İşçilərin motivasiyasının iş prosesini necə idarə etmək olar. Müxtəlif işçi qrupları üçün motivasiya sxemləri

İşçilərin öz iş vaxtlarını bölüşdürmələri üçün məşhur üsulları nəzərdən keçirin ("peşəkar məsuliyyət səviyyəsi"nin artan ardıcıllığı ilə):

Konkret məqsədlərin “görünən” nailiyyəti ilə məşğul olmaq lazımdır. Əgər tapşırığı bir həftəyə yerinə yetirmək lazımdırsa və bir gündə edə bilsəm, vaxt ayıracam, çünki onsuz da maaş alıram.
Mən başqasının biznesini inkişaf etdirməkdə maraqlı deyiləm.
Bəli, aydındır ki, məqsədlərə çatmaq üçün hələ də döşəmə yumaq və bir dəstə gündəlik işləri tamamlamaq lazımdır - ancaq bunun üçün mənə bonus versələr hərəkət edəcəm.
Məqsədinizə çatmaq üçün bir iş prosesi qurmalısınız, aydındır ki, necə lazımi addımları və variantları təsvir edə bilərəm - mənim ixtisasımdakı bir işçi, prinsipcə, eyni şəkildə məqsədə çata bilsin. Amma sonra mənə lazım olmayacaq və rəqiblərim bundan yararlanacaqlar :-)
Biznes prosesinin necə qurulması/optimallaşdırılması aydındır. Siz həmçinin addımları təsvir edə və onları daha az ixtisaslı işçilərə necə yerinə yetirməyi öyrədə bilərsiniz. Ancaq sonra mənə lazım olmayacaq və daha da pisi, mənə tapşırılan vəzifəni zəif ixtisaslı, lakin daha iddialı / karyera nərdivanına tələsmək (şöhrət və pul üçün, məsələn, Vasya Pupkin) öhdəsinə götürə bilər.

Beləliklə, lazım olandan daha çox şey etməyə, iş proseslərini həyata keçirməyə və təkmilləşdirməyə çalışmağa dəyərmi?

Mənim fikrim bəli! Bu, sizi həm menecer, həm də mütəxəssis kimi mükəmməl inkişaf etdirir - bu, böyük müsbət təcrübə gətirir. Siz təkcə özünüzə deyil, bütün şirkətə fayda gətirirsiniz - və bu təqdir edilməsə belə, dərin məmnunluq hissi təmin edilir :-)

O da göz qabağındadır ki, səmərəlilik ilk növbədə şirkətin özü üçün faydalıdır, ona görə də siz 4-cü və 5-ci “səviyyəli” işçilərin potensialını üzə çıxarmağa, onların şirkəti daha da yaxşılaşdırmaq üçün yaradıcı istəklərini qorumağa çalışmaq lazımdır.

İşçilərin şirkətə inam səviyyəsini artırmadan və əksinə, məqsədə çatmaq mümkün deyil. “Sizi burada heç kim saxlamır, qapının kənarında növbə var”, “fikirinizi bildirməyin, əvvəlcə liderlə razılaşın”, “mən sizə necə dözürəm, axmaqlar” ifadələrini buraxmaq kifayətdir. iş uğursuz oldu, yenə “cibinizdə partladı” və “nikahdan əvvəl müqavilələr” :-) “Açığı saxlanılmayan” işçilər biznes prosesləri və onları əvəz edən bilik bazası yaratmayacaqlar.

Ancaq şəffaf bir idarəetmə sxemi qurur və saxlayırsınızsa, korporativ və / və ya analoqu tətbiq edin. sosial şəbəkə- hər kəsin öz fikrini açıq və nöqtəyə çatdıra bildiyi yerdə (qəribə görünsə də, onların əksəriyyəti Türkiyədə tətillə bağlı deyil, məsələ ilə bağlı fikirlərini bildirir) - onda işçilər ümumi işi necə yaxşılaşdırmaq barədə düşünəcəklər, öz hissələrini işə qoyurlar. İşə münasibət məsəldəki kimi ruhaniləşir: “Nə edirsən? daş qoyuruq. Bəs siz nə edirsiniz? Biz məbəd tikirik!

Yaxşı haldır ki, ölkəmizdə səmərəliliyə yönəlmiş belə açıq kreativ korporativ mədəniyyətə malik şirkətlər getdikcə çoxalır.

Axı, bu, qarşıda duran vəzifələri mümkün qədər səmərəli şəkildə həll etmək arzusudur, onların arxasında gizlənmədən və bütün ayrılan vaxt üçün zövqü uzatmadan, sistematik bir yanaşma, sizdən uzaqlaşdırılmış bir sistem qurmaq (biznes prosesi) - peşəkar bir insan yaradır. işçinin böyük hərfi ilə! Hamıya uğurlar.

Biznes məşqçisi Aleksandr Saqaloviçin proses yanaşmasından istifadə edərək kadrların idarə edilməsi sisteminin necə qurulacağına dair materialının yekun hissəsi.

1-ci hissədə HRM üçün biznes prosesi strukturunu necə təşkil edə biləcəyinizdən danışdım. 2-ci hissədə o, bu işin idarə oluna bilməsini və plana uyğun aparılmasını necə təmin etmək barədə fikirlərini bölüşdü. İndi isə kadrların motivasiyası sistemindən danışaq. O, həmçinin proses yanaşmasından istifadə etməklə təşkil edilə bilər.

Haqqında danışacağım motivasiya üsullarının təsnifatı klassikdən bir qədər fərqlidir və sadə görünə bilər. Bu, motivasiya fəaliyyətlərinin ayrı-ayrı proseslərə və prosedurlara necə ayrıla biləcəyini göstərmək üçün edilir. Əslində, hər bir şirkət onları öz işinin xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdıra bilər.

Əvvəlcə motivasiya nəzarətinin fərdi elementləri haqqında danışacağam. Sonra - sistemin qurulması ilə bağlı tövsiyələr verəcəm.

Maddi motivasiyanın idarə edilməsi

Mən sizə maddi motivasiyanın ən geniş yayılmış növü - əmək haqqı haqqında danışacağam. İki hissədən ibarət ola bilər: sabit və dəyişən. Qeyd edim ki, əgər şirkət illik mükafatlar kimi digər maddi həvəsləndirmə növlərindən istifadə edirsə, o zaman onlar da eyni qaydada idarə olunurlar.

Daimi Hissə İdarəetmə əmək haqqı . Onun iki prosesi var:

əmək haqqının sabit hissəsinin hesablanması sisteminin idarə edilməsi (əmək haqqının sabit hissəsinin bütün kateqoriyalar üzrə işçilər üçün müəyyən edildiyi mövcud sistemə yenidən baxılması);
hər bir işçi üçün daimi hissənin birbaşa hesablanması.

Birinci prosesin tənzimlənməsi arzuolunandır (xüsusilə kifayət qədər böyük şirkətlər üçün), lakin zəruri deyil. Konkret işçilərin əmək haqqının daimi hissəsinin dövri hesablanması üzərində iş aparılmalıdır və bu, bütün işçilər üçündür.

Fərqi izah edim. Daimi hissənin idarə edilməsi prosesi zamanı işçilərin hər bir kateqoriyası üçün maksimum və minimum əmək haqqının müəyyən edilməsi, habelə müəyyən edilmiş “çəngəl” çərçivəsində işçilərə əmək haqqının təyin edilməsi prinsiplərini müəyyən etmək lazımdır.

İkinci prosesin bir hissəsi kimi müəyyən edilir ki, konkret işçi, məsələn, şirkətdə 3 ildən artıq işləmiş və sertifikatlaşdırma zamanı maksimum reytinq almış I kateqoriyalı iqtisadçı mümkün olan ən yüksək əmək haqqını alacaq. iqtisadçı. Və III kateqoriyalı mühəndis və pozduğuna görə şiddətli töhmət əmək intizamı, minimum əmək haqqıdır.

Əmək haqqının dəyişən hissəsinin idarə edilməsi

Dəyişən hissənin tərifinə 3 yanaşmanı qeyd etməyi təklif edirəm:

Əmək haqqının dəyişən hissəsi yoxdur. Maddi motivasiyanın idarə edilməsi əmək haqqının daimi hissəsi vasitəsilə həyata keçirilir. Bunun üçün vaxtaşırı, məsələn, ildə bir dəfə sertifikatlaşdırma nəticələrinə əsasən nəzərdən keçirilməlidir.

Bu üsul bizdə çox populyar deyil. Baxmayaraq ki, “akademik” korporativ mədəniyyətə malik, kadr dəyişikliyi aşağı olan, qiymətləndirmə sistemi və adekvat sertifikatlaşdırma prosesi ilə formalaşmış şirkətlər üçün bu, effektiv ola bilər. Onun effektivliyinin əsas şərti işçilərin qiymətləndirilməsi üçün daimi sistem və yaxşı işlənmiş sertifikatlaşdırma prosesidir. Bu o deməkdir ki, rəhbər işçinin fəaliyyətini daim qiymətləndirməlidir. Bunun üçün o:

işçinin iştirak etdiyi proseslərin göstəricilərini öyrənir;
onun fəaliyyətini və davranışını (o cümlədən komandada) müşahidə edir;
verilən tapşırıqların icrasını qiymətləndirir.

Qiymətləndirmələrin və müşahidələrin nəticələri davranışı düzəltmək, kömək və məsləhət vermək üçün müdir tərəfindən işçi ilə vaxtaşırı müzakirə olunur.

Qiymətləndirmənin nəticələrini vaxtaşırı qeyd etmək, məsələn, ayda bir dəfə Kadrlar Bazasına daxil etmək vacibdir.

Belə bir qiymətləndirmə sistemi təkcə əmək haqqının daimi hissəsinin idarə olunması üçün deyil, ümumilikdə heyətin motivasiyası və təlimi, karyeranın idarə edilməsi və s.

Gəlin kadrların sertifikatlaşdırılmasından danışaq (praktikada mənfi mənası olmayan başqa addan istifadə edə bilərsiniz. Məsələn, ilin iş nəticələrinə əsasən yekun müsahibə). Bu proses hərtərəfli qiymətləndirmə üçün məlumatların toplanması və təhlilindən ibarətdir (işçilər, menecerlər, tabeliyində olanlar və müştərilər arasında sorğular, işçi ilə müsahibələr, peşəkar və sosial-psixoloji testlər və s.). Sertifikat müəyyən etməyə kömək edir:

Qiymətləndirmə zamanı işçinin tutduğu vəzifəyə və şirkətdəki yerə uyğun olub-olmadığını müəyyən etməmək daha yaxşıdır. Belə yanaşma nəticələri təhrif edə bilər, çünki işçilər sosial olaraq gözlənilən davranışı nümayiş etdirəcək, həmkarları haqqında fikirlərini bu və ya digər istiqamətdə dəyişəcəklər. Bu, şirkətdə sertifikatlaşdırma prosesinə mənfi münasibət yaradacaq.

Çox vaxt işçinin yerinə və vəzifəsinə uyğun olub-olmaması hətta sertifikatlaşdırma prosesi olmadan da məlum olur.

Dəyişən hissə rəhbərin istəyi ilə müəyyən edilir.

Bu yanaşma tələb edir:

bonusların vahid əsas prinsiplərinin (qaydalarının) işlənib hazırlanması;
mövcud dövri qiymətləndirmə sisteminin həyata keçirilməsi;
qərəzsiz yanaşma, menecerlərin peşəkarlığı.

Bu yanaşma da subyektivliyə görə kommersiya strukturlarında nadir hallarda populyardır. Ancaq bunun da öz üstünlükləri var. Əsasən, aşağıda nəzərdən keçirəcəyimiz göstəricilər üzrə hesablama metodunun çatışmazlıqlarından irəli gəlir.

Qeyd edim ki, “rəhbərin ixtiyarına” anlayışı “verərəm, amma vermərəm” prinsipinin həyata keçirilməsini nəzərdə tutmur. Söhbət dəyişən hissənin müəyyən edilmiş qaydalara əsasən, müxtəlif keyfiyyət və kəmiyyət məlumatları əsasında hesablanmasından gedir. Sadəcə olaraq, bu hesablama daha sərbəst formada, istifadə etməklə həyata keçirilir subyektiv qiymətləndirmələr, sərt şəkildə sabitlənmiş düsturdan istifadə etmək əvəzinə.

Dəyişən hissə müəyyən göstəricilərin dəyərləri ilə müəyyən edilir. Əmək haqqının dəyişən hissəsinin idarə edilməsinin çox yayılmış və populyar üsulu, özünü bir çox cəhətdən sübut etmişdir. Mən belə bir əmək haqqı sisteminin inkişafı üzərində dayanmayacağam. Belə bir motivasiya vasitəsinin səmərəsizliyinə səbəb olan bəzi səhvləri qeyd edəcəyəm:

1. Əsas diqqət hədəf dəyərləri yuxarıdan “aşağı enən”, əlçatmaz olan və ya rəhbər tərəfindən ədalətsiz (ən azı işçilərin fikrincə) təyin edilmiş planlı göstəricilərə verilir. Müvafiq olaraq, planı 100% yerinə yetirməyin mümkünsüzlüyünü görən işçi, hətta 50% yerinə yetirməyə çalışmaya bilər.

2. Hesablama üçün dəyərlərinə işçilər təsir edə bilməyən göstəricilərdən istifadə olunur. Məsələn, müştəri xidmətləri üzrə mütəxəssis emal edilən daxil olan zənglərin sayına görə qiymətləndirilir. Lakin işçi praktiki olaraq bu rəqəmə təsir edə bilməz. Və belə bir göstərici təhlil üçün vacib ola bilsə də, motivasiya üçün istifadəsi çox məhduddur.

İşçilərin qismən və ya dolayı yolla təsir edə biləcəyi göstəricilər var, lakin onlar müştəri üçün məhsul baxımından vacibdir. Məsələn, müəyyən edilsə ki, müştəridən sifariş alındığı andan məhsul onun qapısına çatdırılana qədər 3 saatdan çox vaxt keçməməlidir, o zaman sürücü bütün ümumi vaxta təsir edə bilməz. Amma o, işini nəticə üçün mümkün qədər faydalı etməyi bacarır.

Bəzən nəticə ondan asılı olacaq birgə fəaliyyətlər proses zamanı işçilər - bir-birlərini nə qədər "itələyirlər" və ya "mən tapşırığı yerinə yetirdim, qalanı mənə aid deyil" prinsipi ilə hərəkət edirlər. Bu cür göstəricilərin istifadəsi şirkət üçün çox vacib ola bilər, baxmayaraq ki, işçi heyətinin müqaviməti ilə qarşılaşa bilər.

3. Həddindən artıq mürəkkəb sistemdən istifadə: xüsusi hesablamalar tələb edən bir çox göstəricilərə əsaslanır. Eyni zamanda, işçilərin həm cari, həm də ümumi dəyərləri yoxlamaq imkanı yoxdur, bunun əsasında əmək haqqının dəyişən hissəsi hesablanır. Bu halda, ödəniş qəbzinin alınması lotereyaya çevrilir.

4. Prosesin tərəflərindən birini əks etdirən, lakin bütün digərlərinə təsir etməyən göstəricilərin hesablanması üçün istifadə edin. Məsələn, istehsal vaxtı və ya işin dəyəri. Bu, işçilərə son nəticənin zərərinə dəyərləri manipulyasiya etməyə imkan verir. Onlar işi mümkün qədər tez yerinə yetirə bilərlər, lakin keyfiyyətə, qiymətə, əməyin mühafizəsi tələblərini pozmaqla və s.

Qeyri-maddi motivasiyanın idarə edilməsi

Bu, ilk növbədə işçinin xidmətlərinin tanınmasına, onun özünü həyata keçirmə imkanlarına - peşəkar və sosial, işə marağın inkişafına əsaslanır.

Bu amillərin əksəriyyəti ayrı bir proses çərçivəsində formalaşmır qeyri-maddi motivasiya, və operativ idarəetmə prosesində (tapşırıqların idarə edilməsi dövrü, cari fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, münaqişələrin həlli və s. vasitəsilə). Həmçinin, qeyri-maddi motivasiya müxtəlif digər proseslər çərçivəsində formalaşır: karyeranın idarə edilməsi, layihə və inkişafın idarə edilməsi, təklif və ideyanın idarə edilməsi və s. Qeyri-maddi motivasiya həm də maddi motivasiyanın idarə edilməsi prosesindən asılıdır: əlavə bonusun hesablanması, əmək haqqının artırılması. Bunlar işçinin nailiyyətlərinin tanınmasının açıq yollarıdır.

Əgər kadrların idarə olunması sisteminin əsas sxemini (1-ci hissə, HRM-nin ümumi sxemi) xatırlasaq, orada qeyd olunan strateji komponent (Şirkətin Strategiyası, HRM üçün Strateji Məqsədlər) əsas prinsipləri müəyyən etməyə kömək edir. Onların əsasında müxtəlif proses və prosedurların gedişində qeyri-maddi motivasiya həyata keçirilir.

Məsələn, prinsiplər dizayn işi işçilərə maraqlı problemlərin həllində müstəqil olmağa imkan verin. Layihələrin uğurlu icrasının mükafatlandırılması qaydaları isə bunlardır yaxşı nümunə heyətin uğurlarının tanınması.

Qeyri-maddi motivasiyanın idarə edilməsinin ayrıca prosesinin bir hissəsi olaraq aşağıdakılar tövsiyə olunur:

1. Əsas strateji prinsiplərin dəyişdirilməsi üçün təkliflər hazırlamaq.

2. Məqsədi əlavə həvəsləndirmə, işçilərin cəlb edilməsi, həyata keçirilməsi üçün imkanların təmin edilməsi və s. olan bəzi fərdi fəaliyyətlərin hazırlanması və həyata keçirilməsi. (ideya və rasional təkliflərin müsabiqələri, ən yaxşı işçi müsabiqələri, idman və mədəni tədbirlər və s.).

Gəlin bir az danışaq sosial paket və əməyin təşkili haqqında.

Çox vaxt məlum olur ki, şirkətlərimizin sosial paketin bir hissəsi kimi təsnif etdiyi və ya qanunla təmin edilməsi tələb olunan müavinətlər (məzuniyyət, ödənişli xəstəlik məzuniyyəti, müavinətlər) zərərli şərtlərəmək, vəsait şəxsi mühafizə s.), yaxud iş üçün lazım olan: təchiz olunmuşdur iş yeri, mobil rabitə üçün ödəniş, bəzi kateqoriyalar üçün avtomobil.

Motivasiyanın idarə edilməsi prosesi nöqteyi-nəzərindən zəruri olandan artıq təmin edilən imtiyazlar və üstünlüklər maraqlıdır: bahalı avtomobil, tibbi sığorta, idman klubuna abunəlik və s. Çünki onların həm maddi, həm də qeyri-maddi (tanınma, status, rahatlıq) komponentləri var.

Kiçik bir şirkət üçün sosial paketin idarə edilməsi başqa bir motivasiya prosesi ilə birləşdirilə bilər. Məsələn, qeyri-maddi motivasiyanın idarə edilməsi iş prosesi ilə.

Mürəkkəb imtiyazlar və üstünlüklər sistemi olan böyük şirkətlər üçün sosial paketin idarə edilməsini ayrıca prosesə ayırmaq daha yaxşıdır.

İşçilərin motivasiyasını idarə etmək üçün biznes prosesləri

Biz motivasiyanın idarə edilməsinin müxtəlif elementlərini təhlil etdik, indi proses yanaşmasının alətləri və metodlarından istifadə etməklə motivasiya idarəetmə sisteminin həyata keçirilməsini nəzərdən keçirəcəyik.

Kadrların motivasiyasının idarə edilməsi proseslərinin strukturuna nümunə

Bir neçə vacib məqam:

1. Bütün proseslər iki kateqoriyaya bölünür: idarəetmə və planlaşdırma prosesləri və icra prosesləri.

2. Biznes proseslərinin idarə edilməsi və planlaşdırılmasının bir hissəsi kimi, müxtəlif sistemlər(qaydaları) əmək haqqının hesablanması, tədbirlərin keçirilməsi planları, müavinətlərin və üstünlüklərin verilməsi qaydaları. Bunun üçün müxtəlif xarici və daxili məlumatlardan (o cümlədən, mövcud motivasiya sisteminin təhlilindən əldə edilən məlumatlar) istifadə olunur. Bu, kadrların idarə edilməsinin prinsiplərinə, strategiyasına və məqsədlərinə əsaslanır.

3. Motivasiya fəaliyyətinin biznes prosesinin bir hissəsi kimi normativ sənədlərdən istifadə olunur. Onlar personalın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi, sertifikatlaşdırma nəticələri, müxtəlif göstəricilər və s. üzrə məlumatlar əsasında hazırlanır. Nəticədə konkret hesablamalar aparılır və motivasiya tədbirləri həyata keçirilir;

Nəzarət proseslərinə və icra proseslərinə bölünmə bir sıra fərqlərə görə aparılır:

icra müddətinə və tezliyinə görə (həyata keçirmə prosesləri daha tez-tez həyata keçirilir);
biznes proseslərinin müştəriləri tərəfindən (idarəetmə proseslərinin müştəriləri şirkət işçiləri deyil, icra prosesləridir);
sahiblər və icraçılar tərəfindən (motivasiyanın həyata keçirilməsi proseslərinin əsas sahibləri xətt menecerləridir).

Bəzi hallarda sxem, məsələn, bütün idarəetmə proseslərini bir yerə birləşdirərək sadələşdirilə bilər.

Onda mən yalnız əsas giriş və çıxışları göstərdim, baxmayaraq ki, bu proseslərin əlavələri də var - məsələn, işçilərin tanışlıq vərəqləri, hesabat materialları və s.

Motivasiya proseslərinə başlamaq üçün vacibdir:

1. Şirkətin fəaliyyətinin miqyasına və xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq, motivasiya proseslərinin strukturu barədə qərar qəbul edin. Yəni, nə qədər və hansı proseslərin tənzimlənəcəyi və sonra həyata keçiriləcəyinə qərar vermək lazımdır.

2. Proseslərin tezliyini, proseslərin erkən həyata keçirilməsi hallarını, proseslərin dövrlərinin vaxtını tənzimləmək. Məsələn, hesablama sisteminin inkişafı - ildə bir dəfə, prosesin icra dövrünün müddəti - iki həftə. Sabit hissənin hesablanması - ildə dörd dəfə və s.

3. İşçilərin əmək haqqının hesablanması üçün hansı üsul və üsullardan istifadə olunacağına qərar verin (sabit və dəyişən hissələr).

4. Proseslərin ardıcıllığını təyin edin. Onlara daha yüksək menecer və ya kadrlar şöbəsinin müdiri ilə cari hesablamaların seçmə nəzarəti / əlaqələndirilməsi əməliyyatlarını daxil etməyi unutmayın. Bu, menecerin mülahizəsinə əsasən dəyişən əmək haqqının hesablanması zamanı xüsusilə vacibdir - o, hər bir işçi üçün hesablama üçün izahat verməyi bacarmalıdır.

5. Biznes proseslərinin sahiblərini və iştirakçılarını təyin edin.

6. Giriş və çıxışların standartlarını və formatını, kanalları və verilənlərin ötürülməsi qaydasını müəyyən edin.

7. Prosesin göstəricilərini, məsələn, qaydalara uyğunluğu və motivasiya sisteminin effektivliyinin göstəricilərini tənzimləyin. Onlar əsas proseslərin göstəricilərinin proqnozlaşdırılan qiymətlərinin əldə edilməsinə əsaslana bilər. Belə ki, xidmətin keyfiyyətinin yüksəldilməsinə yönəlmiş motivasiya sistemindəki dəyişiklik “Müştəri şikayətlərinin sayı”, “Müştərilərin təkrar müraciətlərinin sayı”, “İtirilmiş daimi müştərilərin sayı” və s. göstəricilərdə müəyyən dəyişikliyə səbəb olmalıdır.

Əmək haqqı sistemi müəssisənin məqsəd və strategiyasına uyğun olmalıdır. Motivasiyaya və ya digərinə vahid ideal yanaşma yoxdur vahid sisteməmək haqqının dəyişən hissəsinin hesablamaları. Lakin proses texnologiyasından istifadənin müsbət təsiri ondan ibarətdir ki, müxtəlif proseslər və onların hədəf dəyərləri üçün bir sıra göstəricilərə malik olmaqla menecerlər müxtəlif motivasiya sxemlərinin effektivliyini müqayisə edə bilirlər.

Bununla belə, realist olaq - heç bir göstəricilər sistemi real vəziyyəti tam və mütləq şəkildə əks etdirməyəcək. Buna görə də rəqəmlərin təhlili ilə yanaşı, işçilərlə canlı və açıq dialoq da az əhəmiyyət kəsb etmir. Onlardan mövcud motivasiya sistemi haqqında nə düşündüklərini soruşmaqdan çəkinməyin. Bu, ayrı-ayrı insanları sevindirmək üçün dərhal dəyişdirməyə başlamaq lazım olduğunu ifadə etmir. Ancaq mükafat sisteminin işçilərə nə qədər ədalətli göründüyü, onların fikrincə adekvat olub-olmaması və s. haqqında mümkün qədər çox məlumat əldə etmək artıq olmaz.

İşçi heyəti ən yaxşı motivasiya edən şeyin vahid cavabı yoxdur. Buna çoxlu amillər təsir edir. Bundan əlavə, eyni sistemin bütün işçilər üçün eyni dərəcədə "işləyəcəyini" gözləməməlisiniz. Müasir psixologiya müəyyən bir insan üçün ən həvəsləndirici amilləri müəyyən etmək üçün kifayət qədər sayda test təklif edir. Bu cür texnologiyalar motivasiya sistemlərini inkişaf etdirərkən və istifadə edərkən yaxşı bir ipucu ola bilər.

Demotivasiya edən amilləri aradan qaldırın: işin zəif təşkili, daimi etibarsızlıq hissi, rəhbərlik tərəfindən depressiv və mənfi münasibət və s.

İzləmək üçün vacib olan fərdi demotivasiya edən amillər də var. Məsələn, status müəyyən bir işçi üçün vacib ola bilər. Bu, sadəcə olaraq iş adının dəyişdirilməsi ilə təmin edilə bilər. Digəri isə muxtariyyət əldə etmək istəyir ki, bu da işçiyə maraqlı layihəni həvalə etməklə təmin edilə bilər.

Bir daha təkrar edirəm: əmək haqqı sistemi işçilər üçün şəffaf və başa düşülən olmalıdır. Yaxşı nəticə həm fərdi, həm də kollektiv əməyin nəticələrini nəzərə alan sistemləri təmin edir.

Dəyişikliklərin edilməsinə işçiləri cəlb edin. Bu, nəinki onların effektivliyini artıracaq, həm də özlüyündə həvəsləndiricidir. Unutmayın ki, heyətin motivasiyası təkcə fərdi proseslər çərçivəsində deyil, həm də personalın gündəlik operativ idarə olunması çərçivəsində həyata keçirilir.

Aleksandr Saqaloviç

Məsləhətçi, biznes-məşqçi.

İstehsal, logistika və ticarət şirkətlərində müxtəlif vəzifələrdə təcrübə.

2003-cü ildən tədris və məşqçilik fəaliyyəti ilə məşğuldur. 2008-ci ildən biznes proseslərinin idarə edilməsi sahəsində konsaltinq fəaliyyəti ilə məşğuldur.

İxtisas: biznes proseslərinin idarə edilməsi sistemləri, anbar logistikası, biznes proseslərinin avtomatlaşdırılması, kadrların idarə edilməsi.

İş dünyası olduqca sərt və mürəkkəbdir və daimi enişlər və enişlər olmadan mövcud ola bilməz, xüsusən başlanğıcda. Və təbii ki, burada ən əlverişsiz dövrlərdə suda qalmaq bacarığı lazımdır ki, bu, təəssüf ki, hər kəsdə yoxdur. Biznes motivasiyası məhz stimullaşdıran vasitədir aktiv hərəkətlər, hadisələrin əlverişli nəticəsinə güc və inam verir. Hamısı olmasa da, bir çox qapıları açan açar motivasiyadır.

Motivasiya və onun biznesin inkişafındakı rolu

Biznes motivasiyası biznesin inkişafında böyük rol oynayır və böyük əhəmiyyət kəsb edir. İşçilərini motivasiya etməyi bilməyən və bunu necə edəcəyini bilməyən rəhbər firavan biznes qurmaqda heç vaxt yüksək nəticələr əldə etməyəcək.

Şirkətinin sahibi üçün uğur üçün biznes motivasiyası əsasdır hərəkətverici qüvvə. Qalibi uduzandan fərqləndirən, bütün çətinliklərə və maneələrə baxmayaraq, yüksək nəticə əldə etməyə diqqət yetirməkdir. Təbii ki, o, işçilərini motivasiya etməzdən əvvəl, özünü motivasiya etməyi öyrənməlidir. Təsadüfi deyil ki, U.Klement Stoun (tanınmış iş adamı, milyonçu və yazıçı) bir zamanlar demişdir: “Aydın məqsəd istənilən nailiyyətin ilk addımıdır”.

İşçilərin motivasiyasını artırmaq üsulları

Əgər işçinin işləmək motivasiyası yüksəkdirsə, o zaman bütün gücünü işə sərf etmək istəyi yaranır ki, bu da əmək məhsuldarlığının ən yüksək səviyyədə olacağı deməkdir. Buna görə motivasiya çox vacibdir. Bu məqsədə istifadə etməklə nail olunur müxtəlif üsullar və yollar. Aşağıda verilmişdir Ətraflı Təsviri onlardan ən səmərəlisi. Qeyd etmək lazımdır ki, motivasiya həm maddi, həm də qeyri-maddi ola bilər.

Qarşılıqlı əlaqənin təkmilləşdirilməsi

İş axınını elə təşkil etmək lazımdır ki, bütün işçilər və menecerlər vaxtaşırı kəsişsin. Bütün işçilər arasında ünsiyyət imkanı olan ümumi yığıncaqlar və tədbirlər vaxtaşırı keçirilsə, əla olar. Bu, çox birləşdiricidir və müvafiq olaraq, bu xüsusi komandada işləməyə həvəsləndirir.

Qabaqcıl təlim və pulsuz təhsil

Əgər seçdiyi sahə üzrə inkişafda maraqlı olan institutu yenicə bitirmiş işçi, xüsusən təcrübəsi olmayan naşı mütəxəssis pulsuz ixtisasartırma, təlim və ya kurslara göndəriş alırsa, bu, onun üçün əla stimul olacaq. intensiv iş bu xüsusi təşkilatda.

Ümumi işə fərdi töhfəyə görə mükafatlar

Təşkilatda əməyə, fərdi nailiyyətlərə və ümumi işə töhfəyə görə müəyyən bir mükafatlandırma sistemi varsa, işçilər arasında işləmək motivasiyası asanlıqla tənzimlənir. Rəhbərliyə təqdim olunan gündəlik hesabatlar vasitəsilə hər bir işçinin fəaliyyətini izləyə bilərsiniz.

İşçilərə öz fikirlərini bildirmək imkanı verin

Hər bir insan eşitmək istəyir. Xüsusilə işlədiyi yerə və onunla əlaqəli hər şeyə aiddirsə. Ola bilsin ki, işçinin istehsal prosesini təkmilləşdirmək üçün öz ideyaları və ya təklifləri var. Kompüterin iş masasında qovluq və ya xüsusi fayl şəklində bir növ fikir bankının yaradılması, burada hər kəsin öz istək və fikirlərini söyləyə bilməsi həm də işçilər üçün əla biznes motivasiyasıdır.

Hər kəsə fərdi yanaşma tapın

Bir qayda olaraq, hər hansı bir müəssisədə hər kəs üçün uyğun olmayan müəyyən bir sistem, öz qaydaları və tələbləri var. Menecer öz işçilərinin və bütövlükdə müəssisənin yüksək performansına can atırsa, hər bir tabeçiliyinə fərdi yanaşma tapmağa çalışmaq artıq olmaz. Bunu necə etmək olar? İşçidən nə istədiyini, hansı şəraitdə işləməyin onun üçün ən əlverişli və rahat olduğunu, hansı məqsədlərə çatmağı planlaşdırdığını və bir illik uğurlu işdən sonra nəyə nail olacağını soruşun.

Təlimlər

Maddi motivasiya, yəni əmək haqqının artırılması heç də həmişə performansın, təlimlərin yaxşılaşdırılmasına kömək etmir

Təlimi başa vurduqdan sonra hansı nəticələr əldə edilə bilər?

İşçilərinizi necə motivasiya etmək barədə məlumat əldə edin.

Əmək haqqına qənaət edin.

Müəssisənin səmərəliliyini artırmaq.

aşkar etmək təsirli yollar, qeyri-maddi motivasiyaya dair metodlar və ideyalar.

Bir qayda olaraq, təlim proqramı bir neçə vacib məqamdan ibarətdir, bunlara daxildir:

“biznes motivasiyası” termininin aydınlaşdırılması;
maddi və qeyri-maddi motivasiya arasında fərq nədir;
nə vaxt motivasiya etmək və bunu necə etmək, təsir üsullarının kimə daha yaxşı, kimə daha pis təsir etdiyini;
yanlış motivasiya cəhdində liderlərin səhvləri;
işçilər hansı növlərə bölünür;
böyük insan qruplarına necə təsir etmək və s.

Proqramın əsas hissəsi təcrübə və yalnız kiçik bir hissəsi - nəzəriyyədir.

daxili motivasiya

Bir işçini motivasiya etmək üçün çox vaxt və səy sərf edə bilərsiniz. Bəs işçi əvvəlcə tutduğu vəzifə və ya işlədiyi sahə ilə maraqlanmırsa, bunu etməyə dəyərmi? Yəqin ki, yox. Buna görə də, artıq işə qəbul mərhələsində (müsahibə prosesi zamanı) şəxsin marağına diqqət yetirmək çox vacibdir. müəyyən iş daxili motivasiya haqqında. Doğru işçiləri dərhal seçsəniz, bu, sonradan bir çox çətinliklərdən qaçmağa kömək edəcəkdir. Aydındır ki, ilk təəssürat və müsahibə zamanı əldə edilə bilən məlumatlar bəzən kifayət etmir. Bu vəziyyətdə tövsiyələrin olub-olmamasına diqqət yetirilməlidir. Ərizəçi anketdə əvvəlki iş yerlərinin telefon nömrələrini göstərsə, daha yaxşı olar ki, zəng etməklə bir çox yeni şeylər, o cümlədən şirkətdə müəyyən bir vəzifəyə müraciət edən şəxsin nə qədər daxili motivasiyalı olduğunu başa düşə bilərsiniz.

Öz biznesinin uzunmüddətli inkişafını təmin etməyə çalışan işəgötürən başa düşür ki, “insanlara investisiya qoymaq” istehsalın maddi bazasının yenilənməsindən heç də az vacib deyil, çünki işçilərin peşəkarlığı və onların inkişaf etmək qabiliyyəti. rəqabət üstünlüklərişirkətlər. İşçi dövriyyəsinin yüksək faizi maliyyə itkiləri kimi təşkilatın uğuruna da təsir edir...

Sənaye müəssisəsindən işləyən ixtisasları olan insanların işdən çıxarılması xərclərin artmasına səbəb olur: bunlar həm istehsal olunmayan məhsullardan birbaşa mənfəət itkisidir, həm də dolayısı ilə, o cümlədən yeni insanların tapılması, seçilməsi və işə götürülməsi, onların uyğunlaşması, təlimi. ...

Həmkarların təcrübəsi və onların öz müşahidələri göstərir ki, işə qəbuldan tutmuş işdən azad edilənədək kadrların idarə olunmasının bütün səviyyələrindəki səhvlər yüksək kadr dəyişikliyinə səbəb olur. Beləliklə, məsələn, bir sənaye şirkətinin 500 işdən çıxan işçisi arasında keçirilən sorğuda, aşağıdakı səbəblər onların qayğısı:

əməkhaqqından narazılar - 54,2% (kadrların həvəsləndirilməsi sahəsində problem);

işdən çıxanların peşə və ixtisas xüsusiyyətlərinin iş yerinin tələblərinə cavab verməməsi (bu o deməkdir ki, problem hətta seçim mərhələsində də yaranıb) - 14,5%;

həmkarları və rəhbərliyi ilə münasibətlərdən narazılıq ( problem sahəsi- yeni başlayanların uyğunlaşması, formalaşması korporativ mədəniyyət) - 8,2%;

qabaqcıl təlim, peşəkar yüksəliş üçün imkanlar görmürəm (problemlər təlim və idarəetmə ilə bağlıdır karyera yüksəlişi kadr) - 7,7%.

Əgər, işçilərin işdən çıxarma nisbətini azaltmaq üçün çalışırıq öz iradəsi, rəhbərlik yalnız istiqamətlərdən birində işləyəcək, bu, nəzərəçarpacaq effekt verməyəcək. Şirkət istehsal və insanların ehtiyaclarını balanslaşdırmağa kömək edəcək bir model olan inteqrasiya edilmiş insan resurslarının idarə edilməsi (HRM) sistemi qurmalıdır. Bu yanaşma ilə kadr dəyişikliyi ən çox tənzimlənən prosesə çevrilir.

Bənzər bir HRM modeli Volgograd Open-də quruldu Səhmdar Cəmiyyəti"Kaustik". Ədəbiyyatda təsvir olunan oxşar modelləri istehsalımızın ehtiyaclarına uyğunlaşdıraraq, kadrlarla inteqrasiya olunmuş davamlı iş sistemini tətbiq etdik. Burada işçilərin sayının planlaşdırılması, kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi, kadrların qiymətləndirilməsi və inkişafı, motivasiya və korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması kimi biznes prosesləri ətraflı təsvir olunur ( düyü. 1). İnsan resurslarının idarə edilməsi fəaliyyətləri yüksək səviyyəli menecerlər (baş direktor, sahələr üzrə direktorlar), orta və aşağı menecerlər (struktur bölmələrin rəhbərləri), kadrların qiymətləndirilməsi və inkişafı mərkəzinin menecerləri tərəfindən həyata keçirilir. Daha- TSOiRP).

düyü. 1. HRM modeli

Top menecerlər bu işin istiqamətini müəyyən edirlər: onlar şirkətin strategiyasını formalaşdırır və tabeliyində olanlara çatdırır, hədəflər qoyur və onlara ortamüddətli perspektivdə nail olmaq yollarını göstərir. İşlənmiş strategiyaya uyğun olaraq insanları, orta və aşağı səviyyəli menecerləri birbaşa idarə etmək. HRM-nin fəaliyyətində əsas subyektlər iş proseslərinin təkmilləşdirilməsi, kadrlarla işin sadələşdirilməsinə yönəlmiş yeni təşkilati proseslərin yaradılması və həyata keçirilməsi yolu ilə HRM məqsədlərinə nail olmağa yönəlmiş COiRP-nin HR menecerləridir.

HRM modelimizin əsas elementlərindən biri də budur nəzarət edir(bu termin səmərəliliyi artırmaq üçün insan resurslarının idarə edilməsi sisteminin təcrübəsinə aiddir). İnsan potensialının şirkətin məqsədlərinə və inkişaf strategiyasına uyğunluğunu qiymətləndirmək, inkişaf etdirmək üçün hər il ilin sonunda ekspertiza keçirilir. ümumi prinsiplər HRM siyasəti, eləcə də HRM sahəsində biznes proseslərinin effektivliyini qiymətləndirmək. Nəzarət zamanı əldə edilən məlumatlar kadrların planlaşdırılmasında nəzərə alınır.

HRM modelində önə çıxan ilk iş prosesidir planlaşdırma. Onun əsas vəzifəsi şirkəti lazımi insan resursları ilə təmin etməkdir. İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması biznes prosesi aşağıdakı beş addımı əhatə edir ( düyü. 2):

Şirkətin işçilərə olan strateji və taktiki ehtiyaclarının kəmiyyət və keyfiyyətcə hesablanması. O, şirkətin strateji inkişaf proqramına və il üçün biznes planına əsaslanır. Hesablamanın nəticəsidir kvalifikasiya strukturunun sayı və dinamikası üçün plan, əlavə işçi heyətinə planlaşdırılan ehtiyac Və işçilərin azad edilməsi planı.

Şirkətin işçilərə olan ehtiyaclarını ödəmək imkanlarının təhlili. Nəticə belədir şirkətin kadr tələbatını ödəmək üçün proqnoz daxili mənbələr və xarici əmək bazarı vasitəsilə.

Tərif işçiləri cəlb etmək, öyrətmək və azad etmək ehtiyacı, həmçinin kadr ehtiyatı. Gələcək dövrlərdə kadrlara olan ehtiyacın insanlara olan ehtiyacın ödənilməsi proqnozu ilə müqayisəsi yolu ilə həyata keçirilir.

Gələcək dövrlərdə kadrlara olan ehtiyac və onun mövcudluğu arasında kəmiyyət və keyfiyyət uyğunluğuna nail olmaq (saxlamaq) üçün təşkilati tədbirlərin hazırlanması. Bu təşkilati tədbirlər planlaşdırılan il üçün HRM Strateji Proqramının və Kompleks HRM Planının tərkib hissəsi kimi daxil edilmişdir (bu, təşkilati tədbirlərin biznes prosesləri üzrə beş bölmədə qruplaşdırıldığı tənzimləyici sənəddir; son tarixləri göstərir, məsul şəxslər, xərc).

Cəmiyyətin idarə heyətinin iclasında təşkilati tədbirlərin nəzərdən keçirilməsi və təsdiq edilməsi.

düyü. 2. "Kadrların planlaşdırılması" biznes prosesinin sxemi

Beləliklə, kadr planlaşdırma iş prosesinin nəticəsi yeni hazırlanmış (və ya düzəliş edilmiş) HRM Strateji Proqramı Və Cari il üçün hərtərəfli HRM planı, bunlara COiRP-nin top menecerləri, orta və aşağı menecerləri, habelə HR menecerləri rəhbərlik edir.

HRM modelində növbəti iş prosesidir kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi; struktur bölmələri və ayrı-ayrı iş yerləri üzrə işçilərin rasional seçilməsini və bölüşdürülməsini təmin edir. Bu iş prosesi iki istiqamətdə həyata keçirilir: təminat planlaşdırılır Və cari kadr ehtiyacları ( düyü. 3).

Daha böyük görünüş üçün şəkilə klikləyin

düyü. 3. "Kadrların işə qəbulu və yerləşdirilməsi" iş prosesinin sxemi

Vaxtında qane etmək üçün planlaşdırılmış tələb Kadrlarda iş prosesi aşağıdakı addımları əhatə edir:

Planlaşdırılan / əlavə olaraq təqdim olunan vəzifələrin profillərini yaradın (onlarda namizədlərin peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərinə dair tələblər var).

Namizədlərin məlumat bazasını formalaşdırmaq (qəbul edilmiş kadr siyasətindən asılı olaraq, daxili və ya xarici mənbələrə yönəldilə bilər).

Müraciət edənləri əlavə olaraq planlaşdırılan vəzifələrin formal tələblərinə (cins, yaş, təhsil, ixtisas, iş təcrübəsi) uyğunluğu baxımından qiymətləndirin. Müraciət edənlər kifayət qədər deyilsə, kadrların cəlb edilməsi yollarını nəzərdən keçirmək və bazanın qurulmasını davam etdirmək lazımdır.

Planlaşdırılan vəzifələr üçün ştat cədvəlini tərtib edin. Hər bir vakansiya üzrə məlumat bazasından vəzifələrin formal tələblərinə cavab verən namizədlər seçilir.

Uyğunluq dərəcəsini qiymətləndirin Şəxsi keyfiyyətlər rəsmi məlumatlara, vakant vəzifənin tələblərinə uyğun olaraq seçilmiş potensial işçilər. Qiymətləndirmə testlərdən istifadə etməklə (kadrların seçilməsində istifadə olunan psixodiaqnostik metodların siyahısına uyğun olaraq) aparılır. Nəticədə vakant vəzifələrin formal və şəxsi tələblərinə cavab verən namizədlərin siyahısı formalaşır.

İxtisaslarını təsdiqləmək üçün seçilmiş namizədlərlə müsahibələr aparın. Müsahibə zamanı struktur bölmələrinin rəhbərləri və baş mütəxəssislər namizədlərin peşə bilik və bacarıqlarının səviyyəsini müəyyən edir, bu, müvafiq formada əksini tapır (yoxlanılacaq bilik və bacarıqlar, qiymətləndirmələr, habelə qiymətləndirmənin əsaslandırılması qeyd olunur). ).

Vakansiyalar üçün seçilmiş namizədlərin profillərini tərtib edin. Bu məlumatların vakansiya profilləri ilə əlaqələndirilməsi menecerlərə işə qəbul barədə qərar qəbul etməyə kömək edir.

Seçilmiş namizədləri işə götürmək və ya başqa yerə köçürmək barədə qərar qəbul etmək; bu, kadrların idarə edilməsi üzrə direktor və struktur bölmələrinin rəhbərlərinin səlahiyyətindədir. Vəzifələrə namizədliyi təsdiq edilmiş işçilərlə, əmək münasibətləri. Qalanları haqqında məlumat bazada saxlanılır.

Cari ehtiyac işçilərdə struktur bölmələrinin rəhbərləri arasından seçim üçün müraciətlər əsasında müəyyən edilir. Daha sonra elan edilmiş vakant vəzifəyə dair tələblər dəqiqləşdirilir və müraciət edənlər işə qəbul edilir. Namizədlərlə sonrakı iş yuxarıda təsvir edilən 5-8-ci addımlara uyğun olaraq davam edir.

İşçilərin işinin səmərəliliyini və qəbulu üçün zəruri olan məlumatların ardıcıl yığılmasını müəyyən etmək idarəetmə qərarları, HRM modelində bir iş prosesi fərqləndirilir şəxsi qiymətləndirmə. Qiymətləndirmə fəaliyyəti il üçün - HRM sahəsində siyasətə uyğun olaraq, əvvəlki il üçün qiymətləndirmə prosedurlarının təhlili nəticəsində əldə edilmiş məlumatlar nəzərə alınmaqla formalaşdırılır ( düyü. 4). Kadrların qiymətləndirilməsi üzrə hazırlanmış fəaliyyətlər planlaşdırılan il üçün inteqrasiya olunmuş HRM planının tərkib hissəsidir.

Daha böyük görünüş üçün şəkilə klikləyin

düyü. 4. "Kadrların qiymətləndirilməsi" iş prosesinin sxemi

Növbəti HRM iş prosesidir kadrların inkişafı, üç istiqamətdə həyata keçirilir:

Yeni gələnə korporativ mədəniyyət normalarını uyğunlaşdırmağa və qəbul etməyə kömək edin.

İdarəetmə potensialı olan işçilərin karyera idarəçiliyi.

Kadrların peşəkar inkişafı (təlim).

1. Uyğunlaşmaya yeni başlayanlar üçün addım-addım yardım təqdim olunur rəqəm 5.

Daha böyük görünüş üçün şəkilə klikləyin

düyü. 5. "Kadrların uyğunlaşdırılması" biznes prosesinin sxemi

Uyğunlaşmanın proqnozu yeni işə qəbul edilmiş işçinin seçimi, bir insanın iş mühitinə və komandaya uyğunlaşdırılmasında mümkün çətinlikləri əvvəlcədən müəyyən etmək üçün seçim mərhələsində aparılır. Onu tərtib edərkən, diaqnostik texnika. Onun köməyi ilə bir insanın hansı növə aid olduğunu müəyyənləşdiririk:

fəal şəkildə ətraf mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşmaq və onu öz baxışına uyğun dəyişməyə çalışmaq, çevrilməyə qadir;

passiv ətraf mühit dəyişikliklərinə uyğunlaşma.

Alınan məlumat məxfidir, yalnız yeni işə qəbul edilmiş işçiyə kömək etmək üçün proqramın hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün istifadə olunur.

Başlanğıc üçün Orientasiya Proseduruşirkətin və struktur bölmənin fəaliyyət prinsiplərində, onunla tanışlıqda rəsmi vəzifələr təsdiq edilmiş proqramlara uyğun olaraq həyata keçirilir (Şirkətə giriş, Struktur bölməyə giriş, Vəzifəyə giriş). Bu proqramlara yeni işçilər arasında şirkətə qarşı müsbət münasibətin, kollektivə aidiyyət hissinin formalaşmasına, qəbul etdiyimiz norma və qaydaların mənimsənilməsinə, əmək vəzifələrinin mənimsənilməsinə yönəlmiş bir sıra tədbirlər daxildir.

Uyğunlaşma prosesinə nəzarət yeni işçi, HR menecerinin iş yerində yeni gələnə vaxtaşırı səfərini nəzərdə tutur. Bu, insanın iş şəraitinə uyğunlaşma dərəcəsini izləməyə, uyğunlaşmaya mane olan mənfi amilləri müəyyən etməyə və vaxtında kömək göstərməyə imkan verir. Nəzarət başlanğıcın tam uyğunlaşması mərhələsinə qədər həyata keçirilir. Onun son müddəti aşağıdakı göstəricilərə uyğun olaraq müəyyən edilir:

şirkətin məqsədləri və inkişaf strategiyasının dərk edilməsi, bilik təşkilati strukturu, iş şəraiti və əmək haqqı, təhlükəsizlik tədbirləri, daxili iş cədvəli, əlavə sosial müavinətlər toplusu;

şirkətin korporativ mədəniyyətinin əsasları (tarix, dəyərlər, simvollar və s.) haqqında biliklər;

istehsal texnologiyasını bilmək;

peşəkar bacarıq və bacarıqlara sahib olmaq;

əmək məhsuldarlığının və işin keyfiyyətinin yüksək göstəriciləri;

iş yerində davranışın əsas qaydalarını bilmək;

sənaye və əmək intizamının yüksək səviyyəsi;

həmkarları, rəhbərləri və tabeliyində olanlarla hamar və mehriban münasibətlər;

işdən, şəraitdən və mükafatdan məmnunluq, işçi qrupuna daxil olma səviyyəsi.

IN Bu an biz təkcə yeni işçilərə deyil, başqa struktur bölməyə köçürülənlərə də yardım göstərmək məsələsi üzərində işləyirik.

2. İdarəetmə potensialı olan işçilərin karyera idarəçiliyi (işçilərin irəliləyişinin planlaşdırılması) mövzusunda təqdim olunur rəqəm 6. Perspektivli menecerləri müəyyən etmək üçün ilin sonunda ehtiyatda olanların illik qiymətləndirilməsi aparılır (bu, qəbul edə bilən işçilərin hədəf qrupudur) rəhbər vəzifələr). Qiymətləndirmə nəticəsində "qızıl ehtiyatı" formalaşır - məqsədyönlü şəkildə seçilmiş və həyata keçirilməsi üçün hazırlanmış kiçik işçilər qrupu funksional vəzifələr bir sıra rəhbər vəzifələrdə. Onlar üçün "karyera proqramları" hazırlanır ki, bu da təşkilatda peşəkar və iş vəzifələrinin siyahısını özündə cəmləşdirir, yüksəliş ehtiyatda olan şəxsin optimal inkişafına imkan verəcəkdir. Ehtiyatda olan hərbçilərin karyerasını idarə edərkən, PIRP heyəti onların tərəqqisinə nəzarət edir (belə ki, “karyerada çıxılmaz nöqtələr” olmasın).

Daha böyük görünüş üçün şəkilə klikləyin

düyü. 6. “İdarəetmə potensialına malik işçilərin karyera yüksəlişinin idarə edilməsi” biznes prosesinin sxemi

3. Kadrların ixtisasının artırılması (təlimi) il üçün vahid HRM planına uyğun olaraq həyata keçirilir. Fəaliyyətlər planlaşdırma mərhələsində müəyyən edilmiş təlim ehtiyacları nəzərə alınmaqla formalaşır ( düyü. 7). Uyğunluğa il boyu nəzarət edilir və təlimlərin nəticələrinə əsasən işçilərin peşəkar inkişafı planlarına düzəlişlər edilə bilər.

Daha böyük görünüş üçün şəkilə klikləyin

düyü. 7. Biznes prosesi diaqramı " Peşəkar İnkişaf(təlim"

Unutmamalıyıq ki, rəqabət qabiliyyətinin lazımi səviyyəsinə nail olmaq və saxlamaq üçün şirkətə nəinki bilər onlara verilən tapşırıqları yerinə yetirmək, həm də istəyirəm et bunu. Buna görə də, bizim HRM modelimizdə belə bir iş prosesi kimi fərqlənir heyətin motivasiyası. İnsanlarda fəaliyyətlərinin nəticələrini yaxşılaşdırmaq, peşəkarlığı artırmaq istəyini formalaşdırmaq üçün biz ( düyü. 8):

Diaqnostika motivasiya amilləri və seçim motivasiya əsası. Diaqnostika hər il (ilin sonunda) aparılır, eyni zamanda aşağıdakılara imkan verən üsullardan istifadə olunur:

müxtəlif kateqoriyalı işçilər üçün faktiki ehtiyacların (motivlərin) dəstlərini müəyyən etmək;

iş şəraitini işçilərin məmnunluğuna təsiri baxımından xarakterizə etmək;

motivasiya əsasını müəyyənləşdirin (ona təsir həm ayrı-ayrı işçilərin, həm də qrupların səmərəliliyi artırmağa, qrup işinin və bütövlükdə şirkətin lazımi nəticələrinə nail olmağa çalışmasına səbəb olur).

Struktur bölmələrin rəhbərləri ilə diaqnostikanın nəticələrinə baxılan iş iclaslarının təşkili və təkliflər kompleks motivasiya kadr.

Motivasiya vasitələrinin inkişafı. Bu mərhələdə (diaqnostikanın nəticələri və menecerlərin təklifləri nəzərə alınmaqla) motivasiyanın zəruri komponentlərinin strukturu işlənib hazırlanır, metod və alətlər müəyyən edilir, onların həyata keçirilməsinin dəyəri hesablanır.

İdarə Heyətinin iclasında kadrların hərtərəfli motivasiyası proqramının (o, il üçün hərtərəfli HRM planının tərkib hissəsidir) nəzərdən keçirilməsi və təsdiqi.

Kadrların motivasiyası proqramının həyata keçirilməsi.

Daha böyük görünüş üçün şəkilə klikləyin

düyü. 8. "İş heyətinin motivasiyası" biznes prosesinin sxemi

Ümumi iş prosesi korporativ mədəniyyətin formalaşması oxşar addımlar daxildir düyü. 9). Fərq ondadır ki, ilk mərhələdə korporativ mədəniyyətin öyrənilməsi aparılır, bura daxildir:

Şirkət işçilərinin əsas dəyərlərinin müəyyən edilməsi.

Tərif:

müsbət dəyərlər indi mövcud olan və gələcəkdə lazım olacaq;

mənfi dəyərlər - hazırda mövcud olan, lakin şirkətin inkişafına mane olan;

zəruri dəyərlər - itkin, lakin gələcəkdə lazımdır;

əmək kollektivlərində sosial gərginliyin səviyyəsi;

korporativ kommunikasiya kanallarının effektivlik dərəcəsi;

idarəetmə komandalarının və istehsalat qruplarının səmərəliliyi.

Daha böyük görünüş üçün şəkilə klikləyin

düyü. 9. “Korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması” biznes prosesinin sxemi

HRM modeli təmin edir vaxt çərçivəsi (düyü. 10), buna uyğun olaraq motivasiya sisteminin, korporativ mədəniyyətin nəzarəti, diaqnostikası, şirkətin kadrlara olan tələbatının müəyyən edilməsi və onların ödənilməsi imkanlarının təhlili cari ilin noyabr ayının 10-dək aparılmalıdır. Bu məlumatlar nəzərə alınmaqla noyabrın 20-dək HRM sahəsində Strateji Proqram və cari il üçün Kompleks HRM Planı formalaşdırılmalı (və ya düzəliş edilməlidir). Həmin sənədlər kollegiya iclasında noyabrın 30-dək baxılaraq təsdiq edilir. Dekabr ayında təşkilati tədbirlərin xərcləri şirkətin ümumi büdcəsinə daxil edilir. Nəzərdə tutulan tədbirlər növbəti təqvim ilinin yanvarın 1-dən həyata keçirilir.

Daha böyük görünüş üçün şəkilə klikləyin

düyü. 10. HRM modelində vaxt çərçivəsi

HRM-nin bu modeli üç ildir ki, OAO Caustic-də fəaliyyət göstərir. Artıq hiss etmişik müsbət nəticələr: müəssisənin işçilərinin gəlirliliyi artıb, könüllü ixtisarların faizi modelin tətbiq olunduğu ilk dövrlə müqayisədə demək olar ki, iki dəfə azalıb - 6,5% qarşı 10,3%. İşin birinci ilində işdən çıxan işçilərin faizi də azalıb - 2005-ci ilin əvvəlindəki 36%-ə qarşı 15% (bu, çox vacib göstəricidir, çünki məhz bu zaman yeni gələnin təşkilatı tərk etmə ehtimalı yüksəkdir. ən yüksək).

Vahid insan resurslarının idarə edilməsi sistemi bizə vəziyyəti qiymətləndirməyə və proqnozlaşdırmağa, həmçinin inkişaf etməyə kömək edir zəruri tədbirlər, bu, şirkətin inkişaf strategiyasına uyğun olaraq kadrların əmək mobilliyini tənzimləməyə imkan verir.

Məqalə portalımıza təqdim olunub
jurnalının redaktorları

İşçilərin motivasiyası və uyğunlaşması nədir? İşçilərin motivasiya sistemi necə inkişaf etdirilir? Motivasiyanın məzmun və proses nəzəriyyələrinin xüsusiyyətləri hansılardır?

Heç kiçik bizneslə məşğul olmusunuzmu? Əgər belədirsə, onda yəqin ki, siz bilirsiniz ki, zaman-zaman istehsalın səmərəliliyini artırmaq üçün təcili ehtiyac yaranır.

Əgər siz tam ştatlı işçi kimi işləyirsinizsə, o zaman rəhbərliyin işçiləri həvəsləndirmək üçün anlaşılmaz və çox vaxt məntiqsiz hərəkətlər etdiyi vəziyyətlə çox tanış olmalısınız.

Məhsuldarlığın artırılmasına yönəlmiş fəaliyyətlərdən maksimum effekti necə əldə etmək olar? Komandanı necə motivasiya etmək olar ki, effektiv və faydalı olsun?

Bu nəşrlə biz işçilərin motivasiyası ilə bağlı bir sıra məqalələr açırıq. Birinci məqalədə mən, HeatherBober biznes jurnalının daimi müəllifi Anna Medvedeva, bu müxtəlif və maraqlı prosesin əsas konsepsiyalarını və prinsiplərini nəzərdən keçirəcəyəm.

Məlumat həm menecerlər, həm də sıravi işçilər üçün maraqlı olacaq.

1. İşçilərin motivasiyası nədir və nə üçün lazımdır?

Rusiyada, həqiqətən, bütün dünyada olduğu kimi, kadrların motivasiyası məsələsi daha aktualdır. Hər bir işçinin öz işinin səmərəliliyinə marağı bütövlükdə müəssisənin uğurunun açarıdır.

Gəlin bu anlayışı müəyyənləşdirək.

İşçilərin motivasiyası müəssisədə daxili prosesdir, onun məqsədi hər bir işçini nəticə üçün işləməyə həvəsləndirməkdir.

Kadrların motivasiyası hər hansı bir qurumun kadr siyasətinin əvəzsiz tərkib hissəsidir. İdarəetmədə onun rolu çox nəzərə çarpır - yaxşı təşkil edilmiş bir iş ilə, motivasion hadisələr biznesin gəlirliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırır və orta səviyyə ilə bütün səyləri puça çıxarır. ən yaxşı mütəxəssislər dövlət.

Motivasiya sisteminin tətbiqinə müasir yanaşmalar tətbiq olunan nəzəriyyələrlə yanaşı (nə qədər qabaqcıl olmalarından asılı olmayaraq) işçilərin ehtiyaclarının nəzərə alınmasına əsaslanır. Yalnız bu halda nail olmaq mümkündür maksimum effekt qarşıdakı prosesdən.

İşçilərin motivasiyasının müxtəlif nəzəriyyələri var. Lakin onların oxşar məqsədləri var - işçinin müxtəlif şəraitlərdə davranışını izah etmək və onu nəticə əldə etməyə sövq edəcək qərarları müəyyən etmək.

Onların xüsusiyyətlərini və səmərəlilik dərəcəsini cədvələ qoyaq.

İşçilərin motivasiya nəzəriyyələri:

Uyğunlaşma anlayışı motivasiya ilə sıx bağlıdır. Bu nədir və istehsal prosesinin bu komponenti nə üçün lazımdır?

Kadrların uyğunlaşması- bu, yeni işçinin komandaya və yeni iş şəraitinə uyğunlaşmasıdır. Bu proses həmişə qarşılıqlıdır.

Rasional tətbiq şəraitində kadrların uyğunlaşması və motivasiyası qarşılıqlı faydalı və bir-birini tamamlayan proseslərə çevrilir.

Tapşırıq 3. Yeni işçilərin təşkilata cəlb edilməsi

Əlbəttə, burada söhbət təkcə kadrların işə götürülməsindən deyil, komandanıza yeni yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin cəlb edilməsindən gedir. Bu, o halda uğurlu olacaq ki, onların başqa birində deyil, sizin komandanızda işləmək üçün birbaşa marağı olsun.

Bunun üçün motivasiya sisteminiz təkcə effektiv deyil, həm də özünəməxsus şəkildə unikal olmalıdır. Və ən əsası, rəqabətli, yəni digər şirkətlərin istifadə etdiyi üsullarla müqayisədə daha üstündür.

Tapşırıq 4. Effektiv komanda yaratmaq

Peşəkar işləyən hər bir menecer razılaşar ki, kadrda təkcə mütəxəssislərin olması kifayət deyil yüksək səviyyə. Həm də təmin etmək lazımdır ki, bu dövlət həmfikirlərdən ibarət yaxşı əlaqələndirilmiş və təsirli bir komandaya çevrilsin.

Buna görə də, belə bir komandanın yaradılması motivasiya tədbirlərinin həllinə yönəldilmiş məcburi vəzifələrdən biridir.

Tapşırıq 5. Biznesin gəlirliliyinin artırılması

Nəhayət, işçilərin peşəkar motivasiyası biznesin gəlirliliyinin artırılmasına yönəlib. Bu əsas vəzifəəvvəlkilərin hamısı tabedir. Bütün proses bunun üçündür.

Razılaşın, mütəxəssislərdən ibarət super komanda yaratmağın mənası yoxdur yuxarı sinif eyni zamanda müəssisənin gəlir səviyyəsi eyni səviyyədə qalarsa və ya daha da pisi azalmağa başlayarsa. Ancaq bu prosesi necə nizamlı və səmərəli etmək barədə nəşrimizin sonrakı bölmələrində nəzərdən keçirəcəyik.

3. Kadrların motivasiya sistemini necə inkişaf etdirmək olar - addım-addım təlimat

Diqqətimizin obyekti böyük bir təşkilatda kadrların motivasiya sisteminin inkişafı olacaqdır. Kiçik müəssisələrdə bunu etmək daha asandır, lakin böyük müəssisələrdə mürəkkəb sistemlərdən istifadə etmək lazımdır. Yəni müxtəlif prinsip və üsullardan istifadə etməkdir.

Beləliklə, motivasiya sisteminin mexanizmini nəzərdən keçirək.

Addım 1. Biz işçiləri planlaşdırılan fəaliyyətlər haqqında məlumatlandırırıq

Bu hazırlıq mərhələsi işçilərin müəssisədəki vəziyyətdən xəbərdar olması üçün lazımdır. Təşkilat kiçik və ya orta ölçülüdürsə, elan bütün işçilərin iştirak etdiyi ümumi yığıncaqda verilir.

Böyük müəssisələrdə bu məsuliyyət kadrlar üzrə direktora (və ya menecerə) həvalə edilir. Baş direktor adından aşağı rəhbərliyə məktub yaza bilərsiniz. Bu, qarşıdan gələn hadisələrin mövqeyini ifadə etməyi asanlaşdıracaq.

Addım 2. Biz şirkətin öz işçilərini ətraflı öyrənirik

İşçilərin bütün kateqoriyalarının göstəriləcəyi müəssisənin strukturunu təsvir etmək üçün müxtəlif istiqamətlərin xüsusiyyətlərinə dair məlumatları ətraflı öyrənmək lazımdır.

Komandanın şərti olaraq bölündüyü qruplar:

yaşa görə;
təhsil səviyyəsinə görə;
iş stajına və təcrübəsinə görə;
ixtisas üzrə və s.

Bundan əlavə, nəticə üçün işləyən bölmələr və işi gündəlik fəaliyyətləri dəstəkləməyə yönəlmiş bölmələr var.

Bütün bu məlumatlar CEO-ya öyrənilmək üçün təqdim olunan bir hesabata çevrilir.

Addım 3. Rəqabət edən firmalarda işçilərin motivasiya sistemini öyrənirik

Başqasının təcrübəsini dərk etmək çox faydalıdır. Üstəlik, uğursuz və açıq-aydın təsirsiz elementləri aradan qaldıraraq yenidən tərtib edilə və müəssisənizin strukturuna uyğunlaşdırıla bilər.

İnsan resursları və ya marketinq şöbəsinə oxşar fəaliyyətlə məşğul olan digər şirkətlərdə əmək haqqı və bonus sistemini öyrənməyi tapşırın. Bu məlumatları təhlil etdikdən sonra təşkilatınızın işçiləri üçün uyğun olacaq təşviqlər müəyyən edilir.

Addım 4. Biz işçilər arasında sorğu keçiririk

Belə bir sorğunun məqsədi işçilərin maraqlarını və prioritetlərini müəyyən etməkdir. Bu məlumatlara əsaslanaraq, komandada motivasiya və motivasiya üsullarını müəyyən etməli olacaqsınız.

Bir qayda olaraq, sorğu üçün anketlərdən istifadə olunur. Daha yaxşı anonim. Təcrübə göstərir ki, anonim sorğular daha obyektiv məlumat verir. Anketlər sadəcə olaraq işçilərə paylanır və bir müddət sonra geri toplanır (doldurmaq üçün 1-2 saat kifayətdir).

Daha ətraflı məlumat əldə etmək üçün şirkətin hər bir şöbəsi üçün ayrıca sorğu vərəqələri hazırlayın.

Addım 5. Tətbiq edilmiş motivasiya sistemi haqqında işçiləri məlumatlandırırıq

Sorğu başa çatdıqdan və motivasiya sistemi hazırlandıqdan sonra komandanı qarşıdan gələn hadisələr barədə xəbərdar edin. Mükafat sistemi, təxmini vaxt qrafiki və nail olmaq istədiyiniz əsas məqsəd haqqında bizə məlumat verin.

Birincisi , belə yanaşma rəhbərliyin niyyətlərinin ciddiliyindən danışacaq.

İkincisi , hər bir işçi sahib olacaq tam məlumat və proqramda iştirakının faydalarını görün.

İşçilərə motivasiya tədbirlərinin komandanın hər bir üzvü və bütövlükdə bütün qurum üçün eyni dərəcədə vacib olduğunu çatdırın.

Misal
Satış şirkətində məişət texnikası, motivasiya sisteminin tətbiqinə qərar verildi. Bununla belə, rəhbərlik şirkətin xidmət bazarındakı məqsədləri və strategiyası barədə kollektivə məlumat verməyi lazım bilməyib.
Nəticə - direktorun ən vacib əmrləri işçilər üçün aydın olmadı və çoxlu suallar doğurdu. Üstəlik, təşkilatdaxili vəziyyət daha da mürəkkəbləşib və işçilərin idarəetməyə inamı itib.

Nəşrdə "" əlavə motivasiya fəaliyyətlərinə ehtiyac olduqda vəziyyətlər haqqında oxuyun.

4. Kadrların motivasiya sisteminin inkişafına yardım - xidmət göstərən TOP-3 şirkətlərin icmalı

Böyük bir müəssisə üçün motivasiya sistemi hazırlamaq o qədər də asan deyil. Menecerlərə kömək etmək üçün hər bir təşkilat üçün fərdi olan layihələr yaradan qurumlar var.

Bir çox şirkət problemin həlli yollarını təklif edir. Ən böyük və ən məşhurlarını seçdik.

1) MAS Layihəsi

Düzgün müəyyən edilmiş sistem həm bütövlükdə müəssisənin, həm də fərdi olaraq hər bir işçinin fəaliyyətini maksimum dərəcədə artırmağa kömək edəcəkdir. MAS Layihəsi ilə işçilər öz vəzifələrini idarə etməyi, öz məsuliyyət sahələrini başa düşməyi, gün üçün iş planı qurmağı və vaxtlarını planlaşdırmağı öyrənəcəklər.

Menecerlərə yığıncaqların və yığıncaqların planlaşdırılması üçün tapşırıqların yerinə yetirilməsi barədə rasional hesabat təklif olunur, səmərəli sistem fərdi və ümumi vəzifələrin qoyulması, onun effektivliyinə görə işçilərin əmək haqqının hesablanması və s. Sistemin müəssisənizə uyğunlaşdırılması üçün iş proseslərinin, mövcud nəzarət sisteminin, şirkətin strukturunun və məqsədlərinin təsvirini vermək məqsədəuyğundur.

Rusiya Federasiyasının ən böyük biznes məktəblərindən biri Rusiya və hətta xarici bazarlarda aparıcı şirkətlərin əməkdaşlarını hazırlayır. Təlim güclü və yaxşı əlaqələndirilmiş komandada birləşmiş peşəkar biznes məşqçiləri və praktikantları tərəfindən həyata keçirilir.

Burada siz təkcə beynəlxalq diplom deyil, həm də istənilən biznesdə tətbiq tapa biləcəyiniz praktiki bilik və bacarıqların möhkəm baqajını alacaqsınız. Kadr hazırlığı və motivasiya biznes məktəbi mütəxəssislərinin məşğul olduğu əsas sahələrdən biridir.

Şirkət müntəzəm olaraq sizin də iştirak edə biləcəyiniz regional tədbirlər keçirir.

Moskva Biznes Məktəbi Vyetnamda və bir çox MDB ölkələrində nümayəndəliklərini açmışdır. Lakin şirkətin şəbəkə coğrafiyası bununla məhdudlaşmır: şirkət daim yeni regionlar inkişaf etdirir.

3) Volgasoft

Regionlararası konsaltinq şirkəti 1999-cu ildən fəaliyyət göstərir. Toplanmış təcrübə mütəxəssislərə hətta ən qeyri-standart məsələləri həll etməyə və istənilən müəssisənin səmərəliliyini artırmaq üçün texnikaları tətbiq etməyə imkan verir.

Şirkət öz işini 2 əsas prinsip üzərində qurur:

problemin həllində ardıcıllıq;
prosesin hər mərhələsində nəticələr əldə etmək.

Şirkətiniz üçün motivasiya sistemi cəmi 5 gün ərzində hazırlanacaq. Volgasoft-da istifadə olunan metodologiya tələləri və ümumi səhvləri istisna edir və ən çoxunu nəzərdə tutur təsirli üsullaröyrənmək.

Motivasiya metoduna praktiki problemlərin həlli, videomateriallar və daha çox şey daxildir. Minimum nəzəriyyə - maksimum təcrübə.

5. İşçilərin motivasiyasını necə idarə etmək olar - 5 əsas addım

Mütəşəkkil prosesə nəzarət edilməli və məqsədəuyğunluğu barədə nəticələr çıxarılmalıdır. İşçilərin motivasiyası da istisna deyil. Bundan əlavə, tədbirlər zamanı məlum olur ki, proqrama düzəlişlər etmək lazımdır.

Buna görə də, motivasiya fəaliyyətinin idarə edilməsi bütün prosesin əvəzsiz hissəsidir.

Mərhələ 1. Keyfiyyətli məqsədlərin qoyulması

Komandada bütün motivasiya idarəetmə sistemi buradan başlayır.

Bu addımın alqoritmi belə görünür:

İlk addım müəssisənin ümumi məqsədlərini müəyyən etməkdir.
Sonra hər bir bölmə və şöbə üçün məqsədlər müəyyən edilir.
Bundan sonra hər bir işçi üçün şəxsi məqsədlər imzalanır.

Aydın məqsədlər qoyun və qeyri-müəyyən ifadələrdən qaçın.

Hər şeydə spesifiklik uğurun birinci şərtidir.

Mərhələ 2. İşçilərin motivasiya səviyyəsinin qiymətləndirilməsi

Prosesin hansı səviyyəsindən asılı olaraq sual altında, motivasiyanın məzmun və ya proses nəzəriyyələri tətbiq edilir. Məqaləmizin birinci hissəsində artıq onları təsvir etdik.

Motivasiya səviyyəsinin qiymətləndirilməsi müəssisənin kadr idarəçiliyində zəif cəhətləri, eləcə də ona təsir edən amilləri üzə çıxarır.

Mərhələ 3. İşçilərin motivasiyası üçün məqsədlərin müəyyən edilməsi

Burada bütün prosesin ümumi məqsədləri müəyyən edilir və müxtəlif səviyyələrdə yerli vəzifələr təfərrüatlı şəkildə verilir əmək fəaliyyəti işçilər. Keyfiyyət məqsədlərinin müəyyən edilməsində olduğu kimi, onlar hər bir şöbə və komanda üzvü üçün müəyyən edilir.

Motivasiya məqsədlərinin ayrıca təyin edilməməsi, keyfiyyət sahəsindəki məqsədlərə uyğun olması da vacibdir.

Nəşrdə "" tapa bilərsiniz praktiki məsləhət işçilərin motivasiyasının itirilməsinin qarşısını necə almaq olar.

Mərhələ 4. Motivasiya üsullarının işlənib hazırlanması və tətbiqi

Prosesin analitik hissəsi başa çatıb - motivasiya və keyfiyyətin məqsədləri müəyyən edilib, motivasiya səviyyəsi qiymətləndirilib. İndi əsas şeyi etmək lazımdır - müəyyən bir komandada ən təsirli olacaq bir sistem hazırlamaq.

Strategiya müxtəlif motivasiya üsullarından ibarət olmalıdır, çünki on müxtəlif səviyyələrdə proses müəyyən edilmişdir müxtəlif məqsədlər. Bundan əlavə, layihənin mərhələlərindən asılı olaraq metodların dəyişdirilməsi lazımdır.