Xətti-funksional təşkilati quruluş: üstünlüklər və çatışmazlıqlar. Təşkilatın xətt strukturu

Lanit-in icazəsi ilə nəşr edilmişdir

"Ofis firmanın tənəzzülə uğraması vaxtında mükəmməlliyə çatır."
12-ci Parkinson Qanunu

İdarəetmə fəlsəfəsi dedikdə biz ən çox nəzərdə tuturuq ümumi prinsiplər, bunun əsasında təşkilatın idarəetmə strukturu qurulur və idarəetmə prosesləri həyata keçirilir. Əlbəttə ki, keyfiyyət fəlsəfəsi və idarəetmə fəlsəfəsi bir-biri ilə bağlıdır - keyfiyyət fəlsəfəsi təşkilatın məqsədini və istiqamətini müəyyən edir, idarəetmə fəlsəfəsi bu məqsədə çatmaq üçün təşkilati vasitələri müəyyən edir. İdarəetmə fəlsəfəsinin, eləcə də keyfiyyət fəlsəfəsinin əsasları F. V. Taylor tərəfindən qoyulmuşdur.

Həm Deming keyfiyyətin idarə edilməsi proqramı, həm də Ümumi Keyfiyyət İdarəetmə prinsipləri əslində müəssisə idarəetmə sisteminin strukturunu dəyişdirməyə yönəlib. İdeyalara uyğunluğu baxımından müəssisənin idarəetmə strukturlarının əsas növlərini nəzərdən keçirin müasir idarəetmə keyfiyyət.

"Təşkilat strukturu" termini dərhal düzbucaqlılar və onları birləşdirən xətlərdən ibarət iki ölçülü ağac diaqramını xatırladır. Bu qutular görüləcək işləri və vəzifələrin həcmini göstərir və beləliklə, təşkilatda əmək bölgüsünü əks etdirir. Qutuların nisbi mövqeyi və onları birləşdirən xətlər tabeçilik dərəcəsini göstərir. Nəzərə alınan nisbətlər iki ölçü ilə məhdudlaşır: yuxarı - aşağı və eninə, çünki biz məhdud bir fərziyyə ilə işləyirik, buna görə təşkilati quruluş düz bir səthdə çəkilmiş iki ölçülü diaqramda təmsil olunmalıdır.

Təşkilati strukturun özündə bu baxımdan bizi məhdudlaşdıracaq heç nə yoxdur. Bundan əlavə, təşkilati strukturdakı bu məhdudiyyətlər çox vaxt ağır və bahalı nəticələrə səbəb olur. Onlardan yalnız dördü bunlardır. Birincisi, bu tip təşkilatların ayrı-ayrı hissələri arasında əməkdaşlıq deyil, rəqabət var. Təşkilatlar arasında daha güclü rəqabət var və bu daxili rəqabət daha az etik forma alır. İkincisi, təşkilatların strukturunu təmsil etməyin adi üsulu ayrı-ayrı bölmələrin vəzifələrini müəyyənləşdirməyi və bu şəkildə qruplaşdırılan şöbələrin böyük qarşılıqlı asılılığı səbəbindən müvafiq fəaliyyət göstəricilərini ölçməyi çox çətinləşdirir. Üçüncüsü, dəyişikliklərə, xüsusən də onların strukturunda dəyişikliklərə müqavimət göstərən təşkilatların yaradılmasına kömək edir; buna görə də uyğunlaşa bilməyən bürokratik strukturlara çevrilirlər. Bu təşkilatların əksəriyyəti çox yavaş öyrənir. Dördüncüsü, təşkilati strukturun ikiölçülü ağac şəklində təqdim edilməsi yaranan problemlərin həlli üçün mümkün variantların sayını və xarakterini məhdudlaşdırır. Belə bir məhdudiyyət olduqda, sürəti getdikcə artan texniki və sosial dəyişiklikləri nəzərə alaraq təşkilatın inkişafını təmin edən həllər mümkün deyil. Mövcud mühit təşkilatlardan nəinki hər hansı dəyişikliyə hazır olmağı, həm də onları keçə bilməyi tələb edir. Başqa sözlə, dinamik tarazlıq lazımdır. Aydındır ki, belə bir tarazlığa nail olmaq üçün təşkilat kifayət qədər çevik struktura malik olmalıdır. (Elastiklik uyğunlaşmaya zəmanət verməsə də, buna baxmayaraq uyğunlaşmaya nail olmaq lazımdır.)

Çevik və ya başqa cür layiqli təşkilati strukturun qurulması sözdə "struktur arxitekturasının" vəzifələrindən biridir. Memarlıqda qəbul edilmiş terminologiyadan istifadə edərək deyə bilərik ki, bu mücərrəd əsas ideyaları əks etdirir. müxtəlif variantlar onun qrafik təsviri ilə bağlı məhdudiyyətlər olmadan təşkilati struktur probleminin həlli.

Yuxarıda göstərilən çatışmazlıqlar çoxölçülü təşkilati struktur qurmaqla aradan qaldırıla bilər və aradan qaldırılmalıdır. Çoxölçülü struktur idarəetmənin demokratik prinsipini nəzərdə tutur.

İdarəetmə strukturlarının iyerarxik növü

Bir çox müasir müəssisələrdə idarəetmə strukturları XX əsrin əvvəllərində formalaşmış idarəetmə prinsiplərinə uyğun qurulmuşdur. Bu prinsiplərin ən dolğun formalaşdırılması alman sosioloqu Maks Veber tərəfindən verilmişdir (rasional bürokratiya anlayışı):

  • idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası prinsipi, burada hər bir aşağı səviyyə daha yüksək olan tərəfindən idarə olunur və ona tabedir;
  • idarəetmə işçilərinin səlahiyyət və vəzifələrinin ondan irəli gələn iyerarxiyadakı yerinə uyğunluğu prinsipi;
  • əməyin ayrı-ayrı funksiyalara bölünməsi və yerinə yetirilən funksiyalara görə işçilərin ixtisaslaşması prinsipi; fəaliyyətin rəsmiləşdirilməsi və standartlaşdırılması, işçilər tərəfindən öz vəzifələrinin icrasının vahidliyinin təmin edilməsi və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsi prinsipi;
  • işçilər tərəfindən ondan irəli gələn öz funksiyalarını şəxsən yerinə yetirmə prinsipi;
  • ixtisas seçimi prinsipi, ona uyğun olaraq işə qəbul və işdən azad edilmə ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq həyata keçirilir.

Bu prinsiplərə uyğun qurulan təşkilati struktura iyerarxik və ya bürokratik struktur deyilir. Belə strukturun ən çox yayılmış növüdür xətti - funksional (xətti quruluş).

Xətti təşkilati quruluş

Xətti strukturların əsasını təşkilatın funksional alt sistemlərinə (marketinq, istehsal, tədqiqat və inkişaf, maliyyə, kadr və s.) uyğun olaraq idarəetmə prosesinin qurulması və ixtisaslaşmasının "mina" adlanan prinsipi təşkil edir. Hər bir alt sistem üçün bütün təşkilata yuxarıdan aşağıya doğru nüfuz edən xidmətlər iyerarxiyası (“mina”) formalaşır (bax. Şəkil 1). Hər bir xidmətin işinin nəticələri onların məqsəd və vəzifələrinin yerinə yetirilməsini xarakterizə edən göstəricilərlə qiymətləndirilir. Müvafiq olaraq, işçilərin həvəsləndirilməsi və həvəsləndirilməsi sistemi qurulur. Eyni zamanda, son nəticə (bütövlükdə təşkilatın işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti) ikinci dərəcəli olur, çünki bütün xidmətlərin bu və ya digər şəkildə onu əldə etməyə çalışdığına inanılır.

Şəkil 1. Xətti idarəetmə quruluşu

Xətti quruluşun üstünlükləri:

  • funksiyaların və bölmələrin qarşılıqlı münasibətlərinin aydın sistemi;
  • aydın komanda birliyi sistemi - bir lider ümumi məqsədi olan bütün proseslərin idarə edilməsini əlində cəmləşdirir;
  • aydın məsuliyyət;
  • rəhbərlərin birbaşa göstərişlərinə icra şöbələrinin çevik reaksiyası.

Xətti quruluşun çatışmazlıqları:

  • strateji planlaşdırma ilə əlaqəli əlaqələrin olmaması; demək olar ki, bütün səviyyələrdə menecerlərin işində strateji problemlər üzərində əməliyyat problemləri ("çarpışma") üstünlük təşkil edir;
  • bir neçə şöbənin iştirakını tələb edən problemlərin həlli zamanı büruzə vermək və məsuliyyəti dəyişdirmək meyli;
  • aşağı çeviklik və dəyişən vəziyyətlərə uyğunlaşma;
  • şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti meyarları fərqlidir;
  • şöbələrin işinin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin qiymətləndirilməsinin rəsmiləşdirilməsi tendensiyası adətən qorxu və parçalanma mühitinin yaranmasına səbəb olur;
  • məhsul istehsal edən işçilərlə qərar qəbul edən şəxs arasında çoxlu sayda "idarəetmə mərtəbələri";
  • yüksək səviyyəli menecerlərin həddindən artıq yüklənməsi;
  • təşkilatın işinin nəticələrinin top menecerlərin ixtisaslarından, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərindən asılılığının artması.

Nəticə: V müasir şərait strukturun mənfi cəhətləri üstünlüklərindən üstündür. Belə struktur müasir keyfiyyət fəlsəfəsi ilə zəif uyğunlaşır.

Xətti - qərargahın təşkilati strukturu

Bu tip təşkilati struktur xəttin inkişafıdır və strateji planlaşdırma əlaqələrinin olmaması ilə əlaqəli ən vacib çatışmazlığı aradan qaldırmaq üçün hazırlanmışdır. Xətt-qərargah strukturuna qərar qəbul etmək və hər hansı tabeliyində olan bölmələri idarə etmək hüququ olmayan, ancaq müəyyən funksiyaların, ilk növbədə strateji planlaşdırma və təhlil funksiyalarının yerinə yetirilməsində müvafiq rəhbərə köməklik göstərən ixtisaslaşdırılmış bölmələr (qərargahlar) daxildir. Əks halda, bu struktur xətti birinə uyğun gəlir (şəkil 2).


Şəkil 2. Xətti - qərargahın idarəetmə strukturu

Xətti işçi strukturunun üstünlükləri:

  • strateji məsələlərin xətti, öyrənilməsi ilə müqayisədə daha dərin;
  • top menecerlərin bəzi boşaldılması;
  • kənar məsləhətçilərin və ekspertlərin cəlb edilməsi imkanı;
  • qərargah bölmələrinin funksional rəhbərliyi ilə səlahiyyətləndirilməsində belə bir struktur daha effektiv üzvi idarəetmə strukturlarına doğru ilk yaxşı addımdır.

Xətti kadr quruluşunun çatışmazlıqları:

  • məsuliyyətin kifayət qədər aydın şəkildə bölüşdürülməməsi, çünki qərarı hazırlayan şəxslər onun icrasında iştirak etmirlər;
  • idarəetmənin həddindən artıq mərkəzləşdirilməsi meylləri;
  • xətti struktura bənzər, qismən - zəifləmiş formada.

Nəticə: xətti - ştat strukturu xətti strukturdan daha səmərəli olana keçiddə yaxşı aralıq addım ola bilər. Struktur, məhdud dərəcədə olsa da, müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin ideyalarını təcəssüm etdirməyə imkan verir.

Bölmə idarəetmə strukturu

20-ci illərin sonlarında müəssisələrin həcminin kəskin artması, onların fəaliyyətinin şaxələndirilməsi (şaxələndirilməsi) və dinamik dəyişən şəraitdə texnoloji proseslərin mürəkkəbləşməsi ilə bağlı idarəetmənin təşkilinə yeni yanaşmalara ehtiyac aydın oldu. mühit. Bununla əlaqədar olaraq, ilk növbədə iri korporasiyalarda, inkişaf strategiyasını, elmi-tədqiqat işini, maliyyə-investisiya siyasətini və s. məsələləri korporasiyanın idarəçiliyinə buraxaraq öz istehsal bölmələrinə müəyyən qədər müstəqillik verməyə başlayan bölməli idarəetmə strukturları yaranmağa başladı. Bu tip strukturlarda mərkəzləşdirilmiş koordinasiya və fəaliyyətə nəzarəti mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə ilə birləşdirməyə cəhd edilmişdir. Bölmə idarəetmə strukturlarının tətbiqinin zirvəsi 60-70-ci illərdə baş verdi (Şəkil 3).


şək.3. Bölmə idarəetmə strukturu

Bölmə strukturu olan təşkilatların idarə edilməsində əsas fiqurlar artıq funksional şöbələrin rəhbərləri deyil, istehsal şöbələrinə (bölmələrə) rəhbərlik edən menecerlərdir. Bölmələr üzrə strukturlaşdırma, bir qayda olaraq, meyarlardan birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: istehsal olunan məhsullar (məhsul və ya xidmətlər) üzrə - məhsulun ixtisaslaşması; yönümlüdür müəyyən qruplar istehlakçılar - istehlakçı ixtisaslaşması; xidmət edilən ərazilərdə - regional ixtisaslaşma. Ölkəmizdə analoji idarəetmə strukturları 60-cı illərdən istehsalat birliklərinin yaradılması formasında geniş şəkildə tətbiq edilmişdir.

Bölmə quruluşunun üstünlükləri:

  • işçilərin ümumi sayı yüz minlərlə olan çoxşaxəli müəssisələrin və ərazi baxımından uzaq bölmələrin idarə edilməsini təmin edir;
  • xətti və xətti ilə müqayisədə daha çox çeviklik və müəssisə mühitindəki dəyişikliklərə daha sürətli reaksiya verir;
  • şöbələrin müstəqilliyinin sərhədlərini genişləndirərkən onlar "mənfəət mərkəzlərinə çevrilir, istehsalın səmərəliliyini və keyfiyyətini yüksəltmək üçün fəal işləyirlər;
  • istehsal və istehlakçılar arasında daha sıx əlaqə.

Bölmə quruluşunun çatışmazlıqları:

  • idarəetmə vertikalının çoxlu sayda "mərtəbələri"; fəhlələr və bölmənin istehsalat rəhbəri arasında - 3 və daha çox idarəetmə səviyyəsi, işçilərlə müəssisə rəhbərliyi arasında - 5 və daha çox;
  • şöbələrin qərargah strukturlarının şirkətin qərargahından ayrılması;
  • əsas əlaqələr şaquli xarakter daşıyır, buna görə də iyerarxik strukturlar üçün ümumi olan çatışmazlıqlar qalır - bürokrasi, menecerlərin sıxlığı, şöbələrlə bağlı məsələlərin həllində zəif qarşılıqlı əlaqə və s.;
  • müxtəlif "mərtəbələrdə" funksiyaların təkrarlanması və nəticədə - idarəetmə strukturunun saxlanması üçün çox yüksək xərclər;

    • şöbələrdə, bir qayda olaraq, bütün çatışmazlıqları ilə xətti və ya xətti-qərargah strukturu qorunur.

Nəticə: bölmə strukturlarının üstünlükləri yalnız kifayət qədər sabit mövcudluq dövrlərində çatışmazlıqlarından üstündür; qeyri-sabit bir mühitdə dinozavrların taleyini təkrarlamaq riski var. Bu strukturla müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin əksər ideyalarını təcəssüm etdirmək mümkündür.

İdarəetmə strukturlarının üzvi növü

Üzvi və ya adaptiv idarəetmə strukturları təxminən 70-ci illərin sonlarında inkişaf etməyə başladı, bir tərəfdən mal və xidmətlər üçün beynəlxalq bazarın yaradılması müəssisələr arasında rəqabəti kəskin şəkildə gücləndirdi və həyat müəssisələrdən yüksək səmərəlilik və iş keyfiyyətini tələb etdi. bazar dəyişikliklərinə çevik reaksiya, digər tərəfdən isə iyerarxik tipli strukturların bu şərtlərə cavab verə bilməməsi açıq şəkildə ortaya çıxdı. Üzvi idarəetmə strukturlarının əsas xüsusiyyəti onların dəyişən şərtlərə uyğunlaşaraq formalarını dəyişmək qabiliyyətidir. Bu tip strukturlar var konstruksiyaların dizaynı, matris (proqram-məqsədli), briqada formaları . Bu strukturları tətbiq edərkən eyni zamanda müəssisənin şöbələri arasında əlaqələri dəyişmək lazımdır. Bununla belə, planlaşdırma, nəzarət, resursların bölüşdürülməsi sistemi, rəhbərlik tərzi, işçilərin motivasiya üsulları qorunub saxlanılarsa və işçilərin özünü inkişaf etdirmək istəyi dəstəklənmirsə, bu cür strukturların tətbiqi nəticələri mənfi ola bilər.

Briqada (çarpaz funksional) idarəetmə strukturu

Bu idarəetmə strukturunun əsasını işçi qruplarda (komandalarda) işin təşkili təşkil edir. Əməyin briqada təşkili forması kifayət qədər qədimdir təşkilati forma, fəhlə artellərini xatırlatmaq kifayətdir, lakin yalnız 80-ci illərdən onun aktiv istifadəsi bir çox cəhətdən iyerarxik tipli strukturlara zidd olaraq təşkilatın idarəetmə strukturu kimi başladı. Belə bir idarəetmə təşkilatının əsas prinsipləri bunlardır:

  • işçi qruplarının (komandaların) müstəqil işi;
  • işçi qruplar tərəfindən müstəqil qərarların qəbul edilməsi və fəaliyyətin üfüqi əlaqələndirilməsi;
  • bürokratik tipli sərt idarəetmə əlaqələrinin çevik əlaqələrlə əvəz edilməsi;
  • problemlərin işlənib hazırlanması və həlli üçün müxtəlif şöbələrdən işçilərin cəlb edilməsi.

Bu prinsiplər iyerarxik strukturlara xas olan istehsal, mühəndislik, təsərrüfat və idarəetmə xidmətlərində işçilərin sərt bölgüsünü məhv edir və özünəməxsus sistemlərlə təcrid olunmuş sistemlər təşkil edir. hədəflər və maraqlar.

Bu prinsiplərə əsasən qurulmuş bir təşkilatda funksional bölmələr qorunub saxlanıla bilər (şək. 4) və ya olmaya bilər (şək. 4). Birinci halda işçilər ikiqat tabelikdədirlər - inzibati (işlədikləri funksional bölmənin rəhbərinə) və funksional (üzvü olduqları işçi qrupunun və ya komandanın rəhbərinə). Bu təşkilat forması adlanır çarpaz funksional , bir çox cəhətdən ona yaxındır matris . İkinci halda, belə funksional vahidlər yoxdur, biz bunu düzgün adlandıracağıq briqada . Bu forma təşkilatlarda geniş istifadə olunur. layihənin idarə olunması .


Şəkil 4. Çarpaz funksional təşkilati struktur


Şəkil 5. Təşkilatın işçi qruplarından (briqadadan) ibarət strukturu

Briqada (çarpaz funksional) strukturun üstünlükləri:

  • idarəetmə aparatının ixtisarı, idarəetmənin səmərəliliyinin yüksəldilməsi;
  • kadrlardan çevik istifadə, onların bilik və bacarıqları;
  • qruplarda işləmək özünü təkmilləşdirməyə şərait yaradır;
  • səmərəli planlaşdırma və idarəetmə üsullarını tətbiq etmək imkanı;
  • generalistlərə ehtiyacı azaldır.

Briqada (çarpaz funksional) quruluşun çatışmazlıqları:

  • qarşılıqlı təsirin çətinləşməsi (xüsusilə çarpaz funksional struktur üçün);
  • fərdi komandaların işini əlaqələndirməkdə çətinlik;
  • kadrların yüksək ixtisas və məsuliyyəti;
  • yüksək tələblər rabitələrə.

Nəticə: təşkilati quruluşun bu forması olan təşkilatlarda ən təsirli olur yüksək səviyyə yaxşı texniki avadanlıqla, xüsusən də layihənin idarə edilməsi ilə birlikdə mütəxəssislərin ixtisasları. Bu, müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin ideyalarının ən effektiv şəkildə təcəssüm olunduğu təşkilati strukturların növlərindən biridir.

Layihə idarəetmə strukturu

Layihə strukturunun qurulmasının əsas prinsipi sistemdə hər hansı məqsədyönlü dəyişiklik kimi başa düşülən layihə konsepsiyasıdır, məsələn, yeni məhsulun hazırlanması və istehsalı, yeni texnologiyaların tətbiqi, obyektlərin tikintisi və s. Müəssisənin fəaliyyəti hər birinin müəyyən başlanğıcı və sonu olan, davam edən layihələrin məcmusu kimi qəbul edilir. Hər bir layihə üçün əmək, maliyyə, sənaye və s. resurslar ayrılır ki, bunlar layihə rəhbəri tərəfindən idarə olunur. Hər bir layihənin öz strukturu var və layihənin idarə edilməsi öz məqsədlərini müəyyən etmək, strukturun formalaşdırılması, işin planlaşdırılması və təşkili, ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsini əhatə edir. Layihə başa çatdıqdan sonra layihə strukturu dağılır, onun komponentləri, o cümlədən işçilər daxil olur yeni layihə və ya işdən çıxın (əgər onlar müqavilə əsasında işləyirlərsə). Formada, layihə idarəetmə strukturu uyğun ola bilər briqada (çarpaz funksional) strukturu və bölmə quruluşu , müəyyən bir bölmənin (şöbənin) daimi olmadığı, lakin layihənin müddəti üçün.

Layihə idarəetmə strukturunun üstünlükləri:

  • yüksək elastiklik;
  • iyerarxik strukturlarla müqayisədə rəhbər heyətin sayının azalması.

Layihə idarəetmə strukturunun çatışmazlıqları:

  • çox yüksək ixtisas tələbləri, yalnız bütün mərhələləri idarə etməli olan layihə menecerinin şəxsi və işgüzar keyfiyyətləri həyat dövrü layihə, həm də layihənin şirkətin layihə şəbəkəsindəki yerini nəzərə almaq;
  • layihələr arasında resursların parçalanması;
  • qarşılıqlı əlaqənin mürəkkəbliyi böyük rəqəmşirkətdəki layihələr;
  • bütövlükdə təşkilatın inkişaf prosesinin çətinləşməsi.

Nəticə: az sayda paralel layihələri olan müəssisələrdə üstünlüklər mənfi cəhətlərdən üstündür. Müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin prinsiplərinin həyata keçirilməsi imkanları layihənin idarə edilməsi forması ilə müəyyən edilir.

Matris (proqram - hədəf) idarəetmə strukturu

Belə struktur icraçıların ikili tabeçiliyi prinsipi əsasında qurulmuş şəbəkə strukturudur: bir tərəfdən, layihə menecerinə kadr və texniki yardım göstərən funksional xidmətin birbaşa rəhbərinə, digər tərəfdən isə layihəyə. və ya idarəetmə prosesini həyata keçirmək üçün lazımi səlahiyyətlərə malik olan hədəf proqram meneceri. Belə bir təşkilatla layihə meneceri 2 qrup tabeliyində olan işçilərlə qarşılıqlı əlaqədə olur: layihə komandasının daimi üzvləri və digər işçilərlə funksional şöbələr müvəqqəti və məhdud məsələlər üzrə ona tabe olan. Eyni zamanda, onların birbaşa şöbə, idarə və xidmət rəhbərlərinə tabeliyi saxlanılır. Dəqiq müəyyən edilmiş başlanğıcı və sonu olan fəaliyyətlər üçün layihələr, davam edən fəaliyyətlər üçün - məqsədyönlü proqramlar formalaşır. Bir təşkilatda həm layihələr, həm də məqsədyönlü proqramlar birlikdə mövcud ola bilər. Matris proqram-hədəf idarəetmə strukturunun nümunəsi (Toyota) Şəkildə göstərilmişdir. 6. Bu struktur 70-ci illərdə Kaori İşikawa tərəfindən təklif edilib və kiçik dəyişikliklərlə bu gün də təkcə Toyota-da deyil, dünyanın bir çox başqa şirkətlərində də fəaliyyət göstərir.

üçün ofis məqsədyönlü proqramlar Toyota-da funksional komitələr vasitəsilə həyata keçirilir. Məsələn, keyfiyyətin təminatı sahəsində funksional komitə yaradılarkən komitənin sədri vəzifəsinə keyfiyyətin idarə edilməsi üzrə səlahiyyətli nümayəndə təyin edilir. Toyota praktikasına görə, komitə üzvlərinin sayı beşdən çox olmamalıdır. Komitəyə həm keyfiyyətin təminatı şöbəsinin əməkdaşları, həm də digər şöbələrin 1-2 əməkdaşı daxildir. Hər bir komitənin katibliyi var və işi aparmaq üçün bir katib təyin edir. Əsas məsələlərə komitənin aylıq iclaslarında baxılır. Komitə fərdi layihələr üzərində işləyən qruplar da yarada bilər. Keyfiyyət Komitəsi keyfiyyət məsələləri ilə bağlı bütün şöbələrin hüquq və vəzifələrini müəyyən edir və onların əlaqələr sistemini yaradır. Keyfiyyət komitəsi hər ay keyfiyyətin təminatı göstəricilərini təhlil edir və əgər varsa, şikayətlərin səbəblərini anlayır. Eyni zamanda, komitə keyfiyyətin təminatına görə məsuliyyət daşımır. Bu vəzifə birbaşa şaquli struktur çərçivəsində hər bir şöbə tərəfindən həll edilir. Komitənin məsuliyyəti bütün təşkilatın fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün şaquli və üfüqi strukturları birləşdirməkdir.


Şəkil 6. Toyota-da matris idarəetmə strukturu

Matris strukturunun üstünlükləri:

  • layihənin (və ya proqramın) məqsədlərinə və tələbinə daha yaxşı istiqamətləndirmə;
  • daha səmərəli gündəlik idarəetmə, xərcləri azaltmaq və resurslardan istifadənin səmərəliliyini artırmaq imkanı;
  • daha çevik və səmərəli istifadə təşkilatın şəxsi heyəti, işçilərin xüsusi biliyi və səriştəsi;
  • layihə qruplarının və ya proqram komitələrinin nisbi muxtariyyəti işçilər arasında qərar qəbul etmə bacarıqlarının, idarəetmə mədəniyyətinin və peşəkar bacarıqların inkişafına kömək edir;
  • layihənin və ya hədəf proqramın fərdi tapşırıqlarına nəzarətin təkmilləşdirilməsi;
  • hər hansı bir iş təşkilati olaraq rəsmiləşdirilir, bir şəxs təyin olunur - layihə və ya hədəf proqramla bağlı bütün məsələlərin cəmlənməsi mərkəzi kimi xidmət edən prosesin "master";
  • layihə və ya proqramın ehtiyaclarına cavab müddəti azalır, çünki üfüqi kommunikasiyalar yaradılır və tək mərkəz qərar qəbulu.

Matris strukturlarının çatışmazlıqları:

  • bölmənin göstərişləri və layihə və ya proqramın göstərişləri üzrə iş üçün aydın məsuliyyətin müəyyən edilməsinin çətinliyi (ikiqat tabeçiliyin nəticəsi);
  • şöbələrə və proqramlara və ya layihələrə ayrılan resursların nisbətinin daimi monitorinqinə ehtiyac;
  • qruplarda çalışan işçilərin ixtisasına, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərinə yüksək tələblər, onların təliminə ehtiyac;
  • tez-tez münaqişə vəziyyətlərişöbə və layihələr və ya proqramların rəhbərləri arasında;
  • layihə və ya proqramda iştirak edən işçilərin öz bölmələrindən təcrid olunması səbəbindən funksional bölmələrdə qəbul edilmiş qayda və standartların pozulması ehtimalı.

Nəticə: matris strukturunun tətbiqi verir yaxşı effekt kifayət qədər yüksək səviyyədə olan təşkilatlarda korporativ mədəniyyət və işçilərin ixtisasları, əks halda idarəetmə qeyri-mütəşəkkil ola bilər (Toyota-da matris strukturunun tətbiqi təxminən 10 il çəkdi). Müasir keyfiyyət fəlsəfəsi ideyalarının belə bir strukturda həyata keçirilməsinin effektivliyi Toyota şirkətinin təcrübəsi ilə sübut edilmişdir.

Çoxölçülü təşkilati struktur

İstənilən təşkilat məqsədyönlü sistemdir. Belə bir sistemdə var funksional bölgü fərdləri arasında əmək (və ya elementləri) məqsədyönlülüyü məqsədlərin və ya arzu olunan nəticələrin və vasitələrin seçimi ilə bağlıdır ( davranış xətləri). Bu və ya digər davranış xətti müəyyən resursların istifadəsini nəzərdə tutur ( giriş miqdarları) mal istehsal etmək və xidmət göstərmək ( çıxış miqdarları), istehlakçı üçün istifadə olunan resurslardan daha böyük dəyərə malik olmalıdır. İstehlak olunan resurslara daxildir işçi qüvvəsi, materiallar, enerji, istehsal gücü və pul vəsaitləri. Bu, dövlət və özəl təşkilatlara eyni dərəcədə aiddir.

Ənənəvi olaraq, təşkilati struktur iki növ münasibətləri əhatə edir:

məsuliyyət(kim nəyə cavabdehdir) və tabeçilik(kim kimə hesabat verir). Belə bir quruluşa malik bir təşkilat bir ağac kimi təmsil oluna bilər məsuliyyətlər nisbi mövqeyini göstərən düzbucaqlılarla təmsil olunur səlahiyyət səviyyəsi, və bu düzbucaqlıları birləşdirən xətlərdir səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi. Bununla belə, təşkilati strukturun bu cür təqdimatı təşkilatın hansı qiymətə və vasitələrin köməyi ilə müəyyən nəticələr əldə edə bildiyi barədə heç bir məlumatı ehtiva etmir. Eyni zamanda, təşkilatın strukturlaşdırılmasının daha çevik yolları üçün əsas ola biləcək təşkilati strukturun daha informativ təsviri kimi matrislər əsasında əldə edilə bilər. xərclər - istehsal və ya yazın deməkdir - bitir. Bunu hansısa məhsul istehsal edən tipik özəl korporasiya nümunəsi ilə izah edək.

İstehsal olunan məhsullar haqqında məlumat təşkilatın məqsədlərini müəyyən etmək üçün istifadə edilə bilər. Bunu etmək üçün, məsələn, məhsulları növlərinə və ya keyfiyyət xüsusiyyətlərinə görə təsnif edə bilərsiniz. İstehlakçının təşkilatdan kənar məhsul istehsalını və ya xidmət göstərməsini təmin edən strukturun elementləri adlanır. proqramlar və P1, P2, ilə işarələnir. . . , Pr. Proqramlar (və ya fəaliyyətlər) tərəfindən istifadə olunan vəsaitlər ümumiyyətlə bölünə bilər əməliyyatlar Və xidmətlər.

Əməliyyat- bu, məhsulun xarakterinə və ya onun mövcudluğuna birbaşa təsir edən fəaliyyət növüdür. Tipik əməliyyatlar (O1, O2, . . . , Om) xammalın alınması, daşınması, istehsalı, paylanması və məhsulların bazara çıxarılmasıdır.

Xidmətlər proqramları dəstəkləmək və ya əməliyyatı həyata keçirmək üçün zəruri olan fəaliyyətlərdir. Tipik xidmətlər (S1, S2, .. ., Sn) mühasibat uçotu, məlumatların emalı, Baxım, əmək münaqişələrinin həlli şöbəsi, maliyyə şöbəsi, kadrlar şöbəsi, hüquq xidmətləri.

Fəaliyyətlər, proqram çərçivəsində və onun həyata keçirilməsi üçün tədbirlər çərçivəsində həyata keçirilən Şəkil 1-də göstərildiyi kimi təqdim edilə bilər. 7 və 8. Hər bir fərdi fəaliyyət növünün nəticələrindən bilavasitə eyni fəaliyyət növü, proqramlar və digər fəaliyyət növləri, habelə icra hakimiyyəti orqanı və kənar istehlakçı istifadə edə bilər.

Ümumi proqramlar məsələn, istehlakçı növünə (sənaye və ya fərdi), tədarük edilən və ya xidmət edilən coğrafi əraziyə, məhsulun növünə və s. görə özəl proqramlara bölünə bilər. Öz növbəsində, özəl proqramlar da əlavə olaraq bölünə bilər.

Proqramlar / Fəaliyyətlər P1 R2 . . . Rk
Əməliyyat Q1
Əməliyyat Q2
. . . .
Əməliyyat Qm
Xidmət S1
Xidmət S2
. . . .
Xidmət Sm

Şəkil 7. Fəaliyyətlər və proqramlar arasında qarşılıqlı əlaqə sxemi

İstehlakçı bölmələri / İstehlakçı bölmələri Əməliyyat
Q1		 Əməliyyat
Q2		 . . . . Əməliyyat
Qm		 Xidmət
S1		 S2 . . . . sn
Əməliyyat Q1
Əməliyyat Q2
Əməliyyat Qm
Xidmət S1
Xidmət S2
. . . .
Sn xidməti

düyü. 8. Fəaliyyətin qarşılıqlı əlaqə sxemi

Eynilə, siz fəaliyyət növlərini tədqiq edə bilərsiniz. Məsələn, məhsulun istehsal əməliyyatlarına hər biri daha kiçik əməliyyatlara bölünə bilən hissələrin, birləşmələrin və montajların istehsalını əhatə edə bilər.

Əgər proqramların və əsas və köməkçi fəaliyyətlərin (əməliyyatlar və xidmətlər) sayı o qədər böyükdürsə ki, menecer effektiv şəkildə əlaqələndirə bilmirsə, o zaman konkret idarəetmə funksiyaları çərçivəsində koordinatorlara ehtiyac yarana bilər (şək. 9). Hər bir fəaliyyət xətti birdən çox koordinator və ya əlaqələndirici bölmə tələb edə bilər. Koordinatorların sayının çox olduğu hallarda yuxarı koordinatorların və ya əlaqələndirici bölmələrin ( bu kontekstdə "koordinasiya" dəqiq mənasını verir koordinasiya amma yox idarəetmə). Koordinasiyanı həyata keçirmək üçün koordinasiya şöbələrinin rəhbərlərindən və rəhbərlərdən ibarət qrup kifayət qədərdir.


Şəkil 9. Böyük təşkilatlarda koordinasiya strukturu

Proqramlar, eləcə də funksional bölmələr müəyyən tələblərə malikdir. Proqramlar və funksional bölmələr məhsula, müştəri növünə, coğrafi əraziyə və s. görə qruplaşdırıla bilər. Proqram üçün həddindən artıq çox və yüksək səpələnmiş müştərilər varsa qeyri-ənənəvi təşkilati strukturun həcm sxeminin əlavə ölçüsü kimi coğrafi yerin xüsusiyyətlərindən istifadə edilməsi (şək. 10). Bu vəziyyətdə ehtiyac var regional nümayəndələrdə vəzifəsi məhsulu istehlak edənlərin və ya bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətindən təsirlənənlərin maraqlarını qorumaqdır. Regional nümayəndələr hər bir konkret regionda təşkilatın proqramlarını və müxtəlif fəaliyyətlərini maraqlarını təmsil etdikləri şəxslərin nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirə bilən kənar vasitəçilər rolunu oynayırlar. Gələcəkdə bu məlumatdan idarəetmə orqanı, əlaqələndiricilər və şöbə rəhbərləri istifadə edə bilər. Bu cür məlumatları eyni vaxtda bütün regional nümayəndələrdən almaqla menecer bütün xidmət sahəsi və hər bir regionda öz proqramının effektivliyi haqqında tam təsəvvür əldə edə bilər. Bu, ona mövcud resursları regionlar üzrə daha rasional bölüşdürməyə imkan verir.

Bununla belə, coğrafi yerləşmə xarici vasitəçilərin fəaliyyətinin təşkili üçün yeganə meyar deyil; digər meyarlardan istifadə oluna bilər. Məsələn, müxtəlif sənaye sahələrini sürtkü yağları ilə təmin edən bir təşkilatın bölgələrə görə deyil, sənayeyə görə nümayəndələrinin olması məqsədəuyğundur (bu, avtomobil, aerokosmik, dəzgahqayırma və digər sənaye sahələri ola bilər). Dövlət xidməti təşkilatı öz nümayəndələrinin vəzifələrini istifadəçilərin sosial-iqtisadi xüsusiyyətlərinə əsasən müəyyən edə bilər.


Şəkil 10. 3д təşkilati diaqram

Məsuliyyətin bölüşdürülməsi. Nəzərə alınan “çoxölçülü” təşkilatın “matris təşkilatları” adlanan təşkilatla ortaq cəhətləri var. Bununla belə, sonuncular adətən ikiölçülü olur və nəzərə alınan təşkilati strukturların, xüsusən də maliyyələşdirmə baxımından bir çox mühüm xüsusiyyətlərindən məhrumdur. Bundan əlavə, onların hamısının bir ümumi çatışmazlığı var: funksional bölmələrin işçiləri ikiqat tabeliyindədirlər, bu, bir qayda olaraq, arzuolunmaz nəticələrə səbəb olur. Məhz bu matris təşkilatlarında ən çox qeyd olunan çatışmazlıq sözdə "peşə şizofreniyasının" səbəbidir.
Çoxölçülü təşkilati struktur matris təşkilatına xas olan çətinliklərə səbəb olmur. Çoxölçülü bir təşkilatda, məhsulu proqram meneceri tərəfindən satın alınan funksional bölmənin işçiləri xarici müştəri kimi qəbul edilir və yalnız funksional bölmə menecerinə cavabdehdir. Bununla belə, funksional bölmənin rəhbəri tabeliyində olan işçilərin fəaliyyətini qiymətləndirərkən, əlbəttə ki, proqram rəhbəri tərəfindən onların işinin keyfiyyətinə dair qiymətləndirmələrdən istifadə etməlidir. Proqram üçün işi görən funksional bölmə qrupuna rəhbərlik edən şəxsin mövqeyi tikinti və konsaltinq firmasındakı layihə menecerinin mövqeyinə çox bənzəyir; sahibinin kim olduğuna dair heç bir qeyri-müəyyənliyi yoxdur, lakin onunla müştəri kimi məşğul olmalıdır.

M çoxölçülü təşkilati struktur və proqramın maliyyələşdirilməsi. Adətən tətbiq olunan (və ya ənənəvi) proqram maliyyələşdirilməsi yalnız funksional şöbələr və proqramlar üçün xərclər smetasının hazırlanması üsuludur. Söhbət proqram bölmələri üçün resursların və seçimin təmin edilməsindən və ya funksional bölmələrin təşkilat daxilində və xaricində bazarları müstəqil şəkildə fəth etməsini tələb etməkdən getmir. Bir sözlə, proqramın maliyyələşdirilməsi ümumiyyətlə təşkilati strukturun xüsusiyyətlərini nəzərə almır və onun çevikliyinə təsir göstərmir. Funksional bölmələr arasında vəsaitlərin bölüşdürülməsinin bu üsulu yalnız proqramların icrasına zəmanət verir, eyni zamanda onların həyata keçirilməsi üçün adi maya dəyərindən daha səmərəli hesablanır. Çoxölçülü təşkilati struktur ənənəvi maliyyələşdirmə metodunun bütün üstünlüklərini saxlamağa imkan verir və əlavə olaraq bir sıra başqalarına malikdir.

Çoxölçülü təşkilati strukturun üstünlükləri

Çoxölçülü təşkilati struktur təşkilatın çevikliyini və daxili dəyişikliklərə cavab vermək qabiliyyətini artırır. xarici şərtlər. Buna təşkilatın həyat qabiliyyəti tələb olunan rəqabətqabiliyyətli qiymətli mallar istehsal etmək və istehlakçıların ehtiyac duyduğu xidmətləri göstərmək qabiliyyətindən asılı olan bölmələrə bölmək yolu ilə nail olunur. Bu struktur istər özəl, istərsə də dövlət, kommersiya və ya qeyri-kommersiya (qeyri-kommersiya) olmasından asılı olmayaraq təşkilat daxilində bazar yaradır və onun həm daxili, həm də xarici müştərilərin ehtiyaclarına cavab vermək qabiliyyətini artırır. Çünki struktur bölmələri“çoxölçülülər” bir-birindən nisbətən müstəqildirlər, istənilən şəkildə genişləndirilə, azalda, ləğv edilə və ya dəyişdirilə bilər. Hər bir bölmənin fəaliyyət göstəricisi hər hansı digər bölmənin analoji göstəricilərindən asılı deyildir ki, bu da icra hakimiyyəti orqanının bölmələrin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsini və ona nəzarəti asanlaşdırır. Hətta icra hakimiyyəti orqanının fəaliyyəti onun fəaliyyətinin bütün istiqamətləri üzrə avtonom şəkildə qiymətləndirilə bilər.

Çoxölçülü struktur funksional bölmələrin və ya proqramların prosedurları bəzən öz-özlüyündə bir məqsədə çevrilən və təşkilatın məqsədlərinə çatmaqda maneəyə çevrilən xidmət bölmələrinin qurbanına çevrilməsinin qarşısını alaraq bürokratiyadan çəkindirir. Təşkilat daxilində və xaricində müştərilər məhsul və xidmətlərin daxili təminatçılarına nəzarət edir; Təchizatçılar heç vaxt istehlakçılara nəzarət etmirlər. Belə bir təşkilat vasitələrə deyil, məqsədlərə yönəldilir, bürokratiya isə məqsədlərin vasitələrə tabe olması ilə xarakterizə olunur.

Çoxölçülü təşkilati strukturun çatışmazlıqları

Bununla belə, çoxölçülü təşkilati struktur, adi tipli təşkilatlara xas olan bəzi əhəmiyyətli çatışmazlıqlardan məhrum olsa da, bütün çatışmazlıqları tamamilə aradan qaldıra bilmir. Özlüyündə belə bir struktur təşkilat daha aşağı səviyyələrdə mənalı və maraqlı işə zəmanət vermir, lakin onun təkmilləşdirilməsinə töhfə verən yeni ideyaların tətbiqini asanlaşdırır.

Müəssisədə çoxölçülü təşkilati strukturun tətbiqi təşkilatın çevikliyini və şərtlərdəki dəyişikliklərə həssaslığını artırmağın yeganə yolu deyil, bunun ciddi şəkildə öyrənilməsi insanların imkanları haqqında fikirlərinin "çevikliyini artırmağa" imkan verir. təşkilatların. Məhz bu vəziyyət yeni, daha da təkmil təşkilati strukturların yaranmasına kömək etməlidir.

Xətti idarəetmə strukturu ən sadə təşkilati quruluşdur və ortaya çıxan ilk şeydir. Onun görünüşü idarəetmə elminin inkişafı prosesi deyil, həyati zərurətdir. Hökumətin təşkilati strukturları haqqında qeyd olunduğu kimi, ən sadə strukturlar qəbilə həyatını təmin etmək zərurəti yarandıqda meydana çıxırdı.

Beləliklə, tarixən xətti quruluş idarəetmə qaydalarının ilk qeydindən çox əvvəl meydana çıxdı. Ancaq çox, çox uzun müddət davam etdi. Üstəlik, bu gün də xətti idarəetmə strukturundan istifadə olunur təmiz forma(əgər menecer mühasib rolunu oynayırsa, son dərəcə nadirdir) və xətti-funksional kimi daha mürəkkəb strukturların ayrılmaz elementi (çox vaxt) kimi.

Xətti quruluşun nə olduğunu necə müəyyənləşdirə bilərsiniz? Başlamaq üçün xətti strukturun tamamilə iyerarxiya prinsipinə əsaslandığını başa düşməliyik. Yalnız sərt təqdimat və əlavə proseslər yoxdur. Buna görə də xətti struktur bəzən də adlanır iyerarxik idarəetmə strukturu .

Xətti quruluşda idarəetmə obyekti üzərində nəzarət hərəkəti bir şəxsə aiddir. Bu ona həvalə edilmiş obyekti idarə edən, tabeliyində olanlardan işi xahiş edən və bu istiqamətə özü cavabdeh olan rəhbərdir. Bütün əməliyyatlar rəhbər tərəfindən həyata keçirilir. Rəhbər öz obyekti haqqında bütün məlumatları daha yüksək idarəetmə səviyyəsindən (əgər varsa) alır və yalnız o, tabeliyində olanlara da məlumat ötürür. Və beləliklə, idarəetmənin istənilən səviyyəsində xətti strukturda hər bir lider. Xətti strukturda adətən bu nəzarət səviyyələrindən yalnız bir neçəsi olur.
Sxematik xətti idarəetmə strukturunu təqdim edirik.

Diaqramdan göründüyü kimi, struktur iki idarəetmə səviyyəsini ehtiva edir, bu, ən yüksək MANAGER səviyyəsi və XƏT MƏNƏCƏLƏRİ səviyyəsidir, piramidanın üçüncü səviyyəsi ifaçılardır. Strukturdakı hər bir vəzifə öz iş spektrini yerinə yetirir və iş diapazonu buna cavabdehdir. Bununla belə, səviyyə nə qədər yüksəkdirsə, işçinin, sonra isə menecerin bir o qədər biliyi olmalıdır. Biz başa düşürük ki, ifaçı öz işini görür, rəis öz işini görür və bundan başqa o, tabeliyində olanların necə işlədiyini və nə etməli olduqlarını mükəmməl bilməlidir. Top menecer isə öz işindən və səviyyələrdən aşağıda baş verənlərdən əlavə, həm də xarici mühitdə təşkilatın işlərini aparmalıdır. Bütün bunlar top menecerin işini çətinləşdirir və bu strukturun müəyyən çatışmazlıqlarına işarə edir. Xətti bir quruluşun üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini sadalayırıq.

Xətti idarəetmə strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri


Gəlin ümumiləşdirək. Xətti quruluşun əsas üstünlüyü idarəetmə həm yuxarıdan aşağıya, həm də aşağıdan yuxarıya (işin nəticələrinə dair hesabatlar) əmrlər axınının sadəliyi və sürətidir. Xətti bir quruluşda, sistem düzəldildikdə hər şey çox yaxşı işləyir.

çox eyni əhəmiyyətli çatışmazlıq dəyişikliyə uyğunlaşmaq demək olar ki, mümkün deyil, ciddi dəyişiklik olan kimi mövcud struktur axsamağa başlayacaq. Bundan əlavə, təşkilat nə qədər böyükdürsə, top menecer bir o qədər çox iş görməlidir və o, bəzi məsələlərdə səriştəsiz çıxa bilər. Beləliklə, təmiz formada xətti struktur yalnız 15-20 nəfərə qədər işçisi olan çox kiçik təşkilatlarda istifadə edilə bilər.

Həqiqi xətti struktura misal olaraq bir neçə nəfərin işlədiyi kiçik özəl mağazanın strukturunu göstərmək olar.

Xətti təşkilati struktur ən sadə bürokratik iyerarxik idarəetmə strukturudur. ən sadə formada müəssisənin rəhbəri və tabeliyində olan bir neçə işçidən ibarətdir, iri müəssisələrdə isə iyerarxiyanın 3-4 və hətta daha çox səviyyəsi ola bilər.

Sxem 1. İdarəetmənin xətti təşkilati strukturu

Xətti strukturlar 20-ci əsrin əvvəllərində rasional bürokratiya anlayışını - iyerarxik və ya bürokratik idarəetmə strukturu üçün qanunlar, prinsiplər və meyarlar toplusunu təqdim edən alman sosioloqu Maks Veber tərəfindən tərtib edilmiş idarəetmə prinsiplərinə uyğun olaraq qurulmuşdur. aşağıda onlardan bəziləri var.

  1. Təşkilat üzvlərindən itaət tələb edən qanunlar toplusu yaradılmalıdır.
  2. Vəzifələr iyerarxik quruluş təşkil edir, nəzarət hüququ isə nəzərdə tutulur.
  3. İdarəetmə işi yazılı sənədlər əsasında aparılır.
  4. İşçilər fiziki şəxslər kimi azaddırlar və yalnız şəxsi (rəsmi) vəzifələrinə görə hakimiyyətə tabe olmalıdırlar.
  5. Hər bir vəzifənin hüquqi mənada aydın şəkildə müəyyən edilmiş səlahiyyət sahəsi var.
  6. İcra rəsmi vəzifələr məmurun yeganə və ya ən azı əsas məşğuliyyəti hesab edilir.

Təcrübədə xətti struktur bölmələrin formalaşması üçün aşağıdakı prinsiplər tətbiq olunur:

  • funksional model: struktur bölmələri funksiyalara görə qruplaşdırılır;
  • proses modeli: struktur bölmələri proseslər üzrə qruplaşdırılır;
  • layihə modeli: struktur bölmələri layihələr üzrə qruplaşdırılır;
  • məhsul modeli: struktur bölmələri məhsullar üzrə qruplaşdırılır;
  • qarşı tərəf modeli (müştəri, təchizatçı, podratçıya yönəldilmiş): struktur bölmələri qarşı tərəflər üzrə qruplaşdırılır.

Xətti struktur bölmələrinin (yerinə yetirdikləri funksiyalara görə) formalaşması üçün funksional modeli olan xətti təşkilati struktur bəzən adlanır. lakin qoşa ad strukturun ikililiyini müəyyən edir və xətti struktur vahidlərinin formalaşmasının funksional modeli ilə xətti strukturun xətti funksional kimi təyin edilməsini düzgün hesab edirik. və müasir iqtisadi lüğətdə deyilir: "xətti-funksional idarəetmə sistemi - idarəetmədə mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirməni birləşdirməyə imkan verən xətti və funksional idarəetməni birləşdirən şirkət idarəetmə forması".

Təşkilati idarəetmə strukturlarına dair hər bir məqalədə "üstünlüklər" və "mənfi cəhətlər", "müqayisəli təhlil" bölmələri var. Amma. məsələn, "Ferrari" avtomobilinin aşağı enişini nəzərə almaq olarmı. əlbəttə ki, yox - heç kim yolsuzluq üçün Ferrari almayacaq. və müqayisəli təhlil apara bilməzsiniz, məsələn, idman avtomobili və SUV. bəzi şərtlərdəki çatışmazlıq digərlərində həmişə bir fəzilətə çevrilə bilər.

İdarəetmənin təşkilati strukturlarında da belədir. biz bütövlükdə üstünlüklərdən və çatışmazlıqlardan deyil, onların maksimum təmin etdiyi konkret təşkilati strukturların tətbiqi sahələrindən danışmalıyıq. iqtisadi səmərəlilik müəssisənin fəaliyyəti və ya təşkilati idarəetmə strukturlarından hansının konkret bazar şəraitində fəaliyyət göstərən konkret müəssisə üçün maksimum iqtisadi səmərəliliyi təmin etməsi.

Xətti təşkilati struktur müəssisənin rəhbəri tərəfindən yeganə idarə olunmasına əsaslanır. aşağı struktur bölmələri müəssisənin səmərəliliyini artırmaq üçün onun fəaliyyətində müxtəlif dəyişikliklərə ehtiyac görürsə, onda:

  1. müvafiq qərarların layihələrini hazırlayır və iyerarxiyanın bütün səviyyələrində aşağıdan yuxarıya doğru həyata keçirirlər;
  2. lider qərar verir
  3. qəbul edilmiş qərar direktivlər şəklində iyerarxiyanın bütün səviyyələrindən yuxarıdan aşağıya keçir.

Xətti təşkilati idarəetmə strukturlarının iqtisadi səmərəliliyi nə qədər əhəmiyyətlidirsə, iyerarxiya səviyyələrinin sayı nə qədər azdırsa (qərar qəbul etmək vaxtı), iş profili bir o qədər dardır (menecerin yükü), - daxili amillər, və daha sabit bazar şərtləri (qərarların tezliyi) - xarici amillər. "insan amili" də təsir edir - müəssisə rəhbəri nə qədər avtoritar olarsa, müəssisənin aydınlığı bir o qədər yüksək olar, lakin dinamizm bir o qədər aşağı olar.

Bu, xətti təşkilati strukturların kifayət qədər geniş əhatə dairəsini nəzərdə tutur: - istənilən bazar şəraitində fəaliyyət göstərən kiçik müəssisələrdən - sabit bazar (və ya qeyri-bazar) şəraitində fəaliyyət göstərən istənilən ölçülü dar ixtisaslaşdırılmış müəssisələrə qədər.

xətti bir təşkilatla bir müəssisənin iş profilinin genişləndirilməsi müəssisə rəhbərinin həddindən artıq yüklənməsinə səbəb olur, çünki onun qəbul etməsi getdikcə çətinləşəcəkdir. düzgün qərarlar məsələlərin əhatə dairəsini genişləndirir.

Müəssisənin ölçüsünün artması iyerarxiyanın səviyyələrinin sayının artmasına və qərar qəbul etmə müddətinin artmasına səbəb olur.

Xətti təşkilatı olan müəssisə üçün bazar dinamizminin artması, qəbul edilən qərarların bazarın tələblərindən geri qalmasına, məhsulların rəqabət qabiliyyətinin aşağı düşməsinə səbəb olur.

Dinamik bazarda təşkilati strukturun inkişafı və fəaliyyətin səmərəliliyinin artırılması

Aydındır ki, dinamik bazarda fəaliyyət göstərən kifayət qədər böyük bir müəssisə üçün qərarların hazırlanması və qəbul edilməsi məsələlərini sadələşdirən və azaldan xüsusi şöbələrin olması lazımdır. olanlar. yalnız xətti struktur bölmələri və yalnız şaquli idarəetmə əlaqələri olan xətti təşkilati idarəetmə strukturundan digər strukturlara keçid tələb olunur:

  • funksional;

Və ya müəssisə rəhbəri idarəetmə səlahiyyətlərini aşağı səviyyələrə keçirməlidir:

  • (divizion) təşkilati strukturlar;
  • təşkilati strukturlar.

Yalnız üfüqi idarəetmə əlaqələri olan strukturlar da mümkündür:

  • (Biznes bölməsinin idarə edilməsi).

Bununla belə, effektiv optimal təşkilati strukturun yaradılmasının əsas yolu iyerarxiya səviyyələrinin sayını azaltmaqdan ibarətdir - tətbiq. 1981-ci ildən 2001-ci ilə qədər General Electric-i idarə edən Cek Uelç performansın yaxşılaşdırılmasının əsas nümunəsidir.1,65 milyard dollar 7,3 milyard dollar!

İdarəetmənin xətti təşkilati strukturu olan müəssisələrin nümunələri

Xətti təşkilati strukturu olan müəssisələrə misal olaraq, kiçik müəssisələr üçün “Beynəlxalq Məsləhət və Audit” audit şirkəti ak-mka.ru/struct.html, kifayət qədər sabit xarici mühitdə fəaliyyət göstərən iri müəssisələr üçün “Komi Energy Pərakəndə Şirkəti" komiesc .ru/index.php?page=about&sub=structure , üçün dövlət təşkilatları Rusiyanın "Federal Antiinhisar Xidməti (FAS)" - informprom.ru/about.html?994.


__________________


Məqalə ilə bağlı rəylər, şərhlər və suallar:
"Müəssisə idarəetməsinin xətti təşkilati strukturu"

Səhifə 20

06.04.2018 16:10 Məsləhətçi Mixail Jemçuqov, t.ü.f.d.

Teatrın inzibati şöbəsi, yaradıcılıq şöbəsi (bədii rəhbər, baş rejissor) var. Beləliklə, təşkilati struktur daha çox matrisdir. Bəlkə də bir layihə - hər tamaşa öz lideri olan bir layihədir.
10.02.2019 21:51 Vlad

Xətt strukturu hansı ölçülü biznes təşkilatı üçün uyğundur?
11.02.2019 11:26 Məsləhətçi Jemçuqov Mixail, t.ü.f.d.

Xətti təşkilati struktura malik biznes təşkilatının aşağı ölçüsü praktiki olaraq qeyri-məhduddur. Yuxarı həddi bazarın dinamikasından və fəaliyyətin rəsmiləşmə dərəcəsindən asılıdır - bazar nə qədər dinamikdirsə və fəaliyyət nə qədər az rəsmiləşdirilirsə, iyerarxiya səviyyələrinin icazə verilən sayı bir o qədər aşağı olur. Dinamik bazarlarda bu, əsasən iki və ya üç iyerarxiya səviyyəsindən çox deyil - 50-500 nəfər. Statik bazarlarda - prinsipcə, məhdud deyil. Qeyd etmək lazımdır ki, orta və böyük biznes təşkilatlarında xətti strukturun modifikasiyası əsasən istifadə olunur - xətti-qərargah və xətti-funksional, həmçinin xətt menecerlərinə həvalə olunur. O daha böyük səlahiyyətlər.
Səhifə

Müxtəlif təşkilatlar üçün, müxtəlif növlər idarəetmə strukturları. Bununla belə, adətən, xətti, xətti-ştatlı, funksional, xətti-funksional, matris kimi təşkilati idarəetmə strukturlarının bir neçə universal növü mövcuddur. Bəzən bir şirkət daxilində (adətən böyük biznes) ayrı-ayrı bölmələrin ayrılması, sözdə departamentləşdirmə var. Sonra yaradılan struktur bölməli olacaq. Yadda saxlamaq lazımdır ki, idarəetmə strukturunun seçimi təşkilatın strateji planlarından asılıdır.

Təşkilat strukturu tənzimləyir:

Departamentlər və bölmələr üzrə tapşırıqların ayrılması;

Müəyyən problemlərin həllində onların səriştəsi;

Bu elementlərin ümumi qarşılıqlı əlaqəsi.

Beləliklə, firma iyerarxik struktur kimi yaradılır.

Rasional təşkilatın əsas qanunları:

Prosesin ən vacib məqamlarına görə tapşırıqların sifariş edilməsi;

İdarəetmə vəzifələrini səriştə və məsuliyyət prinsiplərinə uyğunlaşdırmaq, “qərar qəbulu sahəsini” və mövcud məlumatı əlaqələndirmək, səriştəli funksional vahidlər yeni çağırışlar qəbul edin);

Məsuliyyətin məcburi bölüşdürülməsi (sahə üçün deyil, "proses" üçün);

Qısa nəzarət yolları;

Sabitlik və çeviklik balansı;

Məqsəd yönümlü özünütəşkilat və fəaliyyət bacarığı;

Dövrlə təkrarlanan hərəkətlərin sabitliyinin arzuolunanlığı.

Xətti quruluş

Bu idarəetmə strukturu xüsusi mürəkkəbliyi ilə xarakterizə olunmayan mal və xidmətlər istehsal edən kiçik və orta müəssisələr üçün xarakterikdir.

Xətti bir quruluşla hər bölmənin yalnız bir rəhbəri var, ona bütün qərarları vermək səlahiyyəti verilir. idarəetmə qərarları; bu rəhbər yalnız yuxarı rəhbərə hesabat verir və s. Başqa sözlə, xətti təşkilati struktur çərçivəsində tabeliyində olanlar yalnız rəhbərlərindən asılıdırlar: yuxarı idarəetmə orqanının bilavasitə rəhbərin razılığı olmadan onlara əmr vermək hüququ yoxdur.

Üstünlükləri:

1) sadəlik

2) tapşırıqların və icraçıların spesifikliyi.

Qüsurlar:

1) menecerlərin ixtisaslarına yüksək tələblər

Xətt-qərargahın təşkilati strukturu

İfaçıların idarə edilməsi nəzdində qərargah yaradılan xətt rəhbərinə həvalə edilir. Qərargahın rəhbərlik və qərar qəbulu ilə bağlı səlahiyyətləri yoxdur; onun vəzifələri müəyyən idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsində birbaşa rəhbərə kömək etməklə məhdudlaşır. Qərargah bölmələri plan-iqtisadi şöbə, hüquq xidməti, təhlil, əlaqələndirmə, nəzarət şöbələri, marketinq şöbəsi, mühasibat uçotu və s. Bəzi hallarda, qərargah bölmələrinə funksional idarəetmə hüququ verilir (bu, ilk növbədə mühasibat uçotu, kadrların idarə edilməsi şöbəsi, marketinq şöbəsi və planlaşdırma-iqtisadi şöbəyə aiddir).

Struktur üstünlükləri:

1) xətt rəhbərləri operativ idarəetməni daha yaxşı həyata keçirməyə imkan verən yükdən azad edilir.

2) bölmənin heyətinə konkret sahələr üzrə mütəxəssislər daxil olduğu üçün təşkilatın generallara ehtiyacı yoxdur. Qəbul edilən qərarlar daha düşünülmüşdür.

Struktur çatışmazlıqları:

1) xətt rəhbəri həddən artıq səlahiyyətə malikdir;

2) həlli hazırlayan mütəxəssis onun həyata keçirilməsində iştirak etmədiyi üçün aydın məsuliyyətin olmaması; nəticədə həll yollarının mümkünlüyü ilə bağlı problemlər yarana bilər.

Şəkil 1.21.3

İstehsalın daha da mürəkkəbləşməsi ilə işçilərin, sexlərin, sexlərin şöbələrinin və s. ixtisaslaşmasına ehtiyac yaranır, funksional idarəetmə strukturu formalaşır. İşin paylanması funksiyaya görə baş verir.

Funksional bir quruluşla təşkilat hər birinin özünəməxsus funksiyası, vəzifəsi olan elementlərə bölünür. Kiçik bir nomenklatura, xarici şərtlərin sabitliyi olan təşkilatlar üçün xarakterikdir. Burada bir şaquli var: rəhbər - funksional menecerlər (istehsal, marketinq, maliyyə) - ifaçılar. Şaquli və səviyyələrarası əlaqələr var. Dezavantaj menecerin funksiyalarının bulanıq olmasıdır.

Üstünlüklər:

1) ixtisaslaşmanın dərinləşdirilməsi

2) idarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin yüksəldilməsi

3) çoxməqsədli və çoxprofilli fəaliyyətləri idarə etmək bacarığı.

Qüsurlar:

1) çevikliyin olmaması

2) funksional bölmələrin hərəkətlərinin zəif əlaqələndirilməsi

3) idarəetmə qərarlarının qəbulunun aşağı sürəti

4) funksional menecerlərin məsuliyyətinin olmaması son nəticə müəssisə işi.


Şəkil 1.31.4

Əslində, funksional strukturla ifaçılar eyni vaxtda funksional və xətt menecerlərinə hesabat verirlər. Funksional menecerlər qərarların qəbul edilməsinə cavabdehdirlər, xətti menecer isə operativ idarəetmə ilə bağlı məsələləri həll edir.

Xətti-funksional struktur funksionalın çevrilməsidir və eyni zamanda xətti strukturun keyfiyyətlərini özündə birləşdirir. Burada əsas səlahiyyət payı tabeliyində olan şəxslərin hər hansı hərəkəti ilə bağlı qərarlar qəbul edən (təbii ki, ona həvalə edilmiş səlahiyyətlər çərçivəsində) birbaşa rəhbərə verilir. Eyni zamanda, öz variantlarını inkişaf etdirərək, ona düzgün qərarlar verməyə məsləhət verən və kömək edən funksional liderlər var; onların icraçıları idarə etməsi, onların səlahiyyətlərinə daxil olsa da, buna baxmayaraq, müstəsna formal xarakter daşıyır. Əslində, xətt menecer müxtəlif funksional bölmələr arasında koordinator kimi çıxış edir.

Xətti-funksional idarəetmə strukturunda funksional bölmələrin əhəmiyyəti nə qədər çox olarsa, qərarların qəbul olunma səviyyəsi də bir o qədər yüksək olur.

Üstünlüklər:

1) xətt rəhbəri qərar və sərəncamlarda ziddiyyətləri aradan qaldıran koordinator funksiyalarını yerinə yetirir;

2) xətti rəhbər işçilərin hər biri üçün yeganə rəhbərdir. Nəticədə daha güclü motivasiya və öz vəzifələrini yerinə yetirməkdən yayına bilməmək;

3) qərarların səlahiyyət səviyyəsi funksional strukturda olduğu kimi eyni səviyyədə qalır.

Qüsurlar:

1) təşkilatda şaquli münasibətlərin həddindən artıq mürəkkəbliyi;

2) üfüqi səviyyədə, əksinə, münasibətlər çox zəif inkişaf edir, çünki qərarlar son nəticədə birbaşa menecer tərəfindən verilir. Bu baxımdan, funksional struktur daha mükəmməldir, çünki o, istehsal prosesi ilə birləşdirilmiş bölmələrin hərəkətlərinin "əlaqədarlığını" təmin edir (ən azı funksional xidmətlərin cavabdeh olduğu sahələrin hər birində).

3) operativ idarəetməni həyata keçirməyə borclu olan xətt rəhbəri strateji xarakterli qərarlar qəbul etmək zərurəti ilə əlaqədar həddən artıq yüklənir.

4) xətti-funksional strukturdakı hər bir əlaqə bütövlükdə təşkilatın qarşısında duran məqsədlərə çatmaq üçün deyil, qarşısında duran vəzifələri həll etməyə çalışır.

5) xətti-funksional quruluş böyük müəssisələrdə az istifadə olunur, çünki xətt menecer tabeliyində olanların fəaliyyətini lazımi şəkildə əlaqələndirə bilmir.


İdarəetmənin funksional təşkilati strukturu idarəetmə orqanlarının işinin belə bir sxemidir ki, onların hər biri müəyyən bir sıra texnoloji, istehsal, dizayn, maliyyə və ya informasiya funksiyalarını yerinə yetirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Funksional orqana tabe olan istehsalat bölmələrindən onun bütün göstərişlərinə əməl etmək tələb olunur.

İdarəetmə strukturunun ən çox yayılmış növü xətti-funksionaldır.Bu idarəetmə sxeminə təşkilatda əsas işləri yerinə yetirən xətti bölmələr, həmçinin funksional xidmət bölmələri daxildir. Xətti əlaqələr öz səviyyələrində qərarların qəbulu ilə məşğul olur, bölmələr isə menecerə qərarlar qəbul etməyə və inkişaf etdirməyə kömək edir, həmçinin onu məlumatlandırır.

Xətti-funksional təşkilati quruluş: təsvir

Bu idarəetmə sxemi, ixtisaslaşmanın funksional alt sistemlər (istehsal, marketinq, maliyyə, təkmilləşdirmə və tədqiqat, kadrlar və s.) tərəfindən həyata keçirildiyi mədən tikintisi üsuluna əsaslanır. Hər bir alt sistem bütün təşkilata yuxarıdan aşağıya nüfuz edən öz iyerarxiyasını təşkil edir. Hər bir xidmətin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi onun vəzifələrinin icrasını xarakterizə edən göstəricilər vasitəsilə həyata keçirilir. Bütün işçilərin mükafatlandırılması və həvəsləndirilməsi sistemi buna uyğun qurulur. Son nəticə (bütövlükdə müəssisənin keyfiyyəti və səmərəliliyi) ikinci plana köçürülür, çünki bütün şöbələrin buna nail olmaq üçün çalışdığına inanılır.

mənfi cəhətləri və üstünlükləri

Müsbət cəhətlər şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqə sisteminin aydınlığı, komanda birliyidir (rəhbər nəzarəti öz üzərinə götürür. ümumi idarəetmə), məsuliyyətin hüdudlarının müəyyən edilməsi (hər kəs nəyə görə məsuliyyət daşıdığını bilir), yuxarıdan alınan göstərişlərə icra şöbələrinin operativ reaksiya verməsinin mümkünlüyü.

Quruluşun dezavantajı ümumi iş strategiyasını inkişaf etdirən əlaqələrin olmamasıdır. Demək olar ki, bütün səviyyələrin rəhbərləri ilk növbədə strateji məsələləri deyil, əməliyyat problemlərini həll edirlər. Bir neçə şöbənin qarşılıqlı əlaqəsini tələb edən problemlərin həllində məsuliyyətin və bürokratiyanın dəyişdirilməsi üçün ilkin şərtlər var. Müəssisə rəhbərliyinin çevikliyi azdır və dəyişikliklərə yaxşı uyğunlaşmır. Təşkilat və şöbələr fərqli səmərəlilik və iş keyfiyyətinə malikdir. Göstəricilərin formallığına doğru mövcud tendensiya adətən parçalanma və qorxu mühitinə gətirib çıxarır.

Bu strukturda idarəetmənin mənfi cəhətləri bunlardır böyük sayda işçilərlə qərar qəbul edən menecer arasında olan ara əlaqələr. Yüksək səviyyəli menecerlər həddindən artıq yüklənməyə meyllidirlər. Performans və ixtisaslar arasında əlaqə, biznes və Şəxsi keyfiyyətlər yüksək səviyyəli rəhbər işçilər.

Beləliklə, belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, müasir şəraitdə xətti-funksional təşkilati quruluş üstünlüklərdən daha çox mənfi cəhətlərə malikdir. Bu təşkilat sistemi ilə müəssisənin yüksək keyfiyyətli işinə nail olmaq çətindir.

Xətti sxemin çatışmazlıqları xətti-ştat təşkilati strukturunu aradan qaldırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bu, nəzərdə tutulan əlaqələrin olmaması ilə bağlı olan əsas çatışmazlığı aradan qaldırmağa imkan verir.Bu struktur top menecerlərin iş yükünün azaldılmasını nəzərdə tutur, kənar ekspertləri və məsləhətçiləri cəlb etmək mümkündür. Bununla belə, məsuliyyət bölgüsü qeyri-müəyyən olaraq qalır.

Oxşar məqalələr