Gebėjimas vadovauti žmonėms, įkvėpti ir motyvuoti bendrų tikslų labui – tai savybės, būdingos tikram lyderiui. Daugelis žmonių dažnai painioja vadovo ir lyderio sąvokas. Akivaizdu, kad ne kiekvienas vadovas yra autoritetingas asmuo, gebantis kompetentingai perduoti valdžią savo pavaldiniams. Paimkime eilės tvarka.

Vadovavimo stilius organizacijoje ir jo rūšys

Lyderis yra bet kokio proceso ideologinis variklis, o jo autoritetas retai kada tiesiogiai susijęs su galia, gaunama kartu su pareigų pavadinimu. Greičiau tai yra vidinių tokio lyderio savybių, turinčių charizmą, įtikinėjimo ir pasiūlymo galią, pasekmė. Pavaldiniai su entuziazmu atlieka pavestas užduotis, įtraukdami į procesą kūrybingų ir novatoriškų idėjų.

Sunku pervertinti valdymo stiliaus vaidmenį formuojant darnią ir efektyvią komandą.

Valdymo stilių rūšys įmonėse

Yra trys pagrindiniai valdymo stiliaus tipai:

1. autoritarinis,
2. demokratinis,
3. liberalus.

Dėmesio! Kiekvienas tipas turi ir privalumų, ir trūkumų, todėl turėtumėte atidžiai apsvarstyti stiliaus pasirinkimo ir jo tinkamumo vertinimo klausimą.

Žemiau esančioje lentelėje pateikiama lyginamoji 3 stilių analizė.

Valdymo stilius	Autoritarinis	Demokratinė	Liberalas
Principai	Visa valdžia sutelkta vadovo rankose. Tikslus ir būdus jiems pasiekti visada formuoja vadovas. Bendravimas grindžiamas mažėjančiomis direktyvomis iš viršaus į apačią.	Įgaliojimai deleguojami, tačiau pagrindinę galią pasilieka vadovas. Sprendimai priimami kolektyvinės diskusijos metu. Bendravimas yra darbo eigos norma, vadovas atidžiai klauso savo pavaldinių.	Vadovas visiškai perkelia savo atsakomybę pavaldiniams. Grupė priima sprendimus pati. Komunikacijos procesas yra pastatytas horizontaliai.
privalumus	Įmonė griežtai laikosi proceso įgyvendinimo terminų, algoritmų ir taisyklių.Rezultatas yra nuspėjamas.	Personalo motyvacijos ir asmeninio darbuotojų dalyvavimo priimant strateginius sprendimus stiprinimas.	Gebėjimas įgyvendinti kūrybines idėjas.
Minusai	Individualios iniciatyvos, darbuotojų kūrybiškumo slopinimas.	Pailgėja laikas svarbiems sprendimams priimti, nes kiekvienas iš jų aptariamas įvairiais lygmenimis.	Neįvedus nuosaikios vadovo kontrolės, galimas visiškas darbuotojų veiksmų susiejimo su pagrindiniu, bendru įmonės tikslu praradimas.

Kaip matyti iš lentelės, bet koks stilius gali būti naudingas arba pakenkti organizacijai. Vadovavimo stilių reikia parinkti kompetentingai, apgalvotai ir atsižvelgiant į įmonės koncepciją bei veiklos pobūdį. Pavyzdžiui, „Liberal“ idealiai tinka reklamos ar pramogų kūrybinėms įmonėms, kurios nori maksimaliai generuoti unikalias ir šviežias idėjas. Organizacijoms, susijusioms su didelio tikslumo gaminių gamyba, pirmenybė turėtų būti teikiama autoritarinio ir demokratinio stilių deriniui. Pirmasis leis išlaikyti atitiktį reglamentams, techniniams parametrams ir stabilią gaminių kokybę. Antrasis padės diegti naujoves ir sėkmingai organizuoti skatinimo procesą.

Faktas! Valdiklyje visiškai įmanoma naudoti stilių derinius. Vieno ar kito vadovavimo tipo paplitimo laipsnis turėtų būti nustatomas atlikus išsamią įmonės strategijos analizę, identifikuojant lyderystės silpnąsias ir stipriąsias puses (naudokite, pavyzdžiui, SSGG analizę).

Organizacijos kultūros ir vadovavimo stiliaus ryšys

Plačiąja prasme organizacijos kultūra suprantama kaip susiformavusios proceso dalyvių elgesio, sąveikos ir įtakos vienas kitam sistemos.

Bet kuris darbuotojas, ateidamas į įmonę, koreliuoja su ja kaip su vientisu organizmu, į bendrą procesą įtraukdamas visuomenės, kurioje jis formavosi kaip asmenybė, kultūrines ypatybes, taip pat įgyja papildomų galimybių ir savybių iš įmonės kultūros kaip. visas.

Tinkamos santykių kultūros formavimas organizacijoje padeda išsaugoti ir įtvirtinti kiekvieno komandos nario mintyse. teisingas požiūrisį įmonės misiją, motyvacijos politiką, darbo kokybę, produktyvumą, planavimą ir kt.

Tarp įmonės kultūros ir vadovavimo stiliaus yra neabejotinas ryšys. Vadovo autoritetas ir charizma padės nustatyti teisingą kultūros formavimosi kryptį ir pakoreguoti kiekvieno darbuotojo elgesį. Juk asmenys gali veikti kaip opozicija ir sukelti disharmoniją. Atleidimas iš darbo ne visada yra geriausias vadovo sprendimas, nes darbuotojas „opozicionierius“ gali būti labai vertingas sistemos elementas organizacinė struktūra.

Svarbu! Organizacinė kultūra formuoja sąlyginę koordinačių sistemą, leidžiančią suprasti, kuriame funkcinės pažangos taške yra įmonė. Tai padeda derinti individualius tikslus su bendru kolektyviniu, formuojant vientisą kultūrinę erdvę.

Lyderis gali panaudoti įmonės kultūrą tam, kad pritrauktų tam tikrus komandos narius ir paskatintų pageidaujamą komandos elgesį.

Įmonės tikslų sėkmė maksimaliai priklauso nuo kultūros ir valdymo stiliaus.

Organizacijos kultūros turinys ir jos vaidmuo koreguojant vadovavimo stilių

Panagrinėkime 10 informacinių kultūros charakteristikų, kurias nustatė F. Harrisas ir R. Moranas.

1. Savęs ir savo vaidmens kompanijoje priėmimas. Vienose įmonėse jie dėmesingi personalo problemoms, emocinei pagalbai ir išorinėms kiekvienos išgyvenimų apraiškoms, kitose – darbuotojo santūrumą ir vidinių problemų slėpimą. Dėmesys kiekvieno problemoms – liberalaus stiliaus požymis. Svarbu neperžengti ribos tarp pagalbos ir „susitarimo“, nes nesąžiningi darbuotojai tokį „gerumą“ gali panaudoti ir su ja arba be jo.
2. Bendravimo sistema ir bendravimo kalba. Įmonėje formuojami bendravimo stiliai, žargonas, santrumpos, gestų kalba yra saviti skirtingoms teritorijoms, ūkio šakoms priklausančioms ir skirtingas funkcijas atliekančioms įmonėms, kurias įmonės vadovybė turi suprasti ir atsižvelgdama į jas kurti sąveiką.
3. Darbuotojo išvaizda. Net jei įmonė nėra priėmusi griežto aprangos kodo, verta atsiminti, kad darbuotojo išvaizda perduoda pasauliui informaciją apie įmonės lygį, vertybes ir atsakomybės laipsnį.
4. Maisto įpročiai ir tradicijos. Maitinimas (valgyklos, furšetai, apmokėjimas už pietus, stalų skirstymas pagal darbo funkciją ir kt.) yra ypatingas santykių su vadovu formavimosi taškas.
5. Laikas. Laiko, kaip vertingo resurso, suvokimas turėtų būti įdiegtas į kiekvieno komandos nario sąmonę.
6. kolektyvinius santykius. Vadovas turėtų pasirinkti pavaldinius viename padalinyje, atsižvelgdamas į lytį, amžių ir kitas savybes, nes nuo to priklauso konfliktų, kuriuos jis turės išspręsti, skaičius.
7. Normos ir vertybės. Normos ir elgesio taisyklės turėtų būti nustatytos visiems komandos nariams be išimties.
8. Darbuotojo potencialo išlaisvinimas. Nuo šio punkto, nuo to, kaip sąmoningai jis bus atliktas, priklausys darbo kokybė ir visos pagrindinės darbo proceso kokybinės savybės.
9. Darbo etika. Matmenų rinkinys medžiagos ir nematerialinė motyvacija, požiūris į darbą ne kaip į pareigą, o kaip į vertybę, pasitenkinimas galutiniais darbo rezultatais.
10. Pasaulėžiūros įtaka. Patyrę vadovai ir personalo vadovai nepaisys šio sudėtingo ir prieštaringo įmonės kultūros taško, apimančio tikėjimą teisingumu, vadovo autoritetu ir teisingu atlyginimu, ar nebuvimą.

Faktas. Neatsižvelgiant į 10 pagrindinių įmonės kultūros aspektų, neįmanoma pasirinkti efektyvaus valdymo stiliaus.

Bet kurio lygmens vadovai turi remtis pagarba asmeniui, sąžiningumu ir besąlygišku lyderiavimu. Kad ir koks vadovavimo stilius būtų priimtas, nepriimtina pamiršti sąžiningumą ir orumą.

Kaip pagerinti savo valdymo stilių

Dėmesio! Verta užfiksuoti rezultatus ant popieriaus ir periodiškai peržiūrėti savo jausmus bei pozicijos stabilumo laipsnį.

Tarybos numeris 2. Pašalinkite savo silpnąsias vietas. Pavaldiniai jaučia vidines vadovo abejones, nesaugumą ir gali pradėti „nulaužti“.

Tarybos numeris 3. Nuolat tobulinti profesinius įgūdžius ir specialių žinių lygį. Intelekto galia yra pati autoritetingiausia ir patikimiausia.

Tarybos numeris 4. Pasiruoškite dirbti komandoje su savo pavaldiniais. Reikia vertinti komandą kaip vientisą organizmą, kuriame kiekvienas žmogus atlieka savitą funkciją.

Tarybos numeris 5. Parodykite pagarbą ir empatiją į komandos problemas tiek, kad darbuotojas suprastų savo vertę įmonėje.

Tarybos numeris 6. Išanalizuokite, kokie apribojimai gali trukdyti sėkmingai susidoroti su valdymo funkcija ir palaipsniui juos šalinkite.

Tarybos numeris 7. Pagerinkite bendravimą su savo pavaldiniais. Be komunikacijos efektyvus vadovavimas neįmanomas.

Prisiminti! Nereikėtų pereiti į „draugystės“ lygį, užtenka pasiekti komandinės partnerystės ir abipusės pagarbos.

8 patarimas. Būkite atidūs bet kokiai pavaldinių kritikai. Neignoruokite nepasitenkinimo. Tai gali susilpninti jūsų autoritetą arba praleisti reikšmingas klaidas.

Patarimas #9. Kaupti grupės patirtį. Paaiškinkite kolegoms, kad jų bendras potencialas yra daug platesnis nei jie įsivaizduoja ir turėtų būti panaudotas asmeninei ir įmonės sėkmei.

Vadovavimo stilius realioje įmonėje neturėtų būti griežtai skirstomas į formalius tipus, stiliai turi būti derinami, į juos diegti naujovės ir Asmeninė patirtis. Jei lyderis sugebės išlaikyti pusiausvyrą tarp autoritarinės galios ir kraštutinio liberalizmo laipsnio, įneša į procesą asmeninės charizmos ir laikosi bent keleto aukščiau išvardintų patarimų, tada dirbti bet kurios pramonės įmonėje bus daug maloniau. siekti bendro tikslo ir nenuilstamai dirbti su savimi ir savo užduotimis.

Vaizdo įrašas apie alternatyvią valdymo stilių klasifikaciją ir jų sąveiką su 4 darbuotojų tipais

Susisiekus su

Žmonių valdymas nėra toks paprastas dalykas, kaip visi manė. Visų pirma, tai yra didžiulė atsakomybė ne tik darbuotojams, bet ir visai organizacijai. Nesvarbu nei įmonės mastai, nei darbuotojų skaičius, nes vadyba yra visas mokslas. Kiekviena įmonė turi lyderį. Vadovų tipai ir jų pasirenkami valdymo stiliai turi tiesioginės įtakos organizacijos raidai, taip pat santykiams su pavaldiniais.

Įmonės vadovas prisiima didelę atsakomybę už priimamus sprendimus. Naujokai lyderiai dažnai suklumpa, nes dar nesuvokia, ką tiksliai jiems reikia daryti. Patirtis ateina su laiku, o kartu su ja ir nauji valdymo klausimai. Vadovavimo stilius yra pagrindinė šio mokslo sąvoka. Tik teisingas pasirinkimas o sėkmingas jo įgyvendinimas padės vadovui visus darbuotojų gabumus nukreipti tinkama linkme, o tai leis pasiekti puikių rezultatų.

Idealus vadovas

Įmonei vadovaujantis vadovas turi suprasti visų vykstančių procesų esmę, taip pat išmanyti padalinių ir padalinių struktūrą. Natūralu, kad vadovas neprivalo gerai išmanyti kiekvieno darbuotojo darbo. Kartais tai tiesiog neįmanoma dėl organizacijos dydžio.

Kaip jau minėta, lyderių tipai ir vadovavimo stiliai yra labai svarbios vadybos mokslo sąvokos. Būtina pasirūpinti, kad darbuotojai dirbdami įmonėje jaustųsi patogiai, tuomet jie stengsis iš visų jėgų. O personalo efektyvumas išreiškiamas darbo našumu. Formulė paprasta: kuo didesnis pasitenkinimas darbu, tuo geresnis rezultatas.

Kad lyderis būtų sėkmingas, jis turi turėti šias savybes:

• Noras ir gebėjimas reguliariai įsitraukti į klientų interesus, gerinti įmonės statusą rinkoje ir nenuilstamai veikti šia kryptimi.
• Būk geras organizatorius. Tai reiškia, kad vadovas turi gebėti tinkamai koordinuoti pavaldinius, organizuoti jų darbą, pasirūpinti laiku atsiskaitymu darbo užmokesčio ir tt
• Būkite verslūs ir kūrybingi. Vadovas turi matyti kelis žingsnius į priekį ir priimti nestandartinius sprendimus. Kartais dėl rezultato verta rizikuoti.
• Turėkite tvirtą, stabilų charakterį. Būtina, kad darbuotojai jaustųsi apsaugoti bet kuriuo įmonės vystymosi laikotarpiu. Krizės metu būtent vadovas turi nuraminti žmones ir patikinti, kad jie kartu susidoros su bet kokiais sunkumais.

Lyderystės stiliaus svarba

Faktas yra tas, kad ne vienas vadovas pasaulyje turi visas aukščiau išvardytas savybes. Tačiau esmė kitokia: kiekvienas vadovas daro tam tikras klaidas, čia yra pagrindinės:

• neteisingai pasirinktas valdymo stilius;
• neteisingas lyderio pozicionavimas;
• neatidumas psichologinėms darbuotojų savybėms.

Tiesą sakant, kitos dvi kyla iš pirmosios problemos. Vadovo galios tipai skirstomi į tris gerai žinomus tipus: autoritarinę, demokratinę ir liberaliąją. Jei vadovas neteisingai pasirinko vieną iš jų, neišvengiamos šios pasekmės:

• Neteisingas pareigų paskirstymas.
• Vadovas savo darbuotojus laiko nepakankamai patyrusiais ir didžiąją dalį darbų atlieka savarankiškai, o tai nesuteikia jam galimybės kontroliuoti proceso iš šalies.
• Vadovas perkrauna kolektyvą užduotimis, dėl to darbuotojai nekokybiškai atlieka darbus, siekdami laikytis terminų.
• Subjektyvus požiūris į darbuotojus. Deja, šio fakto negalima nuginčyti. Kiekvienas vadovas su darbuotoju elgiasi remdamasis asmenine simpatijų ir antipatijų sistema, kuri kai kuriose situacijose gali turėti neigiamos įtakos.

Valdymo stilius lemia asmeninės vadovo savybės. Toliau bus aptariami lyderių elgesio tipai.

Vadovas, kuriam rūpi gamyba, bet atleidžiantis nuo personalo

Egzistuoja vadovų tipų klasifikacijos puiki suma. Jei juos apibendrinsime, galime išskirti penkis pagrindinius. Vadovo galios rūšims būdingi individualūs gebėjimai. Pirmosios grupės vadovas yra pedantiško charakterio. Jis žino, kaip pasiekti sėkmę, ir skiria tam visas savo jėgas ir pastangas.

Pavaldiniai tokioje organizacijoje neturi balsavimo teisės, visus sprendimus asmeniškai priima vadovas. Tam reikia aklo paklusnumo, siekiant produktyvumo. Darbuotojai nuolat tikrinami, kad surastų klaidų ir už tai juos baudžia. Atsižvelgiant į santykių tipus „vadovas – pavaldinys“, šiuo atveju galime padaryti analogiją: „sargybinis – kalinys“.

Tokio tipo vadovai padeda organizacijai krizinėje situacijoje, kai reikia tobulinti gamybą. Be to, šis valdymo metodas yra gana efektyvus trumpuoju laikotarpiu. Jei represijos tęsis ilgas laikas, kolektyve susidaro nepalanki situacija, auga pyktis ir nenoras dirbti.

Tokių vadovų skatinimas vyksta vidutiniu tempu. Tačiau dažniausiai jiems pasiseka ir jie patenka į aukštesnes pareigas.

Vadovas dėmesingas personalui ir neabejingas gamybai

Tokiu atveju vadovas sukuria palankią atmosferą komandoje jis iš visų jėgų stengiasi įtikti darbuotojams, kuriuos pasirinko pagal simpatiją. Jis visada palaikys darbuotoją, padės patarimais ir išklausys. Gana dosnus visokiomis premijomis, pozityvios nuotaikos pagalba stengiasi iš karto išlyginti bet kokius nesusipratimus. Tačiau šis metodas ne visada yra teisingas.

Atsižvelgiant į vadovų tipus, jų santykius su pavaldiniais, reikia pastebėti, kad tokioje organizacijoje jie yra draugiški. Vadovas visada įsiklauso į darbuotojų nuomonę ir visose situacijose priima visus tenkinantį sprendimą. Nepaisant savo pozicijos buvimo, jis neskuba jos ginti. Jam sunku ant kojų, pats nenori nieko keisti, kol nepasakys kiti.

Dažniausiai tokioje situacijoje darbuotojai nustoja sunkiai dirbti, labiausiai stengiasi kurti patys patogiomis sąlygomis nes vadovas tai leidžia. Lyderių tipai, kaip jau minėta, gali būti įvairūs, šis yra pats švelniausias. Paaukštinimas yra silpnas, paaukštinimas vyksta tik su lojaliu aukščiausių valdžios institucijų požiūriu.

Visiškai abejingas vadovas

Lyderių elgesio tipai priklauso nuo jų charakterio. Tokiu atveju vadovo gebėjimai niekaip nepasireiškia. Jis abejingas, niekur nesikiša, ginčuose užima neutralią poziciją, stengiasi išvengti konfliktų. Tai yra žmonių tipas, kuris laukia, kol viskas apsispręs savaime. Nelinkęs atlikti jokių veiksmų ir poelgių, nebent būtų nurodymas iš viršaus. Nors dažniausiai jis tiesiog perduoda egzekuciją savo pavaduotojams, o pats vėl atsiduria nuošalyje.

Jis nesąžiningai elgiasi su darbuotojų atranka, samdo visus iš eilės ir praktiškai nekontroliuoja jų veiklos. Lyderių tipų charakteristikos apima jų asmeninių savybių aprašymą. Tokio tipo vadovai tiesiog stengiasi kuo ilgiau „išgyventi“ organizacijoje. Dažniausiai tai yra žmonės, kurie siekia išėjimo į pensiją arba yra nusivylę savo darbu.

Tokių vadovų paaukštinimas yra be galo blogas. Paprastai jie yra įmonės balastas. Jei aukščiausioji vadovybė gana dėmesinga, tokie vadovai įmonėje neužsibūna ilgai.

„Tarpinis“ vadovas

Šis vadovas išsiskiria dėmesingumu visoms smulkmenoms. Jis nėra nei skandalingas, nei inertiškas. Linkęs spręsti problemas einant į kompromisą. Stengiasi neišsiskirti iš bendro vaizdo, bet stengiasi gaminti geras įspūdis. Visų procesų organizacijoje stabilizavimas ir kraštutinumų vengimas yra „tarpinis lyderis“. Lyderių tipai ir pasirinkti stiliai turi didelę įtaką įmonei. Įmonės darbuotojų pozicijos laikytis esamų taisyklių ir išlyginti konfliktus yra sveikintinos.

Žmonės atrenkami pagal tai, kaip laikomasi likusių darbuotojų. Darbo metu jis neieško klaidų, o pataria, padeda. Pradedantysis lengvai pripras prie tokios įmonės, nes vadovas visada nukreips teisinga linkme, paaiškins nesuprantamus momentus.

Vadovo asmenybės tipai turi didelę reikšmę kuriant patogią aplinką komandoje. Šio tipo vadovas yra linkęs įsiklausyti į darbuotojų nuomonę ir priimti sprendimus remdamasis geriausiu pasiūlymu. Jis gali paaukoti savo principus bendram labui.

Bendravimas su galva vyksta tête-à-tête. Jis nemėgsta bendrauti su minia, jam lengviau susikalbėti su kiekvienu žmogumi ir išgirsti visus požiūrius atskirai. Pokalbis dažniausiai vyksta neformalioje aplinkoje, nėra spaudimo. Toks lyderis yra gerai paaukštinamas atsižvelgiant į jo pažiūras.

Vadovas, kuris derina prioritetus

Tai kolektyvinis vaizdas geriausios savybės pirmoji ir antroji rūšis. Vadovų elgesio tipai skiriasi vienas nuo kito požiūriu į darbuotojų pasirinkimą. Toks vadovas šiuo atžvilgiu yra labai dėmesingas. Darbuotojus jis parenka asmeniškai arba paveda bylą patikimam asmeniui. Jam reikia strateginio mąstymo profesionalų komandos.

Jis padeda jiems atsiverti, palaiko jų pastangas. Ateina tiek, kad darbuotojai nuoširdžiai nori pasiekti užsibrėžtus tikslus ir nenuilstamai dirba. Darbuotojai ugdo tarpusavio bendravimą, o padėdami vieni kitiems kelia savo profesinį lygį.

Šio tipo vadovas yra energingas ir žino, ko nori. Lėtai, bet užtikrintai jis juda savo tikslo – strateginių organizacijos tikslų įgyvendinimo – link. Jis siekia harmonijos komandoje ir konfliktų nebuvimo. Gana kūrybingas, nuolat ieškantis naujų būdų ir problemų sprendimo būdų.

Kokie lyderių tipai yra geriausi? Į šį klausimą neįmanoma atsakyti. Kiekvienai įmonei reikalingas tam tikro charakterio ir individualių gebėjimų vadovas. Kai kur mums reikia akcentuoti darbo našumą, kai kur mums trūksta paprastų žmogiškų santykių.

Organizacijų lyderių tipai

Yra labai įdomi klasifikacija, kurią pasiūlė žinomas mokslininkas D. Keirsey. Jis pagrįstas psichologinėmis savybėmis ir jam būdingas senovės graikų vardų paminėjimas:

1. Etimemetėjas. Neišsiskiriantis aštriu protu, graikų mitologijoje jis yra Prometėjo brolis. Toks vadovas yra konservatyvaus charakterio, atsižvelgia į visas smulkmenas ir smulkmenas. Jis nemėgsta rizikuoti, nenori nieko keisti. Paprastai turi kompetentingą pavaduotoją pavaldinį.
2. Dionisas. Šio tipo vadovas išsiskiria gebėjimu priimti sprendimus sunkios situacijos. Puikiai veikia krizės metu. Tačiau monotoniškas rutininis darbas nėra jo stichija. Sėkmė pasiekiama tik tada, kai yra pavaduotojas, suprantantis planavimą ir tikslią veiklą.
3. Prometėjas. Šis vadovas orientuojasi į strateginius tikslus. Visiškai pasinėrusi į darbus, nemėgsta blaškytis dėl nereikalingų pokalbių. Su darbuotojais ir pavaduotojais bendrauja itin retai, tik esant būtinybei. Nemėgsta ir nemoka atsipalaiduoti, dirba 24/7. Jis gali pasiekti sėkmės, jei išmoks palaikyti žmones ir jiems padėti.
4. Apolonas. Toks vadovas yra skirtas individualiam bendravimui su kiekvienu darbuotoju. Jis stengiasi išspręsti visas iškilusias asmenines ir organizacines problemas. Kartais jis prisiima per daug ir nespėja to padaryti laiku. Jam reikia asistento, kuris pasakytų, kaip tinkamai pasidalyti atsakomybe už visus.

Pasyvūs vadovai

Pagal susitelkimą į tam tikrus veiksmus ekspertai išskiria pasyvius ir aktyvius lyderius. Pirmajam tipui priskiriami tie, kurie nori bet kokia kaina išlaikyti savo poziciją įmonėje. Jie pasiruošę daryti žemus darbus, veikti pagal šabloną ir yra silpni specialistai.

Įmonės vadovas yra įmonės veidas. Vadovų tipai, pasak Vakarų ekspertų, yra pasyvūs:

1. Specialistai. Tai žmonės, kuriuos galima vadinti savo srities profesionalais, gana taikūs, girdintys kitus žmones. Tačiau jie yra pasinėrę į darbą ir neskiria laiko vadovybei kaip tokiai.
2. Meistrai. Tokie vadovai stengiasi išlaikyti savo poziciją kurdami kuo nepalankesnę atmosferą. Tai yra visiška pavaldinių kontrolė, reikalavimai neabejotinai vykdyti įsakymus, bet kokių naujovių atsisakymas, darbas aiškiai pagal schemą.
3. Įmonės žmonės. Šie lyderiai kalba bendrai ir nesiima konkrečių veiksmų. Kurdami amžino užimtumo iliuziją, jie stengiasi išlaikyti poziciją.

Aktyvūs vadovai

Iniciatyvaus tipo vadovai nuolat meta sau iššūkius, siekia plėsti savo veiklos sritis, tobulinti gamybos procesą. Paskirstyti šių tipų vadovai ir pavaldiniai:

1. Džiunglių kovotojai. Tai žmonės, siekiantys įgyti neribotą valdžią, „užvaldyti pasaulį“. Jie naikina konkurentus, panaudodami savo darbuotojus.
2. Žaidėjai. Tokie lyderiai yra neapgalvoti, juos domina kilimo karjeros laiptais procesas, o ne iš to įgyta galia. Jie linkę priimti momentinius sprendimus, mėgsta konkuruoti su kitomis įmonėmis. Kurkite naujoves ir jas įgyvendinkite, kad išvengtumėte savo priešų. Dažniausiai jie kenkia organizacijoms, nes viskas gali pasikeisti bet kurią sekundę.
3. atviri vadovai. Paprastai tai yra patyrę specialistai, kurie mato tikrąją reikalų būklę. Jie klauso patarimų, atsižvelgia į kritiką ir skatina naujas idėjas. Jie ugdo darbuotojų pasitikėjimą ir pagarbą.

Bet kurioje įmonėje svarbiausi klausimai yra valdymas. Lyderių tipai ir jų įtaka darbo eigai daugeliu atžvilgių lemia organizacijos sėkmę. Kokį valdymo stilių pasirinks vadovas? Ar jam pavyks pasiekti strateginių tikslų? Nuo to priklauso įmonės egzistavimas ir padėtis rinkoje.

Autoritarinis vadovavimo stilius

Istoriškai tai pirmasis ir iki šiol labiausiai paplitęs. Daugelis mano, kad šis stilius yra universalus. Jo esmė slypi tame, kad vadovas be jokio paaiškinimo leidžia įsakymus ir įsakymus darbuotojams. Savo ruožtu darbuotojai atlieka veiksmus neužduodami per daug klausimų.

Tokio vadovo ir personalo santykiai formalūs, išlaikomas tam tikras atstumas. Nepriklausomai nuo vadovo asmenybės tipo, jis priimdamas sprendimus taikys griežtumą ir tvirtumą.

Lyderių ir vadovybės tipai yra tarpusavyje susiję. Tik stipri charizmatiška asmenybė gali naudoti autoritarinį stilių savo organizacijoje. Pavaldiniai daro tai, ką sako vadovas, taip padidindami savo asmeninę galią. Kai kuriose situacijose darbuotojai tiesiog neturi pasirinkimo, jie privalo vykdyti vadovybės nurodymus. Paprasčiausias pavyzdys – karinė tarnyba.

Darbuotojas dažniausiai jaučiasi pasibjaurėjęs savo atliekamomis pareigomis, nori, kad diena greitai baigtųsi, kad galėtų grįžti namo. Dėl nenoro jis stengiasi vengti darbo. Todėl lyderis turi priversti jį veikti įvairiai.

Demokratinis valdymo stilius

Šis požiūris yra priešingas autoritariniam požiūriui. Čia yra iniciatyvos, atsakomybės ir valdžios pasidalijimas tarp vadovo ir pavaldinio. Vadovas visada yra komandos viduje. Priimdamas sprendimą jis remiasi darbuotojų nuomone.

Šio valdymo stiliaus atmosfera beveik visada yra geranoriška. Žmonės pasirengę padėti vieni kitiems ir savo vadovui. Bendravimas vyksta prašymų ir patarimų forma. Tik išskirtiniais atvejais vadovas savo mintis gali reikšti tvarkingu tonu. Darbuotojai organizacijoje nebijo vadovo, o gerbia jį. Ir ši turi didelis skirtumas. Pagarba pagrįsti santykiai yra daug stipresni nei bet kurie kiti.

Pagrindinės vadovo funkcijos – koordinavimas ir lengva pavaldinių veiksmų kontrolė. Reikia juos sudominti, tada jie atsakingai atliks savo darbą.

Bet kuriuo metu darbuotojas, nepaisant jo pareigų, gali kreiptis į vadovą ir pasiūlyti savo idėją tam tikra problema. Iniciatyva sveikintina, o jei idėja tikrai gera, tuomet ja tikrai bus pasinaudota. Vadovybė neturi paslapčių nuo kolektyvo, nuolat kalbama apie tikrąją reikalų būklę. Tai teigiamai veikia gamybos užduočių atlikimą. Be to, tokioje įmonėje prieiga prie informacijos beveik visada atvira.

Vadovavimo stilių tipai yra gana įvairūs. Demokratijos naudojimas valdant yra aktualus, jei pavaldiniai gerai išmano darbus, kuriuos reikia atlikti. Taip pat jie gali pasiūlyti naujų idėjų ir problemų sprendimo galimybių, kurios bus panaudotos ateityje.

Liberalus vadovavimo stilius

Čia išryškėja vadovo pasyvumas. Tai yra, jis aktyviai nedalyvauja įmonės gyvenime, nori likti nuošalyje. Kaip žinote, bet kurioje organizacijoje pagrindinis asmuo yra vadovas. Lyderių tipai ir valdymo stilius yra svarbūs įmonės plėtros aspektai. Taikant šį stilių, darbuotojai paliekami sau, iš esmės jie daro tai, ką nori.

Bausmių ir apdovanojimų sistemos visiškai nėra. Esant tokiai situacijai, vadovui patariama orientuotis į žmogiškųjų santykių su pavaldiniais gerinimą, o ne į organizacinį faktorių. Jei tarp įmonės administracijos ir personalo susiklostys geri santykiai, darbo našumas padidės savaime.

Taikant šį stilių, įgaliojimų delegavimas yra ypač svarbus. Pagrindiniai lyderių tipai, nepaisant charakterio savybių, yra linkę deleguoti savo pareigas atlikėjams. Šiuo atveju sprendimus iš tikrųjų priima patys darbuotojai. Jie turėtų juos derinti tik su vadovu. Liberalaus valdymo stiliaus įmonės sėkmė priklauso nuo asmeninio darbuotojų intereso ir kompetencijos.

Darant išvadą, galima pastebėti, kad vadovo vaidmuo čia panašus į konsultanto ar vertintojo vaidmenį. Toks stilius gali būti efektyvus, tačiau organizacijoje turi dirbti aukštos kvalifikacijos darbuotojai, kurie gautų vidinį pasitenkinimą atliktu darbu. Šiuo atveju bausmių ir skatinimo sistema nevaidina.

Vadovas visuose organizacijos valdymo sistemos lygiuose veikia kaip vadovaujantis asmuo, nes būtent jis lemia komandos darbo tikslingumą, personalo atranką, psichologinį klimatą ir kitus įmonės aspektus.

Valdymas— gebėjimas paveikti asmenis ir grupes siekti organizacijos tikslų.

Viena iš svarbiausių lyderio veiklos savybių yra vadovavimo stilius.

Vadovavimo stilius- vadovo elgesio būdas pavaldinių atžvilgiu, siekiant paveikti juos ir paskatinti juos siekti.

Vadovas yra lyderis ir organizatorius valdymo sistemoje. Grupių ir komandų veiklos valdymas vykdomas lyderystės ir lyderystės forma. Šios dvi valdymo formos turi tam tikrų panašumų.

Viena iš populiariausių lyderystės teorijų yra K. Levino lyderystės teorija(1938).

Ji išskiria tris vadovavimo stilius:

• autoritarinis vadovavimo stilius – pasižymi griežtumu, reiklumu, vadovavimo vienybe, galios funkcijų paplitimu, griežta kontrole ir disciplina, susitelkimu į rezultatą, socialinių-psichologinių veiksnių ignoravimu;
• demokratinis vadovavimo stilius – pagrįstas kolegiškumu, pasitikėjimu, pavaldinių informavimu, iniciatyvumu, kūrybiškumu, savidisciplina, sąmoningumu, atsakingumu, paskatinimu, viešumu, orientacija ne tik į rezultatus, bet ir į būdus jiems pasiekti;
• liberalus vadovavimo stilius – pasižymi žemais reikalavimais, malonumu, disciplinos ir reiklumo stoka, vadovo pasyvumu ir pavaldinių kontrolės praradimu, suteikiančiu visišką veiksmų laisvę.

K. Levino tyrimai suteikė pagrindą ieškoti valdymo stiliaus, galinčio lemti aukštą ir atlikėjų pasitenkinimą.

Nemažai dėmesio vadovavimo stilių studijoms buvo skirta R.Likerto darbuose, kuris 1961 metais pasiūlė vadovavimo stilių kontinuumą. Jo kraštutinės pozicijos yra į darbą orientuota lyderystė ir į asmenį orientuota lyderystė, o visa kita lyderystės elgsena yra tarp jų.

Remiantis Likerto teorija, yra keturi vadovavimo stiliai:

1. Išnaudotojas-autoritarinis: vadovas turi aiškias autokrato savybes, nepasitiki pavaldiniais, retai įtraukia juos į sprendimų priėmimą, pats formuoja užduotis. Pagrindinis stimulas – baimė ir bausmės grėsmė, atlygis atsitiktinis, sąveika paremta abipusiu nepasitikėjimu. ir konfliktuoja.
2. paternalistinis-autoritarinis: vadovas palankiai leidžia pavaldiniams ribotai dalyvauti priimant sprendimus. Atlygis yra tikras, o bausmės yra potencialios, kurios abi naudojamos darbuotojų motyvavimui. Neformali organizacija šiek tiek prieštarauja formaliai struktūrai.
3. Patariamoji: vadovas priima strateginius sprendimus ir, parodydamas pasitikėjimą, taktinius sprendimus deleguoja pavaldiniams. Motyvacijai naudojamas ribotas darbuotojų įtraukimas į sprendimų priėmimo procesą. Neformali organizacija su formalia struktūra nesutampa tik iš dalies.
4. Demokratinė vadovavimo stiliui būdingas visiškas pasitikėjimas, pagrįstas plačiu personalo įsitraukimu į organizacijos valdymą. Sprendimų priėmimo procesas yra išsklaidytas visuose lygmenyse, nors ir yra integruotas. Ryšių srautas vyksta ne tik vertikaliomis kryptimis, bet ir horizontaliai. Formalios ir neformalios organizacijos sąveikauja konstruktyviai.

R. Likertas 1 modelį pavadino orientuotu į užduotis su griežtos struktūros valdymo sistema, o 4 – į santykius orientuotus, kurie yra pagrįsti komandinio darbo organizavimu, kolegialiu valdymu ir bendra kontrole. Pasak R. Likerto, paskutinis metodas yra efektyviausias.

Valdymo stiliaus pasirinkimas

Valdymo stilius- atspindi vadovo elgesio būdą pavaldinių atžvilgiu, leidžiantį daryti jiems įtaką ir priversti juos daryti tai, kas yra Šis momentas reikia.

Valdymo stiliai formuojasi veikiant specifinėms sąlygoms ir aplinkybėms. Šiuo atžvilgiu galime išskirti „vienmatį“, t.y. dėl vieno, kažkokio faktoriaus ir „daugiamatis“, t.y. atsižvelgiant į dvi ar daugiau aplinkybių kuriant santykius „lyderis-pavaldinys“, vadovavimo stilius.

„Vienmatis“ valdymo stiliai

Vadovo ir pavaldinių sąveikos parametrai		Demokratinis stilius valdymas	liberalus stilius valdymas
Sprendimų priėmimo technikos	Vienas išsprendžia visas problemas	Priimdamas sprendimus jis tariasi su komanda	Laukia vadovybės nurodymų arba duoda iniciatyvą pavaldiniams
Būdas atnešti sprendimus atlikėjams	liepia, liepia, liepia	Siūlo, klausia, tvirtina pavaldinių pasiūlymus	Klausia, maldauja
Atsakomybės pasiskirstymas	Visiškai vadovo rankose	Pagal įgaliojimus	Visiškai atlikėjų rankose
Požiūris į iniciatyvą	Visiškai slopina	Skatina, naudoja verslo interesais	Suteikia iniciatyvą pavaldiniams
	Bijo kvalifikuotų darbuotojų, stengiasi jų atsikratyti	Parenka verslą, kompetentingus darbuotojus	Neverbuoja
Požiūris į žinias	Mano, kad viską žino	Nuolat mokosi ir to paties reikalauja iš pavaldinių	Papildo savo žinias ir skatina šią savybę pavaldiniuose
Bendravimo stilius	Griežtai formalus, nekomunikabilus, išlaiko atstumą	Draugiškas, mėgstantis bendrauti, pozityviai užmezga kontaktus	Bijo bendravimo, su pavaldiniais bendrauja tik jų iniciatyva, leidžia pažįstamai bendrauti
Santykių su pavaldiniais pobūdis	Nuotaika, netolygi	Lygiavertis, geranoriškas, reiklus	Minkštas, nereiklus
Požiūris į discipliną	Tvirtas, formalus	Pagrįstos disciplinos šalininkas, pasižymi diferencijuotu požiūriu į žmones	minkštas, formalus
Požiūris į moralinę įtaką pavaldiniams	Bausmę laiko pagrindiniu stimuliavimo būdu, skatina išrinktuosius tik švenčių dienomis	Nuolat naudoja skirtingus dirgiklius	Dažniau naudoja atlygį nei bausmę

Douglaso McGregoro teorijos „X“ ir „Y“ tapo prielaida įvairiems „vienamatiams“ valdymo stiliams sukurti. Taigi, remiantis X teorija, žmonės iš prigimties yra tingūs ir pirmai progai pasitaikius vengia darbo. Jiems visiškai trūksta ambicijų, todėl jie mieliau renkasi būti lyderiais, neprisiima atsakomybės ir neieško apsaugos nuo stipriųjų. Norint priversti žmones dirbti, reikia panaudoti prievartą, visišką kontrolę ir bausmės grėsmę. Tačiau, pasak McGregoro, žmonės tokie yra ne iš prigimties, o dėl sunkių gyvenimo ir darbo sąlygų, kurios į gerąją pusę pradėjo keistis tik XX amžiaus antroje pusėje. Esant palankioms sąlygoms, žmogus tampa tuo, kuo yra iš tikrųjų, o jo elgesį atspindi kita teorija – „Y“. Pagal ją tokiomis sąlygomis žmonės yra pasirengę prisiimti atsakomybę už reikalą, be to, net ir siekia to. Jei jie prisirišę prie įmonės tikslų, jie noriai įtraukiami į savivaldos ir savikontrolės procesą, taip pat į kūrybą. Ir toks prisirišimas yra

ne prievartos, o atlygio, susijusio su tikslų pasiekimu, funkcija. Tokie darbuotojai pasikliauja demokratinį stilių išpažįstančiu lyderiu.

„Vienadimens“ valdymo stilių savybę pasiūlė buities tyrinėtojas E. Starobinskis.

„Daugiamatis“ valdymo stilius. „Teorija X“ ir „Teorija Y“

1960 m. Douglas MacGregor paskelbė savo požiūrį į nuomonių apie tai, kaip reikia valdyti žmones, dvipoliškumą. „Teorija X“ ir „Teorija Y“, pateiktos knygoje „Įmonės žmogiškoji pusė“, sulaukė didelio vadovų pripažinimo.

X teorija

1. Žmogus iš pradžių nemėgsta dirbti ir vengs darbo.
2. Asmuo turi būti verčiamas, kontroliuojamas, jam gresia bausmė, kad būtų pasiekti organizacijos tikslai.
3. Paprastam žmogui labiau patinka būti vadovaujamam, jis vengia atsakomybės.

Teorija Y

1. Darbas vaikui toks pat natūralus kaip žaidimas.
2. Žmogus gali valdyti save ir kontroliuoti save. Atlygis yra rezultatas, susijęs su tikslo pasiekimu.
3. Paprastas žmogus siekia atsakomybės.

Taigi atsiranda dvi valdymo požiūriai: autoritarinis požiūris, vedantis į tiesioginį reguliavimą ir griežtą kontrolę, ir demokratinis požiūris, palaikantis valdžios ir atsakomybės delegavimą.

Remiantis šiomis teorijomis, buvo sukurtos kitos, kurios yra įvairios pirmiau minėtų dalykų kombinacijos. Taip pat populiarus Vakarų versle „valdymo tinklelio“ teorija, kurį sukūrė R. Blake'as ir J. Moutonas. Jie tai nurodė darbinė veikla atsiskleidžia jėgos lauke tarp gamybos ir žmogaus. Pirmoji jėgos linija lemia galvos požiūrį į gamybą. Antroji eilutė (vertikali) lemia vadovo požiūrį į žmogų (darbo sąlygų gerinimas, atsižvelgimas į norus, poreikius ir pan.).

Apsvarstykite skirtingus vadovavimo stilius, parodytus Fig. dešimt.

10 pav. Vadovavimo stiliai

• 1.1 tipas - vadovas niekuo nesirūpina, dirba taip, kad nebūtų atleistas. Šis stilius laikomas grynai teoriniu.
• 9.1 tipas – griežto administravimo stilius, kuriame vienintelis vadovo tikslas yra gamybos rezultatas.
• 1.9 tipas – liberalus arba pasyvus vadovavimo stilius. AT Ši byla Pagrindinis lyderio dėmesys skiriamas žmonių santykiams.
• 5.5 tipas yra „administracinio tinklelio“ viduryje. Su tokiu kompromisu pasiekiami vidutiniai darbo rezultatai, negali būti staigaus persilaužimo į priekį. Kartu toks vadovavimo stilius skatina stabilumą ir nekonfliktiškumą.
• 9.9 tipas laikomas efektyviausiu. Vadovas stengiasi savo pavaldinių darbą kurti taip, kad jie jame matytų savirealizacijos ir savo reikšmingumo patvirtinimo galimybes. Gamybos tikslai nustatomi kartu su darbuotojais.

Situacinės rinkodaros sampratos

Bandymai apibrėžti universalų vadovavimo stilių žlugo, nes Vadovavimo efektyvumas priklauso ne tik nuo vadovo valdymo stiliaus, bet ir nuo daugelio faktorių. Todėl atsakymo imta ieškoti situacinių teorijų rėmuose. Pagrindinė situacinio požiūrio idėja buvo prielaida, kad vadovų elgesys įvairiose situacijose turėtų skirtis.

70-aisiais buvo pasiūlytas modelis, apibūdinantis vadovavimo stiliaus priklausomybę nuo situacijos. T. Mitchellas ir R. Howesas. Iš esmės jis yra pagrįstas motyvacinės lūkesčių teorija. Atlikėjai sieks organizacijos tikslų, kai bus ryšys tarp jų pastangų ir darbo rezultatų, taip pat tarp darbo rezultatų ir atlygio, t.y. jei iš to jie gauna kokios nors asmeninės naudos. Mitchell ir House modelis apima keturi valdymo stiliai:

Jei darbuotojai turi didelį savigarbos ir priklausymo kolektyvui poreikį, tada „stilius“ laikomas tinkamiausiu. parama".

Kai darbuotojai siekia savarankiškumo ir nepriklausomybės, geriau naudoti " instrumentinis stilius “, panašus į orientuotą į organizacinių ir techninių gamybos sąlygų kūrimą. Tai paaiškinama tuo, kad pavaldiniai, ypač kai nuo jų nieko nepriklauso, norėdami kuo greičiau atlikti užduotį, mieliau renkasi, kad jiems būtų pasakyta, ką ir kaip jiems reikia daryti, ir sudaryti būtinas darbo sąlygas.

Kai pavaldiniai siekia aukštų rezultatų ir yra įsitikinę, kad jiems pavyks juos pasiekti, stilius orientuotas į " dalyvavimas"pavaldiniai priimant sprendimus labiausiai atitinka situaciją, kai jie siekia realizuoti save vadybinėje veikloje. Tuo pačiu vadovas turi dalytis su jais informacija, plačiai panaudoti jų idėjas sprendimų rengimo ir priėmimo procese.

Taip pat yra stilius, orientuotas į " pasiekimas„Kai vadovas iškelia atlikėjams įgyvendinamas užduotis, suteikia darbui reikalingas sąlygas ir tikisi savarankiško darbo be jokios prievartos atlikti užduotį.

Vienas moderniausių – Amerikos mokslininkų pasiūlytas vadovavimo stilių modelis. V.Vroomanas ir F. Yettonas. Jie, atsižvelgdami į situaciją, komandos ypatybes ir pačios problemos ypatybes, suskirstė vadovus į 5 grupes pagal vadovavimo stilius:

1. Vadovas pats priima sprendimus remdamasis turima informacija.
2. Vadovas perteikia pavaldiniams problemos esmę, išklauso jų nuomonę ir priima sprendimus.
3. Vadovas problemą pristato pavaldiniams, apibendrina jų nuomones ir, atsižvelgdamas į jas, pats priima sprendimą.
4. Vadovas kartu su pavaldiniais aptaria problemą, dėl to susidaro bendra nuomonė.
5. Vadovas nuolat dirba kartu su grupe, kuri arba priima kolektyvinį sprendimą, arba priima geriausius, nepaisant to, kas yra jo autorius.

Įvadas

1. Lyderių elgesio stilių charakteristikos

2. Valdymo stilių klasifikacija

3. Praktiniai lyderio elgesio modeliai

Išvada

Bibliografija

Įvadas

Kiekvienas vadovas savo vadovaujamos veiklos procese atlieka savo tarnybines pareigas tam tikru, jam būdingu stiliumi. Todėl, vykdant valdymo funkcijas, išskirtinė reikšmė turėtų būti teikiama stiliui, kuriuo vadovas jas atlieka. Vadovavimo stilius suprantamas kaip tipinių ir gana stabilių valdymo metodų ir įtakos pavaldiniams formų rinkinys, kurį vadovas naudoja efektyviai tiek savo valdymo funkcijoms atlikti, tiek visos įmonės ir organizacijos gamybinėms užduotims atlikti. Taigi perimtas vadovavimo stilius apibūdina patį vadovą kaip asmenybę, jo gebėjimą užtikrinti efektyvią valdymo veiklą, sukurti ypatingą atmosferą kolektyve, reguliuoti nusistovėjusią darbo tvarką organizacijoje.

Valdymo stilius – tai metodų visuma, organizacijos vadovo elgesio su darbuotojais būdas, leidžiantis priversti juos daryti tai, kas būtina situacijai tinkamam rezultatui pasiekti. Daugumai darbuotojų, gavus vadovo nurodymą didelę reikšmę turi koks tonas buvo duotas, koks vadovo elgesys, ar įsakymas duodamas atsižvelgiant į darbuotojų nuomonę ir pan.

Paprastai valdymo stilių lemia vadovo asmeninių savybių turinys, jo bendrųjų ir profesinių žinių lygis, patirtis, idealai ir vertybių sistema, temperamentas. Nuo šio turinio priklauso vadovo elgesys, ar vadovas atsižvelgia į personalo nuomonę, ar nepaiso jos, ar jis parenka jiems vaidmenis pagal kiekvieno darbuotojo profesines galimybes. Iš vadovo asmeninių savybių formuojasi jo vadovavimo ir valdymo stilius, tai pasirinktos kursinio darbo temos aktualumas.

Darbo tikslas – išanalizuoti vadovų elgesio stilių ypatybes.

Norint pasiekti šį tikslą, reikia išspręsti daugybę užduočių, tokių kaip:

1. Apsvarstykite valdymo stilių klasifikaciją

2. Nurodykite dažniausiai pasitaikančius vadovavimo stilius

3. Išstudijuoti kai kurias Vakarų ekspertų teorijas organizacijų valdymo srityje.

Kaip priemonių rinkinys buvo naudojami mokslinės ir informacinės bazės analizės bei gautų duomenų sintezės į teorines išvadas metodai.

Kursinio darbo struktūrą sudaro įvadas, pirmasis skyrius, suskirstytas į keturias pastraipas, kuriame išsamiai aprašoma skirtinga klasifikacija vadovavimo elgesio stiliai, o antrasis skyrius, kuriame aptariamas lyderio elgesys įvairiose situacijose. Išvadoje pateikiamos bendros išvados apie viso darbo turinį.

1. Lyderių elgesio stilių charakteristikos

Vieno valdymo stiliaus nėra, o apie konkretaus valdymo stiliaus privalumus galima kalbėti tik konkrečiai valdymo situacijai.

Priklausomai nuo to, kokiais principais valstybė, organizacija ar individas vadovaujasi savo gyvenime, formuojasi tam tikri valdymo stiliai.

Autokratinis (iš graikų autokrateia – autokratija, autokratija) valdymo stilius yra tokia valdymo forma, kai lyderis turi pakankamai galių primesti atlikėjams savo valią ir, jei reikia, nedvejodamas griebiasi to.

Autokratinis valdymo stilius apima šiuos stilių tipus: totalitarinį, autoritarinį (komandinį) ir autoritarinį-teisinį.

Totalitariniam stiliui būdingas visiškas valdžios ir valdžios centralizavimas, naudojant prievartą, subordinaciją, žmonių, grupių ir tautų slopinimą iki atviro jų sunaikinimo (pavyzdžiai: Hitleris, Stalinas, Musolinis, Pol Potas ir kt.). Vystantis demokratijai ir kuriantis teisinėms valstybėms, šis stilius tampa praeitimi.

Autoritariniam (komandų) stiliui būdinga tai, kad vadovas dažniausiai maksimaliai centralizuoja galias, struktūrizuoja pavaldinių darbą ir beveik nesuteikia jiems laisvės priimti sprendimus. Siekdamas užtikrinti darbo atlikimą, grasindamas gali daryti psichologinį spaudimą. Šis stilius taip pat grindžiamas griežtu centralizuotu valdymu – oligarchija su ryškiu prievartos elementu (pavyzdžiai: Brežnevas, Chruščiovas, Andropovas ir kt.).

Autoritariniam-teisiniam valdymo stiliui būdinga tai, kad metodai, formos ir priemonės yra kuriami administraciniame lygmenyje ir remiasi šalių konstitucijų ir parlamentų nustatytomis administracinėmis-teisinėmis normomis, taisyklėmis, procedūromis ir įstatymais.

Demokratinis valdymo stilius įgyvendinamas per demokratines normas, taisykles, procedūras, kurias reglamentuoja konstitucija ir įstatymai. Šis stilius remiasi asmens teisių ir laisvių paisymu, plačiu žmonių įtraukimu į valdymą (ugdo savivaldą), apima pasirengimą ir sprendimų priėmimą, suinteresuotai dalyvaujant komandos nariams, labiausiai parengtiems specialistams. ir gabūs organizatoriai.

Liberalus valdymo stilius pasižymi minimaliu vadovo dalyvavimu valdyme, personalas turi visišką laisvę priimti savarankiškus sprendimus pagrindinėse organizacijos gamybinės veiklos srityse (dėl jų susitarus, žinoma, su vadovu).

Leidžiantis valdymo stilius. Vadovaudamasis tokiu valdymo stiliumi, vadovas labai mažai rūpinasi tiek organizacijos tikslų siekimu, tiek palankaus socialinio-psichologinio klimato kūrimu komandoje. Tiesą sakant, vadovas pasitraukia nuo darbo, leidžia viskam eiti savo vaga ir tiesiog praleidžia laiką perduodamas informaciją iš viršininkų pavaldiniams ir atvirkščiai.

Mišrus valdymo stilius būdingas vadovams, kurie vienodai rūpinasi tiek siekti aukštų gamybos rezultatų, tiek pavaldiniais.

Tarp esamų vadovavimo stilių apibrėžimo požiūrių šiuolaikinėje vadyboje labiausiai paplitusi yra tipologija, kuri išskiria į užduotis orientuotą, į asmenybę, autoritarinį, demokratinį ir neutralų lyderio veiklos stilius.

Į užduotį orientuotas vadovas kritikuoja neefektyvų darbuotojų darbą; skatina, o jei nepadeda, vadinasi, iš vidutiniškų darbuotojų reikalauja kuo didesnės grąžos; teikia ypatingą reikšmę tam tikram darbo kiekiui; daugiausia valdo komandų ir valdymo metodus; atkreipia dėmesį į tai, kad jos darbuotojai dirba visiškai atsidavę; priverčia visus darbuotojus įdėti daugiau pastangų į savo darbą, naudojant administracinį spaudimą ir manipuliavimą. Į užduotis orientuotus vadovus paprastai teigiamai apibūdina jų vadovai ir teigiamai vertina dauguma darbuotojų, jei jie gali daryti įtaką aukštesniajai vadovybei. Toks požiūris grindžiamas vadovo siekiu pasiekti maksimalų produktyvumą per „superefektyvų“ visų darbuotojų darbą. Vadovai, palaikantys tokį elgesio stilių, reikalauja griežtai laikytis esamų taisyklių, aiškiai įgyvendinti užduotis, su kuriomis susiduria visa komanda. Iškeliant aukščiau už visas organizacijoje egzistuojančias taisykles, nurodymus ir nurodymus, jie dažnai yra be reikalo biurokratiški ir autoritariniai. Vadinasi, šis vadovavimo stilius labai panašus į autoritarinį, todėl gali būti laikomas jo atmaina.

Jei vadovui pirmiausia yra darbuotojai su savo problemomis ir lūkesčiais, tai jo stilių galima pavadinti orientuotu į asmenybę. Tokio vadovo valdymo stiliui būdingas dėmesys asmeninėms problemoms, savo darbuotojų sveikatai; nuolatinis rūpinimasis gerais santykiais su savo pavaldiniais; kreipiantis į juos iš lygybės ir partnerystės pozicijų; padėti darbuotojams, ką jie daro ar turėtų daryti; užtarimą už savo darbuotojus vyresniajai vadovybei. Paprastai šio stiliaus besilaikantys vadovai pasižymi švelnumu savo veiksmuose, atvirumu ir draugiškumu pavaldiniams. Jų vadovaujami darbo kolektyvai yra darniausi ir vieningiausi.

Tačiau lyderis, valdantis individualiai, negali iš karto tikėtis visiško visų savo darbuotojų interesų patenkinimo. Tam svarbu jo įtakos ir pagarbos laipsnis iš vyresniojo vadovo, tik tokiu pagrindu jis gali palaikyti ir ginti darbuotojų interesus.

R.Likerto ir jo kolegų iš Mičigano universiteto atlikti tyrimai parodė, kad vadovai, kurie nori dirbti pagal užduotį orientuotą stilių, vertinami kaip mažiau kompetentingi nei tie, kurie laikosi į asmenį orientuoto požiūrio. Ši koncepcija taikytina tokiose srityse kaip paslaugų, švietimo, buhalterinės apskaitos ir panašios firmos, medicina, prekyba. Tačiau kalbant apie pramoninę gamybą, vaizdas yra priešingas. Atrodo, kad šioje srityje teisingiausia ir veiksmingiausia akcentą nukreipti tiesiai į patį gamybos procesą. Be to, nustatyta, kad vadovaujant į užduotį orientuoto vadovavimo, traumų, ligų, pravaikštų skaičius yra žymiai didesnis nei taikant bet kokį kitą požiūrį į lyderystę. Tačiau komandoms, kurios neturi aiškios organizacinės struktūros ir darnos, griežtas vadovavimo stilius bus tik naudingas, nes padidės produktyvumas.

Tęsdamas savo tyrimą, R. Likertas pasiūlė keturis pagrindinius vadovavimo stilius, pasižyminčius įvairaus laipsnio autoritariniu ir demokratiniu stiliumi, būtinus daryti įtaką žmonėms, skatinančius siekti organizacijos tikslų.

Esant išnaudojamajam-autoritariniam valdymo stiliui, žmones daugiausia motyvuoja pati bausmės grėsmė, skatinimo naudojimas tam yra ribotas. Visus sprendimus priima vadovas. Vadovas, kuris vienas priėmė sprendimą, prisiima atsakomybę už visas galimas neigiamas jo pasekmes. Tačiau reikia atsiminti, kad tokio stiliaus lyderystė yra kupina dviguba kaina klaidos atveju tai ir ekonominiai nuostoliai dėl neteisingo sprendimo, ir psichologinė trauma kolektyve dėl asmeninių kolektyvo ir vadovo santykių.

Geranoriškas autoritaras. Vadovai pasitiki savimi ir pasitiki savo pavaldiniais, elgiasi su jais nuolaidžiai. Kaip motyvaciją pavaldiniams jie naudoja atlygį ir nedvejodami naudojasi savo idėjomis. Bausmės už klaidą grėsmė, žinoma, yra, bet nevyrauja. Priimdamas sprendimus vadovas leidžia sau atsižvelgti į kai kurių darbuotojų nuomonę ir suteikti jiems tam tikrą savarankiškumą, tačiau tuo pačiu užtikrindamas griežtą savo kontrolę. Tai įmanoma, jei griežtai įgyvendinama bendra organizacijos, įmonės strategija. Nepaisant to, tokie santykiai su pavaldiniu neatmeta vadovo nepasitikėjimo jais.

Konsultacinis-demokratinis stilius. Vadovas pasitiki pavaldiniais, konsultuojasi su jais spręsdamas gamybinius klausimus, taip pat atsižvelgia į jų idėjas priimdamas vadybinius sprendimus. Atidžiai įsiklausydamas į darbuotojų nuomonę, vadovas apibendrina esamus požiūrius ir suformuoja bendrą poziciją. Kartu darbuotojai yra patenkinti, kad jų idėjos bent iš dalies įgyvendinamos, ir yra patenkinti, kad gali suteikti realią pagalbą vadovybei. Tokiu atveju moralinis pavaldinių pritarimas vadovo veiksmams jam yra gera parama. Tačiau svarbiausių sprendimų priėmimas vis tiek išlieka vadovo prerogatyva. Įtakos pavaldiniams metoduose vyrauja atlygis, bausmės itin retos.

Grupiniam stiliui būdinga tai, kad vadovas elgiasi demokratiškai, visiškai pasitikėdamas savo pavaldiniais. Tokį vadovavimo būdą R.Likertas apibrėžia kaip efektyviausią. Šis stilius apima grupinių sprendimų priėmimą per darbo tarybas, patariamuosius komitetus, „darbuotojų direktoratus“. Daugiausia jie užsiima mokslinių ir techninių problemų sprendimu, darbo reglamentavimo, darbo apmokėjimo ir kt. Grupiniu stiliumi administracija tokioms grupėms nustato užduotis, nustato jų kompetencijos ribas, sukuria darbui reikalingas sąlygas, pataria probleminiais ar prieštaringais klausimais. Grupės valdymas gali būti kolegialus ir kolektyvinis. Kolegialaus darbo dalyviai – pagal pareigas paskirti asmenys, kurie patariamojo balso teise išsamiai aptaria siaurą problemų spektrą. Kolektyvinio valdymo nariai yra renkami arba aktyviai įtraukiami į atitinkamas grupes, kuriose jie svarsto bet kokias balsavimo teisės problemas. Apskritai grupės valdymo stilius daugeliu atžvilgių panašus į įmonės stilių.

2. Valdymo stilių klasifikacija

Valdymo stilius, kuriam būdingas vienvaldis ir griežtas sprendimų priėmimas, taip pat griežta jų įgyvendinimo kontrolė, paprastai vadinamas autoritariniu. Kad galėtų tvarkytis autoritariniu stiliumi, vadovas tokį turi turėti asmeninės savybės kaip aukšta sąmonė ir savikontrolė; numatymas; gebėjimas priimti sunkius sprendimus; „Permušimo“ gebėjimas atliekant bet kokias užduotis.

Autoritarinis vadovas daro prielaidą, kad dauguma darbuotojų nemėgsta darbo ir stengiasi kiek įmanoma jo vengti; žmonių menkai išvystytos ambicijos, todėl jie daro viską, kad išvengtų atsakomybės, renkasi būti vadovaujamiems; didžioji dalis darbuotojų turi būti priversti dirbti savo darbą administracinio, ekonominio, psichologinio spaudimo pagalba. Tai atitinka „X“ lyderystės teoriją, kurią sukūrė Douglas McGregor.

Vadovas, vadovaudamas pavaldiniams, remiasi savo teisėta valdžia, reikalauja iš jų paklusnumo ir nuolat stebi jų veiksmus. Vadovaudamasis autoritariniu valdymo stiliumi, vadovas priima sprendimus be jokio pagrindimo ir paaiškinimo darbuotojams. Tuo pat metu jis remiasi tuo, kad, skirtingai nei jo pavaldiniai, jis geriau supranta ir išmano šį reikalą, labiau naudojasi savo patirtį ir žinių. Pavaldinių nuomonė konkrečiais tarnybos klausimais, kaip taisyklė, visiškai ar iš dalies ignoruojama, jų asmeniniai interesai turi būti visiškai pajungti įmonės interesams.

Net vadovybės sprendimų priėmimo procese dalyvaujančių darbuotojų išdėstymas pabrėžia organizacijoje vyraujančią griežtą hierarchiją pagal oficialias pareigas.

Ryžiai. 1. Darbuotojų išdėstymas susirinkime su autoritariniu vadovavimo stiliumi

Visi vadovo sprendimai yra administracinio pobūdžio ir juos neabejotinai turi vykdyti pavaldiniai, gresia bausmė už jų nevykdymą. Čia aktyviai taikomas visiems žinomas principas „morka ir lazda“: darbų atlikimą užtikrina gresia sankcijos, nuobaudos ar, atvirkščiai, atlygis.

Santykiuose su pavaldiniais lyderis laikosi atstumo, bendravimas daugiausia yra grynai dalykinio pobūdžio ir reiškia, kad jiems pateikiama informacija, kurią jie turi žinoti, kad galėtų atlikti savo užduotis. Jis nemato reikalo pačiam aiškinti darbuotojams, kokie privalumai ir privalumai, jei jie sąžiningai atliks savo pareigas, ateis jiems ir visai organizacijai. Toks vadovavimo stilius sukuria įtemptą darbo jėgos atmosferą. Darbuotojai tokiu atveju dažniausiai sąmoningai ar net intuityviai stengiasi vengti susitikimų, o juo labiau tiesioginio kontakto su vadovu.

Kaip pavyzdį, jau tapusį šiuolaikinės vadybos vadovėliu, galime paminėti Henry Fordo įmonę, kur visos vadovybės idėjos apie darbuotoją buvo sumenkintos iki jo palyginimo su „sraigteliu mašinoje“, kuris prireikus visada gali būti pakeistas kitu. Tačiau toks požiūris į darbuotojus lėmė didelę darbuotojų kaitą ir dėl to darbuotojų profesinio lygio mažėjimą.

Viena iš tokio valdymo stiliaus pasekmių buvo ta, kad „Ford“ nepavyko tapti automobilių įmone Nr. 1 ir prarado daugybę šviesių perspektyvų.

Šis pavyzdys aiškiai parodo, kad net ir tokio pramonės milžino kaip Ford likimas gali priklausyti nuo vieno žmogaus, jo asmeninių charakterio savybių, subjektyvių vertinimų ir sprendimų. G. Fordo pavyzdys – tipiško lyderio-autokrato, visiškai orientuoto į užduotis, nepripažįstančio kitų lyderių, be jo, įvaizdis.

Autoritarinis valdymo stilius turi dvi pagrindines atmainas – biurokratinį ir paternalistinį. Biurokratinio vadovavimo stiliaus pagrindas yra griežta administracinės vertikalės hierarchija. Vadovas atlieka administratoriaus funkcijas paskirstant darbuotojų darbo pareigas, kurios aiškiai priskirtos kiekvienam iš jų.

Kaip ir paprastai, biurokratiniu stiliumi pavaldiniai pašalinami iš valdymo sprendimų kūrimo ir priėmimo proceso, o jų veiksmai yra visiškai kontroliuojami. Atsakomybė už tam tikrų užduočių neįvykdymą yra grynai individuali. Paprastai visi kontaktai su darbuotojais yra formalūs ir apsiriboja verslo reikalais. Vadovui-biurokratui visai nebūtina detaliai išmanyti savo organizacijos reikalo esmę, pakanka tik būti geru administratoriumi ir turėti noro aiškiai įvykdyti aukštesnės vadovybės sprendimą ar užduotį.

Pagal paternalistinį stilių pirmoje vietoje yra santykių hierarchija organizacijoje. Tokiu atveju vadovas pasirodo kaip šeimininkas, kuris sprendimus priima vienas, ir, nepaisant to, kad labai dažnai šių sprendimų prasmė lieka nesuprantama, pavaldiniai neturi teisės ne tik jų ignoruoti, bet net ir aptarti. Vadovo nurodymų laikymasis griežtai kontroliuojamas; Priklausomai nuo darbo rezultatų, darbuotojai arba apdovanojami, arba baudžiami. Asmeniniai ir profesionali kokybė pavieniai darbuotojai ignoruojami, nes galvos galvoje dominuoja idėjos apie visišką jų pakeičiamumą. Tačiau nepaisant griežtos hierarchijos, kuri vyrauja organizacijoje, vadovas santykiams su pavaldiniais suteikia asmeninį charakterį, dažnai peržengdamas griežtus paslaugų rėmus. Netgi ne tarnybos metu kylančios pavaldinių problemos, iki sumaišties Asmeninis gyvenimas kiekvienas iš jų – vadovo rūpestis. Taip nutinka todėl, kad paternalistinio stiliaus vadovas visuose savo pavaldumu dirbančiuose darbuotojuose mato vieną šeimą, kurioje jis atlieka vadovo vaidmenį, o likusioje – „pavyzdingų“ ar „neprotingų“ vaikų vaidmenį.

Vadovaudamasis paternalistiniu valdymo stiliumi, siekdamas paveikti darbo jėgą, vadovas dažnai imasi kolektyvinės atsakomybės už organizacijos veikloje pasitaikančias nesėkmes.

Tačiau dėl viso to negalima vienareikšmiškai manyti, kad autoritarinis valdymo stilius iš prigimties yra ydingas ir negali būti panaudotas visos įmonės ar atskirų jos struktūrų labui. Šis stilius turi savų privalumų, tarp kurių – valdymo aiškumas ir efektyvumas, užtikrinant jo vienybę siekiant tikslų; sumažinti sprendimų priėmimo laiką ir taip užtikrinti greitą reagavimą į besikeičiančias išorės sąlygas. Be to, ant Pradinis etapas organizacijos veikla, kai darbuotojai dar nėra susiformavę reikiamų įgūdžių ir aiškios organizacijos tikslų vizijos, su kuria jie susiduria, tai gali būti labai efektyvu. Pagrindinis autoritarinio valdymo stiliaus trūkumas yra tas, kad jį nuolat naudojant sumažėja pavaldinių kūrybinė iniciatyva, blogėja moralinė atmosfera kolektyve, atsiranda darbuotojų kaita.

2.2 Demokratinio stiliaus linija

Demokratinis valdymo stilius apjungia komandavimo vienybės principą valdant organizaciją ir aktyvų pavaldinių dalyvavimą valdant ir kontroliuojant įmonės, organizacijos gamybinę veiklą.

Demokratiniu stiliumi besitvarkantis lyderis laikosi teorijos „Y“, taip pat sukurtos D. McGregoro, turinio. Anot jos, daugumai darbuotojų darbas yra pageidaujamas; jie geba kryptingai ir susivaldyti, apsisprendimas strategijos tikslams pasiekti. Tuo pačiu metu patys darbuotojai siekia atsakomybės, savarankiškai priima sprendimus pagal savo kompetenciją ir domisi galutiniais veiklos rezultatais pagrįstu atlyginimu.

Demokratinis lyderis atsižvelgia į interesus, poreikius ir individualios savybės jų darbuotojai. Jis yra draugiškas ir supranta kiekvieno darbuotojo problemas. Paprastai jis išsiskiria geru darbuotojų asmeninių nuopelnų ir profesinių gebėjimų suvokimu. Valdymo sprendimų rengimas vykdomas problemos aptarimo pagrindu, atsižvelgiant į darbuotojų nuomonę ir iniciatyvas. Demokratų lyderis verslo susitikimai dedamas, kaip taisyklė, grupių viduryje, o tai leidžia sukurti atsipalaidavusią atmosferą aptariant organizacijos plėtros problemas. Jau vykdymas priimtus sprendimus kontroliuoja ir vadovas, ir darbuotojai.

Ryžiai. 2. Darbuotojų išdėstymas susirinkime laikantis demokratinio vadovavimo stiliaus

Demokratinis stilius rodo didelį efektyvumą formuojant darbuotojų komandinę dvasią, sukuria draugišką atmosferą ne tik tarp viršininko ir pavaldinių, bet ir tarp visų darbuotojų, o tai leidžia pasiekti geriausi rezultatai. Demokratinio stiliaus vadovavimas grindžiamas įtikinėjimo metodais, o prievarta nesąžiningiems darbuotojams taikoma kuo švelnesniu būdu ir, kaip taisyklė, po jų kolektyvinės diskusijos.

Taigi, pagrindiniai demokratinio valdymo stiliaus privalumai yra: asmeninės iniciatyvos pasireiškimo skatinimas, darbuotojų kūrybinio potencialo atskleidimas; greitas ir efektyvus nerutininių užduočių sprendimas; psichologinių mechanizmų panaudojimas darbuotojų motyvavimui, padedantis didinti jų pasitenkinimą darbu; palankios moralinės ir darbinės atmosferos kolektyve sukūrimas. Tačiau demokratinis stilius bus efektyvus, jei įmonė funkcionuos stabiliai ir bus sumažinta avarinės situacijos, reikalaujančios greito ir galbūt sunkaus sprendimo, tikimybė. Be to, jei kolektyve nėra visų pirma iniciatyvių, nestandartinio mąstymo ir veikiančių darbuotojų, tuomet demokratinio stiliaus lyderystė yra netinkama ir reikalingi autoritariniai vadovavimo metodai.

Demokratinis valdymas reikalauja, kad lyderis mokėtų kalbėtis su žmonėmis ir juos įtikinti, o tai ne kiekvienam duota. Tačiau tokio talento nebuvimas visiškai nereiškia, kad žmogus iš viso negali būti lyderiu arba kad reikia naudoti autoritarinį stilių. Šiuo atveju įmonei valdyti naudojamas nedemokratinis stilius. gryna forma, ir jo įvairovę, kuri vadinama firminiu stiliumi.

Įmonės vadovavimo ir valdymo stiliui būdinga glaudi vadovo ir pavaldinių sąveika, o pats vadovas dalį savo sprendimų priėmimo galių perduoda pavaldiniams. Vadovaudamas darbuotojams, vadovas sąmoningai įtraukia juos į kūrimo ir sprendimų priėmimo procesus, už kuriuos yra atsakingas. Funkcijų ir pareigų pasiskirstymas gamybinėje grupėje vykdomas atsižvelgiant į kiekvieno jos nario kompetencijos lygį. Vadovas savo darbe ypač akcentuoja galimybę realizuoti asmeninius ir profesinius darbuotojų interesus, o pasitikėjimas yra būtinas bendradarbiavimo pagrindas ir nepakeičiama darbo sąlyga. Pripažindamas pavaldinių profesinius gebėjimus, taip pat tai, kad pats negali visko žinoti ir aprėpti, vadovas kontroliuoja tik galutinį darbo rezultatą, leisdamas susikontroliuoti jo įgyvendinimo eigoje. Pagrindinė įmonės valdymo priemonė yra informacija. Vadovas ne tik išsamiai informuoja darbuotojus apie tai, kas tiesiogiai įtakoja užduoties atlikimą, bet ir suteikia kitos informacijos, kuri taip pat gali būti naudinga ją įgyvendinant.

Taigi įmonės generalinio direktoriaus stiliui būdingas atvirumas dalykinėje ir asmeninėje komunikacijoje, pasitikėjimas darbuotojais, kai kurių savo įgaliojimų delegavimas jiems. Tačiau toks vadovo darbo stilius neatmeta galimybės iš jo pusės naudotis priežiūra ir darbo rezultatų kontrole. Įmonės valdymo stilius efektyviausias, kai vyrauja kūrybinis darbo turinys.

Veiksmingo autoritarinio ir demokratinio valdymo stiliaus derinio pavyzdys yra Chrysler Corporation. 1978 m. lapkritį Lee Iacocca buvo pakviestas vadovauti korporacijai „Chrysler“, kuri tuo metu patyrė gana didelių sunkumų dėl to, kad jos dalis Amerikos vidaus rinkoje sumažėjo nuo 25% iki 11%. Ir padėtis vis blogėjo. Įmonės valdymas buvo vykdomas liberaliu stiliumi: konkrečiai, niekas už nieką nebuvo atsakingas, įmonės struktūriniai padaliniai ir padaliniai nesusiję tarpusavyje, darbuotojų moralė buvo labai žema. Tiesą sakant, įmonė buvo per žingsnį nuo bankroto. Siekdamas išgelbėti korporaciją, Lee Iacocca visiškai pakeitė įmonės valdymą, padarydamas ją aiškią ir struktūrizuotą. Aktyviai taikęs naujoves, įsiklausęs į įmonės specialistų nuomonę, Lee Iacocca sugebėjo pakeisti situaciją ir įrodyti ne tik įmonės darbuotojams, bet ir valdžiai, kad šaliai reikia Chrysler. Lee Iacocca lyderio įgūdžių, aiškių ir koordinuotų veiksmų dėka įmonė atgavo prarastas pozicijas, grįždama į automobilių pramonės žemėlapį.

Šiuolaikinėse pažangiausiose Japonijos įmonėse sėkmingas novatoriškas-analitinis vadovavimo stilius. Populiariausias pirmiausia dėl to, kad aršios konkurencijos sąlygomis tiek vidaus, tiek užsienio rinkose leidžia įmonėms išlikti ir efektyviai veikti. Šiam stiliui būdingas aiškumas nustatant tikslus ir nuostatas, gebėjimas įsiklausyti į aplinkinių nuomonę ir parodyti kantrybę nesėkmės atveju.

Tokiu stiliumi veikiantis vadovas yra kūrybingas žmogus su puikiais organizaciniais įgūdžiais. Jam būdinga energija darbuose ir mintyse, pirmiausia susijusi su gebėjimu generuoti didelis skaičius idėjos ir greitas jų įgyvendinimas, nestandartinių, inovatyvių sprendimų priėmimas. Tokiam lyderiui būdingas jautrumas naujoms idėjoms ir informacijai, polinkis atsižvelgti į aplinkinių nuomonę, gebėjimas logiškai analizuoti idėjos realumą ir perspektyvas. Jis išsiskiria gebėjimu pamatyti situaciją plačiau ir giliau nei kiti, tolerancija galimoms nesėkmėms, gebėjimu dirbti su žmonėmis neįžeidžiant jų asmeninio orumo ir neliečiant grynai asmeninių problemų. Inovatyvaus analitinio vadovavimo procese visi sprendimai priimami įvairių valdymo lygių sąveikos pagrindu, daug idėjų generuojama paprasčiausiai sukaupus informaciją, o projektai sujungiami į išsamų planą – tai planuojamas sprendimas. gaminimas.

Inovatyvaus analitinio valdymo stiliaus taikymo efektyvumo pavyzdys – Honda, kuri iš mažai žinomo motorolerių ir motociklų gamintojo tapo tarptautine įmone. „Honda“ lyderystės tradicija išlaikė laiko išbandymą unikaliu būdu. Įmonės vadovavimas grindžiamas 5 taisyklėmis.

1. Sekite savo svajones ir išlaikykite jaunatvišką išvaizdą.

2. Įvertinkite teoriją, naujas idėjas ir laiką.

3. Mylėkite savo darbą ir padarykite savo darbo vietą vizualią ir patrauklią.

4. Užtikrinti sklandų darbų eigą.

5. Ieškojimą ir sunkų darbą paverskite kasdieniu įpročiu.

Įmonės pareigūnai raginami ugdyti dinamiško humanizmo kokybę, apimantį dėmesingumą kitiems žmonėms ir tuo pačiu drąsą bei vaizduotę veikloje. „Honda“ taip pat labai vertina individualumą, o įmonė suteikia laiko ir išteklių darbuotojams, norintiems išbandyti naujas idėjas.

Inovatyvus-intuityvus stilius pasižymi vadovo elgsenos egoizmu, jo energija ir novatoriškumu, nepaisant turimų alternatyvų stygiaus. Vadovas linkęs greitai priimti sprendimus, tačiau pakankamai neatsižvelgdamas į turimus išteklius. Jo jautrumas naujoms galimybėms pasireiškia per intuiciją, jos pagrindu kuriamos naujos idėjos. Intuityviai kilusios idėjos pagrindu priimta valdymo sprendimai, kurios nusileidžia iš viršaus į apačią dar nepasibaigus informacijos rinkimui ir privačių pasiūlymų apibendrinimui. Vadovas, valdantis novatorišku-intuityviu stiliumi, yra novatoriškas, energingas ir autoritarinis lyderis.

2.3 Neutralūs ir konservatyvūs stiliai

Neutraliam, arba liberal-anarchistiniam, vadovavimo stiliui, viena vertus, būdingas demokratiškumas santykiuose su darbuotojais, kuriems suteikiama teisė reikšti savo nuomonę oficialiais klausimais, tačiau tuo pačiu lyderis nesiekia užtikrinti. šalių nuomonių ir pozicijų nuoseklumą. Kita vertus, darbuotojų veiklos kontrolė sumažinama iki minimumo, dėl to darbo rezultatai, kaip taisyklė, būna žemi.

Neutralus (liberalus) lyderis pasižymi vengimu priimti strategiškai svarbius sprendimus; nesikišimas į įmonės reikalus, suteikiant jiems galimybę tęsti kaip įprasta; pavaldinių kontrolės sumažinimas; kolektyvinio sprendimų priėmimo metodo naudojimas siekiant išvengti atsakomybės. Be to, neutralus vadovas išsiskiria visišku abejingumu kritikai ir abejingumu personalui. Liberalų vadovaujant labai stiprios neformalių lyderių ir grupių pozicijos, kurių valios praktiškai niekas neriboja. Todėl tokio vadovavimo stiliaus komanda neturi vienybės. Atmosfera joje pasižymi įtampa santykiuose tarp grupių ir individų, žemas tarpusavio ir tarpgrupinio pasitikėjimo lygis, dėl to žmonės nepatenkinti savo darbu, savo vadovu, nėra paskatos dirbti sąžiningai.

Japonų vadyboje, atsižvelgiant į protinės ir intelektualinės veiklos ypatybes, išskiriami keturi lyderių tipai: konservatyvus-intuityvus, konservatyvus-analitinis, novatoriškas-intuityvus ir novatoriškas-analitinis.

Konservatyvus-analitinis stilius būdingas teoriniam lyderiui, kuris neprisiima jokios rizikos, bet siekia tobulumo valdyme. Toks lyderis teoriškai yra nuoseklus savo elgesiu, idealistas ir reiklus, atsidavęs suboptimizavimo ir laipsniškumo principui. Kol nėra pakankamai informacijos ir reikiamų išteklių, jis nenoriai priima bet kokį sprendimą. Pagrindinis tikslas konservatyvioje-analitinėje lyderystėje – sukurti tobulą (galima sakyti, idealų) sprendimą, kurio pasiekimas siejamas su maksimalia rizikos eliminavimo galimybe.

Konservatyvus-intuityvus vadovavimo stilius apibūdina lyderį, kuris savo veikloje remiasi jau susiformavusiais įpročiais ir tradicijomis. Jis vidutiniškai energingas, mieliau nerizikuoja, sprendimus priima gerai apsvarstęs ir pasvėręs, tačiau kartu pasikliauja ne tik realybe, bet ir savo intuicija. Konservatyviu intuityviu vadovu tikslas yra santykinai greitas sprendimas problema, kuri priimama remiantis daugiausia pilna informacija neįtraukiant net minimalios rizikos įmonei.

3. Praktiniai lyderio elgesio modeliai

AT šiuolaikinėmis sąlygomis verslo sėkmę lemia ne tik vadovo asmenybė, bet ir daugybė kitų aplinkybių: situacija, pavaldinių brandumo laipsnis, požiūris į vadovą, noras bendradarbiauti, problemos pobūdis. ir tt Panagrinėkime penkis praktinius modelius, apibūdinančius vadovavimo stiliaus priklausomybę nuo situacijos.

Pasak F. Fiedlerio, lyderis dažniausiai nepajėgus pakeisti savęs ir savo valdymo stiliaus, todėl, atsižvelgiant į situaciją ir atliekamą užduotį, būtina jį pastatyti į tokias sąlygas, kai gali geriausiu įmanomu būdu išreikšk save. Atsižvelgdamas į vadovų įgaliojimų apimtį, santykių su pavaldiniais pobūdį ir sprendžiamų užduočių struktūrizavimo aiškumą, Fidleris išskiria keletą skirtingų situacijų tipų.

Kai užduotys aiškiai suformuluotos, vadovo tarnybiniai įgaliojimai yra reikšmingi, o santykiai su pavaldiniais yra palankūs, kad pastariesiems būtų lengva įtakoti, priešingu atveju, kai, priešingai, viskas blogai, anot Fidlerio, t. vadovui geriau naudoti instrumentinį stilių, nustumiant žmogiškųjų santykių užmezgimą į antrą planą. Tai užtikrina sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo efektyvumą bei kontrolės patikimumą.

Paprastų, aiškiai suformuluotų užduočių kontekste darbui atlikti pakanka paprastų nurodymų, todėl tuo pačiu vadovas gali būti ir autokratas, nepamirštant, kad lengva diktatūra ir tironija toli gražu nėra tas pats: Pirmąjį žmonės gali suvokti supratingai, bet prieš antrąjį teisiškai pasipiktinę ir atsisako dirbti.

Į santykius orientuotas valdymo stilius tinkamiausias vidutiniškai palankiose vadovui situacijose, kai jis neturi pakankamai galių užtikrinti reikiamą bendradarbiavimo su pavaldiniais lygį. Jei santykiai geri, žmonės paprastai yra linkę daryti tai, ko iš jų reikalaujama, orientacija į organizacinę dalykų pusę gali sukelti konfliktą, ko pasekoje kris vadovo įtaka pavaldiniams. Orientacija į žmonių santykius, priešingai, didina vadovo įtaką ir gerina santykius su pavaldiniais.

Kitą modelį, apibūdinantį vadovavimo stiliaus priklausomybę nuo situacijos, pasiūlė T. Mitchell ir R. House. Jų nuomone, atlikėjai sieks organizacijos tikslų, jei iš to gaus kokios nors asmeninės naudos, todėl pagrindinis vadovybės uždavinys – paaiškinti, kokia nauda jų laukia gero darbo atveju; pašalinti kliūtis jo įgyvendinimui; suteikti reikiamą paramą, patarti, nukreipti veiksmus tinkama linkme.

Atsižvelgiant į situaciją, atlikėjų pageidavimus ir asmenines savybes, pasitikėjimo savo jėgomis laipsnį ir gebėjimą daryti įtaką situacijai, siūlomi keturi valdymo stiliai:

1. Jei darbuotojai turi stiprų savigarbos ir priklausymo komandai poreikį, tuomet pirmenybė teikiama palaikomajam stiliui, panašiam į stilių, orientuotą į žmonių santykius.

2. Kai darbuotojai siekia savarankiškumo ir nepriklausomybės, autorių teigimu, geriau naudoti instrumentinį stilių. Tai paaiškinama tuo, kad pavaldiniai, ypač kai nuo jų nieko nepriklauso, norėdami kuo greičiau atlikti užduotį, mieliau renkasi, kad jiems būtų pasakyta, ką ir kaip daryti, sudarytų būtinas darbo sąlygas. Dviprasmiškose situacijose naudojamas instrumentinis stilius, nes vadovas geriau mato situaciją, o jo nurodymai gali būti geras vadovas pavaldiniams. Tačiau nereikėtų „persistengti“ su instrukcijomis, nes atlikėjai tai gali priimti kaip perdėtą kontrolę.

3. Kai pavaldiniai siekia aukštų rezultatų ir yra įsitikinę, kad jiems pavyks juos pasiekti, naudojamas „pasiekimo“ stilius, kai vadovas iškelia jiems įgyvendinamas užduotis ir tikisi, kad jie sieks be prievartos, kiek tai įmanoma. savarankiškas sprendimas, ir belieka tik sudaryti tam būtinas sąlygas.

4. Vadovavimo stilius, orientuotas į atlikėjų dalyvavimą priimant sprendimus, labiausiai atitinka situaciją, kai jie siekia save realizuoti valdyme. Tuo pačiu vadovas turi su jais dalytis informacija, plačiai panaudoti jų idėjas.

Remiantis P. Hersley ir C. Blanchard situacine koncepcija, konkretaus stiliaus naudojimas priklauso nuo pavaldinių brandumo laipsnio, jų gebėjimo atsakyti už savo elgesį, išsilavinimo ir patirties sprendžiant konkrečias problemas, vidinio noras siekti tikslų. Atsižvelgiant į tai, buvo suformuluoti keturi pagrindiniai vadovavimo stiliai.

1. Paprasčiausio iš jų esmė – nebrandžiams, nedarbingiems ir nenorintiems prisiimti atsakomybės už savo darbą darbuotojams pasakyti, ką ir kaip daryti. Čia lyderis pirmiausia turėtų sutelkti dėmesį į organizacinių ir techninių problemų sprendimą, o vėliau – į žmogiškų santykių užmezgimą ir komandos kūrimą.

2. Vidutinio amžiaus darbuotojams, kai jie nori prisiimti atsakomybę, bet negali to padaryti, vadovas turi ir duoti nurodymus atlikėjams, ir skatinti juos dirbti kūrybiškai ir savarankiškai.

3. Kai darbuotojai gali, bet nenori būti atsakingi už pavestų užduočių sprendimą, nors tam yra visos sąlygos ir yra pakankamai pasiruošę, tinkamiausiu laikomas stilius, apimantis jų dalyvavimą priimant sprendimus. Jie patys puikiai žino, ką, kada ir kaip daryti, tačiau vadovas turi pažadinti juose priklausymo jausmą, suteikti galimybę išreikšti save, padėti, kur reikia, be įkyrumo.

4. Kada aukštas laipsnis branda, kai žmonės nori ir gali būti atsakingi, dirbti savarankiškai be vadovo pagalbos ir nurodymų, rekomenduojama deleguoti įgaliojimus ir sudaryti sąlygas kolektyviniam valdymui.

Pasak V. Vroomo ir F. Yettono, priklausomai nuo situacijos, komandos ypatybių ir pačios problemos ypatybių, galime kalbėti apie penkis valdymo stilius, toliau žymimus simboliais A, B, C, D, E. :

A. Vadovas pats priima sprendimus pagal turimą informaciją.

B. Vadovas perteikia pavaldiniams problemos esmę, išklauso jų nuomonę ir priima sprendimą.

B. Vadovas pateikia problemą pavaldiniams, apibendrina jų nuomones ir, atsižvelgdamas į jas, pats priima sprendimą.

D. Vadovas kartu su pavaldiniais aptaria problemą ir dėl to susidaro bendrą nuomonę.

E. Vadovas nuolat dirba kartu su grupe, kuri arba kuria kolektyvinį sprendimą, arba priima geriausius, nepaisant to, kas jo autorius.

Rinkdamiesi stilių, vadovai vadovaujasi šiais pagrindiniais kriterijais:

Pakankamos informacijos ir patirties prieinamumas tarp pavaldinių;

Sprendimui keliamų reikalavimų lygis;

Problemos aiškumas ir struktūra;

Pavaldinių įsitraukimo į organizacijos reikalus laipsnis ir būtinybė su jais derinti sprendimus;

Tikimybė, kad vieninteliu vadovo sprendimu sulauks atlikėjų palaikymo;

Atlikėjų suinteresuotumas siekti tikslų;

Konfliktų tarp pavaldinių dėl sprendimų priėmimo tikimybės laipsnis.

Amerikiečių mokslininkai P. Hansaker ir E. Alessandra sukūrė darbuotojų elgesio tipologiją ir pasiūlė tinkamus vadovavimo stilius, paremtus tokiomis asmenybės savybėmis kaip kontaktas ir savęs patvirtinimo troškimas, kuris gali būti žemas ir didelis.

Pagal šią klasifikaciją žemo savęs patvirtinimo žmonėms būdingas tylumas, švelnumas, noras vengti rizikos, drovumas, ramumas, santūrumas, lėtumas, paramos iš aplinkinių paieška. Asmenims, turintiems aukštą savęs patvirtinimo lygį, būdingas daugiažodiškumas, atšiaurumas, neramumas, rizikingumas ir sprendimų bei veiksmų greitumas, pasitikėjimas savimi, atkaklumas, pasirengimas kovoti. Aukštą pasirengimą bendrauti siekiantys artimi santykiai su aplinkiniais, yra draugiški, atsipalaidavę, atviri kitų nuomonei, lankstūs, elgiasi laisvai. Žemas noras bendrauti pasireiškia susvetimėjimu, artumu, formalių oficialių santykių siekimu, susitelkimu į faktus ir užduotis, griežta savikontrole, racionalumu.

1. Aukšto pasirengimo sąveikai ir aukšto savęs patvirtinimo derinys išreiškiamas ekspresyviu darbuotojų elgesio stiliumi, kuriam būdingas: susijaudinimas, disbalansas, spontaniškumas priimant sprendimus ir veiksmus, greitis, atkaklumas, polinkis manipuliuoti kitais ir kištis į svetimus reikalus, apibendrinimus ir perdėjimus. Tokie žmonės nemėgsta vienatvės, yra optimistiški, gyvi, moka įkvėpti kitus.

2. Mažo noro bendrauti ir didelio savęs patvirtinimo derinys sukuria dalykinį elgesio stilių. Jos savininkai veiksmais ir sprendimais demonstruoja tvirtumą ir apdairumą, bekompromisį, valdžios troškimą, norą realizuoti save ir tuo pačiu kontroliuoti bei slopinti kitus. Dažniausiai tai geri administratoriai, „serga“ už darbą, nemėgsta neveiklumo, vertina pagarbą.

3. Žemo pasirengimo sąveikai ir žemo įsitvirtinimo lygio derinys suteikia analitinį elgesio stilių, kuriam būdingas atsargumas, kontaktų vengimas, pagarba formaliems statusams, nurodymams, detalių troškimas, polinkis į intelektualinę veiklą. aiškius tikslus ir uždavinius, leidžiančius save realizuoti. Jos šeimininkai neskubūs, labiau mėgsta dirbti vieni, kruopštūs, atkaklūs, sistemingi, gerai sprendžiantys problemas, bet kartu smulkmeniški, nelankstūs, besistengiantys visiems parodyti savo „teisumą“.

4. Aukšto pasirengimo sąveikai ir žemo savęs tvirtinimo derinio rezultatas – draugiškas elgesio stilius, pasižymintis lėtumu veiksmų ir sprendimų priėmimu, susitaikymu, orientacija į kitus ir komandiniu darbu, konfliktų vengimu, švelnumu, savarankiškumu. -abejojimas, kitų paramos ieškojimas, saugumo siekis. Šie žmonės yra patikimi ir turi gerus konsultavimo gebėjimus.

P. Hansaker ir E. Alessandra mano, kad ekspresyvaus elgesio stiliaus savininkams nereikėtų trukdyti reikšti minčių, o esant galimybei, jas palaikyti ir plėtoti bendrai, neįtikinti, nekritikuoti, nelaužyti ginčų. Nustatydami užduotį, suplanuokite ir sutvarkykite būsimo darbo detales, atidžiai kontroliuokite jo rezultatus ir rezultatus.

Vežėjams verslo stilius būtina kelti klausimus, leidžiančius jiems atsiskleisti, palaikyti jais daugiausia verslo santykiai ir nesistengti įtvirtinti asmeninių, įtikinti faktais, o ne emocijomis, atpažinti pirmiausia savo idėjas. Tokių žmonių atžvilgiu būtina laikytis tikslumo, disciplinos ir parodyti palaikymą jų tikslams.

Vadovaujant analitinio elgesio asmenybei, reikia atsižvelgti ir remti jų intelektualinius požiūrius, gerai juos orientuotis ir gebėti aiškiai bei pagrįstai parodyti privalumus ir trūkumus, ieškoti optimalių sprendimų ir suteikti galimybę išbandyti savo idėjas, sprendimus, suteikia garantijas, kad sprendimų įgyvendinimas nesukels nesėkmės ar neigiamų pasekmių.

Galiausiai, kalbant apie draugišką elgesio stilių, rekomenduojama palaikyti jų jausmus ir emocijas, atrasti patrauklius asmenybės bruožus, suprasti jų svajones, interesus ir tikslus, operuoti ne faktais, o savo asmenine nuomone, jausmais, užkirsti kelią nepasitenkinimui ir nesusipratimams ateityje, skatinti neformalų bendradarbiavimą, pasiūlyti asmeninę paramą.

Vakarų versle populiari R. Blake'o ir J. Moutono sukurta „valdymo tinklelio“ teorija. Jie nurodė, kad darbo veikla atsiskleidžia jėgos lauke tarp gamybos ir žmogaus. Pirmoji jėgos linija lemia galvos požiūrį į gamybą. Antroji eilutė (vertikali) lemia vadovo požiūrį į žmogų (darbo sąlygų gerinimas, atsižvelgimas į norus, poreikius ir pan.).

Apsvarstykite skirtingus vadovavimo stilius, parodytus Fig. 3.

Ryžiai. 3. Vadovavimo stiliai

1.1 tipas - vadovas niekuo nesirūpina, dirba taip, kad nebūtų atleistas. Šis stilius laikomas grynai teoriniu.

9.1 tipas – griežto administravimo stilius, kuriame vienintelis vadovo tikslas yra gamybos rezultatas.

1.9 tipas – liberalus arba pasyvus vadovavimo stilius. Tokiu atveju vadovas orientuojasi į žmonių santykius.

5.5 tipas yra „valdymo tinklelio“ viduryje. Su tokiu kompromisu pasiekiami vidutiniai darbo rezultatai, negali būti staigaus persilaužimo į priekį. Kartu toks vadovavimo stilius skatina stabilumą ir nekonfliktiškumą.

9.9 tipas laikomas efektyviausiu. Vadovas stengiasi savo pavaldinių darbą kurti taip, kad jie jame matytų savirealizacijos ir savo reikšmingumo patvirtinimo galimybes. Gamybos tikslai nustatomi kartu su darbuotojais.

Remiantis tuo, kas išdėstyta, galime daryti išvadą, kad stiliaus santykis su pagrindinėmis valdymo kategorijomis yra toks, kad stilius, viena vertus, yra valdymo metodų, uždavinių ir tikslų pasekmė, kita vertus, stilius turi įtakos tam tikro valdymo metodo taikymui, todėl stiliaus lyderis (vadyba) ir yra vertinamas kaip valdymo stilius.

Stiliui taip pat galioja socialinėje sistemoje veikiantys dėsniai, valdymo principai. Objektyvūs stiliaus formavimosi veiksniai (sąlygos) yra valdymo uždaviniai ir funkcijos.

Užduočių, funkcijų, valdymo metodų, vadovo savybių ir vadovaujančių pareigų pareigybių vienovė yra integruota į organizacijos struktūros ir valdymo stiliaus raidos vienovę. Ši vienybė išreiškiama atitinkamame organizacijos valdymo ar verslo veiklos mechanizme.

Išvada

Baigdamas norėčiau pateikti savotišką apibendrintą lyderio elgesio stiliaus ypatybių klasifikaciją:

1. Administratorius – lyderis, orientuotas į reikšmingų problemų sprendimą ir aukštą santykių lygį pagal situaciją, kas užtikrina optimalaus sprendimo priėmimą.

2. Taikintojas – lyderis, kuris naudoja aukštą užduočių ir santykių orientaciją momentais, kai jų nereikia. Tokio lyderio bruožai – silpnumas priimant sprendimus, jis leidžiasi įtakojamas įvairių spaudimo veiksnių ir mieliau mažina esamą spaudimą nei didina gamybą ateityje.

3. Geranoriškas autokratas yra lyderis, kuris naudoja aukštą orientacijos lygį tikslams pasiekti ir žemą orientacijos į santykius lygį situacijoje, kurioje toks elgesys yra priimtinas. Toks vadovas yra efektyvesnis. Jis tiksliai žino, ko nori, ir žino, kaip tai pasiekti, nesukeldamas pasipiktinimo ar pasipiktinimo.

4. Autokratas – lyderis, kuris naudoja aukštą orientacijos į užduotis lygį ir žemą santykių orientacijos lygį situacijoje, kurioje toks elgesys yra nepriimtinas. Vadinasi, toks vadovas yra mažiau efektyvus, nes nepasitiki savo darbuotojais, yra nemandagus ir domisi tik aktualiomis problemomis.

5. Progresyvus – lyderis, kuris naudoja aukštą santykių orientaciją ir žemą orientacijos į užduotis lygį momentais, kai toks elgesys yra priimtinas, todėl toks vadovas yra efektyvus. Tai žmogus, kuris visiškai pasitiki darbuotojais ir domisi jų tobulėjimu kaip individualiai.

6. Misionierius yra lyderis, kuris naudoja aukštą orientacijos į santykius lygį ir žemą orientacijos į užduotis lygį situacijoje, kurioje toks elgesys nėra priimtinas. Dėl to toks vadovas ne toks efektyvus. Šis asmuo, kaip taisyklė, yra suinteresuotas išlaikyti harmoniją.

7. Biurokratas – vadovas, kuris naudoja žemą užduočių ir santykių orientaciją momentais, kurie leidžia tokį elgesį. Dėl to toks vadovas tampa efektyvesnis. Toks asmuo domisi taisyklėmis ir procedūromis ir per tai nori kontroliuoti situaciją siekdamas asmeninės naudos. Paprastai tai yra sąžiningi vadovai.

8. Dezerteris – lyderis, kuris naudoja žemą užduočių ir santykių orientaciją momentais, kurie nepriima tokio elgesio. Tai daro jį mažiau efektyvų. Tokį lyderį galima apibūdinti kaip pasyvų.

Valdymo stilius gali skirtis dėl profesionalumo pokyčių, darbuotojų patirties didėjimo, taip pat atsižvelgiant į situaciją, kurioje darbuotojas yra.

Bet kokio vadovavimo stiliaus taikymas, kaip ir jo rezultatai, priklauso nuo daugelio faktorių. Tai visų pirma visiškas vieno iš vadovavimo stilių įvaldymas, komandos polinkis suvokti valdymo ir vadovavimo stilių, kartais jai primestą iš viršaus. Tačiau lemiamą vaidmenį nustatant vadovo darbo stilių turi jo individuali vadybinė samprata, t.y. subjektyvus požiūris į įvairius pavaldinių poveikio būdus ir adekvatumo laipsnis vertinant jų efektyvumą.

Valdymo procese kiekvienas vadovas siekia arba visiškai išvengti klaidų, arba iki minimumo sumažinti jų tikimybę. Tačiau iš tikrųjų tai ne visada įmanoma, nes lyderiai yra tie patys žmonės, turintys savo individualias savybes asmenybę, stipriąsias ir silpnąsias puses. Dažniausiai įvairaus lygio vadovų veikloje pasitaiko tokių klaidų kaip polinkis viską daryti asmeniškai; per didelis polinkis leisti darbui eiti savo vaga; asmeninis išankstinis nusistatymas tam tikrų darbuotojų atžvilgiu; tvirtai įsitvirtinęs mintyse, skausmingas polinkis į kitokią, o ypač kritišką nuomonę; per didelis pasitikėjimas savimi ar arogancija; silpnas imlumas darbuotojų pasiūlymams; akivaizdi nepagarba darbuotojo asmenybei, rodoma jo griežta ir grubi kritika kitų akivaizdoje; nepasitikėjimas darbuotojais; veiksmų nenuoseklumas.

Priešingai, sėkmingai besivystančių įmonių patirtis rodo, kad jų vadovai daug labiau vertina tokias savo pavaldinių savybes kaip profesionalumas ir reikalo išmanymas. Jie elgiasi su jais kaip su lygiais, sąžiningai apdovanoja ir kaltina, rodo objektyvumą, atidžiai įsiklauso į nuomones, kurios skiriasi nuo jų pačių, vertina pažangą, turi tos srities ekspertų autoritetą, yra neobjektyvūs, toleruoja kritiką.

Valdymo stilių įtaka komandos darbo efektyvumui yra viena iš šiuolaikinės vadybos problemų. Štai kodėl į pastaraisiais metais daugelis įmonių skiria tiek daug dėmesio šiai problemai. Komandoje, kurioje vyrauja demokratinis stilius ir valdymo metodai, nuolat didėja darbo našumas, o atvirkščiai – autoritariniu ir liberaliu stiliumi vadovaujamoje komandoje pastebimas darbo efektyvumo mažėjimas.

Taigi valdymo ir vadovavimo stilius yra lemiama įmonės valdymo pradžia. Teisingai parinktas, atsižvelgiant į asmeninį ir kūrybinį visų įmonės darbuotojų potencialą, valdymo stilius leidžia maksimaliai išnaudoti šį potencialą ir sėkmingai jį valdyti.

Bibliografija

1. Vesnin V.R. Daugiamačiai valdymo stiliai./ Praktinis personalo valdymas./ Vadovėlis. - M .: Knygų namai, 2008 m.

2. Ashirov D.A., Personalo vadyba./M.: Maskvos tarptautinis ekonometrijos, informatikos, finansų ir teisės institutas, 2008 m.

3. Burns T.F., Stalker G.M. Valdymo kultūra. - M.: INFRA-M, 2008 m.

4. Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Valdymas: asmuo, strategija, organizacija, procesas: Vadovėlis. - M.: Maskvos valstybinio universiteto leidykla, 2006 m.

5. Ilyenkova S.D. Kuznecovas V.I. Valdymas. / Maskvos tarptautinis ekonometrijos, informatikos, finansų ir teisės institutas. - M.: Interpress tarnyba, 2008 m.

6. Karpovas A.V. Vadybos psichologija: Proc. pašalpa. - M.: Gardariki, 2005 m.

7. Karyakin A.M. Personalo valdymas: Elektroninis vadovėlis. pašalpa. 3 leidimas / Ivanas. valstybė energijos un-t. - Ivanovas, 2005 m.

8. Koshechkin S.A. Įmonės ekonomika. /Elektroninis vadovėlis. – Interneto šaltinis: http://www.businesscom.biz/biblio/ebooks/economics/book.html

9. Nosirevas I.I. Valdymo stilius kaip vadovo ir pavaldinių sąveikos pagrindas. - Personalo vadyba, 2005 Nr.7.

10. Pugačiovas V.P. Organizacijos personalo valdymas. – M.: Aspect Press, 2006 m.

11. Samygin S., Stolyarenko L.D. Personalo valdymas. - Rostovas n / a: Feniksas, 2005 m.

12. Travinas V.V. Valdymo ir vadovavimo stiliai. Veiklos įgūdžiai. / Personalo valdymas, №8, 2006

13. Travinas V.V., Djatlovas V.A. Įmonės personalo valdymas: Studija.-praktika. pašalpa. – 5-asis leidimas. - M.: Verslas. 2003 m.

14. Organizacijos personalo valdymas Vadovėlis / Red. IR AŠ. Kibanova. - 3 leidimas, pridėti. ir perdirbtas. - M.: INFRA-M, 2005 m.

15. Personalo vadyba: vadovėlis universitetams / Red. T.Yu. Bazarova, B.L. Ereminas. - 2-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M: UNITI, 2002 m.

16. Valdymas moderni kompanija/ Red. B. Milner, F. Liis. M.: Infra-M, 2009 m.

17. Filina F.N. Geriausias valdymo stilius. - Nauja vadovybė, Nr.5, 2007-03-13

Vesninas V.R. Daugiamačiai valdymo stiliai./ Praktinis personalo valdymas./ Vadovėlis. - M .: Knygų namai, 2008 m.

Koshechkin S.A. Įmonės ekonomika. /Elektroninis vadovėlis. – Interneto šaltinis: http://www.businesscom.biz/biblio/ebooks/economics/book.html

Ashirov D.A., Personalo valdymas. / M.: Maskvos tarptautinis ekonometrijos, informatikos, finansų ir teisės institutas, 2008 m.

1. V. Vroomo lūkesčių teorija.

Lūkesčių teorija remiasi nuostata, kad aktyvaus poreikio buvimas nėra vienintelė ir būtina sąlyga motyvuoti žmogų siekti tam tikro tikslo.

Žmogus taip pat turi tikėtis, kad jo pasirinktas elgesys iš tikrųjų lems pasitenkinimą arba norimo gėrio įgijimą.

Lūkesčiai gali būti laikomi konkretaus asmens tam tikro įvykio tikimybės įvertinimu.

2. Adamso teisingumo teorija

Pagrindinis šios teorijos postulatas yra tas, kad pagrindinį vaidmenį atliekant darbą ir siekiant pasitenkinimo vaidina sąžiningumo (arba neteisybės) laipsnis, kurį darbuotojai jaučia tam tikroje savo darbo situacijoje.

Adamsas aprašo, kaip atsiranda tokia motyvacija. Neteisybė atsiranda tada, kai žmogus jaučia, kad jo gaunamos grąžos ir indėlio į darbo atlikimą santykis nėra lygus atitinkamam kitų darbuotojų santykiui.

Teisingumas atsiranda situacijoje, kai darbo įnašo ir gaunamos grąžos vertinimas savęs ir kitų žmonių atžvilgiu grindžiamas subjektyviomis asmens idėjomis. Amžius, lytis, išsilavinimas, socialinė padėtis, padėtis organizacijoje, kvalifikacija ir kaip sunkiai dirba,

Štai keletas kintamųjų, kuriuos žmogus suvokia kaip prisidedančius prie darbo atlikimo. Gaunama daugiausia įvairių paskatų, tokių kaip mokėjimai grynaisiais, statusas, paaukštinimas, vidinio susidomėjimo pačiu darbu laipsnis. Iš esmės šie santykiai grindžiami darbuotojo suvokimu apie tai, ką jis duoda (įnašas) ir gauna (grąža), palyginti su tuo, ką kitas asmuo duoda ir atitinkamai gauna. Jo išvada gali neatitikti kitų nuomonės apie santykius arba tai, kas iš tikrųjų vyksta.1

Jei savo požiūrio idėja „indėlis – grąža“ neatitinka idėjos apie tą patį kitų požiūrį, žmogus dės visas pastangas, kad atkurtų teisingumą.

3. Porterio ir Lawlerio teorija.

Lymano Porterio ir Edwardo Lawlerio teorija apima lūkesčių teorijos ir teisingumo teorijos elementus. Jų modelyje atsiranda penki kintamieji: įdėtos pastangos, suvokimas, gauti rezultatai, atlygis, pasitenkinimo laipsnis. Pagal Porter-Lawler modelį pasiekti rezultatai priklauso nuo darbuotojo pastangų, jo sugebėjimų ir būdingi bruožai ir savo vaidmens suvokimą. Įdėtų pastangų lygis priklausys nuo atlygio vertės ir pasitikėjimo, kad tam tikras pastangų lygis iš tikrųjų bus tam tikras lygis apdovanojimai.

4. E. Locke'o tikslų nustatymo teorija.

Edwino Locke'o tikslų nustatymo teorija kyla iš to, kad žmonės vienokiu ar kitokiu laipsniu suvokia organizacijos tikslą kaip savo ir stengiasi jį pasiekti.

Jeigu tikslai realūs, konkretūs, aiškūs, darbuotojui priimtini, tai kuo jie aukštesni, tuo atkakliau jis jų, kaip taisyklė, sieks.

Tuo pačiu metu žmogus patiria pasitenkinimą atlikdamas darbą ir, nepaisant sudėtingumo, galės pasiekti puikių rezultatų. Pastarojo pasiekimas savo ruožtu padidina motyvaciją, o nesėkmės sumažina.

5. McGregoro motyvacijos teorija (X ir Y)

Ši teorija yra šiek tiek izoliuota nuo kitų aprašytų motyvacijos procesų teorijų dėl to, kad ji apibūdina organizacijų vadovų tipus ir elgesį. Tačiau dėl to, kad vadovai yra ir kolektyvo darbuotojai, kuriems būdinga darbo motyvacija ir tam tikras elgesys darbo procese, tai dar vadinama procedūrinėmis motyvacijos teorijomis.

Kaip lyderio elgesio ypatybę D. McGregoras išskyrė savo pavaldinių kontrolės laipsnį. Kraštutiniai šios savybės poliai yra autokratinė ir demokratinė lyderystė.

Letokratinis vadovavimas reiškia, kad vadovas primeta savo sprendimus pavaldiniams ir centralizuoja valdžią. Visų pirma, tai susiję su užduočių pavaldiniams formulavimu ir jų darbo taisyklėmis. McGregoras autokratinio vadovavimo stiliaus prielaidas pavadino X teorija. Pasak jos:

Žmogus iš prigimties yra tinginys, nemėgsta dirbti ir visokiais būdais to vengia.

Žmogus neturi ambicijų, vengia atsakomybės, renkasi būti vadovaujamas.

Efektyvus darbas pasiekiamas tik per prievartą ir grasinant bausme.

Reikia pažymėti, kad tokia darbuotojų kategorija pasitaiko. Pavyzdžiui, žmonės, kurie pagal asmenybės tipą yra psichostenoidai. Nerodydami iniciatyvos savo darbe, jie noriai paklus vadovybei ir tuo pačiu skųsis savo darbo sąlygomis, mažu atlyginimu ir pan.

Demokratinė lyderystė reiškia, kad vadovas vengia primesti savo valią pavaldiniams, įtraukia juos į sprendimų priėmimo procesą ir darbo reglamentų apibrėžimą. McGregoras prielaidas demokratiniam vadovavimo stiliui pavadino teorija Y. Pasak jos:

Darbas žmogui yra natūralus procesas.

Palankiomis sąlygomis žmogus siekia atsakomybės ir savitvardos.

Jis geba kūrybiškai priimti sprendimus, tačiau šiuos gebėjimus realizuoja tik iš dalies.

Būtent šie žmonės ir toks vadovavimo stilius labiausiai tinka siekiant efektyvios motyvacijos rinkos ekonomikoje.

6. Ouchi tyrimas (a ir z teorija)

U. Ouchi savo tyrimą sukūrė remdamasis septynių organizacijos kultūros kintamųjų lyginamąja analize:

Organizacijos įsipareigojimai savo nariams; veiklos vertinimas; karjeros planavimas;

Valdymo sistema; priimant sprendimus; atsakomybės lygis; susidomėjimas žmogumi.

7. D. S. Sinkos darbo praturtinimo teorija

Darbo praturtinimo teorija rekomenduoja, kad kiekvienas darbas turėtų bent 6 veiksnius, kurie kartu daro jį patrauklų: darbuotojo atsakomybė už produktyvumą; jo atliekamo darbo svarbos ir reikalingumo suvokimas; gebėjimas kontroliuoti ir savarankiškai paskirstyti išteklius darbo procese; grįžtamasis ryšys, informacijos apie darbo rezultatus gavimas; profesinio augimo perspektyvą, naujos patirties įgijimą, kvalifikacijos kėlimą (darbas neturėtų būti rutina); gebėjimas daryti įtaką darbo sąlygoms.

8. D.S., Sinkos kūrybos charakteristikų teorija

Darbo charakteristikų teorija teigia, kad teigiamos psichologinės būsenos individo tikimybė didėja esant 5 reikšmingiems darbo aspektams: įvairovei, užbaigtumui, reikšmingumui, savarankiškumui, grįžtamajam ryšiui. Jungtinėse Amerikos Valstijose sukurti metodai darbuotojo reakcijai į įvairius darbo komponentus identifikuoti naudojant savęs atsiskaitymo metodus, darbo požiūrių analizę. Remiantis darbuotojo ir kitų ekspertų darbo ypatybių įvertinimu, apskaičiuojamas motyvacinio potencialo rodiklis, kurio vertė yra didesnė, kuo darbas patrauklesnis, tuo didesnį pasitenkinimą darbuotojui teikia. Žemos vertėsŠis indikatorius rodo, kad reikia pertvarkyti darbą.

9. savarankiškumo teorija P. Leki.

P. Leki teigia, kad elgesio padarymo momentu kyla jausmas, kad veiksmai yra logiški ir pagrįsti. Tačiau po tam tikro laiko, gavus signalus iš išorinės aplinkos, pirmiausia neigiamų, pradinis įsitikinimas pasikeičia. Savigarba susideda iš galimų aplinkos signalų interpretacijų: jei signalai atmetami, o elgesys nekoreguojamas, tai apibūdina pervertintą savęs vertinimą, o jei signalai suvokiami ir elgesys koreguojamas, tada savigarba yra apibrėžiamas kaip neįvertintas.

Savigarba visada yra žema arba aukšta. Jis svyruoja, o tai yra savęs nuoseklumo procesas.

Organizacija gali įgyti reikšmingų išteklių konkurencingumui stiprinti aukšta savo darbuotojų savigarba. Norint patvirtinti ir koreguoti darbuotojų savigarbą, būtina intensyvinti jų ryšius su konkurentais, užsakovais, rangovais, papildoma darbuotojų veikla, mokymai ir seminarai.

10. Bertalanffy vertybių teorija.

Panašūs straipsniai