qərarların icrasının təşkilinə xasdır. Eyni zamanda, sadalanan iki həll yolunun həyata keçirilməsi üzrə təşkilati işlərin məzmununun müəyyən spesifikliklərə görə fərqlənəcəyi də göz qabağındadır. Beləliklə, ümumi elementlərlə yanaşı, öz qərarlarının icrasının təşkili prosesinə əlavə (isteğe bağlı) element daxildir - qərarın icraçılara çatdırılması. Yuxarı idarəetmə subyektinin qərarının icrasının təşkili isə onun aydınlaşdırılmasından və dəqiqləşdirilməsindən başlayır ki, bu da isteğe bağlı elementi təşkil edir. Buna görə də, hər hansı bir qərarın təşkili prosesi əslində beş elementdən ibarətdir: dörd əsas və bir əlavə.

Bu prosesin ilkin elementi qərarın icraçılara çatdırılması (öz qərarlarının icrasını təşkil edərkən) və ya qərarın dəqiqləşdirilməsi və detallaşdırılması (yuxarı idarəetmə subyektindən alınan qərarın icrasını təşkil edərkən) və sonuncudur. qərarın icrasının ümumiləşdirilməsi. İdarəetmə qərarlarının icrasının təşkili prosesinin elementlərinin sayı, adları və məzmunu haqqında elmi ədəbiyyatda başqa fikirlər də söylənmişdir.

Qeyd etmək lazımdır ki, bu elementlərin hər biri, bir qayda olaraq, öz növbəsində, bir neçə daha ətraflı və xüsusi əməliyyatlardan ibarətdir. Belə ki, məsələn, ifaçıların fəaliyyətinin təmin edilməsinə müşavirələrin keçirilməsi, fərdi idarəetmə aktlarının qəbul edilməsi, konkret maddi-texniki tədbirlərin görülməsi və s. ilə nail olunur; qərarın icraçılara çatdırılması təşviqat-təbliğat işi, oriyentasiyaların, yazılı göstərişlərin dərc edilməsi və s.

Bu elementlər arasında sərt müvəqqəti və məzmun sərhədlərinin olmaması da vacibdir. Təcrübədə bu xüsusiyyət ondan ibarətdir ki, bir elementin həyata keçirilməsi üçün tədbirlər həyata keçirərkən, subyekt eyni vaxtda başqa bir elementi həyata keçirə bilər. Beləliklə, yuxarı rəhbərdən alınan idarəetmə qərarını təfərrüatlandırarkən, menecer eyni hərəkətlə eyni vaxtda ifaçıları seçir və təşkil edir. Eyni şəkildə, qərarın ifaçılara çatdırılması və brifinq və s. kimi elementlərin birləşməsi ola bilər.

Vurğulamaq lazımdır ki, müxtəlif qərarların icrasını təşkil edərkən bu və ya digər elementin həyata keçirilməsinə sərf olunan səylərin dərəcəsi əhəmiyyətli dərəcədə dəyişə bilər. Eyni zamanda, bir element təşkilati işdə əhəmiyyətli yer tutacaq və digərinin yerinə yetirilməsi, onu nəzəriyyə və təcrübə ilə formal olaraq müəyyən edilmiş "çərçivəyə" ayırmadan, sanki keçərək baş verə bilər.

İdarəetmə qərarlarının icrasının təşkili prosesinin elementlərinin həyata keçirilməsinin məzmununu və ümumi qaydalarını nəzərdən keçirək.

Aydınlaşdırma və təfərrüat qərar yuxarı qurumdan alınan qərarın icrasının təşkilinin birinci elementidir. Onların əhəmiyyəti ondadır ki, hətta əsaslandırılmış və məqsədəuyğun qərar başa düşülmədikdə və ya düzgün başa düşülmədikdə icra olunmaya və ya tam icra olunmaya bilər. Ona görə də yuxarı qurumun qərarının icrasını təşkil edən şəxs ilk növbədə özü bunu aydınlaşdırmaq üçün tədbirlər görməlidir.Bunun üçün o, qərarın ümumi mənasını, əsas ideyasını öyrənməlidir. Nəzərə almaq lazımdır ki, qərar qəbul edən subyektin səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, bir qayda olaraq, sonuncunun ifadəsi bir o qədər az spesifikdir, çünki yüksək səviyyəli idarəetmə subyekti həmişə spesifik formalaşdırmaqdan uzaqdır. , ətraflı reseptlər verir və tez-tez qəsdən onlardan qaçır. Buna görə də, ifaçı belə bir qərarın əsas ideyasını və məqsədini müəyyən etmək üçün daha çox səy göstərməlidir.

Bir çox idarəetmə qərarları həcm baxımından çox əhəmiyyətlidir, yalnız onların düzgün şərhini deyil, həm də dərin assimilyasiyanı tələb edən çoxlu reseptləri ehtiva edir. Buna görə də, bu cür həllərin ümumi fikrini aydınlaşdırmaqla yanaşı, onların diqqətlə öyrənilməsi tələb olunur. Daxili işlər orqanlarında qəbul edilən idarəetmə qərarlarının əhəmiyyətli hissəsini normativ aktlar (təlimatlar, əsasnamələr, qaydalar və s.) təşkil edir. Çox vaxt nümayəndəlik orqanları tərəfindən qəbul edilən normativ hüquqi aktların məzmunu Rusiya Federasiyası Daxili İşlər Nazirliyinin və Rusiya Federasiyasının tərkibinə daxil olan respublikaların nazirliklərinin aktlarında əks olunur. Bu cür qərarları, eləcə də bir çox başqalarını aydınlaşdırmaq üçün hüquq normalarının şərhi qaydalarından, eləcə də şərhin digər növləri və üsullarından istifadə olunur: məntiqi, qrammatik, həcm üzrə və s.

Bu mərhələdə qərarın icrasını təşkil edən subyektdə müxtəlif qeyri-müəyyənliklər, suallar yarana bilər ki, bunun səbəbləri aşağıdakılardır: a) idarəetmə qərarının redaksiya qərarının mürəkkəb forması və ya natamamlığı; b) ifaçının diqqətsizliyi və ya onun ixtisasının qeyri-kafi səviyyəsi, yuxarı subyektin niyyətinin düzgün başa düşülməsinə mane olur. Bu qeyri-müəyyənliklər və suallar, ilk növbədə, bu qərarın təkrar, daha ətraflı (zəruri olduqda isə təkrar) öyrənilməsi yolu ilə aydınlaşdırılmağa və ya həllinə çalışılmalıdır. Görülən səylərin nəticəsiz qaldığı hallarda oxşar və ya əlaqəli məsələlər üzrə digər həll yollarına istinad edilməlidir; normativ hüquqi aktların, tədris və elmi ədəbiyyatın öyrənilməsinə; peşəkar yoldaşların, alimlərin və digər səlahiyyətli şəxslərin məsləhəti ilə. Ola bilər ki, bütün bunlar istənilən nəticəyə gətirib çıxarmaya bilər. Sonra bu qərarın alındığı mövzuya aydınlıq gətirmək və aydınlaşdırmaq üçün müraciət etmək lazımdır. Belə müraciətə təşkilati və psixoloji səbəblərdən tez-tez mane olmasına baxmayaraq, işin maraqları bu mülahizələrin diqqətdən kənarda qalmasını və qərarın dəqiqləşdirilməsini tələb edir. İdarəetmə obyekti ilə subyekti arasında yaranmış semantik maneə, hər halda, aradan qaldırılmalıdır, çünki həllin həyata keçirilməsi üçün tədbirlərin düzgünlüyü və son nəticədə onun effektivliyi bundan asılıdır.

Həllin keyfiyyətcə başa düşülməsi onun detallaşdırılması üçün zəruri ilkin şərtləri yaradır. İdarəetmə qərarları məcburi təfərrüatlara salınmalıdır: a) ümumi göstərişləri özündə əks etdirən (məsələn, cinayətlə mübarizənin gücləndirilməsini tələb edən əmr); b) mürəkkəb və mürəkkəb qərarlar (məsələn, kütləvi tədbir zamanı ictimai asayişin qorunması və ictimai təhlükəsizliyin təmin edilməsi planı). Belə hallarda detallaşdırma zəruridir, çünki idarəetmə subyektinin qarşıya qoyduğu ümumi vəzifənin həllinə yalnız bir çox ifaçıların səyi nəticəsində nail olmaq olar, onların hər biri öz şəxsi tapşırıqlarını yerinə yetirəcək.

Seçim və yerləşdirmə ifaçılar, onların təlimatı və təlimi. Artıq qərarın qəbulu və onun sonrakı təfərrüatları prosesində idarəetmə subyekti onun konkret orqanlar, struktur bölmələr, işçi qrupları və ayrı-ayrı şəxslər tərəfindən həyata keçiriləcəyini qabaqcadan qabaqcadan görərək, müəyyən dərəcədə icraçıların tərkibini əvvəlcədən müəyyən edir. Bu zaman əsasən ifaçıların yalnız sektor mənsubiyyəti müəyyən edilir.

Lakin praktikada qərarların icrası ilə məşğul olan aparatların, xidmət və bölmələrin əməkdaşları müxtəlif işgüzar, mənəvi, psixoloji keyfiyyətlərə malikdirlər. Buna görə də qərarın icrasını təşkil edən qurum şəxsi və peşəkar keyfiyyət görüləcək işin xarakterinə ən uyğun gəlir.

İfaçıların optimal seçilməsi və yerləşdirilməsi vəzifəsi daha yaradıcıdır. Bununla belə, onu həll edərkən, onun həyata keçirilməsinin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıran nəzəriyyə və təcrübə tərəfindən hazırlanmış bir sıra qaydaları rəhbər tutmaq lazımdır.

İfaçı ifaçı üçün deyil, tapşırıq üçün seçilməlidir. Bu qayda onunla əlaqədardır ki, idarəetmənin məzmunu onun strukturu və mövcud işçi heyəti ilə deyil, orqanın nail olmalı və həll etməli olduğu formal olaraq müəyyən edilmiş məqsəd və vəzifələrlə müəyyən edilir. Bu qaydaya əməl edilməməsi, orqanın yalnız həmin vəzifələri həll etməsinə və yalnız öz işçilərinin xüsusiyyətlərinə (işçilərin ixtisas səviyyəsi, peşə təcrübəsi, fiziki imkanları və s.) uyğun gələn funksiyaları yerinə yetirməsinə səbəb olacaqdır. ), bu tamamilə qəbuledilməzdir.

İfaçıya verilən tapşırığın mürəkkəblik dərəcəsi onun imkanlarının yuxarı həddinə çatmalıdır. Bu tələbin yerinə yetirilməsi zərurəti aşağıdakı hallardan yaranır. Bir tərəfdən, bu həddi əhəmiyyətli dərəcədə aşmaq tapşırığın yerinə yetirilməməsinə gətirib çıxarır və bu cür sistemli uğursuzluqlar ifaçının güclü tərəflərinə, qabiliyyətlərinə və imkanlarına olan inamını sarsıda bilər. Digər tərəfdən, ixtisaslı, təcrübəli ifaçıya onun bilik və təcrübəsindən istifadəni tələb etməyən sadə işlərin həvalə edilməsi, bir qayda olaraq, yersizdir, çünki, birincisi, bu, resursların israf edilməsinə, ikincisi, nəticədə Sadə göstərişlərin daimi yerinə yetirilməsi ifaçının onlara marağını itirə bilər ki, bu da performansın keyfiyyətinin aşağı düşməsinə səbəb ola bilər.

Eyni zamanda, tabeliyində olanların bacarıq səviyyəsini yüksəltmək üçün idarəetmə subyekti müəyyən hallarda konkret ifaçılara onların peşəkar imkanlarını açıq-aşkar aşan tapşırıqları həvalə edə bilər. Ancaq bu, yalnız ciddi şəkildə riayət etməklə mümkündür aşağıdakı şərtlər: a) belə bir əmrin icra edilməməsi və ya keyfiyyətsiz icra edilməsinin nəticələri geri dönməz olmadıqda (vətəndaşların hüquq və qanuni mənafelərinin pozulması, digər qanun pozuntuları, maddi və fiziki zərər şəklində); b) subyektin bu tapşırığın layiqincə yerinə yetirilməsini təmin etmək üçün kifayət qədər vaxtı varsa, uğursuz olana ikinci əmr vermək, yeni icraçı müəyyən etmək və s. Məsələn, cinayət axtarış idarəsinin rəisi təcrübəsiz işçiyə cinayətkarlıqla mübarizənin ayrı-ayrı sahələrinin və idarənin fəaliyyətinin özəl təhlilini hazırlamağı tapşırıb. Təyin olunmuş vaxta qədər podratçı tərəfindən təqdim olunan material tələb olunan keyfiyyətə cavab vermədi. Sonra şöbə müdiri ifaçıya kömək etmək üçün yeni müddət müəyyən edərək, bu tapşırığın icrasına daha təcrübəli işçini əlaqələndirib, nəticədə təhlillər vaxtında və lazımi keyfiyyətlə hazırlanıb. Eyni zamanda, birinci icraçı gələcəkdə belə bir tapşırığı yerinə yetirərkən onu bir çox çətinliklərdən xilas edəcək müvafiq təcrübə əldə etdi.

İfaçı müəyyən edilərkən onun funksional vəzifələrini, bilik və bacarıqlarını, həmçinin fərdi şəxsiyyət xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır. Yuxarıda göstərilənləri nəzərə alaraq bu tələbin yerinə yetirilməsi idarəetmə subyektinə mümkün namizədlər arasından müəyyən qərarın həyata keçirilməsi üçün ən münasib olanı seçməyə imkan verir.

İfaçıların optimal seçilməsi və yerləşdirilməsi həllin uğurla həyata keçirilməsi üçün lazımi şərait yaradır. Lakin bu, özlüyündə qərarın icra olunmaması və ya keyfiyyətsiz icrası riskini tam aradan qaldırmır ki, bu da qərarın hər hansı elementinin icraçılar tərəfindən mümkün səhv başa düşülməsi, onların hərəkətlərinin ardıcıllığının dəqiqləşdirilməməsi ilə bağlıdır. və s. Bu riskin minimuma endirilməsi ifaçıların brifinqinə kömək edir. Onun əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, yaxşı təşkil edilmiş və keçirilən, məzmunca hərtərəfli brifinq qərarın uğurla həyata keçirilməsinə böyük dərəcədə zəmanət verir.

Brifinqin məzmunu və spesifiklik dərəcəsi onu aparan şəxsin rəsmi mövqeyindən, təlimatlandırılanın tərkibindən, həllin mürəkkəbliyindən və yeniliyindən və bəzi digər hallardan asılıdır. Eyni zamanda nəzərə almaq lazımdır ki, ifaçılar üçün yeni olan və ya onların tapşırıqların praktikasında nadir hallarda rast gəlinən tapşırıqların yerinə yetirilməsi daha ətraflı, təfərrüatlı göstərişlər tələb edir, tanış, təkrarlanan tapşırıqların yerinə yetirilməsi isə əsas diqqəti diqqət mərkəzində saxlamağı nəzərdə tutur. ifaçıların situasiyadakı dəyişikliklərə, konkret şəraitdə hərəkət etməli olduqlarına diqqəti.

Daxili işlər orqanlarının işinin təşkilini tənzimləyən normativ aktlarda ifaçıların brifinqi zamanı maksimum işıqlandırılmalı olan məsələlərin siyahısı əks etdirilir: ümumi idarəetmə qərarının məzmunu və orqanın qarşısına qoyulan məqsəd; ümumi plan orqanın hərəkətləri, onun struktur bölmələrinin vəzifələri və hərəkətləri haqqında məlumat; bunun işçilərinin yerinə yetirməli olduğu vəzifələr və fəaliyyətlər struktur vahidi; tapşırığın icrasını asanlaşdıran və maneə törədən vəziyyətin və amillərin xülasəsi və qiymətləndirilməsi; vəziyyətdə mümkün dəyişikliklər və yeni şəraitdə fəaliyyət variantları; qərarın və ya ona dair ayrı-ayrı tədbirlərin icrasının başlanması və bitmə vaxtı; idarəetmə subyekti ilə və ifaçılar arasında əlaqənin saxlanmasının yol və vasitələrini; ifaçılar arasında qarşılıqlı əlaqənin təmin edilməsi qaydası; ifaçıların hərəkətlərinə maddi-texniki və digər dəstək; qüvvələr və dəstək vasitələri; icrasına nəzarətin həyata keçirilməsi qaydası və s.

Çünki yaxşı təlim müəllimdən yaxşı bilik tələb edir funksional vəzifələr işçilər, onların fəaliyyət göstərəcəyi mühit, ifaçıların fərdi xüsusiyyətləri və s., sonra, bir qayda olaraq, digər idarəetmə subyektləri ilə müqayisədə bu hallar barədə daha yaxşı məlumatlandırılan birbaşa rəhbəri brifinq keçirməlidir. Onun icrası zamanı qarşıdakı fəaliyyətin ən çətin məqamları ilə bağlı ifaçıların fikirlərinin öyrənilməsi, qərarın icrası taktikası və üsulları ilə bağlı təkliflərinin dinlənilməsi, suallarının cavablandırılması da məqsədəuyğundur.

Bəzi hallarda brifinq ifaçıların təlimi ilə tamamlanmalıdır.Ona zərurət mürəkkəb, çoxşaxəli və ya əvvəllər ifaçılar üçün görünməmiş qərarların və tapşırıqların icrasının təşkili zamanı, habelə yeni ifaçıların cəlb edilməsi zamanı yarana bilər. Təlimin əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, o, ifaçıların onlara yeni biliklər aşılamaqla, onların əvvəllər mövcud olmayan bacarıq və vərdişlərini formalaşdırmaqla tapşırığın uğurla yerinə yetirilməsi üçün zəruri olan peşə hazırlığı səviyyəsini təmin edir. Daxili işlər orqanlarının təcrübəsində ifaçıların təliminin ən geniş yayılmış və səmərəli formaları bunlardır: məşğələlər, məşğələlər, məşqlər, praktiki məşğələlər, elmi-metodiki ədəbiyyatın, əsasnamələrin öyrənilməsi və s.

İLƏ idarəetmə qərarının ifaçılara çatdırılması idarəetmə subyekti tərəfindən öz qərarının icrasının təşkilinə başlanır. Bu elementin əhəmiyyəti onunla bağlıdır ki, onun yüksək keyfiyyətli icrası həllin sonrakı uğurlu həyata keçirilməsi üçün zəruri ilkin şərtlər yaradır.

Dövlət idarəçiliyində bu işin iki əsas üsulu tətbiq olunur: qərarların ictimaiyyətlə tanış olması üçün dərc edilməsi və icraçılara çatdırılması. Bu üsullardan birincisi əslində ikincini ehtiva etdiyi üçün onların arasında sərt kənarlar yoxdur. Eyni zamanda, daxili işlər orqanlarının idarə edilməsində baxılan elementin həyata keçirilməsinin ikinci üsulundan - qərarın birbaşa icraçılara çatdırılmasından daha geniş istifadə olunur. Bu hal ilk növbədə daxili işlər orqanlarının fəaliyyətinin xüsusiyyətləri ilə, eləcə də ondan irəli gələn qərarların xüsusiyyətləri ilə bağlıdır: bu qərarların əksəriyyəti xidmətlərə, bölmələrə və əməkdaşlara ünvanlanır; onların əhəmiyyətli bir hissəsi gizlidir; onların bir çoxu fərdi məna daşıyır və s.

Qərarın xarakterindən, icraçıların sayından və digər hallardan (idarəetmə subyektinin səviyyəsi, onun təşkilati və maddi-texniki imkanları, icraçıların yerləşdiyi yer, vaxt amili və s.) asılı olaraq, qərarların birbaşa icraçılara çatdırılması. müxtəlif yollarla həyata keçirilə bilər: iclasda, brifinqdə, fərdi söhbətdə qərarların onlara birbaşa (şifahi) çatdırılması və s.; onlara yazılı qərarlar göndərmək; onların rabitə vasitələri ilə ötürülməsi və s.. Eyni zamanda, aşağıdakı qanunauyğunluq müşahidə olunur - qərar qəbul edən subyektin səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə və ifaçıların sayı nə qədər çox olarsa, qərarı onlara çatdırmaq bir o qədər çətindir. , bu işi başa çatdırmaq üçün daha çox diqqət tələb olunur.

Qərarların bilavasitə icraçılara çatdırılması istisna etmir və bəzi hallarda onun bilavasitə icraçıları olmayan digər xidmətlərə, aparatlara və işçilərə qərar barədə məlumat verilməsi zərurətini nəzərdə tutur. Məsələn, Rusiya Daxili İşlər Nazirliyinin bir və ya bir neçə ərazi orqanlarının fəaliyyətinin auditinin nəticələrinə əsasən, bu orqanlara aşkar edilmiş çatışmazlıqların aradan qaldırılması üçün tədbirlər görmək barədə göstəriş verən qərar qəbul edilir (sərəncam verilir). Belə bir qərar, bir qayda olaraq, təkcə birbaşa icraçılara deyil, həm də Rusiya Daxili İşlər Nazirliyinin digər ərazi orqanlarına göndərilir. Bunun zərurəti onunla izah olunur ki, bəzi qərarlar haqqında geniş məlumat Daxili İşlər Nazirliyinin bütün orqanları sisteminin fəaliyyətində müsbət dəyişikliklərə şərait yaradır, orqanların qarşılıqlı fəaliyyəti üçün zəmin yaradır və müvafiq qərarların daha yaxşı həyata keçirilməsinə töhfə verir. idarəetmə subyektinin qərarları.

Bəzi hallarda idarəetmə subyekti qəbul edilmiş qərarlar barədə digər (bir qayda olaraq, eyni səviyyədə) subyektlərə məlumat verir. Beləliklə, məsələn, Rusiya Daxili İşlər Nazirliyinin rayon səviyyəsində ərazi orqanının rəhbəri qonşu idarələrin rəhbərlərini, Federal Təhlükəsizlik Xidmətinin orqanlarını, prokurorluq orqanlarını və s. məqsədyönlü əməliyyat.Hadisələr.

Daxili işlər orqanları hüquq-mühafizə fəaliyyətinin həyata keçirilməsi, onlara verilmiş dövlət səlahiyyətlərinin həyata keçirilməsi prosesində tabeliyində olmayan obyektlər üçün icrası məcburi olan xeyli sayda idarəetmə qərarları qəbul edirlər. Odur ki, daxili işlər orqanlarında qəbul edilmiş bəzi idarəetmə qərarlarının uğurla həyata keçirilməsi üçün bu qərarların ya bilavasitə icraçısı olan, ya da müvafiq icra hakimiyyəti orqanına cəlb oluna bilən müəssisə, təşkilat, idarələrin rəhbərləri barədə ictimaiyyətə məlumat vermək lazımdır. onların həyata keçirilməsində müəyyən dərəcədə. Kütləvi tədbirlərin keçirildiyi yerlərdə nəqliyyat vasitələrinin və piyadaların hərəkətinin məhdudlaşdırılması, lisenziyalaşdırma sisteminin obyektinin fəaliyyətinin dayandırılması, uşaqların baxımsızlığına qarşı mübarizənin gücləndirilməsi barədə qərarlar və s. kimi qərarlara misal ola bilər. Bəzi qərarların icrasının təşkili üçün onlar haqqında ayrı-ayrı kateqoriya vətəndaşların (ev sahibləri, avtonəqliyyat vasitələri, odlu silah və s.) və vəzifəli şəxslərin məlumatı tələb olunur. Belə qərarlara aşağıdakılar daxildir: avtonəqliyyat vasitələrinin uçotunun aparılması qaydası, onların texniki baxışdan keçirilməsi qaydası haqqında qərarlar; odlu silahın yenidən qeydiyyata alınması qaydası haqqında qərarlar və s.Belə qərarlar təkcə daxili işlər orqanlarının tabeli xidmət və bölmələri tərəfindən deyil, həm də müəyyən edilmiş hərəkətləri etmək və ya qadağan olunmuş hərəkətlərdən çəkinmək öhdəliyi götürən vətəndaşlar və vəzifəli şəxslər tərəfindən qəbul edilir.

Eyni zamanda, qərarın icraçılara çatdırılmasının məzmunu idarəetmə subyektinin nəzərdən keçirilən hərəkətləri ilə məhdudlaşmır. Bu mərhələdə o, həm də öz qərarının əsaslılığını ifaçıya izah etməli və bu qərara öz istədiyi münasibəti formalaşdırmalıdır. Eyni zamanda, ifaçı əmin olmalıdır ki, verilən tapşırığın rəhbərin subyektiv istəyinin deyil, obyektiv zərurətin nəticəsidir.

İfaçıların fəaliyyətinin təmin edilməsi. Bu mərhələdə idarəetmə subyekti ifaçıların fəaliyyətini təmin etmək vəzifəsi ilə üzləşir, yəni. həllin həyata keçirilməsi üçün ən əlverişli şərait yaratmaq. Bu təşkilati işin əhəmiyyəti onunla bağlıdır ki, yalnız hərtərəfli təmin edilmiş tapşırıqlar həyata keçirilə bilər.

İfaçıların səmərəli fəaliyyətinə şərait yaratmaq üçün hər bir subyekt öz səviyyəsində psixoloji, hüquqi, maddi-texniki, maliyyə və təşkilati təminat və s.

Belə ki, ifaçıların fəaliyyətinin psixoloji təminatı məsələyə məsuliyyətli münasibət, yerinə yetirilən tapşırığın əhəmiyyətinə və sosial əhəmiyyətinə inamın formalaşdırılmasından, tapşırığın yüksək keyfiyyətlə və vaxtında yerinə yetirilməsində maraqdan ibarətdir. qərar. Daxili işlər orqanlarında idarəetmə subyektlərinin mühüm vəzifəsi ekstremal vəziyyətlərdə hərəkət edərkən tabeliyində olanlarda psixoloji sabitliyin formalaşdırılmasıdır, yəni. sürprizlər və çətinliklərlə qarşılaşdıqda, zehni və fiziki təzyiq şəraitində özünü idarə etmək bacarığı və s.

Hüquqi dəstək icraçılara konkret idarəetmə qərarını yerinə yetirmək üçün lazım olan müvafiq hüquq və səlahiyyətlərin verilməsindən ibarətdir. Onun əhəmiyyəti ondadır ki, müvafiq səlahiyyətin olmaması nəzarət əmrinin icrasını ya ümumiyyətlə qeyri-mümkün edir, ya da onu icra etməyə cəhd edərkən istər-istəməz qanun pozuntularına gətirib çıxarır. Ona görə də ifaçının özündən kənarda qalan işin icrasını ona həvalə etmək yolverilməzdir. Hüquqi dəstək məsələlərinin həlli menecerdən ifaçıların fəaliyyətini tənzimləyən, onların hüquq və vəzifələrini müəyyən edən normativ hüquqi aktları yaxşı bilməsini tələb edir, çünki əmrlər yalnız sonuncunun hüdudlarında verilə bilər. Eyni zamanda, zəruri hallarda ifaçılara müəyyən hüquq və səlahiyyətlərin verilməsi qüvvədə olan qaydaların göstərişlərinə zidd olmadıqda, icraçıların səlahiyyətləri idarəetmə subyekti tərəfindən müvəqqəti olaraq genişləndirilə bilər. Eyni zamanda vurğulanmalıdır ki, ifaçılara əlavə səlahiyyətlərin verilməsi yalnız daxili işlər orqanlarının daxili təşkilati fəaliyyəti sferasında mümkündür (məsələn, bərabər statuslu müştərək icraçılardan biri həmin orqanın rəhbəri təyin edilir. qrup, bunun nəticəsində onun tapşırıq müddəti üçün tələbləri qrup üzvlərinin qalan hissəsi üçün məcburidir).

Logistika və maliyyə dəstəyi ifaçıların təchizatını təmin edir nəqliyyat vasitələri, tapşırığı yerinə yetirmək üçün lazım olan silah, uniforma, yemək, pul və digər növ müavinətlər. İdarəetmə subyekti bütün bu məsələləri əvvəlcədən həm öz orqanının, həm də yuxarı daxili işlər orqanlarının müvafiq funksional və qərargah bölmələri ilə razılaşdırmalıdır.

Təşkilati dəstək idarəetmə subyekti tərəfindən bir sıra məsələlərin həllini nəzərdə tutur, bunlardan əsasları ola bilər:

Vaxt amilinin idarəetmə qərarında qarşıya qoyulan vəzifələrin mahiyyətinə və həcminə uyğunluğunu təmin etmək, bu, icraçılara tapşırılan tapşırıqların və işlərin icrası üçün son müddətin ən dəqiq müəyyən edilməsində ifadə olunur. Qərarın icrasını təşkil edən subyektin ən qısa müddətdə istənilən nəticəni əldə etmək istəyi reallıqla əlaqələndirilməlidir. lazımi vaxt. Bunun üçün ifaçılara həvalə edilmiş işin xarakteri və həcmi, komandaların keçməsi üçün ərazi və təşkilati maneələrin olması, tabeliyində olanların fəaliyyətinin xüsusiyyətləri və real şəraiti, onların fərdi xüsusiyyətləri və s. nəzərə alınmalıdır. . Tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün son tarix müəyyən edilərkən bu tələblərə əməl olunması onun yüksək keyfiyyətli icrasını böyük ölçüdə təmin edir, onlara məhəl qoymamaq isə bunun əksinə gətirib çıxarır və ya hətta icranı qeyri-real edir;

- bir tərəfdən qərarın icrasının gedişi haqqında idarəetmə subyektini kifayət qədər tam və vaxtında məlumatla təmin etməyə qadir olan, digər tərəfdən isə icraçıların nəticələr barədə məlumatlı olmasını təmin edən informasiya sisteminin təşkili. əldə edilmiş, qərarda və ya fəaliyyət şəraitində dəyişikliklər;

- icraçılar arasında qarşılıqlı əlaqənin təşkili, onların fəaliyyətlərinin əlaqələndirilməsi, bir neçə ifaçı həllin həyata keçirilməsinə cəlb edildikdə, onlara həvalə edilmiş şəxsi vəzifələri yerinə yetirdikdə ehtiyac yaranır. Eyni zamanda, bütövlükdə qərarın icrasına yalnız konkret tapşırıqların hər biri uğurla həyata keçirildikdə nail olmaq olar.

Belə bir nəticəyə nail olmaq üçün bütövlükdə qanunlara və qanunvericiliyə əsaslanan, məqsədlər, yer və zaman baxımından əlaqələndirilmiş qarşılıqlı əlaqəni təşkil etmək, qarşıya qoyulan optimal vəzifələrin birgə həllində ifaçıların fəaliyyətini təşkil etmək lazımdır. onlara xas vasitə və metodların birləşməsi. Daxili işlər orqanlarının təcrübəsində kənar (idarəetmə qərarının icrası digər dövlət orqanları və ictimai təşkilatlarla birgə və əlaqələndirilmiş səylər tələb olunduqda) arasında fərq qoyulur. daxili qarşılıqlı əlaqə(daxili işlər orqanları sistemində idarəetmə qərarının icrasını təşkil edərkən). Qarşılıqlı fəaliyyətin əsas təşkilati formaları aşağıdakılardır: a) qarşılıqlı əlaqədə olan subyektlərin birgə fəaliyyəti; b) onların müstəqil fəaliyyəti zamanı məkan-paralel əlaqələndirilmiş fəaliyyət. Birinci halda, birgə icraçılar ümumi vəzifələri eyni vaxtda və birlikdə həll edirlər, ikincisi - ayrı-ayrı fəaliyyət prosesində daim səyləri birləşdirərək.

Qərarın icrası üçün təşkilati dəstəyin ən vacib növü ifaçıların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsidir, bu müddət ərzində idarəetmə subyekti qarşılıqlı fəaliyyət göstərən ifaçıları, qarşılıqlı əlaqənin növlərini və formalarını müəyyən edir, ifaçıların qarşılıqlı əlaqəsinin praktik sınaqlarını təşkil edir, onlara kömək edir. işlərində və ifaçılar arasında qarşılıqlı əlaqəni dəstəkləyir.

Qərarların icrasına nəzarət, düzəliş və tənzimləmə. Məhz qərarın icrasının təşkilinin bütün əvvəllər nəzərdən keçirilmiş elementləri həyata keçirildikdən sonra onun icrası faktiki olaraq başlayır, ifaçılar verilmiş parametrlərdə fəaliyyət göstərməyə başlayırlar. Bununla əlaqədar olaraq, idarəetmə subyekti ifaçıların fəaliyyətinin qərarda müəyyən edilmiş proqrama necə uyğun gəldiyi, onun həyata keçirilməsi prosesində hansı uğursuzluq və sapmaların baş verdiyi və s. haqqında daimi məlumatlara ehtiyac duyur. Buna qərarın icrasına nəzarət kömək edir, nəticədə subyekt qərarın faktiki icra dərəcəsi, onun icrasının gedişi, icraçıların fəaliyyətindəki sapmalar haqqında lazımi məlumatları alır. ifaçının fəaliyyət göstərdiyi şəraitdə və mühitdə vəziyyət və dəyişikliklər haqqında göstərilən parametrlər. Nəzarətin əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, onun gedişində əldə edilən məlumat subyektə düzgün qərarlar qəbul etməyə və idarəetmə sistemini tənzimləməyə imkan verir.

Düzəliş əvvəllər qəbul edilmiş və artıq həyata keçirilmiş qərara düzəlişlər, dəqiqləşdirmələr, dəyişikliklərin edilməsindən ibarətdir. Qərarları düzəltmək (düzəltmək) ehtiyacı iki əsas səbəbə görə yaranır:

a) idarəetmə qərarı həmişə müəyyən dərəcədə statikdir, onun həyata keçirildiyi konkret situasiyalar isə dinamik şəkildə dəyişir;

b) buna görə qərar qəbul edən şəxs situasiyada mümkün dəyişikliklər və onun icra olunacağı şərtlərlə bağlı həmişə daha çox və ya daha az qeyri-müəyyənliyə malikdir.

Vəziyyətdə və şəraitdə gözlənilməz dəyişikliklər (məsələn, təhlükəli cinayətin törədilməsi, böyük kütləvi tədbirin keçirilməsi, fəlakət s.) qərarın icrasına əvvəllər nəzərdə tutulmuş həcmdə və vasitələrlə mane ola bilər. Belə hallarda idarəetmə subyekti həyata keçirilən həll yoluna lazımi düzəlişlər etməyə borcludur: ayrı-ayrı fəaliyyətlərin həyata keçirilməsinin ardıcıllığını və ya vaxtını, onların həyata keçirilməsinin üsul və formalarını dəyişdirmək; müəyyən tədbirləri həyata keçirməkdən imtina etmək və ya əvvəllər nəzərdə tutulmayanları həyata keçirmək və s.

Qərarların düzəldilməsi yalnız obyektiv zərurətdən irəli gəldiyindən, hər hansı bir idarəetmə subyektinin vəzifəsi bu ehtiyacı vaxtında aşkar etmək və adekvat cavab verməkdir. Bu zaman aşağıdakı halların nəzərə alınması vacibdir: a) islah yalnız öz qərarına münasibətdə mümkündür; b) qərarların çox tez-tez dəyişdirilməsi ifaçılar arasında onlara qarşı qeyri-ciddi münasibətə səbəb ola bilər, onların həyata keçirilməsinin effektivliyini azalda bilər.

İdarəetmə qərarının həyata keçirildiyi şəraitdə və mühitdə baş verən dəyişikliklər subyektdən fərqli şəkildə reaksiya verməyi tələb edə bilər - mahiyyəti sistemi yeni vəziyyətə uyğunlaşdırmaqdan ibarət olan idarəetmə sisteminin tənzimlənməsi. Bu zaman ifaçıların dəyişdirilməsi, yenidən təşkili, sayında dəyişiklik baş verir, onların fəaliyyətinə əlavə dəstək aparılır, ifaçıların işinin intensivliyi və s. artır və həllin özü dəyişməz qalır.

Düzəliş və tənzimləmə idarəetmə qərarının icrası zamanı yaranan pozucu təsirlərin və maneələrin neytrallaşdırılmasına yönəldiyindən, onlar eyni vaxtda və bir-biri ilə əlaqəli şəkildə həyata keçirilə bilər.

Nəzarət zamanı alınan məlumatlar əsasında idarəetmə subyekti təkcə düzəliş və tənzimləmə deyil, həm də qərarın icrasının nəticələrinin qiymətləndirilməsini həyata keçirir.

Xülasə- qərarın icrasının təşkilinin yekun elementi. Onun əhəmiyyəti bir-biri ilə üzvi şəkildə əlaqəli iki aspektdə özünü göstərir: təhsil və təşkilati. Ümumiləşdirmənin tərbiyəvi cəhəti ondan ibarətdir ki, işçilərin öz işlərinin keyfiyyəti, nəticələri və sosial əhəmiyyəti barədə bilikləri, əməyinin obyektiv qiymətləndirilməsi sonrakı qərarların həyata keçirilməsində onların fəaliyyətinə lazımi motivasiyanı təmin edir, onları daha yaxşı nəticələr əldə etməyə səfərbər edir. . Təşkilati aspektdə bu mərhələdə subyekt qərarın keyfiyyətini həqiqətən qiymətləndirmək, onun çatışmazlıqlarını, habelə icrasının təşkilində çatışmazlıqları aşkar etmək imkanı əldə edir; Eyni zamanda, əlavə həllini tələb edən yeni problemlər müəyyən edilir.

Daxili işlər orqanlarında qərarın icrasının nəticələrinin ümumiləşdirilməsinin ən çox yayılmış formalarına aşağıdakılar daxildir: iclasların keçirilməsi; rəylərin, sifarişlərin dərci; qərarın icrasının nəticələrinin ifaçılarla fərdi müzakirəsi və s.

Daxili işlər orqanlarında daimi qərarların icrasının nəticələri aylıq, rüblük, yarımillik, 9 ay və bir il üzrə yekunlaşdırılır; planların icrasının nəticələri - planlaşdırılan müddət bitdikdən sonra. Birdəfəlik qərarların icrasının nəticələri onların icrasından dərhal sonra müzakirə edilir.

Nəticələr ümumiləşdirilərkən aşağıdakı suallara aydınlıq gətirilir: qərarın tam və ya qismən icra edilib-edilməməsi; onun həyata keçirilməsi prosesinin nə qədər səmərəli olduğu (yəni qüvvələrin, vasitələrin, vaxtın sərf edilməsinin optimallıq dərəcəsi); qarşıya qoyulan məqsədə nail olunub-olunmaması, yoxsa, ona çatmamağın səbəbləri nələrdir; ifaçıların fəaliyyətində qeyd olunan müsbət cəhətlər hansılardır; qərarın icrasının təşkilində hansı nöqsanlar yaranıb və gələcəkdə onların aradan qaldırılması yolları hansılardır.

Yekunlaşaraq, idarəetmə qərarlarının icrası üzrə təşkilati işlər başa çatdırılmışdır. Alınan məlumat əsasında yeni qərar qəbul edilir və bununla da idarəetmə dövrü bərpa olunur.

İdarəetmə qərarı liderin öz səlahiyyətləri daxilində yerinə yetirdiyi çoxsaylı alternativlərdən birini seçmək zamanla axan zehni, emosional və hüquqi aktdır.

İdarəetmə qərarının effektivliyi yalnız onun optimallığından deyil, həm də onun icrasının və ya həyata keçirilməsinin təşkilindən asılıdır.

İdarəetmə qərarlarının uğurla həyata keçirilməsi üçün lazımi şərait onun hazırlanması və qəbulu dövründə yaradılır ki, bu da əslində problemin həlli prosesinin birliyidir. İdarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsi aşağıdakı prosedur və ya mərhələlərdən ibarətdir:

1 Qərarın icraçıya çatdırılması və ya qərarın icrasının təşkili.

Qərarın icraçılara çatdırılması adətən alternativin qrup və fərdi tapşırıqlara bölünməsi və icraçıların seçilməsi ilə başlayır. Nəticədə, hər bir işçi öz vəzifə borcundan və bir sıra digər amillərdən birbaşa asılı olan özünəməxsus bir tapşırıq alır. Bu mərhələdə menecerin ən mühüm vəzifəsi obyektiv və subyektiv maneələri aradan qaldırmaq və birbaşa təsir üsullarından və inandırma üsullarından istifadə edərək qərarın həyata keçirilməsinə şərait yaratmaqdır.

2 Qərarın icrasına nəzarət.

İdarəetmə praktikasında tez-tez qərarın idarəetmə səviyyələri vasitəsilə icraçıya ötürülməsi prosesində tədricən təhrif edilməsi, düzgün şərh edilməməsi və şərh edilməsi hallarına rast gəlinir. Bunun həlli mərhələsində bunu müəyyən etmək həmişə mümkün olmur. Odur ki, qərar qəbul edənin ən mühüm vəzifəsi “qərarın şərh edilməsi” prosesinin necə təmin olunduğuna nəzarət etməkdir.

Nəzarətin məqsədi təkcə tapşırıqdan kənarlaşmaları vaxtında müəyyən etmək deyil, həm də yaranan sapmaları aradan qaldırmaq və ya daha yaxşısı, onların qarşısını almaq üçün vaxtında tədbirlər görməkdir.

Nəzarət prosesi zamanı ilkin məqsədlər qəbul edilmiş qərarların icrası ilə bağlı alınan əlavə məlumatlar nəzərə alınmaqla dəyişdirilə, dəqiqləşdirilə və dəyişdirilə bilər. Bunlar. Nəzarətin əsas vəzifəsi həllin həyata keçirilməsi üçün verilmiş proqramdan gözlənilən kənarlaşmaları vaxtında müəyyən etmək və proqnozlaşdırmaqdır.

3 Lazım gələrsə, məqsəd və vəzifələri tənzimləməklə giriş.

SD-də əhəmiyyətli düzəlişlərin səbəbləri onların həyata keçirilməsi prosesində aşağıdakılar ola bilər:

Qərarların icrasının zəif təşkili;

Xarici səbəblərdən yaranan vəziyyətin qəfil dəyişməsi;

Qərar vermənin özündə yol verilən ciddi səhvlər və s.

Həllin həyata keçirilməsi zamanı planlaşdırılmış nəticələrin əhəmiyyətli dərəcədə üst-üstə düşməsinə imkan verən yeni, gözlənilməz imkanlar aça bilər ki, bu da müvafiq düzəlişlərin edilməsini tələb edir.

SD həyata keçirilməsinin nəticəsinin qiymətləndirilməsi və ya SD həyata keçirilməsinin nəticələrinin ümumiləşdirilməsi - bu olmalıdır nəzarət qanunu.

Qərarın tam və vaxtında yerinə yetirilməsindən, vaxtından əvvəl yerinə yetirilməsindən və ya əksinə, tam yerinə yetirilməməsindən asılı olmayaraq, nəticələr istənilən halda yekunlaşdırılmalıdır. Bunun həm sosial, həm də sırf idarəçilik əhəmiyyəti var.İfaçılar bilməlidirlər ki, onlar necə çalışıblar, hansı nəticələrə nail olublar, bu, onların öz təcrübəsinin öyrənilməsidir, tətbiqidir. ən son alətlər və idarəetmə üsulları, qəbul edilmiş qərarın effektivliyinin yoxlanılması, praktiki təlimlər.

Qərarın icrasına yekun vurmaqla idarəetmə probleminin həllinin idarəetmə dövrü başa çatır. Eyni zamanda, yeni idarəetmə dövrü üçün ilkin baza yaradır.

Sual 1. İdarəetmə qərarlarının icrasının təşkilinin konsepsiyası və əhəmiyyəti.

FEDERAL DÖVLƏT TƏHSİL

ALİ TƏHSİL MÜƏSİSƏTİ

“Rusiya DİN-in V.Ya.ADINA MOSKVA UNİVERSİTETİ. KİKOTİA"

RUSİYA FEDERASİYASININ DAXİLİ İŞLƏR NAZİRLİYİ

Daxili İşlər İdarəsinin İnzibati fəaliyyət şöbəsi

U T V E R F D A Y

Şöbə müdiri

Daxili İşlər İdarəsinin inzibati fəaliyyəti

polis polkovniki

Kardaşevski V.V.

"____" ___________ 2015

İntizam: “Daxili işlər orqanlarında idarəetmənin əsasları”.

fond mühazirəsi

Mövzu No 8.1.: “Daxili işlər orqanlarında idarəetmə qərarlarının icrasının təşkili”.

İxtisas: 030901.65 - Milli təhlükəsizliyin hüquqi təminatı

Tərəfindən hazırlanmış:

Daxili İşlər İdarəsinin AD kafedrasının müdiri, hüquq elmləri namizədi, dosent

polis polkovniki Kardaşevski V.V.

İCP-nin iclasında müzakirə edilib təsdiq edilib

Kafedranın iclasında müzakirə edilib təsdiq edilib

2015, protokol №______

Moskva - 2015

Plan:

Giriş

1. İdarəetmə qərarlarının icrasının təşkilinin konsepsiyası və əhəmiyyəti.

2. Qərarların icrasının təşkili prosesinin əsas elementləri (mərhələləri).

3. Hüquq-mühafizə orqanlarında idarəetmə qərarlarının hazırlanması, qəbulu və təşkili üzrə beynəlxalq təcrübə.

Nəticə

Biblioqrafiya

Giriş

İdarəetmə elmi idarəetmə qərarını üç mərhələdən ibarət proses hesab edir: qərarın hazırlanması: qərarın qəbulu; həllin həyata keçirilməsi. İdarəetmənin fəaliyyət kimi spesifikliyi onun praktiki (praqmatik, prakseoloji) yönümlülüyündə (xarakterində) olur. İdarəetmə təcrübəyə əsaslanır, biliklərin toplanması və ötürülməsi üsullarından, təşkilatın təcrübəsindən asılıdır.

İdarəetmə qərarının icrasının təşkili qərarın qeyd-şərtsiz, dəqiq, vaxtında yerinə yetirilməsinə yönəlmiş idarəetmə dövrünün əsas və yekun, iş mərhələsidir.

İdarəetmə elmində "təşkilat" anlayışı iki əsas semantik mənada istifadə olunur: a) idarə olunan sistemin, idarəetmə obyektinin nizamlı vəziyyəti kimi, yəni. onların daxili strukturu (statikada təşkili); b) idarəetmə prosesinin funksiyası və ya idarəetmə fəaliyyətinin mərhələsi (dinamikada təşkili).

Son nəticədə qərarın effektivliyi onun icra dərəcəsi ilə müəyyən edilir. Hətta ən məqsədəuyğun və optimal həllər də, onların həyata keçirilməsi üçün lazımi şəraitin yaradılması üçün müvafiq təşkilati işlər görülmədikdə, idarəetmə məqsədlərinə nail olmağı təmin edə bilməyəcək. Belə ki, daxili işlər orqanlarının idarə olunmasında dəfələrlə qeyd olunan mənfi amillərdən biri də onların icrasının təşkilinin kifayət qədər səviyyədə olmaması ilə çoxlu yaxşı və perspektivli müddəaların işlənib hazırlanması və formalaşdırılmasıdır.

Təşkilati işin rolunun lazımi səviyyədə qiymətləndirilməməsi hər hansı bir sistemin işləməsinin səmərəliliyinə mənfi təsir göstərir və onun texnologiyasının praktikada bilməməsi çox vaxt bir-birini əvəz edən çoxlu qərarların qəbul edilməsinə gətirib çıxarır ki, bu da qüvvələrin, vasitələrin və vaxtın səmərəsiz istifadəsi ilə nəticələnir. nəticədə onların heç biri istədiyi nəticəni əldə etmir.

Sual 1. İdarəetmə qərarlarının icrasının təşkilinin konsepsiyası və əhəmiyyəti.

İdarəetmə qərarının icrasının təşkili qərarın qeyd-şərtsiz, dəqiq, vaxtında həyata keçirilməsinə yönəlmiş idarəetmə dövrünün əsas iş mərhələsidir. İdarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsində təşkilati işin rolunun lazımi səviyyədə qiymətləndirilməməsi, bir qayda olaraq, hər hansı idarəetmə sisteminin səmərəliliyinə mənfi təsir göstərir və onun texnologiyasının praktikada bilməməsi çox vaxt bir-birini əvəz edən bir çox idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinə səbəb olur. qüvvələrin, vasitələrin və vaxtın səmərəsiz istifadəsi, bunun nəticəsində, bir qayda olaraq, onların heç biri istənilən nəticəni əldə etmir. Son nəticədə qərarın effektivliyi onun icra dərəcəsi ilə müəyyən edilir. Hətta ən məqsədəuyğun və optimal həllər də, onların həyata keçirilməsi üçün lazımi şəraitin yaradılması üçün müvafiq təşkilati işlər görülmədikdə, idarəetmə məqsədlərinə nail olmağı təmin edə bilməyəcək. Belə ki, daxili işlər orqanlarının idarə olunmasında dəfələrlə qeyd olunan mənfi amillərdən biri də onların icrasının təşkilinin kifayət qədər səviyyədə olmaması ilə çoxlu yaxşı və perspektivli müddəaların işlənib hazırlanması və formalaşdırılmasıdır. İdarəetmə qərarlarının icrasının təşkili müasir mərhələdə, Rusiya Daxili İşlər Nazirliyi sistemində davam edən islahat zamanı xüsusi aktuallıq kəsb edir.

İdarəetmə elmində "təşkilat" anlayışı iki əsas semantik mənada istifadə olunur: a) idarə olunan sistemin, idarəetmə obyektinin nizamlı vəziyyəti kimi, yəni. onların daxili strukturu (statikada təşkili); b) idarəetmə prosesinin funksiyası və ya idarəetmə fəaliyyətinin mərhələsi (dinamikada təşkili). Baxılan məsələ çərçivəsində söhbət idarəetmə prosesinin funksiyasından gedir.

İdarəetmə funksiyası kimi təşkilatın mahiyyəti qəbul edilmiş idarəetmə qərarını həyata keçirmək üçün konkret tədbirlər hazırlamaq və həyata keçirməkdir. Bunlara ifaçıların seçimi daxildir; hər bir nəzarət obyektinə tapşırıqların və müddətlərin gətirilməsi; onlara həvalə edilmiş yeni vəzifələrin icrası üçün icraçıların xüsusi hazırlığı və ya yenidən hazırlanması; məqsədlərə çatmaq üçün metodların (metodların) seçilməsi; ifaçıların fəaliyyətinin hüquqi, təşkilati, maddi, maliyyə, texniki və digər təminatı. Nəticə etibarı ilə, təşkilatın dəyəri idarəetmə sistemində minimum səy və pulla, ən qısa müddətdə məqsədlərinə çatmağı təmin edə biləcək belə təşkilati münasibətlər formalaşdırmaqdır.

İdarəetmə qərarlarının icrasının təşkili öz məzmununa görə daxili işlər orqanlarının idarəetmə subyektlərinin ən çox vaxt aparan və mürəkkəb fəaliyyət növüdür. Burada orqan və bölmələrin rəhbərləri ilə yanaşı, sahə və funksional xidmətlərin inzibati aparatının, habelə daxili işlər orqanlarının qərargah (təşkilati-analitik) bölmələrinin müfəttiş (əməliyyat) tərkibi iştirak edir. Təşkilat işinin xarakterik xüsusiyyəti onun davamlılığı və gündəlik həyatıdır. Onun həyata keçirilməsi prosesində idarəetmə subyekti ən çox müxtəlif təşkilati, texniki və psixoloji problemlər və çətinliklər. İdarəetmə subyektinin bu problemləri həll etmək və yaranan çətinlikləri aradan qaldırmaq qabiliyyətindən onun idarəetmə fəaliyyətinin səmərəliliyi, tabeliyində olan orqanlar, bölmələr və işçilər tərəfindən son nəticələrə nail olmaq dərəcəsindən asılıdır.

Təşkilati problemlərin həlli prosesində, müxtəlif vasitələr təsir obyektinin və ya idarəetmə prosesinin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla seçilən . Bu vasitələr arasında normativ aktlar (qaydalar) və konkret göstərişlər var ki, onların köməyi ilə idarəetmə sisteminin normal fəaliyyəti üçün zəruri olan təşkilati münasibətlər formalaşır və sabitlənir. Norma üsulu ilə maddi və insan resurslarının zəruri xərcləri də müəyyən edilir. Təşkilati vasitələr sistemində rasionlaşdırma xüsusi yer tutur, çünki normalaşdırmadan səmərəli təşkili praktiki olaraq mümkün deyil.

Qərarların icrasının təşkili prosesində daxili işlər orqanlarında idarəetmə subyektləri aşağıdakı vəzifələri həll edirlər: daxili işlər orqanları sisteminin elementlərinin və onlar arasında münasibətlərin nizam-intizam vəziyyətini yaratmaq, qərarların uğurla icrasını təmin etmək. ; inzibati, hüquqi, operativ, maddi-texniki və maarifləndirici tədbirlərin həyata keçirilməsi yolu ilə bu dövlətin saxlanılması və təkmilləşdirilməsi; qərarların uğurla həyata keçirilməsi üçün zəruri şəraitin və ilkin şərtlərin yaradılması (kadr, maddi-texniki, maliyyə, elmi-texniki, tibbi-sanitariya və s.); orqanın fəaliyyətinin qəbul edilmiş qərarlara uyğunluğunun monitorinqi və yoxlanılması; qəbul edilmiş qərarlardan kənara çıxmaların müəyyən edilməsi və bu kənarlaşmaların aradan qaldırılması üçün icraçılara vaxtında təsir göstərilməsi.

Bundan əlavə, idarəetmə subyektləri bir sıra uyğun olmalıdır idarəetmə qərarlarının icrasının təşkili üçün tələblər, həyata keçirilməsi təşkilati işin lazımi səviyyədə aparılmasını təmin edir. Əsas olanlar bunlardır:

1. İnzibati və elmi metodlar qərarların icrasının təşkili. Bu tələb elmi və inzibati idarəetmə üsulları arasında ayrılmaz əlaqə ilə bağlıdır, sonuncunun effektivliyinin elmi əsaslılığı ilə müəyyən edilməsi ilə ifadə edilir. Eyni zamanda, elmi metodlardan istifadə, bir qayda olaraq, inzibati tənzimləmə tələb edir. Təşkilati işin inzibati tərəfi inzibati səlahiyyətlərə, yüksək vəzifəli şəxsin verilmiş hüquqlarına əsaslanaraq vəzifələri idarə etmək və həll etmək bacarığından ibarətdir. Eyni zamanda, idarəetmə təşkilati işin elmi tərəfini tamamilə əvəz etməməlidir, çünki qərarların icrasının bir çox aspektləri (sosial-psixoloji, mənəvi-etik və s.) inzibati təsirə məruz qalmır.

2. Qərarların icrasının təşkilinin səmərəliliyi və optimallığı daxili işlər orqanlarının, onların aparatlarının, xidmətlərinin və ayrı-ayrı işçilərinin imkanlarından belə istifadə etməklə təmin edilir ki, bunda ən az vəsait sərf edilməklə ən yüksək nəticələr əldə edilir. vaxt, insan və maddi resurslar.

3. Əsas, mərkəzi vəzifənin ayrılması. Bu tələb, həlli idarəetmə qərarında qarşıya qoyulan məqsədə çatmağa mümkün qədər yaxınlaşmağa imkan verəcək bir vəzifə tapıb ifaçılar qarşısında qoymaqla həyata keçirilir. Təcrübə çoxlu misallar göstərir ki, daxili işlər orqanlarının ayrı-ayrı rəhbərləri və əməkdaşları “əsas həlqəni” müəyyən etmə üsulunu bilmədən xırda-xırda batırılır, mühüm və problemli məsələləri bir kənara qoyurlar və bununla da işin mənafeyinə xeyli ziyan vururlar.

4. Qərarın icrasına təşəbbüskarlıq və məsuliyyətli münasibət, idarəetmə qərarının icrası prosesində daxili işlər orqanlarının həm rəhbərlərinin, həm də digər işçilərinin təşəbbüsü və məsuliyyətinin, şəxsi intizamının vəhdəti ilə təmin edilir.

5. Təşkilati işin spesifikliyi, mahiyyəti idarəetmə subyektinin icraçılar qarşısında tapşırıqların aydın və birmənalı formalaşdırılması, konkret yolların, vasitələrin və metodların, habelə qərarın icrası üçün real müddətlərin müəyyən edilməsindən ibarətdir. .

6. İfaçıların maraqlarının stimullaşdırılması. Bu tələb daxili işlər orqanlarının aparatlarının, xidmətlərinin və ayrı-ayrı işçilərinin qərarla qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaqda marağının və məsuliyyətinin artırılması üçün zəruri şəraitin yaradılması ilə təmin edilir. Bu şərtlərə aşağıdakılar daxildir: a) işin düzgün uçotu və obyektiv qiymətləndirilməsi; b) təşəbbüskarlıq, yaradıcılıq və idarəetmə qərarının məharətlə icrası üçün maddi və mənəvi həvəsləndirmə.

Yuxarıda göstərilənlər bizə aşağıdakı tərifi verməyə imkan verir: idarəetmə qərarlarının icrasının təşkili daxili işlər orqanlarının idarəetmə subyektinin müəyyən tələblərə uyğun təşkil edilmiş və idarəetmədə qarşıya qoyulmuş məqsəd və vəzifələrə nail olmağa yönəlmiş fəaliyyətidir. köməyi ilə qərar müxtəlif üsullar və konkret əməliyyat şəraiti şəraitində idarəetmə formaları.

Oxşar məqalələr