Linijinė-funkcinė organizacinė struktūra: privalumai ir trūkumai. Linijinė organizacijos struktūra

Paskelbta gavus Lanit leidimą

„Biuras pasiekia tobulumą būtent tuo metu, kai įmonė smunka“.
12-asis Parkinsono dėsnis

Pagal valdymo filosofiją mes suprasime labiausiai Bendri principai, kurios pagrindu kuriama organizacijos valdymo struktūra ir vykdomi valdymo procesai. Žinoma, kokybės filosofija ir vadybos filosofija yra tarpusavyje susijusios – kokybės filosofija nustato organizacijos veiklos tikslą ir kryptį, vadybos filosofija – organizacines priemones šiam tikslui pasiekti. Vadybos filosofijos, kaip ir kokybės filosofijos, pagrindus padėjo F.W.Tayloras.

Tiek Demingo kokybės vadybos programa, tiek Visuotinės kokybės vadybos principai iš tikrųjų yra skirti pakeisti įmonės vadybos sistemos struktūrą. Panagrinėkime pagrindinius įmonės valdymo struktūrų tipus jų atitikimo idėjoms požiūriu modernus valdymas kokybės.

Sąvoka „organizacinė diagrama“ mūsų galvoje iš karto sukuria dvimatę medžio diagramą, kurią sudaro stačiakampiai ir juos jungiančios linijos. Šie stačiakampiai rodo atliktus darbus ir pareigų apimtį ir taip atspindi darbo pasidalijimą organizacijoje. Stačiakampių ir juos jungiančių linijų santykinė padėtis rodo subordinacijos laipsnį. Aptariami ryšiai apsiriboja dviem matmenimis: aukštyn – žemyn ir skersai, nes dirbame su ribota prielaida, kad organizacinė struktūra turi būti pavaizduota dvimatėje diagramoje, nubraižytoje ant lygaus paviršiaus.

Pačioje organizacinėje struktūroje nėra nieko, kas mus šiuo atžvilgiu apribotų. Be to, šie organizacinės struktūros apribojimai dažnai turi rimtų ir brangiai kainuojančių pasekmių. Štai tik keturi iš jų. Pirma, tarp atskirų tokio pobūdžio organizacijų dalių atsiranda konkurencija, o ne bendradarbiavimas. Organizacijų viduje yra stipresnė konkurencija nei tarp organizacijų, ir ši vidinė konkurencija įgauna daug mažiau etiškų formų. Antra, įprastas organizacijų struktūros vaizdavimo būdas labai apsunkina atskirų padalinių uždavinių apibrėžimą ir atitinkamų veiklos rodiklių matavimą dėl didelės taip sujungtų padalinių tarpusavio priklausomybės. Trečia, tai prisideda prie organizacijų, kurios priešinasi pokyčiams, ypač jų struktūros pokyčiams, kūrimo; todėl jos išsigimsta į biurokratines struktūras, kurių negalima pritaikyti. Dauguma šių organizacijų mokosi itin lėtai, jei išvis mokosi. Ketvirta, organizacinės struktūros vaizdavimas dvimačio medžio pavidalu riboja galimų iškylančių problemų sprendimų skaičių ir pobūdį. Esant tokiam apribojimui, neįmanoma užtikrinti organizacijos plėtros, atsižvelgiant į techninius ir socialinius pokyčius, kurių tempai vis labiau didėja. Dabartinė aplinka reikalauja, kad organizacijos būtų ne tik pasiruošusios bet kokiems pokyčiams, bet ir pajėgios juos išgyventi. Kitaip tariant, reikalinga dinamiška pusiausvyra. Akivaizdu, kad tokiai pusiausvyrai pasiekti organizacija turi turėti pakankamai lanksčią struktūrą. (Nors lankstumas negarantuoja pritaikomumo, vis dėlto pastarąjį pasiekti būtina.)

Lanksčios ar kitų privalumų turinčios organizacinės struktūros sukūrimas yra vienas iš vadinamosios „struktūrinės architektūros“ uždavinių. Naudojant architektūroje priimtą terminologiją, galima teigti, kad šioje santraukoje pateikiamos pagrindinės idėjos, kuriomis remiantis galima plėtoti įvairių variantų sprendžiant organizacijos struktūros problemą be apribojimų, susijusių su jos grafiniu vaizdavimu.

Aukščiau minėtus trūkumus galima ir reikia įveikti kuriant daugiamatę organizacinę struktūrą. Daugiamatė struktūra reiškia demokratinį valdymo principą.

Hierarchinis valdymo struktūrų tipas

Daugelio šiuolaikinių įmonių valdymo struktūros buvo kuriamos pagal XX amžiaus pradžioje suformuluotus valdymo principus. Išsamiausią šių principų formuluotę pateikė vokiečių sociologas Maxas Weberis (racionalios biurokratijos samprata):

  • valdymo lygių hierarchijos principas, kai kiekvienas žemesnis lygis yra valdomas aukštesniojo ir yra jam pavaldus;
  • išplaukęs valdymo darbuotojų įgaliojimų ir pareigų atitikimo jų vietai hierarchijoje principas;
  • darbo padalijimo į atskiras funkcijas principas ir darbuotojų specializacija pagal atliekamas funkcijas; veiklos formalizavimo ir standartizavimo principas, užtikrinantis darbuotojų pareigų atlikimo vienodumą ir įvairių užduočių koordinavimą;
  • iš to kylantis neasmeniškumo principas darbuotojams atliekant savo funkcijas;
  • kvalifikacijos atrankos principas, pagal kurį priimamas į darbą ir atleidžiamas iš darbo griežtai laikantis kvalifikacinių reikalavimų.

Pagal šiuos principus sukurta organizacinė struktūra vadinama hierarchine arba biurokratine struktūra. Labiausiai paplitęs tokios struktūros tipas yra linijinis – funkcinis (linijinė struktūra).

Linijinė organizacinė struktūra

Linijinių struktūrų pagrindas yra vadinamasis „minas“ konstravimo principas ir valdymo proceso specializacija pagal funkcines organizacijos posistemes (rinkodaros, gamybos, tyrimų ir plėtros, finansų, personalo ir kt.). Kiekvienai posistemei susidaro paslaugų hierarchija („mano“), persmelkianti visą organizaciją nuo viršaus iki apačios (žr. 1 pav.). Kiekvienos tarnybos darbo rezultatai vertinami rodikliais, apibūdinančiais jos tikslų ir uždavinių įgyvendinimą. Atitinkamai kuriama darbuotojų motyvavimo ir skatinimo sistema. Tuo pačiu metu galutinis rezultatas (visos organizacijos efektyvumas ir kokybė) tampa tarsi antraeilis, nes manoma, kad visos tarnybos vienu ar kitu laipsniu stengiasi jį pasiekti.

1 pav. Linijinė valdymo struktūra

Linijinės struktūros pranašumai:

  • aiški funkcijų ir padalinių tarpusavio ryšių sistema;
  • aiški komandų vienybės sistema – vienas vadovas sutelkia savo rankose viso procesų rinkinio, turinčio bendrą tikslą, valdymą;
  • aiški atsakomybė;
  • greitas vykdomųjų skyrių reagavimas į tiesioginius vadovų nurodymus.

Linijinės struktūros trūkumai:

  • strateginiame planavime dalyvaujančių ryšių trūkumas; beveik visų lygių vadovų darbe veiklos problemos („apyvarta“) dominuoja prieš strategines;
  • polinkis į biurokratiją ir atsakomybės perkėlimą sprendžiant problemas, kuriose dalyvauja keli skyriai;
  • mažas lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti prie besikeičiančių situacijų;
  • Skiriasi padalinių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai;
  • polinkis formalizuoti skyrių darbo efektyvumo ir kokybės vertinimą dažniausiai lemia baimės ir susiskaldymo atmosferos atsiradimą;
  • daug „vadybos lygių“ tarp darbuotojų, gaminančių produktus, ir sprendimus priimančio asmens;
  • aukščiausio lygio vadovų perteklius;
  • padidėjusi organizacijos veiklos priklausomybė nuo vyresniųjų vadovų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių.

Išvada: V šiuolaikinėmis sąlygomis konstrukcijos trūkumai nusveria jos pranašumus. Ši struktūra menkai dera su šiuolaikine kokybės filosofija.

Linijinio personalo organizacinė struktūra

Šio tipo organizacinė struktūra yra linijinės struktūros plėtra ir skirta pašalinti svarbiausią jos trūkumą, susijusį su strateginio planavimo sąsajų trūkumu. Linijinę štabo struktūrą sudaro specializuoti padaliniai (štabas), kurie neturi teisės priimti sprendimų ir vadovauti jokiems žemesnio lygio padaliniams, o tik padeda atitinkamam vadovui atlikti tam tikras funkcijas, pirmiausia strateginio planavimo ir analizės funkcijas. Kitu atveju ši struktūra atitinka tiesinę (2 pav.).


2 pav. Linijinė personalo valdymo struktūra

Linijinės personalo struktūros pranašumai:

  • gilesnis strateginių klausimų išdėstymas nei linijinis;
  • šiek tiek lengvata vyresniesiems vadovams;
  • gebėjimas pritraukti išorės konsultantus ir ekspertus;
  • Priskiriant funkcines vadovavimo teises štabo padaliniams, tokia struktūra yra geras pirmas žingsnis efektyvesnių organinio valdymo struktūrų link.

Linijos personalo struktūros trūkumai:

  • nepakankamai aiškus atsakomybės paskirstymas, nes sprendimą rengiantys asmenys nedalyvauja jį įgyvendinant;
  • perdėto valdymo centralizavimo tendencijos;
  • panašus į linijinę struktūrą, iš dalies susilpnėjusios formos.

Išvada: linijos personalo struktūra gali būti geras tarpinis žingsnis pereinant nuo linijinės struktūros prie efektyvesnės. Struktūra leidžia, nors ir ribotomis ribomis, įkūnyti šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjas.

Padalinio valdymo struktūra

Jau 20-ojo dešimtmečio pabaigoje išryškėjo naujų požiūrių į valdymo organizavimą poreikis, susijęs su staigiu įmonių dydžio padidėjimu, jų veiklos diversifikavimu (įvairumu), technologinių procesų komplikavimu dinamiškai kintančioje aplinkoje. . Šiuo atžvilgiu, pirmiausia didelėse korporacijose, pradėjo formuotis padalinių valdymo struktūros, kurios savo gamybiniams padaliniams pradėjo teikti tam tikrą savarankiškumą, palikdamos korporacijos vadovybei plėtros strategiją, mokslinių tyrimų ir plėtros, finansų ir investicijų politiką ir kt. Tokio tipo struktūroje buvo bandoma centralizuotą veiklos koordinavimą ir kontrolę derinti su decentralizuotu valdymu. Padalinių valdymo struktūrų diegimo pikas buvo 60–70 m. (3 pav.).


3 pav. Padalinio valdymo struktūra

Pagrindinės padalininės struktūros organizacijų valdymo figūros yra nebe funkcinių padalinių vadovai, o gamybos padaliniams (padaliniams) vadovaujantys vadovai. Struktūravimas pagal padalinius, kaip taisyklė, vykdomas pagal vieną iš kriterijų: pagal gaminamus produktus (produktus ar paslaugas) – gaminio specializaciją; pagal orientaciją į tam tikros grupės vartotojai – vartotojų specializacija; pagal aptarnaujamas teritorijas – regioninė specializacija. Mūsų šalyje panašios valdymo struktūros buvo plačiai įdiegtos nuo 60-ųjų gamybinių asociacijų kūrimo forma.

Suskirstytos struktūros pranašumai:

  • teikia daugiadalykių įmonių, kuriose bendras darbuotojų skaičius siekia šimtus tūkstančių, ir geografiškai nutolusių padalinių valdymą;
  • suteikia didesnį lankstumą ir greitesnį reagavimą į įmonės aplinkos pokyčius lyginant su linijiniu ir eiliniu personalu;
  • plečiant padalinių savarankiškumo ribas, jie tampa „pelno centrais“, aktyviai dirbančiais gamybos efektyvumo ir kokybės gerinimu;
  • glaudesnis ryšys tarp gamybos ir vartotojų.

Padalijimo struktūros trūkumai:

  • daug valdymo vertikalės „aukštų“; tarp darbuotojų ir padalinio gamybos vadovo - 3 ir daugiau valdymo lygių, tarp darbuotojų ir įmonės vadovybės - 5 ir daugiau;
  • padalinių būstinės struktūrų atskyrimas nuo įmonės būstinės;
  • pagrindiniai ryšiai yra vertikalūs, todėl išlieka hierarchinėms struktūroms būdingi trūkumai – biurokratija, pervargę vadovai, prasta sąveika sprendžiant su padaliniais susijusius klausimus ir pan.;
  • funkcijų dubliavimas skirtinguose „aukštuose“ ir dėl to labai didelės valdymo struktūros išlaikymo išlaidos;

    • Skyriuose, kaip taisyklė, išsaugoma linijinė arba linijos personalo struktūra su visais jos trūkumais.

Išvada: padalintų struktūrų pranašumai nusveria jų trūkumus tik gana stabilaus egzistavimo laikotarpiais, nestabilioje aplinkoje jie rizikuoja pakartoti dinozaurų likimą. Su tokia struktūra galima įgyvendinti daugumą šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų.

Organinis valdymo struktūrų tipas

Organinės arba adaptyvios valdymo struktūros pradėjo kurtis apie 70-ųjų pabaigą, kai, viena vertus, tarptautinės prekių ir paslaugų rinkos sukūrimas smarkiai suaktyvino įmonių konkurenciją ir iš įmonių reikalavo didelio efektyvumo ir darbo kokybės bei darbo kokybės. greitas reagavimas į rinkos pokyčius, o kita vertus, išryškėjo hierarchinių struktūrų nesugebėjimas atitikti šių sąlygų. Pagrindinė organinio tipo valdymo struktūrų savybė yra jų gebėjimas keisti savo formą, prisitaikant prie besikeičiančių sąlygų. Šio tipo konstrukcijų įvairovė yra konstrukcijų dizainas, matricos (programinės), brigadinės formos . Diegiant šias struktūras, kartu reikia keisti ir santykius tarp įmonės padalinių. Jei išlaikysite planavimo, kontrolės, išteklių paskirstymo sistemą, vadovavimo stilių, personalo motyvavimo metodus ir nepalaikysite darbuotojų siekio tobulėti, tokių struktūrų įgyvendinimo rezultatai gali būti neigiami.

Brigadinė (kryžminė) valdymo struktūra

Šios valdymo struktūros pagrindas – darbo organizavimas į darbo grupes (komandas). Brigadinio darbo organizavimo forma gana sena organizacinė forma, pakanka prisiminti darbuotojų arteles, tačiau tik devintajame dešimtmetyje ji pradėta aktyviai naudoti kaip organizacijos valdymo struktūra, daugeliu atžvilgių tiesiogiai priešinga hierarchiniam struktūrų tipui. Pagrindiniai šios valdymo organizacijos principai yra šie:

  • savarankiškas darbo grupių (komandų) darbas;
  • savarankiškas darbo grupių sprendimų priėmimas ir horizontalus veiklos koordinavimas;
  • standžių biurokratinių valdymo ryšių pakeitimas lanksčiais ryšiais;
  • pritraukti darbuotojus iš skirtingų padalinių kurti ir spręsti problemas.

Šiuos principus griauna hierarchinėms struktūroms būdingas griežtas darbuotojų pasiskirstymas tarp gamybos, inžinerinių, techninių, ekonominių ir valdymo tarnybų, kurios sudaro izoliuotas sistemas su savomis. tikslus ir interesus.

Pagal šiuos principus sukurtoje organizacijoje funkciniai padaliniai gali arba likti (4 pav.), arba nebūti (4 pav.). Pirmuoju atveju darbuotojai yra dvigubai pavaldūs – administraciniam (funkcinio padalinio, kuriame dirba, vadovui) ir funkciniu (darbo grupės ar komandos, kuriai jie priklauso, vadovui). Ši organizacijos forma vadinama kryžminis funkcinis , daugeliu atžvilgių jis yra artimas matrica . Antruoju atveju funkcinių suskirstymų nėra, vadinsime jį tinkamai brigada . Ši forma plačiai naudojama organizacijose projektų valdymas .


4 pav. Kryžminė – funkcinė organizacinė struktūra


5 pav. Organizacijos struktūra, susidedanti iš darbo grupių (komandos)

Komandos (kryžminės funkcinės) struktūros privalumai:

  • administracinio aparato mažinimas, valdymo efektyvumo didinimas;
  • lankstus personalo, jų žinių ir kompetencijos panaudojimas;
  • darbas grupėse sudaro sąlygas savęs tobulėjimui;
  • gebėjimas taikyti efektyvius planavimo ir valdymo metodus;
  • sumažėja bendrųjų specialistų poreikis.

Komandos (kryžminės funkcinės) struktūros trūkumai:

  • didėjantis sąveikos sudėtingumas (ypač tarpfunkcinei struktūrai);
  • sunkumai koordinuojant atskirų komandų darbą;
  • aukštos kvalifikacijos ir atsakingi darbuotojai;
  • aukšti reikalavimaiį komunikacijas.

Išvada:ši organizacinės struktūros forma efektyviausia organizacijose su aukštas lygis specialistų, turinčių gerą techninę įrangą, kvalifikaciją, ypač derinant su projektų valdymu. Tai vienas iš organizacinių struktūrų tipų, kuriame efektyviausiai įkūnijamos šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjos.

Projekto valdymo struktūra

Pagrindinis projekto struktūros konstravimo principas yra projekto sąvoka, kuri suprantama kaip bet koks tikslingas sistemos pakeitimas, pavyzdžiui, naujo produkto kūrimas ir gamyba, naujų technologijų diegimas, objektų statyba ir kt. Įmonės veikla laikoma vykdomų projektų visuma, kurių kiekvienas turi fiksuotą pradžią ir pabaigą. Kiekvienam projektui skiriami darbo, finansiniai, pramonės ir kt. ištekliai, kuriuos valdo projekto vadovas. Kiekvienas projektas turi savo struktūrą, o projekto valdymas apima jo tikslų apibrėžimą, struktūros formavimą, darbų planavimą ir organizavimą, atlikėjų veiksmų koordinavimą. Pasibaigus projektui, projekto struktūra suyra, į ją persikelia jo komponentai, įskaitant darbuotojus naujas projektas arba išeiti iš darbo (jei dirbo pagal sutartį). Projekto valdymo struktūros forma gali atitikti: brigada (kryžminė) struktūra ir padalinio struktūra , kuriame tam tikras padalinys (skyrius) egzistuoja ne nuolat, o projekto vykdymo laikotarpiu.

Projekto valdymo struktūros privalumai:

  • didelis lankstumas;
  • valdymo personalo skaičiaus sumažinimas, palyginti su hierarchinėmis struktūromis.

Projekto valdymo struktūros trūkumai:

  • labai aukšti reikalavimai kvalifikacijai, asmeninėms ir dalykinėms savybėms projektų vadovui, kuris turi ne tik valdyti visus etapus gyvenimo ciklas projektą, bet ir atsižvelgti į projekto vietą įmonės projektų tinkle;
  • išteklių fragmentacija tarp projektų;
  • sąveikos sudėtingumas didelis skaičius projektai įmonėje;
  • visos organizacijos vystymosi proceso komplikacija.

Išvada: Privalumai nusveria trūkumus įmonėse, kuriose vienu metu vykdomas nedidelis projektų skaičius. Šiuolaikinės kokybės filosofijos principų įgyvendinimo galimybes lemia projektų valdymo forma.

Matricos (programos-taikinio) valdymo struktūra

Ši struktūra yra tinklinė struktūra, sukurta remiantis dvigubo atlikėjų pavaldumo principu: viena vertus, tiesioginiam funkcinės tarnybos vadovui, teikiančiam personalo ir techninę pagalbą projekto vadovui, kita vertus, projekto vadovui. projektui ar tikslinei programai, kuriam suteikti būtini įgaliojimai vykdyti valdymo procesą. Su šia organizacija projekto vadovas bendrauja su 2 pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto komandos nariais ir su kitais darbuotojais. funkciniai skyriai kurie jam atsiskaito laikinai ir tam tikrais klausimais. Tuo pačiu išlieka jų pavaldumas tiesioginiams skyrių, skyrių, tarnybų vadovams. Veikloms, kurios turi aiškiai apibrėžtą pradžią ir pabaigą, formuojami projektai, vykdomai – tikslinės programos. Organizacijoje kartu gali egzistuoti ir projektai, ir tikslinės programos. Matricinės programos-tikslinio valdymo struktūros pavyzdys („Toyota“ įmonė) parodytas pav. 6. Šią struktūrą aštuntajame dešimtmetyje pasiūlė Kaori Ishikawa ir su nedideliais pakeitimais iki šiol veikia ne tik Toyota, bet ir daugelyje kitų kompanijų visame pasaulyje.

Valdymas pagal tikslinės programos atliekami Toyota per funkcinius komitetus. Pavyzdžiui, kuriant funkcinį komitetą kokybės užtikrinimo srityje, komiteto pirmininku paskiriamas kokybės vadybos atstovas. Remiantis „Toyota“ praktika, komiteto narių skaičius neturėtų viršyti penkių. Komitete dirba ir kokybės užtikrinimo skyriaus darbuotojai, ir 1-2 kitų skyrių darbuotojai. Kiekvienas komitetas turi sekretoriatą ir paskiria sekretorių reikalams vykdyti. Pagrindinius klausimus komitetas svarsto kas mėnesį vykstančiuose posėdžiuose. Komitetas taip pat gali sudaryti grupes, dirbančias su individualiais projektais. Kokybės komitetas nustato visų padalinių, susijusių su kokybės klausimais, teises ir pareigas, nustato jų santykių sistemą. Kokybės komitetas kas mėnesį analizuoja kokybės užtikrinimo rodiklius ir supranta skundų priežastis, jei tokių yra. Tuo pačiu metu komitetas nėra atsakingas už kokybės užtikrinimą. Šią užduotį tiesiogiai sprendžia kiekvienas vertikalios struktūros skyrius. Komiteto pareiga yra sujungti vertikalią ir horizontalią struktūrą, siekiant pagerinti visos organizacijos veiklą.


6 pav. „Toyota“ matricos valdymo struktūra

Matricos struktūros pranašumai:

  • geresnė orientacija į projekto (ar programos) tikslus ir paklausą;
  • efektyvesnis kasdienis valdymas, galimybė mažinti išlaidas ir gerinti išteklių efektyvumą;
  • lankstesnis ir efektyvus naudojimas organizacijos personalas, specialios darbuotojų žinios ir kompetencija;
  • santykinis projektų grupių ar programų komitetų savarankiškumas prisideda prie darbuotojų sprendimų priėmimo įgūdžių, valdymo kultūros ir profesinių įgūdžių ugdymo;
  • atskirų projekto ar tikslinės programos užduočių kontrolės tobulinimas;
  • bet koks darbas įforminamas organizaciškai, paskiriamas vienas asmuo - proceso „savininkas“, kuris yra visų su projektu ar tiksline programa susijusių klausimų centras;
  • sutrumpėja reagavimo į projekto ar programos poreikius laikas, nes buvo sukurtos horizontalios komunikacijos ir vieno langelio centras sprendimų priėmimas.

Matricinių struktūrų trūkumai:

  • sunku nustatyti aiškią atsakomybę už darbą pagal padalinio ir projekto ar programos nurodymus (dvigubo pavaldumo pasekmė);
  • būtinybė nuolat stebėti skyriams ir programoms ar projektams skiriamų išteklių santykį;
  • aukšti darbuotojų, dirbančių grupėse, kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių reikalavimai, jų mokymo poreikis;
  • dažnas konfliktines situacijas tarp padalinių vadovų ir projektų ar programų;
  • galimybė pažeisti funkciniuose padaliniuose priimtas taisykles ir standartus dėl projekte ar programoje dalyvaujančių darbuotojų izoliacijos nuo savo padalinių.

Išvada: matricinės struktūros įvedimas suteikia geras efektas gana aukšto lygio organizacijose Firmos kultūra ir darbuotojų kvalifikaciją, kitaip galimas valdymo neorganizavimas (Toyotoje matricinės struktūros įvedimas užtruko apie 10 metų). Šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų įgyvendinimo tokioje struktūroje efektyvumą įrodė Toyota kompanijos praktika.

Daugiamatė organizacinė struktūra

Bet kuri organizacija yra tikslinga sistema. Tokioje sistemoje yra funkcinis padalijimas darbas tarp savo individų (arba elementai) kurių tikslingumas yra susijęs su tikslų, norimų rezultatų ir priemonių pasirinkimu ( elgesio linijos). Ši ar kita elgesio linija apima tam tikrų išteklių naudojimą ( įvesties kiekiai) prekių gamybai ir paslaugų teikimui ( išvesties vertes), kurie vartotojui turėtų būti vertingesni nei naudojami ištekliai. Sunaudoti ištekliai apima darbo, medžiagas, energiją, gamybos pajėgumus ir grynuosius pinigus. Tai vienodai taikoma valstybinėms ir privačioms organizacijoms.

Tradiciškai organizacinė struktūra apima dviejų tipų santykius:

atsakomybė(kas už ką atsakingas) ir pavaldumas(kas kam atsiskaito). Tokios struktūros organizaciją galima pavaizduoti kaip medį, tuo tarpu pareigas yra pavaizduoti stačiakampiais, kurių santykinė padėtis rodo valdžios lygis, o šiuos stačiakampius jungiančios linijos yra galių paskirstymas. Tačiau tokiame organizacinės struktūros atvaizde nėra informacijos apie tai, kokia kaina ir organizacijos priemonėmis buvo galima pasiekti tam tikrų rezultatų. Tuo pačiu informatyvesnį organizacijos struktūros aprašymą, kuris gali būti pagrindas lankstesniems organizacijos struktūrizavimo būdams, galima gauti remiantis tokiomis matricomis kaip įėjimai – išėjimas arba tipo reiškia – baigiasi. Paaiškinkime tai tipinės privačios korporacijos, gaminančios kokį nors produktą, pavyzdžiu.

Informacija apie gaminamus produktus gali būti naudojama organizacijos tikslams nustatyti. Norėdami tai padaryti, pavyzdžiui, galite klasifikuoti gaminius pagal jų rūšis arba kokybės charakteristikas. Struktūros elementai, atsakingi už produktų gamybos ar paslaugų teikimo vartotojui už šios organizacijos ribų, yra vadinami programas ir žymėkite P1, P2,. . . , Pr. Programoms (ar veikloms) naudojamos lėšos dažniausiai gali būti skirstomos į operacijos Ir paslaugos.

Operacija- tai veiklos rūšis, kuri tiesiogiai veikia produkto pobūdį arba jo prieinamumą. Tipinės operacijos (O1, O2,..., Om) yra žaliavų supirkimas, transportavimas, gamyba, platinimas ir produkcijos pardavimas.

Paslaugos– tai veikla, reikalinga programoms palaikyti arba operacijai atlikti. Tipinės paslaugos (S1, S2,..., Sn) – tai padalinių, tokių kaip buhalterinė apskaita, duomenų apdorojimas, atliekami darbai, Priežiūra, darbo konfliktų sprendimo skyrius, finansų skyrius, žmogiškųjų išteklių skyrius, teisinės paslaugos.

Veikla, vykdomas pagal programą ir kaip jos įgyvendinimo veiksmų dalis, gali būti pateiktas kaip pav. 7 ir 8. Kiekvienos atskiros veiklos rūšies rezultatais gali tiesiogiai naudotis tos pačios rūšies veikla, programos ir kitos veiklos rūšys, taip pat vykdomoji institucija ir išoriniai vartotojai.

Bendrosios programos gali būti suskirstytos į privačias, pavyzdžiui, pagal vartotojo tipą (pramoninis ar individualus), tiekiamą ar aptarnaujamą geografinę vietovę, pagal produkto tipą ir pan. Privačios programos, savo ruožtu, taip pat gali būti toliau skirstomos.

Programos / Veikla P1 P2 . . . RK
Operacija Q1
Operacija Q2
. . . .
Operacija Qm
Paslauga S1
Paslauga S2
. . . .
Sm paslauga

7 pav. Veiklos ir programų sąveikos schema

Vartotojų skyriai / vartotojų skyriai Operacija
Q1		 Operacija
Q2		 . . . . Operacija
Qm		 Aptarnavimas
S1		 S2 . . . . Sn
Operacija Q1
Operacija Q2
Operacija Qm
Paslauga S1
Paslauga S2
. . . .
Sn paslauga

Ryžiai. 8. Veiklų sąveikos schema

Panašiai galite detalizuoti veiklos rūšių veiklos rūšis. Pavyzdžiui, gaminio gamybos operacijos gali apimti dalių, mazgų gamybą ir surinkimą, o kiekviena iš šių operacijų gali būti suskirstyta į smulkesnes operacijas.

Jei programų ir pagrindinių bei pagalbinių veiklų (operacijų ir paslaugų) skaičius yra toks didelis, kad vadovas negali efektyviai koordinuoti, gali prireikti koordinatorių konkrečioms valdymo funkcijoms (9 pav.). Kiekvienai veiklai gali prireikti daugiau nei vieno koordinatoriaus arba koordinavimo padalinio. Tais atvejais, kai koordinatorių skaičius yra per didelis, galima naudoti aukštesnio lygio koordinatorius arba koordinavimo padalinius ( šiame kontekste „koordinavimas“ reiškia būtent koordinacija, bet ne valdymas). Koordinavimui atlikti visiškai pakanka grupės, kurią sudaro koordinuojančių padalinių vadovai ir vadovai.


9 pav. Koordinavimo struktūra didelėse organizacijose

Tam tikri reikalavimai taikomi programoms ir funkciniams vienetams. Programos ir funkciniai vienetai gali būti grupuojami pagal produktų tipus, klientų tipus, geografines sritis ir pan. Jei programos produktams yra per daug klientų ir jie yra plačiai išsibarstę, tai įmanoma. netradicinis naudojant geografinės padėties charakteristikas kaip papildomą dimensiją trimatei organizacijos struktūros diagramai (10 pav.). Šiuo atveju yra poreikis regiono atstovuose, kurios pareiga yra ginti tų, kurie vartoja produktus arba yra paveikti visos organizacijos veiklos, interesus. Regionų atstovai atlieka išorinių tarpininkų vaidmenį, kurie gali įvertinti programas ir įvairias organizacijos veiklas kiekviename konkrečiame regione tų, kurių interesams jie atstovauja, požiūriu. Ateityje šia informacija galės naudotis valdymo organas, koordinatoriai ir skyrių vadovai. Gavęs šią informaciją vienu metu iš visų regioninių atstovų, vadovas gali susidaryti išsamų vaizdą apie savo programos efektyvumą visoje paslaugų teritorijoje ir kiekviename regione. Tai leidžia jam racionaliau paskirstyti turimus išteklius regionuose.

Tačiau geografinė padėtis nėra vienintelis išorės tarpininkų veiklos organizavimo kriterijus; Gali būti naudojami kiti kriterijai. Pavyzdžiui, organizacijai, kuri aprūpina įvairias pramonės šakas tepalais, patartina turėti atstovus ne pagal regionus, o pagal pramonės šakas (tai gali būti automobilių, aviacijos, staklių ir kitos pramonės šakos). Komunalinių paslaugų organizacija gali nustatyti savo atstovų pareigas, atsižvelgdama į vartotojų socialinės ir ekonominės padėties ypatybes.


10 pav. Trimatė organizacinė struktūra

Atsakomybių pasidalijimas. Laikoma „daugiamatė“ organizacija turi kažką bendro su vadinamosiomis „matricinėmis organizacijomis“. Tačiau pastarosios dažniausiai yra dvimatės ir nepasižymi daugeliu svarbių aptartų organizacinių struktūrų bruožų, ypač finansavimo klausimais. Be to, jie visi turi vieną bendrą trūkumą: funkcinių skyrių darbuotojai yra dvigubai pavaldūs, o tai, kaip taisyklė, sukelia nepageidaujamus rezultatus. Būtent šis dažniausiai pastebimas matricinių organizacijų trūkumas yra vadinamosios „profesinės šizofrenijos“ priežastis.
Daugiamatė organizacinė struktūra nesukelia sunkumų, būdingų matricinei organizacijai. Daugiamatėje organizacijoje funkcinio padalinio, kurio rezultatus perka programos vadovas, personalas traktuoja jį kaip išorinį klientą ir yra atskaitingas tik funkcinio padalinio vadovui. Tačiau, vertindamas savo pavaldinių veiklą, funkcinio padalinio vadovas, savaime suprantama, turi remtis programos vadovo pateiktais jų darbo kokybės vertinimais. Asmens, vadovaujančio funkcinių padalinių grupei, atliekančiai darbus pagal programą, pareigos labai panašios į projektų vadovo pareigas statybos ir konsultacinėje įmonėje; jam nėra neaiškumų, kas yra savininkas, bet jis turi su juo bendrauti kaip su klientu.

M sunumeruota organizacinė struktūra ir programos finansavimas. Paprastai praktikuojamas (arba tradicinis) programų finansavimas yra tik funkcinių padalinių ir programų išlaidų sąmatas. Kalbama ne apie išteklių ir pasirinkimo programų skyrimą ar reikalavimą, kad funkciniai padaliniai savarankiškai siektų rinkų organizacijoje ir už jos ribų. Trumpai tariant, programos finansavimas paprastai neatsižvelgia į organizacijos struktūros specifiką ir neturi įtakos jos lankstumui. Toks lėšų paskirstymo tarp funkcinių padalinių būdas užtikrina tik programų įgyvendinimą, tuo pačiu efektyviau nei įprastai nustato jų įgyvendinimo kaštus. Daugiamatė organizacinė struktūra leidžia išlaikyti visus tradicinio finansavimo metodo privalumus ir, be to, turi daugybę kitų.

Daugiamatės organizacijos struktūros privalumai

Daugiamatė organizacinė struktūra leidžia padidinti organizacijos lankstumą ir gebėjimą reaguoti į pokyčius vidaus ir išorinės sąlygos. Tai pasiekiama padalinus organizaciją į padalinius, kurių gyvybingumas priklauso nuo jų gebėjimo konkurencingomis kainomis gaminti paklausias prekes ir teikti klientams reikalingas paslaugas. Tokia struktūra organizacijoje sukuria rinką, nesvarbu, ar ji privati, ar vieša, komercinė ar ne pelno siekianti, ir padidina jos gebėjimą reaguoti į vidaus ir išorės klientų poreikius. Nes struktūriniai padaliniai„daugiamačiai“ yra santykinai nepriklausomi vienas nuo kito, juos galima išplėsti, susitraukti, panaikinti ar bet kokiu būdu pakeisti. Kiekvieno padalinio veiklos rodiklis nepriklauso nuo panašių kito padalinio rodiklių, todėl vykdomajai institucijai lengviau įvertinti ir kontroliuoti skyrių veiklą. Net ir vykdomosios institucijos darbas gali būti vertinamas autonomiškai visais jos veiklos aspektais.

Daugiamatė struktūra neleidžia vystytis biurokratijai dėl to, kad funkciniai padaliniai ar programos negali tapti paslaugų padalinių aukomis, kurių procedūros kartais tampa savitiksliu ir tampa kliūtimi siekiant organizacijos užsibrėžtų tikslų. Klientai organizacijos viduje ir už jos ribų kontroliuoja vidinius produktų ir paslaugų tiekėjus; tiekėjai niekada nekontroliuoja vartotojų. Tokia organizacija yra orientuota į tikslus, o ne į priemones, o biurokratijai būdingas tikslų pajungimas priemonėms.

Daugiamatės organizacijos struktūros trūkumai

Tačiau daugiamatė organizacinė struktūra, nors ir neturi kai kurių reikšmingų tradicinėms organizacijoms būdingų trūkumų, vis dėlto negali visiškai pašalinti visų trūkumų. Tokia struktūrinė organizacija pati savaime negarantuoja prasmingo ir įdomaus darbo žemesniuose lygmenyse, tačiau palengvina naujų idėjų, prisidedančių prie jos tobulinimo, pritaikymą.

Daugiamatės organizacinės struktūros įdiegimas įmonėje nėra vienintelis būdas padidinti organizacijos lankstumą ir jautrumą besikeičiančioms sąlygoms, tačiau rimtas to tyrimas leidžia „padidinti lankstumą“ žmonių mintims apie organizacijų galimybes. . Būtent ši aplinkybė turėtų prisidėti prie naujų, dar pažangesnių organizacinių struktūrų atsiradimo.

Linijinė valdymo struktūra yra pati paprasčiausia organizacinė struktūra ir pirmiausia atsirandanti. Jo atsiradimas yra gyvybiškai būtinas, o ne vadybos mokslo raidos procesas. Kaip pažymima apie organizacines valdymo struktūras, paprasčiausios struktūros atsirado tada, kai reikėjo palaikyti genties gyvybę.

Taigi istoriškai linijinė struktūra atsirado gerokai anksčiau nei pirmą kartą buvo paminėta valdymo taisyklės. Bet tai truko labai labai ilgai. Be to, net ir šiandien naudojama linijinė valdymo struktūra gryna forma(labai retai, jei vadovas atlieka buhalterio vaidmenį), ir kaip sudedamoji dalis (dažniausiai) sudėtingesnėse struktūrose, pavyzdžiui, linijinės funkcinės.

Kaip nustatyti, kas yra linijinė struktūra? Pirmiausia turime suprasti, kad linijinė struktūra yra visiškai pagrįsta hierarchijos principu. Tik griežtas pateikimas ir jokių papildomų procesų. Štai kodėl linijinė struktūra kartais dar vadinama hierarchinė valdymo struktūra .

Linijinėje struktūroje valdymo įtaka valdymo objektui priklauso vienam asmeniui. Tai vadovas, kuris valdo jam patikėtą objektą, prašo savo pavaldinių darbų ir pats yra atsakingas už šią sritį. Vadovas visas operacijas atlieka savarankiškai. Vadovas visą informaciją apie savo objektą gauna iš aukštesnio lygio vadovybės (jei toks yra), ir jis vienas perduoda informaciją pavaldiniui. Taip elgiasi kiekvienas linijinės struktūros vadovas bet kuriame valdymo lygyje. Šie valdymo lygiai linijinėje struktūroje paprastai yra du arba trys.
Leiskite mums schematiškai parodyti linijinio valdymo struktūrą.

Kaip matyti iš diagramos, struktūroje yra du valdymo lygiai, tai aukščiausio lygio VADOVAS ir LINIJAS VADOVŲ lygis, trečiasis piramidės lygis yra atlikėjai. Kiekviena pareigybė struktūroje atlieka savo darbų spektrą ir yra atsakinga už šį darbų spektrą. Tačiau kuo aukštesnis lygis, tuo daugiau žinių turi turėti darbuotojas, o vėliau ir vadovas. Gauname, kad atlikėjas dirba savo darbą, o tiesioginis vadovas – ir be to turi puikiai žinoti, kaip dirba ir ką turi daryti jo pavaldiniai. O aukščiausias vadovas, be savo darbo ir to, kas vyksta žemesniuose lygmenyse, turi tvarkyti ir organizacijos reikalus išorinėje aplinkoje. Visa tai apsunkina aukščiausio lygio vadovo darbo procesą ir nurodo tam tikrus šios struktūros trūkumus. Išvardinkime linijinės struktūros privalumus ir trūkumus.

Linijinės valdymo struktūros privalumai ir trūkumai


Apibendrinkime. Pagrindinis linijinės struktūros privalumas valdymas – tai komandų srauto paprastumas ir greitis tiek iš viršaus į apačią, tiek iš apačios į viršų (darbo rezultatų ataskaitos). Linijinėje struktūroje viskas veikia labai aiškiai, kai sistema derinama.

Tas pats reikšmingas trūkumas Tai beveik neįmanomas prisitaikymas prie pokyčių, kai tik atsiras rimtas pokytis, esama struktūra pradės žlugti. Be to, kuo didesnė organizacija, tuo daugiau turi nuveikti aukščiausiasis vadovas, kuris kai kuriais klausimais gali pasirodyti nekompetentingas. Taigi linijinė struktūra gryna forma gali būti naudojama tik labai mažose organizacijose, kuriose dirba iki 15-20 darbuotojų.

Tikros linijinės struktūros pavyzdys – nedidelės privačios parduotuvės, kurioje dirba keli žmonės, struktūra.

Linijinė organizacinė struktūra yra paprasčiausia biurokratinė hierarchinė valdymo struktūra. Paprasčiausia forma ją sudaro įmonės vadovas ir keli pavaldūs darbuotojai, o didelės įmonės gali turėti iki 3-4 ar net daugiau hierarchijos lygių.

Schema 1. Linijinė organizacijos valdymo struktūra

Linijinės struktūros buvo statomos vadovaujantis XX amžiaus pradžioje suformuluotais vadybos principais, kuriuos sukūrė vokiečių sociologas Maxas Weberis, įvedęs racionalios biurokratijos sampratą – dėsnių, principų ir kriterijų rinkinį hierarchinei arba biurokratinei valdymo struktūrai. Žemiau yra keletas iš jų.

  1. Turi būti nustatytas įstatymų rinkinys, reikalaujantis paklusnumo iš organizacijos dalyvių.
  2. Pozicijos sudaro hierarchinę struktūrą su nurodytomis valdymo teisėmis.
  3. Valdymo darbas grindžiamas rašytiniais dokumentais.
  4. Darbuotojai yra laisvi kaip asmenys ir turi paklusti valdžiai tik dėl savo beasmenių (oficialių) pareigų.
  5. Kiekviena pareigybė turi aiškiai apibrėžtą kompetencijos sritį teisine prasme.
  6. Vykdymas darbo pareigas yra laikomas vieninteliu ar bent pagrindiniu pareigūno užsiėmimu.

Praktikoje naudojami šie linijinių struktūrinių vienetų formavimo principai:

  • funkcinis modelis: struktūriniai padaliniai grupuojami pagal funkcijas;
  • proceso modelis: struktūriniai vienetai grupuojami pagal procesus;
  • projekto modelis: struktūriniai padaliniai grupuojami pagal projektus;
  • gaminio modelis: struktūriniai padaliniai grupuojami pagal gaminius;
  • sandorio šalies modelis (orientuotas į klientą, tiekėją, rangovą): struktūriniai padaliniai grupuojami pagal sandorio šalis.

Kartais vadinama linijine organizacine struktūra su funkciniu linijinių struktūrinių vienetų formavimo modeliu (pagal jų atliekamas funkcijas). tačiau dvigubas pavadinimas nulemia struktūros dvilypumą, o linijinės struktūros su funkciniu linijinių struktūrinių padalų formavimo modeliu apibrėžimą laikome neteisingu. o šiuolaikiniame ekonomikos žodyne rašoma: „linijinė-funkcinė valdymo sistema – tai įmonės valdymo forma, jungianti linijinį ir funkcinį valdymą, leidžianti valdyti centralizaciją ir decentralizaciją“.

Kiekviename straipsnyje apie organizacijos valdymo struktūras yra privalomi skyriai „privalumai“ ir „trūkumai“, „lyginamoji analizė“. Bet. Ar, pavyzdžiui, žema sėdėjimo vieta gali būti laikoma „Ferrari“ trūkumu? Žinoma, kad ne – „Ferrari“ važiavimui bekele niekas nepirks. ir neįmanoma atlikti lyginamosios analizės, pavyzdžiui, sportinio automobilio ir visureigio. trūkumas tam tikromis sąlygomis visada gali virsti pranašumu kitomis.

Taip yra ir su organizacinėmis valdymo struktūromis. turime kalbėti ne apie privalumus ir trūkumus apskritai, o apie konkrečių organizacinių struktūrų taikymo sritis, kuriose jos suteikia maksimalų ekonominis efektyvumasįmonės veikla, ar kuri iš organizacinių valdymo struktūrų užtikrina maksimalų ekonominį efektyvumą konkrečiai įmonei, veikiančiai konkrečiomis rinkos sąlygomis.

Linijinė organizacinė struktūra pagrįsta vieninteliu įmonės vadovu. jeigu žemesnieji struktūriniai padaliniai mato poreikį įvairiems pokyčiams įmonės veikloje didinti jos efektyvumą, tai:

  1. jie rengia atitinkamų sprendimų projektus ir vykdo juos iš apačios į viršų visuose hierarchijos lygiuose,
  2. vadovas priima sprendimą
  3. priimtas sprendimas direktyvų pavidalu pereina iš viršaus į apačią per visus hierarchijos lygius.

Linijinių organizacinių valdymo struktūrų ekonominis efektyvumas yra tuo reikšmingesnis, kuo mažesnis hierarchijos lygių skaičius (sprendimų priėmimo laikas), tuo siauresnis darbo profilis (vadovo darbo krūvis), - vidinių veiksnių, ir kuo stabilesnės rinkos sąlygos (sprendimų dažnumas) – išoriniai veiksniai. Įtakoja ir „žmogiškasis veiksnys“ – kuo įmonės vadovas autoritariškesnis, tuo didesnis įmonės darbo aiškumas, bet mažesnis dinamiškumas.

Tai lemia gana platų linijinių organizacinių struktūrų taikymo sritį: nuo mažų įmonių, veikiančių bet kokiomis rinkos sąlygomis, iki siaurai specializuotų bet kokio dydžio įmonių, veikiančių stabiliomis rinkos (ar ne rinkos) sąlygomis.

linijinės organizacijos įmonės darbo profilio išplėtimas sukelia įmonės vadovo perkrovą, nes jam bus vis sunkiau priimti teisingi sprendimai dėl besiplečiančio klausimų spektro.

Didėjant įmonės dydžiui, didėja hierarchijos lygių skaičius ir pailgėja sprendimų priėmimo laikas.

Didėjantis rinkos dinamiškumas įmonei su linijine organizacija lemia tai, kad priimami sprendimai atsiliks nuo rinkos reikalavimų, sumažės produktų konkurencingumas.

Organizacinės struktūros kūrimas dinamiškoje rinkos aplinkoje ir veiklos efektyvumo didinimas

Akivaizdu, kad pakankamai didelei įmonei, veikiančiai dinamiškoje rinkoje, būtina turėti specialius padalinius, kurie supaprastintų ir sumažintų pasirengimo ir sprendimų priėmimo klausimus. tie. reikalingas perėjimas nuo linijinės organizacinės valdymo struktūros, kuri turi tik linijinius struktūrinius padalinius ir tik vertikalius valdymo ryšius, prie kitų struktūrų:

  • funkcinis;

Arba įmonės vadovas turi perduoti valdymo įgaliojimus žemesniems lygiams:

  • (padalinių) organizacinės struktūros;
  • organizacinės struktūros.

Galimos net konstrukcijos su tik horizontaliomis valdymo jungtimis:

  • (Verslo padalinių valdymas).

Tačiau pagrindinis būdas sukurti efektyvią optimalią organizacinę struktūrą yra hierarchijos lygių – taikymo – skaičiaus mažinimas. Ryškus veiklos efektyvumo didinimo pavyzdys yra Jacko Welcho, kuris vadovavo bendrovei „General Electric“ nuo 1981 iki 2001 m., pavyzdys. Per tą laiką jis sumažino hierarchijos lygių skaičių nuo 29 iki 6 (!), sumažino žmonių skaičių nuo 1981 m. 440 000 iki 313 000 žmonių ir padidino pelną nuo 1,65 milijardo dolerių 7,3 milijardo dolerių!

Įmonių su linijine organizacine valdymo struktūra pavyzdžiai

Linijinės organizacinės struktūros įmonių pavyzdžiai gali būti, pavyzdžiui, mažoms įmonėms audito įmonė „Tarptautinė konsultacija ir auditas“ ak-mka.ru/struct.html, didelėms įmonėms, veikiančioms gana stabilioje išorinėje aplinkoje, „Komi Energy“. Pardavimo įmonė“ komiesc .ru/index.php?page=about&sub=structure , skirta vyriausybines organizacijas Rusijos „Federalinė antimonopolinė tarnyba (FAS)“ - informprom.ru/about.html?994.


__________________


Atsiliepimai, komentarai ir klausimai apie straipsnį:
„Linijinė įmonės valdymo organizacinė struktūra“

Puslapis 20

06.04.2018 16:10 Konsultantas Michailas Žemčugovas, mokslų daktaras.

Teatras turi administracinį ir kūrybinį valdymą (meno vadovas, vyriausiasis režisierius). Taigi organizacinė struktūra veikiau matricinė. Galbūt net projektas – kiekvienas spektaklis yra projektas su savo režisieriumi.
10.02.2019 21:51 Vladas

Kokio dydžio verslo organizacijai tinka linijos struktūra?
11.02.2019 11:26 Konsultantas Žemčugovas Michailas, Ph.D.

Mažesnis verslo organizacijos dydis, turintis linijinę organizacinę struktūrą, praktiškai neribojamas. Viršutinė riba priklauso nuo rinkos dinamikos ir veiklos formalizavimo laipsnio – kuo rinka dinamiškesnė ir kuo mažiau formalizuota veikla – tuo mažesnis leistinas hierarchijos lygių skaičius. Dinamiškose rinkose tai daugiausia yra ne daugiau kaip du ar trys hierarchijos lygiai – 50–500 žmonių. Statinėse rinkose – iš esmės tai nėra ribojama. Pažymėtina, kad vidutinėse ir didelėse verslo organizacijose jie daugiausia naudoja linijinės struktūros modifikacijas - linijos personalo ir linijos funkcines, taip pat deleguoja b. O didesnes galias.
Puslapis

Įvairioms organizacijoms būdinga Skirtingos rūšys valdymo struktūros. Tačiau dažniausiai yra keletas universalių organizacijų valdymo struktūrų tipų, tokių kaip linijinė, linijinė, funkcinė, linijinė, matricinė. Kartais vienoje įmonėje (dažniausiai tai yra didelis verslas) yra atskirų padalinių atskyrimas, vadinamasis departamentas. Tada sukurta struktūra bus padalinta. Reikia atsiminti, kad valdymo struktūros pasirinkimas priklauso nuo organizacijos strateginių planų.

Organizacinė struktūra reglamentuoja:

Užduočių skirstymas į skyrius ir skyrius;

Jų kompetencija sprendžiant konkrečias problemas;

Bendra šių elementų sąveika.

Taigi įmonė kuriama kaip hierarchinė struktūra.

Pagrindiniai racionalios organizacijos dėsniai:

Užduočių užsakymas pagal svarbiausius proceso taškus;

Valdymo užduočių derinimas su kompetencijos ir atsakomybės principais, „sprendimo lauko“ ir turimos informacijos derinimas, gebėjimas kompetentingai funkciniai vienetai imtis naujų užduočių);

Privalomas atsakomybės paskirstymas (ne už sritį, o už „procesą“);

Trumpi valdymo keliai;

Stabilumo ir lankstumo balansas;

Gebėjimas kryptingai organizuotis ir veikti;

Cikliškai pasikartojančių veiksmų stabilumo pageidautina.

Linijinė struktūra

Tokia valdymo struktūra būdinga mažoms ir vidutinėms įmonėms, gaminančioms ne itin sudėtingas prekes ir paslaugas.

Turėdamas linijinę struktūrą, kiekvienas padalinys turi tik vieną vadovą, kuriam patikėta teisė priimti visus valdymo sprendimai; šis vadovas atsiskaito tik aukštesniam vadovui ir pan. Kitaip tariant, linijinės organizacinės struktūros rėmuose pavaldiniai priklauso tik nuo savo vadovo: aukštesnis valdymo organas neturi teisės duoti jiems įsakymų be tiesioginio vadovo sutikimo.

Privalumai:

1) paprastumas

2) užduočių ir vykdytojų specifika.

Trūkumai:

1) aukšti reikalavimai vadovų kvalifikacijai

Linijinio personalo organizacinė struktūra

Atlikėjų valdymas patikėtas tiesioginiam vadovui, prie kurio kuriama būstinė. Būstinė neturi su vadovavimu ir sprendimų priėmimu susijusių įgaliojimų; jo užduotys apsiriboja pagalba tiesioginiam vadovui atlikti tam tikras valdymo funkcijas. Būstinės skyriai yra ekonominio planavimo, teisinės tarnybos, analizės, koordinavimo, kontrolės skyriai, rinkodaros, apskaitos ir kt. Kai kuriais atvejais būstinės padaliniams suteikiama funkcinio vadovavimo teisė (tai visų pirma taikoma apskaitos skyriui, personalo valdymo skyriui, rinkodaros skyriui ir ekonomikos planavimo skyriui).

Konstrukcijos privalumai:

1) tiesioginiai vadovai atleidžiami nuo darbo krūvio, o tai leidžia jiems geriau vykdyti operatyvinį valdymą.

2) kadangi padalinio personalą sudaro konkrečių sričių specialistai, organizacijai nereikia generalistų. Priimti sprendimai yra labiau apgalvoti.

Konstrukcijos trūkumai:

1) tiesioginis vadovas turi per daug galių;

2) aiškios atsakomybės nebuvimas, nes sprendimą rengiantis specialistas nedalyvauja jo įgyvendinime; Dėl to gali kilti problemų, susijusių su sprendimų įgyvendinamumu.

1.21.3 pav

Toliau komplikuojant gamybai, atsiranda poreikis specializuotis darbininkus, sekcijas, cechų skyrius ir kt., formuojasi funkcinė valdymo struktūra. Darbai paskirstomi pagal funkcijas.

Su funkcine struktūra organizacija yra padalinta į elementus, kurių kiekvienas turi tam tikrą funkciją ir užduotį. Tai būdinga organizacijoms, turinčioms mažą nomenklatūrą ir stabilias išorės sąlygas. Čia yra vertikalė: vadovas – funkciniai vadovai (gamybos, rinkodaros, finansų) – atlikėjai. Yra vertikalios ir tarppakopinės jungtys. Trūkumas – neryškios vadovo funkcijos.

Privalumai:

1) gilinanti specializaciją

2) valdymo sprendimų kokybės gerinimas

3) gebėjimas valdyti įvairiapusę ir daugiadisciplininę veiklą.

Trūkumai:

1) lankstumo stoka

2) prastas funkcinių vienetų veiksmų koordinavimas

3) mažas valdymo sprendimų priėmimo greitis

4) funkcinių vadovų atsakomybės stoka už galutinis rezultatasįmonės darbas.


1.31.4 pav

Iš tikrųjų, turėdami funkcinę struktūrą, atlikėjai vienu metu atsiskaito funkciniams ir tiesioginiams vadovams. Funkciniai vadovai yra atsakingi už sprendimų priėmimą, o tiesioginis vadovas sprendžia su operatyviniu valdymu susijusius klausimus.

Linijinė-funkcinė struktūra yra funkcinės transformacija ir tuo pačiu sujungia linijinės struktūros savybes. Jame pagrindinė įgaliojimų dalis priskirta tiesioginiam vadovui, kuris priima sprendimus dėl bet kokių savo pavaldinių veiksmų (natūralu, kad jam suteiktų įgaliojimų ribose). Kartu yra ir funkciniai vadovai, kurie pataria ir padeda jam priimti teisingus sprendimus, plėtoja savo galimybes; Jų valdymas atlikėjams, nors ir yra jų įgaliojimų dalis, vis tiek yra išimtinai formalaus pobūdžio. Tiesą sakant, tiesioginis vadovas veikia kaip įvairių funkcinių padalinių koordinatorius.

Funkcinių vienetų svarba linijinėje-funkcinėje valdymo struktūroje didėja tuo aukštesniu lygmeniu, kuriame priimami sprendimai.

Privalumai:

1) tiesioginis vadovas atlieka koordinatoriaus funkcijas, kurios pašalina sprendimų ir įsakymų prieštaravimus;

2) tiesioginis vadovas yra vienintelis vadovas kiekvienam darbuotojui. Dėl to stipresnė motyvacija ir nesugebėjimas išvengti savo pareigų vykdymo;

3) sprendimų kompetencijos lygis išlieka tame pačiame lygyje kaip ir esant funkcinei struktūrai.

Trūkumai:

1) per didelis vertikalių santykių sudėtingumas organizacijoje;

2) horizontaliuoju lygiu, atvirkščiai, santykiai yra per menkai išplėtoti, nes sprendimus galiausiai priima tiesioginis vadovas. Šiuo atžvilgiu funkcinė struktūra yra pažangesnė, nes ji užtikrina padalinių, kuriuos vienija gamybos procesas, veiksmų „darną“ (bent jau kiekvienoje iš sričių, už kurias atsakingos funkcinės tarnybos).

3) tiesioginis vadovas, atsakingas už operatyvų valdymą, patiria perkrovą dėl būtinybės priimti strateginius sprendimus.

4) kiekviena linijinės funkcinės struktūros grandis siekia išspręsti jai kylančias problemas, o ne siekti tikslų, su kuriais susiduria visa organizacija.

5) linijinė-funkcinė struktūra didelėse įmonėse mažai naudinga, nes tiesioginis vadovas negali tinkamai koordinuoti savo pavaldinių veiklos.


Funkcinė organizacinė valdymo struktūra – tai valdymo organų veikimo schema, kurioje kiekvienam iš jų pavedama atlikti tam tikrą spektrą technologinių, gamybinių, projektavimo, finansinių ar informacinių funkcijų. Funkciniam organui pavaldūs gamybos padaliniai privalo laikytis visų jos nurodymų.

Labiausiai paplitęs valdymo struktūros tipas yra linijinis-funkcinis.Ši valdymo schema apima linijinius padalinius, kurie atlieka pagrindinį darbą organizacijoje, bei funkcinius aptarnavimo padalinius. Linijiniai padaliniai dalyvauja priimant sprendimus savo lygiu, o padaliniai padeda vadovui priimti ir plėtoti sprendimus, taip pat jį informuoti.

Linijinė-funkcinė organizacinė struktūra: aprašymas

Ši valdymo schema paremta kasyklų statybos metodu, kai specializaciją vykdo funkciniai posistemiai (gamybos, rinkodaros, finansų, plėtros ir tyrimų, personalo ir kt.). Kiekvienas posistemis sudaro savo hierarchiją, kuri persmelkia visą organizaciją nuo viršaus iki apačios. Kiekvienos tarnybos veikla vertinama pagal jos užduočių vykdymą apibūdinančius rodiklius. Atitinkamai sukurta visa darbuotojų atlyginimo ir motyvavimo sistema. Galutinis rezultatas (visos įmonės kokybė ir efektyvumas) išnyksta į antrą planą, nes manoma, kad visi padaliniai stengiasi jį pasiekti.

trūkumai ir privalumai

Teigiami aspektai yra padalinių sąveikos sistemos aiškumas, komandų vieningumas (vadovas perima kontrolę generalinis direktorius), pareigų apibrėžimas (kiekvienas žino, už ką yra atsakingas), vykdomųjų padalinių gebėjimas greitai reaguoti į iš viršaus gautus nurodymus.

Struktūros trūkumas yra nuorodų, kuriančių bendrą darbo strategiją, nebuvimas. Beveik visų lygių vadovai pirmiausia sprendžia veiklos, o ne strategines problemas. Sprendžiant problemas, kurioms reikalinga kelių skyrių sąveika, yra prielaidų perkelti atsakomybę ir biurokratiją. Įmonės valdymas yra mažai lankstus ir netinkamai prisitaiko prie pokyčių. Organizacijos ir padalinių darbo efektyvumas ir kokybė skiriasi. Dabartinė rodiklių formalumo tendencija kuria nesutarimo ir baimės atmosferą.

Šios struktūros valdymo trūkumai yra šie: dideli kiekiai tarpiniai ryšiai, kurie yra tarp darbuotojų ir vadovo, priimančio sprendimus. Aukščiausio lygio vadovai yra jautrūs perkrovai. Priklausomybė tarp darbo rezultatų ir kvalifikacijos, verslo ir asmeninės savybės vyresniosios vadovybės komanda.

Taigi galime daryti išvadą, kad šiuolaikinėmis sąlygomis linijinė-funkcinė organizacinė struktūra turi daugiau trūkumų nei privalumų. Esant tokiai organizacinei sistemai, sunku pasiekti kokybišką įmonės darbą.

Linijinio personalo organizacinė struktūra sukurta siekiant pašalinti linijinės schemos trūkumus. Tai leidžia pašalinti pagrindinį trūkumą, susijusį su skirtų nuorodų trūkumu. Ši struktūra numato vyresniųjų vadovų darbo krūvio sumažinimą, galima pritraukti išorės ekspertus ir konsultantus. Tačiau atsakomybės paskirstymas lieka neaiškus.

Panašūs straipsniai