Nəzarət funksiyaları növlərdir idarəetmə fəaliyyəti, təşkilatın fəaliyyətinə təsir etmək yollarının formalaşmasını təmin edən.

Müəssisədə idarəetmə prosesləri funksional bölgü əsasında baş verir. İdarəetmənin bütün səviyyələrində idarəetmə fəaliyyətinin mahiyyəti idarəetmə funksiyaları ilə təmin edilir.

Bu gün idarəetmə funksiyalarına aşağıdakılar daxildir:

planlaşdırma,

təşkilat,

motivasiya,

· nəzarət,

tənzimləmə.

Sovet İttifaqında aşağıdakı idarəetmə funksiyaları fərqləndirildi:

planlaşdırma,

təşkilat,

koordinasiya,

stimullaşdırma,

tənzimləmə,

· nəzarət.

Amerika alimləri Albert Mescon və J. Hedouri dörd idarəetmə funksiyasını müəyyən edir:

planlaşdırma,

təşkilat,

motivasiya,

· nəzarət.

Bu idarəetmə funksiyaları qərar qəbuletmə prosesləri və kommunikasiya vasitəsilə əlaqələndirilir.

Planlaşdırma funksiyası idarəetmədə bir nömrəlidir. Onu həyata keçirən sahibkar və ya menecer, vəziyyətin dərin və hərtərəfli təhlili əsasında Bu anşirkət yerləşir, məqsəd və vəzifələrini formalaşdırır, fəaliyyət strategiyasını hazırlayır, lazımi plan və proqramları tərtib edir. Planlaşdırma prosesinin özü daha aydın şəkildə formalaşdırmağa imkan verir hədəf parametrləri nəticələrin sonrakı monitorinqi üçün zəruri olan fəaliyyət göstəriciləri sisteminin təşkili və istifadəsi. Bundan əlavə, planlaşdırma struktur bölmələrinin səylərinin daha aydın əlaqələndirilməsini təmin edir və beləliklə, təşkilatın müxtəlif şöbələrinin rəhbərləri arasında qarşılıqlı əlaqəni gücləndirir. Bu isə o deməkdir ki, planlaşdırma müəyyən edilmiş imkanlar, şərait və amillər hesabına təşkilatın fəaliyyətini təkmilləşdirmək üçün yeni yol və metodların öyrənilməsinin davamlı prosesidir. Buna görə də, planlar göstərişli olmamalı, konkret vəziyyətə uyğun olaraq dəyişdirilməlidir.

Əsasən, planlaşdırma funksiyası üç əsas suala cavab verir:

Biz haradayıq vaxt verilmişdir? Menecerlər güclü və güclü tərəflərini qiymətləndirməlidirlər zəif tərəfləri maliyyə, marketinq, istehsal, tədqiqat və inkişaf kimi mühüm sənaye sahələrində təşkilatlar, əmək resursları. Bütün bunlar təşkilatın real olaraq nəyə nail ola biləcəyini müəyyən etmək məqsədi ilə edilir.

Hara getmək istəyirik? Rəqabət, müştərilər, qanunlar, siyasi amillər, iqtisadi şərtlər, texnologiya, təchizat zənciri, sosial və mədəni dəyişikliklər kimi mühitdəki imkan və təhlükələri qiymətləndirərək rəhbərlik təşkilatın bu məqsədlərə çatmasına nəyin mane ola biləcəyini müəyyənləşdirir.

Biz bunu necə edəcəyik? Liderlər həm geniş, həm də konkret olaraq təşkilat üzvlərinin təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün nə etməli olduğuna qərar verməlidirlər.

Planlaşdırma, idarəetmənin ümumi məqsədə çatmaq üçün təşkilatın bütün üzvlərinin səyləri üçün yeganə istiqaməti təmin edən vasitələrdən biridir.

Təşkilat funksiyası- bu, təşkilatın strukturunun formalaşması, həmçinin onun işi üçün lazım olan hər şeyi - işçi heyəti, materialları, avadanlıqları, binaları, vəsaitləri təmin etməkdir. Təşkilatda tərtib edilmiş hər hansı bir planda planlaşdırılan məqsədlərə nail olmaq üçün real şərait yaradılır, çox vaxt bu, bazar iqtisadiyyatının tələblərinə çevikliyini və uyğunlaşma qabiliyyətini artırmaq üçün istehsalın və idarəetmənin yenidən qurulmasını tələb edir. İşi planlaşdırarkən və təşkil edərkən menecer bu təşkilatın dəqiq nə etməli olduğunu, onun fikrincə bunu nə vaxt və kimin etməli olduğunu müəyyənləşdirir. Bu qərarların seçimi effektiv olarsa, menecer motivasiya kimi idarəetmənin mühüm funksiyasından istifadə edərək qərarlarını reallığa çevirmək imkanı əldə edir.

Motivasiya funksiyası- bu, təşkilatda çalışan insanların aktivləşdirilməsinə və onların planlarda qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün səmərəli işləməyə həvəsləndirilməsinə yönəlmiş fəaliyyətdir. Bunun üçün onların iqtisadi və mənəvi stimullaşdırılması təmin edilir, əməyin məzmunu zənginləşdirilir, işçilərin yaradıcılıq potensialının təzahürü və özünü inkişaf etdirməsi üçün şərait yaradılır. 18-ci əsrin sonlarından 20-ci əsrə qədər insanların daha çox qazanmaq imkanı olsaydı, həmişə daha yaxşı işləyəcəyinə inanırdılar. Beləliklə, motivasiya səy müqabilində müvafiq pul mükafatı təklifinə əsaslanan sadə bir məsələ hesab olunurdu. Menecerlər öyrəndilər ki, motivasiya daim dəyişən mürəkkəb ehtiyaclar toplusunun nəticəsidir.

Nəzarət funksiyası təşkilatın məqsədlərinə çatmasını təmin edən prosesdir. İdarəetmə nəzarətinin üç aspekti var. Birinci aspekt - standartların müəyyən edilməsi - müəyyən bir zamanda əldə edilməli olan məqsədin dəqiq müəyyən edilməsidir. Planlaşdırma prosesi zamanı hazırlanmış planlara əsaslanır. İkinci aspekt, müəyyən müddətdə faktiki olaraq əldə edilənlərin ölçülməsi və əldə edilənlərin gözlənilən nəticələrlə müqayisəsidir. Əgər bu iki mərhələ düzgün yerinə yetirilirsə, o zaman təşkilatın rəhbərliyi nəinki təşkilatda problem olduğunu bilir, həm də bu problemin mənbəyini bilir. Üçüncü cəhət ilkin plandan ciddi sapmaların aradan qaldırılması üçün zəruri hallarda tədbirlərin görüldüyü mərhələdir. Biri mümkün tədbirlər- məqsədlərin daha realist olması və vəziyyətə uyğun olması üçün yenidən nəzərdən keçirilməsi. Nəzarət kritikdir və mürəkkəb funksiya idarəetmə. Biri Əsas Xüsusiyyətlər ilk növbədə nəzərə alınmalı olan nəzarət ondan ibarətdir ki, nəzarət hərtərəfli olmalıdır.

Koordinasiya funksiyası- Bu mərkəzi funksiya idarəetmə. O, təşkilatın bütün hissələri arasında rasional əlaqələr (əlaqələr) yaratmaqla onların işində ardıcıllığa nail olunmasını təmin edir. Ən çox istifadə olunan hesabatlar, müsahibələr, görüşlər, kompüter rabitəsi, radio və televiziya yayımı, sənədlər. Bu və digər əlaqə formalarının köməyi ilə təşkilatın alt sistemləri arasında qarşılıqlı əlaqə qurulur, resurslar manevr edilir, idarəetmə prosesinin bütün mərhələlərinin (planlaşdırma, təşkili, motivasiya və nəzarət), habelə hərəkətlərin birliyi və əlaqələndirilməsi həyata keçirilir. menecerlərin olması təmin edilir.

7. Fridrix Engels “Ailənin, xüsusi mülkiyyətin və dövlətin mənşəyi”. IX fəsil.

"Ailənin, xüsusi mülkiyyətin və dövlətin mənşəyi" (alm. Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats) alman mütəfəkkiri Fridrix Engelsin (1820-1895) orijinalın əsas problemlərinə həsr olunmuş əsəridir. tarixi, ailə və nikah münasibətlərinin təkamülü, qəbilə cəmiyyətinin parçalanması proseslərinin təhlili, xüsusi mülkiyyətin, sosial siniflərin və dövlətin formalaşması. Kitabın ilk nəşri 1884-cü il oktyabrın əvvəlində Sürixdə çıxdı.

Kitabı Engels iki ay ərzində - 1884-cü il martın sonundan mayın sonuna qədər yazmışdır. Engels Marksın əlyazmalarını çeşidləyərkən 1880-1881-ci illərdə Marksın tərtib etdiyi L. G. Morqanın Qədim Cəmiyyətinin müfəssəl konspektini aşkar etdi. və onun bir çox tənqidi iradlarını, öz müddəalarını, habelə başqa mənbələrdən əlavələri ehtiva edir. Engels bu konspekti nəzərdən keçirdikdən sonra onu “müəyyən dərəcədə Marksın vəsiyyətinin yerinə yetirilməsi” hesab edərək xüsusi əsər yazmaq qərarına gəldi. Engels kitab üzərində işləyərkən K.Marksın qeydlərinə əlavə olaraq, cəlb edirdi Əlavə materiallar tarixlə bağlı öz araşdırmaları Qədim Yunanıstan Və qədim roma, qədim İrlandiya, qədim almanlar və s.

Amerikalı etnoqraf və tarixçi Lyuis Morqanın “Qədim cəmiyyət, yaxud insan inkişafının vəhşi dövlətdən barbarlığa və daha da sivilizasiyaya doğru istiqamətlərinin öyrənilməsi” kitabının materialı əsasında (ing. Ancient Societ: or, Researches in the Vəhşilikdən vəhşilikdən sivilizasiyaya qədər insan tərəqqi xətləri ), eləcə də digər elm adamlarının əsərlərində Engels bu əsərdə ibtidai icma sisteminin inkişafının əsas xüsusiyyətlərini araşdırır. Məqalədə ibtidai icma quruluşunun parçalanması və xüsusi mülkiyyətə əsaslanan sinfi cəmiyyətin formalaşması prosesi açıqlanır. O, cəmiyyətin iqtisadi tərəqqisi ilə bağlı nikah və ailə formalarının dəyişməsini izləyir, qəbilə sisteminin parçalanması prosesini (üç xalqın: qədim yunanlar, romalılar və almanların timsalında) və onun iqtisadi səbəblərini təhlil edir.

Engels daha sonra göstərir ki, əmək bölgüsü və əmək məhsuldarlığının artması xüsusi mülkiyyət mübadiləsinin yaranmasına, qəbilə quruluşunun dağılmasına və siniflərin formalaşmasına səbəb oldu. Əsər bu cəmiyyətin ümumi xüsusiyyətlərini göstərir; müxtəlif ictimai-iqtisadi formasiyalarda ailə münasibətlərinin inkişaf xüsusiyyətləri aydınlaşdırılmışdır; dövlətin mənşəyini və mahiyyətini açdı.

Sinfi ziddiyyətlərin meydana çıxması, F.Ergelsə görə, dövləti hakim sinfin mənafeyinin müdafiəsi vasitəsi kimi həyata keçirdi.

Engelsin bu əsərdə gəldiyi əsas nəticələr:

· Xüsusi mülkiyyət, siniflər və dövlət həmişə mövcud olmamış, iqtisadi inkişafın müəyyən mərhələsində yaranmışdır;

· Hakim siniflərin əlində olan dövlət həmişə yalnız geniş xalq kütlələrinin zorakılıq, zülm alətidir;

· Keçmişdə istər-istəməz yarandığı kimi, siniflər də istər-istəməz yox olmalıdır. Siniflərin yox olması ilə dövlətin də yox olacağı qaçılmazdır.

Nəzarət- bu, müəssisənin bir sıra konkret istehsal və sosial problemlərinin həlli üçün idarəetmə hərəkətlərinin ardıcıllığı olan müəssisənin məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş prosesdir. Bu hərəkətlər adlanır idarəetmə funksiyaları, və ya idarəetmə funksiyaları (latıncadan - icra, fəaliyyət, vəzifə).

Nəzarət funksiyaları- bu, idarəetmə aparatının işçiləri üçün əmək bölgüsünün rasional formasını təmin edən xüsusi iş növüdür.

İdarəetmə funksiyaları idarəetmənin bütün səviyyələrində təşkilati və idarəetmə fəaliyyətinin mahiyyətini və məzmununu müəyyən edir. İdarəetmədə ayrı-ayrı funksiyaların bölüşdürülməsi istehsalın və idarəetmənin mürəkkəbliyindən yaranan obyektiv prosesdir. Bu, idarəetmə sahəsində əmək bölgüsünün və ixtisaslaşmasının nəticəsidir.

Öz ardıcıllığına görə idarəetmə funksiyaları idarəetmə texnologiyasını təşkil edir. İdarəetmə funksiyalarının ardıcıl icrası və təşkil edir idarəetmə prosesi. Nəzarətin mahiyyəti həmişə sabit qalır, məzmun isə dəyişir və idarəetmə obyektinin xüsusiyyətlərindən asılıdır. Respublikada baş verən iqtisadi dəyişikliklər idarəetmə funksiyalarının inkişafına öz düzəlişlərini edir. İdarəetmə sahəsində təkcə məqsədyönlü təsirlərin differensasiyası deyil, həm də inteqrasiya və əməyin yeni ixtisaslaşması mövcuddur.

Bütün nəzarət funksiyaları bölünür ümumidir(əsas) və spesifik(xüsusi). İdarəetmənin əsas funksiyaları istənilən müəssisənin idarəetmə prosesi üçün ümumidir. Xüsusi idarəetmə funksiyaları istehsalın xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir.

Nəzarət funksiyaları müəyyən edir:

Məqsədli təsir;

İdarəetmənin mahiyyəti və məzmunu;

İdarəetmə strategiyası və taktikası;

İdarəetmə üsulları və prosesləri;

İdarəetmə kadr strukturu;

İnformasiya axını və həcmləri;

İdarəetmənin mexanikləşdirilməsi və avtomatlaşdırılması imkanı;

İdarəetmə fəaliyyətinin mürəkkəbliyi və mürəkkəbliyi.

Nəzarət funksiyaları nəzərə alınır:

bütün mülkiyyət formalarının təşkilati birləşmələrinin əsasnamələrini, nizamnamələrini işləyib hazırlayarkən;

İş təsvirlərini hazırlayarkən;

İdarəetmə kadrlarını qiymətləndirərkən, seçərkən, yerləşdirərkən;

İdarə aparatının rasional strukturlarının formalaşmasında;

Menecerlər və mütəxəssislər üçün iş vaxtının strukturu müəyyən edilərkən.

5. Ümumi (əsas) idarəetmə funksiyaları

Ümumiyyətlə, beş ümumi idarəetmə funksiyası var:

Planlaşdırma (proqnozlaşdırma);

Təşkilat;

Koordinasiya (tənzimləmə);

Stimulyasiya (aktivləşdirmə, motivasiya);

Nəzarət (analiz, uçot).

Ümumi nəzarət funksiyalarını ətraflı nəzərdən keçirin:

1. Planlaşdırma- bu, istehsalın idarə edilməsi üçün məqsəd və vəzifələrin işlənib hazırlanması və müəyyən edilməsi, habelə məqsədlərə çatmaq üçün yol və vasitələrin müəyyənləşdirilməsidir.

Planlaşdırmanın üç növü var: strateji, taktiki və operativ. Kənd təsərrüfatı təşkilatı ilə əlaqədar olaraq, SEC sədri strateji planlaşdırma ilə məşğul olur. Operativ planlaşdırma yerli menecerlər (ustalar, sexlərin rəisləri, xidmət rəhbərləri) tərəfindən həyata keçirilir.

Planları tərtib edərkən onlar aşağıdakı prinsipləri rəhbər tuturlar:

Tamlıq (bütün amillər nəzərə alınmalıdır);

Dəqiqlik (müasir proqnozlaşdırma vasitələrindən istifadə etmək lazımdır);

Aydınlıq (qoyulan məqsədlər sadə və aydın olmalıdır);

Davamlılıq (planlaşdırma davam edir);

Mənfəətlilik (planlaşdırma xərcləri alınan qazancla mütənasib olmalıdır);

2. Təşkilat- müəssisənin məqsəd və vəzifələrinə nail olmaq üçün yenisinin yaradılması və ya mövcud idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsidir.

Fəaliyyətinin növündən və miqyasından asılı olmayaraq hər bir müəssisə müəyyən şəkildə təşkil edilməlidir. Təşkilatın funksiyasını həyata keçirərkən yerinə yetirilməli olan məcburi tədbirlər var:

Planlaşdırma zamanı müəyyən edilmiş məqsədlərin müəyyən edilməsi və detallaşdırılması;

Bu məqsədlərə nail olmaq üçün fəaliyyətlərin müəyyən edilməsi;

İcraçılara müxtəlif tapşırıqların verilməsi (yəni, əmək bölgüsü) və onları idarə olunan iş vahidlərinə birləşdirmək;

Əlaqələrin, tapşırıqların və son tarixlərin qurulması yolu ilə müxtəlif fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi;

Məqsəd vəhdətinin təmin edilməsi;

İdarəetmə dairəsinin (və ya idarəolunma normalarının), yəni bir lider üçün tabeçiliyində olanların optimal sayının müəyyən edilməsi.

Təşkilatın funksiyası müəssisənin strukturunun yaradılması və saxlanması prosesi kimi görünür;

3. Koordinasiya- bu, müəssisənin məqsədinə çatmaq üçün insanlar komandalarının hərəkətlərinin ardıcıllığını təmin etməkdir.

Müəssisənin idarə edilməsində koordinasiya müxtəlif şöbələrin qarşılıqlı fəaliyyətinin qurulması yolu ilə həyata keçirilir. Bura həm də maddi və maliyyə resurslarının tənzimlənməsi və manevr edilməsi daxildir. Ancaq tənzimləmədən danışarkən, koordinasiyanın sinonimi hesab edilməməlidir. Tənzimləmə davam edən koordinasiyanın bir hissəsidir.

Koordinasiya funksiyası adətən təşkilatın rəhbəri tərəfindən həyata keçirilir. Bunun üçün o, həm strateji vəzifələr, həm də cari məsələlər haqqında tam həcmdə məlumata malik olmalıdır;

4. Stimulyasiya- bu, bir komandanın fəaliyyətlərinin səmərəliliyini artırmaq üçün motivasiyasıdır.

İnsan davranışı həmişə motivasiya olunur. Çox həvəslə, həvəslə işləyə bilərlər, ya da işdən çəkinə bilərlər. İnsan davranışının başqa təzahürləri də ola bilər. Bütün hallarda davranış motivləri axtarılmalıdır. Motivasiya- bu, şəxsi məqsədlərə və müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün özünü və başqalarını işləməyə həvəsləndirmə prosesidir;

5. Nəzarət- bu, müəyyən edilmiş planlardan, normalardan, qaydalardan və tələblərdən kənarlaşmaları müəyyən etmək üçün insan qruplarının fəaliyyətlərinin sistematik müşahidəsidir.

Nəzarət funksiyası idarəetmə fəaliyyətinin bir növü kimi başa düşülməlidir ki, bunun sayəsində müəssisənin fəaliyyətini müəyyən edilmiş standartlar və planlarla müqayisə edərək düzgün yolda saxlamaq mümkündür. İdarəetmə praktikasında aşağıdakı elementləri özündə birləşdirən müəyyən bir nəzarət texnologiyası mövcuddur:

Nəzarət anlayışı, (yəni sistematik nəzarət və ya şəxsi yoxlamalar, nəzarət subyekti, nəzarət edən orqan);

Nəzarət məqsədləri (hərəkətlərin məqsədəuyğunluğu, düzgünlüyü, effektivliyi);

Nəzarət standartları (etik, hüquqi, istehsalat);

Nəzarət növləri (ilkin, cari, yekun);

Nəzarət dairəsi (tam, epizodik, seçmə);

Nəzarət sahəsi (maliyyə, keyfiyyətə nəzarət, məhsuldarlıq).

Aşağıdakı prinsiplər nəzarət sisteminin yaradılması üçün əsas təşkil etməlidir:

Səmərəlilik (nəzarət nə qədər faydalıdır);

İnsanlara təsir etmənin təsiri (nəzarət mənfi reaksiyaya səbəb olurmu);

Tapşırıqların yerinə yetirilməsi (nəzarət sapmaların müəyyən edilməsinə, çatışmazlıqların aradan qaldırılmasına kömək etməlidir);

Sərhədlərin müəyyən edilməsi (nəzarət məhdudiyyətsiz həyata keçirilə bilməz. Mövcud qanunvericiliklə müəyyən edilmiş normalara riayət etmək lazımdır).

Nəzarət prosedurunun özü aydın şəkildə fərqlənən mərhələlərə malikdir:

Standartların müəyyən edilməsi. Standartlar konkret məqsədlərdir. Onlar planlaşdırma prosesində müəyyən edilir. Eyni zamanda, müəssisə üzrə fəaliyyət göstəricilərini hazırlamaq lazımdır;

Əldə edilmiş nəticələrin müəyyən edilmiş standartlarla müqayisəsi. Əldə olunan nəticələrin gözlənilənlərə necə uyğun olduğunu öyrənmək lazımdır və əgər onlar fərqlidirsə, bu, təhlükəli deyilmi;

Lazımi düzəldici tədbirlərin görülməsi. Nəzarət çox sərt olarsa, siz müəssisənin fəaliyyətini tənzimləyə, planları dəyişdirə və ya standartlara yenidən baxa bilərsiniz.

Nəzarət funksiyasının bütün müəssisənin idarə edilməsi prosesinin son nöqtəsi olmadığını vurğulamaq lazımdır. Hər bir idarəetmə funksiyası digəri tərəfindən idarə olunur, nəticədə bir növ dairəvi hərəkət, daha dəqiq desək, spiral hərəkət olur.

Funksiya(hərfi mənada - fəaliyyət) idarəetməyə münasibətdə idarəetmə sahəsində əməyin bölgüsü və ixtisaslaşması prosesində yaranan idarəetmə fəaliyyəti növlərini xarakterizə edir.

M.Meskon dörd ümumi idarəetmə funksiyasını müəyyən edir: planlaşdırma, təşkilatlanma, motivasiya və nəzarət. Bu funksiyaların ikisi var Ümumi xüsusiyyətlər: onların hamısı qərar qəbul etməyi tələb edir və hamı üçün məlumat mübadiləsi zəruridir, yəni. bu iki xüsusiyyət bütün dörd idarəetmə funksiyasını əlaqələndirir, onların qarşılıqlı asılılığını təmin edir.

planlaşdırma funksiyası, M. Meskonun fikrincə, təşkilatın məqsədləri nə olmalı və təşkilat üzvlərinin bu məqsədlərə çatmaq üçün nə etməli olduğu barədə qərar təklif edir. Planlaşdırma funksiyası aşağıdakı üç suala cavab verir: biz hazırda haradayıq? hara getmək istəyirik? və biz bunu necə edəcəyik?

Təşkilat funksiyası təşkilatın strukturunun formalaşmasını, ilk növbədə işçilərin əməyinin bölüşdürülməsini və əlaqələndirilməsini, sonra isə bütövlükdə təşkilatın strukturunun layihələndirilməsini nəzərdə tutur.

Motivasiya funksiyası rəhbərliyin işçiləri planlı və mütəşəkkil hərəkət etməyə təşviq etdiyi bir prosesdir.

"Nəzarət funksiyası rəhbərliyin təşkilatın öz məqsədlərinə nail olub-olmadığını müəyyən etməsi, problemlərin işıqlandırılması və ciddi zərər baş verməzdən əvvəl düzəldici tədbirlər görülməsi prosesidir. Nəzarət rəhbərliyə planların həyata keçirilməsi mümkün olmadığı və ya artıq tamamlandığı üçün onlara yenidən baxılmalı olub-olmadığını müəyyən etməyə imkan verir. Bu əlaqə planlaşdırma və nəzarət arasında prosesin idarə edilməsini bir-biri ilə əlaqəli funksiyalara çevirən dövrü tamamlayır.

Təşkilatın daxili həyatı çoxlu sayda müxtəlif hərəkət və proseslərdən ibarətdir. Təşkilat növlərindən, ölçüsündən və fəaliyyət növündən asılı olaraq, müəyyən proseslər və fəaliyyətlər orada aparıcı yer tuta bilər, digər təşkilatlarda geniş şəkildə həyata keçirilən bəziləri isə ya olmaya, ya da minimal şəkildə həyata keçirilə bilər. Bununla belə, hərəkətlərin və proseslərin çox müxtəlifliyinə baxmayaraq, müəyyən sayda qrupları ayırd etmək olar. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov və başqaları, onların fikrincə, hər hansı bir təşkilatın fəaliyyətini əhatə edən və idarəetmə tərəfindən idarəetmə obyekti olan beş qrup funksional proseslər təklif edirlər.

Müəyyən bir resursun idarə edilməsinin xüsusi funksiyaları bunlardır: istehsal, marketinq, maliyyə, kadrlarla iş, təsərrüfat fəaliyyətinin uçotu və təhlili.

istehsal funksiyası müvafiq xidmətləri, idarəçiləri qəbul edir müəyyən səviyyə xammal, material və yarımfabrikatların təşkilatın xarici mühitə təklif etdiyi məhsula emalı prosesini idarə etmək.

Marketinq funksiyası Yaradılmış məhsulun həyata keçirilməsi üçün marketinq fəaliyyətləri vasitəsilə təşkilatın müştərilərinin ehtiyaclarının ödənilməsini və təşkilatın məqsədlərinə çatmasını vahid bir prosesə birləşdirməyə çağırılır.

maliyyə funksiyası təşkilatda vəsaitlərin hərəkəti prosesinin idarə olunmasından ibarətdir.

Kadrların idarə edilməsi funksiyası təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün işçilərin imkanlarından istifadə ilə bağlıdır.

Təsərrüfat fəaliyyətinin uçotu və təhlili funksiyası təşkilatın faktiki fəaliyyətini onun imkanları ilə, habelə digər təşkilatların fəaliyyəti ilə müqayisə etmək üçün təşkilatın işi haqqında məlumatların emalı və təhlili prosesinin idarə edilməsini əhatə edir. Bu, təşkilata ciddi diqqət yetirməli olduğu məsələləri üzə çıxarmağa və fəaliyyətini həyata keçirmək üçün ən yaxşı yolları seçməyə imkan verir.

24. Planlaşdırma funksiyası

Planlaşdırma- bu, təşkilatın fəaliyyəti və inkişafı üçün məqsədlər sisteminin, habelə onlara nail olmaq yollarının və vasitələrinin müəyyən edilməsidir. Hər hansı bir təşkilat planlaşdırmadan edə bilməz, çünki aşağıdakılarla bağlı idarəetmə qərarları qəbul etmək lazımdır:

resursların paylanması;

ayrı-ayrı şöbələr arasında fəaliyyətin əlaqələndirilməsi;

xarici mühit (bazar) ilə koordinasiya;

effektiv daxili strukturun yaradılması;

fəaliyyətə nəzarət;

təşkilatın gələcəkdə inkişafı. Planlaşdırma qərarların vaxtında verilməsini təmin edir, tələsik qərarların qarşısını alır, aydın məqsəd və ona nail olmaq üçün aydın yol qoyur, həmçinin vəziyyətə nəzarət etmək imkanı verir.

Ümumiyyətlə, planlaşdırma prosesini ayırd etmək olar:

· məqsəd qoyma prosesi (məqsədlər sisteminin müəyyən edilməsi);

· məqsədlərin və onlara nail olmaq üçün vasitələrin birləşdirilməsi (koordinasiyası) prosesi;

· inkişaf prosesi və ya təşkilatın mövcud iş sisteminin gələcək inkişafı ilə vəhdəti.

məqsəd təyini- bu, təşkilatın ümumi məqsədlərindən başlayaraq onun ayrı-ayrı bölmələrinin məqsədlərinə çatan məqsədlər sisteminin işlənib hazırlanması prosesidir. Nəticə bütün planlaşdırma prosesinin əsasını qoyan məqsəd ağacıdır.

Özlüyündə məqsədin olması onun həyata keçəcəyi anlamına gəlmir, müvafiq maddi, maliyyə və insan resurslarına malik olmaq lazımdır. Eyni zamanda, məqsədə çatma səviyyəsi çox vaxt bu resursların miqdarından asılıdır. Beləliklə, məsələn, müəyyən bir sənayedə bir müəssisə yaratmaq üçün ən azı N milyon rubl ilkin investisiya tələb olunur. Bu maliyyə resursu mövcud olmalıdır, sonra məqsəd və ona nail olmaq üçün vasitələrin kombinasiyası təmin ediləcək. Koordinasiya nəticəsində məqsədlərə, son tarixlərə, vasitələrə və icraçılara nail olmaq üçün fəaliyyətləri birləşdirən planlar meydana çıxır.

Planlaşdırma prosesini həyata keçirmək üçün həm də qurulmuş təşkilati sistemə malik olmaq lazımdır. Təşkilatın işi hədəfə çatmağa yönəlib və nəticə bu işin necə qurulduğundan və əlaqələndirilməsindən asılıdır. Düzgün təşkilatlanma olmadan ən ideal planlar belə həyata keçirilməyəcək. İcra strukturu olmalıdır. Bundan əlavə, təşkilatın gələcək inkişaf imkanı olmalıdır, çünki bu olmadan təşkilat dağılacaq (inkişaf etməsək, öləcəyik). Təşkilatın gələcəyi onun fəaliyyət göstərdiyi mühitin şəraitindən, işçilərin bacarıq və biliklərindən, təşkilatın sənayedə (region, ölkə) tutduğu yerdən asılıdır.

Təşkilatda bütün planlaşdırma prosesi aşağıdakılara bölünür: strateji, taktiki və əməliyyat səviyyələri.

Strateji planlaşdırma- bu, uzunmüddətli perspektivdə təşkilatın məqsəd və prosedurlarının müəyyən edilməsidir, əməliyyat planlaşdırma cari dövr üçün təşkilatın idarə edilməsi sistemidir. Bu iki növ planlaşdırma bütövlükdə təşkilatı hər bir konkret bölmə ilə əlaqələndirir və fəaliyyətlərin uğurlu əlaqələndirilməsinin açarıdır. Əgər təşkilatı bütövlükdə götürsək, onda planlaşdırma aşağıdakı ardıcıllıqla həyata keçirilir:

Təşkilatın missiyası hazırlanır.

Missiyaya əsasən, strateji təlimatlar və ya fəaliyyət istiqamətləri hazırlanır (bu təlimatlar çox vaxt keyfiyyət məqsədləri adlanır).

Təşkilatın xarici və daxili mühitinin qiymətləndirilməsi və təhlili aparılır.

Strateji alternativlər müəyyən edilir.

Məqsədə çatmaq üçün xüsusi strategiya və ya yol seçmək. "Nə etməli?" Sualının cavabı.

Məqsəd müəyyən etdikdən və ona nail olmaq üçün alternativ yollar (strategiya) seçildikdən sonra formal planlaşdırmanın əsas komponentləri bunlardır:

taktika, yaxud bu və ya digər nəticəyə necə nail olmaq olar (“bunu necə etmək olar?” sualının cavabı). Taktiki planlar və əməliyyat planları seçilmiş strategiya əsasında hazırlanır, daha çox üçün nəzərdə tutulub qısa müddət vaxt ( taktiki- 1 il üçün - təşkilatın bir il üçün inkişafı üçün biznes plan, məsələn; əməliyyat planı- hazırda), orta menecerlər tərəfindən hazırlanır;

məqsədlərə nail olmağı asanlaşdıran fəaliyyət və qərarların qəbulu üçün siyasətlər və ya ümumi təlimatlar;

prosedurlar və ya müəyyən bir vəziyyətdə görüləcək hərəkətlərin təsviri;

qaydaları və ya hər bir konkret vəziyyətdə nə edilməli.

Planlaşdırma və planlar

Planlaşdırma və planlaşdırma arasında fərq qoyun . Plan icrası nəzərdə tutulan qərarların müfəssəl məcmusudur, konkret fəaliyyətlərin siyahısı və onların icraçılarıdır. Plan planlaşdırma prosesinin nəticəsidir. Planlar və planlaşdırma bir çox variantda olur və müxtəlif perspektivlərdən baxıla bilər.

Əhatə dairəsinin genişliyinə görə:

korporativ planlaşdırma (bütün şirkət üçün);

fəaliyyət növü üzrə planlaşdırma (xalça istehsalının planlaşdırılması);

konkret bölmə səviyyəsində planlaşdırma (mağazanın işinin planlaşdırılması).

Funksiyasına görə:

istehsal;

maliyyə;

kadr;

marketinq.

Alt funksiyaya görə (məsələn, marketinq üçün):

çeşidin planlaşdırılması;

satışın planlaşdırılması.

Zamana görə:

uzunmüddətli planlaşdırma - 5 il və ya daha çox;

ortamüddətli planlaşdırma - 2 ildən 5 ilə qədər;

qısamüddətli planlaşdırma - bir ilə qədər.

Planların təfərrüat səviyyəsinə görə:

strateji planlaşdırma;

operativ;

taktiki planlaşdırma.

Tələb olunan:

birbaşa icra üçün direktiv planlar;

indikativ xarakter daşıyan və iqtisadi, siyasi və s. fəaliyyət göstəricilərindən asılı olan indikativ planlar.

İfaçılar üçün planlaşdırma nəticəsində plan siyasət sənədidir və həm məcburi, həm də tövsiyə xarakterli göstəriciləri əhatə etməlidir və planlaşdırma müddətinin artması ilə indikativ (tövsiyə xarakterli) göstəricilərin sayı artır. Bu, uzunmüddətli planlaşdırma ilə nəticənin tamamilə dəqiq müəyyən edilə bilməməsi ilə əlaqədardır, çünki bu, iş şəraitindəki dəyişikliklərdən asılıdır və ehtimal xarakteri daşıyır. Xüsusi fəaliyyətlər, mallar, xidmətlər və işlər, eləcə də strukturlar, texnologiyalar və prosedurlar planlaşdırıla bilər. Məsələn, təşkilatın genişləndirilməsini planlaşdırmaq, daha yaxşı bir prosesi planlaşdırmaq və ya məhsulun satışa çıxarılmasını planlaşdırmaq.

Planlaşdırmanın təşkilinin üç əsas forması var:

"yuxarıdan aşağı";

"aşağı yuxarı";

"hədəfləri aşağı - yuxarı planlar."

Yuxarıdan aşağı planlaşdırma rəhbərliyin tabeliyində olanlar tərəfindən həyata keçirilməli olan planlar yaratmasına əsaslanır. Planlaşdırmanın bu forması yalnız sərt, avtoritar məcburetmə sistemi olduqda müsbət nəticələr verə bilər.

Aşağıdan yuxarıya planlaşdırma planların tabeliyində olanlar tərəfindən yaradılması və rəhbərlik tərəfindən təsdiq edilməsinə əsaslanaraq. Bu, planlaşdırmanın daha mütərəqqi formasıdır, lakin dərinləşən ixtisaslaşma və əmək bölgüsü şəraitində onu yaratmaq çətindir. tək sistem bir-biri ilə əlaqəli məqsədlər.

Planlaşdırma "məqsədləri aşağı - yuxarı planlar"üstünlükləri birləşdirir və əvvəlki iki variantın mənfi cəhətlərini aradan qaldırır. İdarəetmə orqanları tabeliyində olanlar üçün məqsədlər hazırlayır və formalaşdırır və şöbələrdə planların işlənib hazırlanmasını stimullaşdırır. Bu forma bir-biri ilə əlaqəli planların vahid sistemini yaratmağa imkan verir, çünki ümumi hədəflər bütün təşkilat üçün məcburidir.

Planlaşdırma keçmiş fəaliyyət dövrlərinin məlumatlarına əsaslanır, lakin planlaşdırmanın məqsədi müəssisənin gələcəkdəki fəaliyyəti və bu prosesə nəzarətdir. Buna görə də planlaşdırmanın etibarlılığı menecerlərin aldıqları məlumatların düzgünlüyündən və düzgünlüyündən asılıdır. Planlaşdırmanın keyfiyyəti əsasən menecerlərin səriştəsinin intellektual səviyyəsindən və vəziyyətin gələcək inkişafı ilə bağlı proqnozların düzgünlüyündən asılıdır.

Təşkilat funksiyası

Təşkilat funksiyasının məqsədi- planlaşdırılan tədbirlərin hazırlanması və həyata keçirilməsini və nəzərdə tutulan məqsədlərə nail olunmasını təmin etmək.

İş dizaynı - onun gedişində kimin və necə davranacağına qərar verilir. Dizayn, təşkilatın funksiyalarının həyata keçirilməsini təmin etmək üçün iş sahəsini aydın şəkildə müəyyən etməyə və təsvir etməyə imkan verir.

İş dizaynı aşağıdakı addımları əhatə edir:

1. İşin təhlili.

2. Onun parametrlərinin müəyyən edilməsi.

3. İşin yerinə yetirilməsi texnologiyasının müəyyən edilməsi.

4. Əsərin məzmununun ifaçılar tərəfindən qavranılması.

İş təhlilinin məqsədi- işin özünün obyektiv təsvirini verməkdir, yəni. onun məzmunu, tələbləri və onun mühiti və ya konteksti. Menecerlərə hər hansı bir işin bu üç elementini müəyyən etməyə kömək edən bir çox iş təhlili üsulları mövcuddur.

İşin təhlili üçün seçilmiş metoddan asılı olaraq, onun məzmununun təsviri geniş və ya dar ola bilər, yəni. nə etməli olduğunuzun sadə ifadəsi və ya hər bir fərdi əməliyyatın, əlin və ya bədənin hər bir hərəkətinin ətraflı izahı ola bilər.

funksional analiz iş (PAR) təsviri daxildir:

İşçinin digər işçilərə və digər işlərə münasibətdə gördüyü işlər;

Hansı üsul və əməliyyatlardan istifadə edilməlidir;

Bu işin yerinə yetirilməsində hansı maşın və avadanlıqlardan istifadə olunur;

İşin görülməsi prosesində hansı məhsul/xidmət istehsal olunur.

İlk üç mövqe hərəkətlərlə, dördüncüsü - işin nəticəsi ilə əlaqələndirilir. FAR dörd vəzifənin hər biri üçün iş təsnifatına əsaslanan iş təsviri təqdim edir. Bu üsulştat cədvəlləri adlandırılanların hazırlanması üçün praktikada geniş istifadə olunur.

İş Tələbləri onun həyata keçirilməsi üçün zəruri olan fərdin keyfiyyətlərini əks etdirir: bacarıqlar, qabiliyyətlər, təhsil, təcrübə, sağlamlıq, tərbiyə və digər fərdi keyfiyyətlər

Müəyyən bir təşkilatda bu tələblərin siyahısını tərtib etmək üçün rəsmi analitik sorğu (DAQ) metodundan istifadə olunur.

DAV üsulu Aşağıdakı iş parametrlərini təhlil edərək fərdin müəyyən edilmiş xüsusiyyətlərinin təsvirini əhatə edir:

İşin yerinə yetirilməsi üçün vacib olan məlumat mənbələri;

İşlənmiş məlumat və işin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan qərarlar;

İşi yerinə yetirmək üçün tələb olunan fiziki hərəkətlər və bacarıqlar;

İş üçün arzu olunan şəxsiyyətlərarası münasibətlərin xarakteri;

fərdin iş şəraitinə reaksiyasının xarakteri .

İdarəetmə daxil olmaqla bütün növ işlərdə istifadə olunur. Kvalifikasiya kitabçalarının hazırlanması üçün əsas kimi xidmət edir.

İşin konteksti işdən kənar fiziki, sosial və digər amillərdən ibarətdir, onun yerinə yetirilməli olduğu şərtləri, habelə hüquq və vəzifələri təsvir edir.

Əməliyyat parametrləri onun təhlilinin nəticələri əsasında müəyyən edilir.

İş seçimlərinə aşağıdakılar daxildir:

onun miqyası;

mürəkkəblik;

onun ifaçısının digər işçilərlə daxil olduğu münasibətlər.

İşin miqyası işin məzmunu ilə əlaqələndirilir və bu işə cavabdeh olan işçinin yerinə yetirməli olduğu tapşırıqların və ya əməliyyatların sayını ifadə edir.

Adətən, işçinin yerinə yetirməli olduğu vəzifələr və ya əməliyyatlar nə qədər çox olsa, ona bir o qədər çox vaxt lazımdır.

İşin mürəkkəbliyiəsasən keyfiyyət xarakterlidir və qərarların qəbul edilməsində müstəqillik dərəcəsini və prosesin mülkiyyət dərəcəsini əks etdirir. Bu, ifaçının şəxsi xüsusiyyətlərindən və onun həyata keçirilməsi üçün ona verilmiş hüquqlardan asılıdır.

Təşkilatda rəsmi olaraq eyni vəzifələri tutan, lakin müxtəlif mürəkkəblikdə iş görən insanlarla tanış ola bilərsiniz.

İş yerində münasibətlər onun dizaynında - həm işin özü, həm də təşkilatdakı digər iş növləri ilə əlaqədar işin icraçısı ilə digər işçilər arasında şəxsiyyətlərarası münasibətlərin qurulması.

Əsərin məzmununun qavranılması onun mahiyyətini ayrı-ayrı ifaçı tərəfindən dərk edilməsi baxımından səciyyələndirir. İnsanların qavrayışlarında əks olunan işin obyektiv və subyektiv xüsusiyyətləri arasında fərq var. İşin nəticəsini yaxşılaşdırmaq üçün işin məzmunu haqqında təsəvvürü dəyişdirmək lazımdır. Dəyişikliklər işin dizaynı ilə bağlı ola bilər, Şəxsi keyfiyyətlər və ya sosial mühit, yəni. əsərin qavranılan məzmununa təsir edən hər şey.

Müxtəlif parametrlərdə işin qəbul edilən məzmununu ölçmək üçün bir sıra üsullardan istifadə olunur. Bunlar adətən müəyyən iş xüsusiyyətlərinin qavranılmasını ölçən müsahibə verənlər tərəfindən doldurulan anketlərdir.

Amerikalılar R. Hackman və E. Lawler 6 belə xüsusiyyəti müəyyən edirlər: müxtəliflik, muxtariyyət, tamlıq, effektivlik, qarşılıqlı əlaqə və ünsiyyətcillik

Müxtəliflik- əməliyyatlar toplusunda müxtəliflik səviyyəsi və ya işin yerinə yetirilməsində istifadə olunan alət və proseslərin müxtəlifliyi səviyyəsi.

Anonimlik- öz işinin planlaşdırılması, habelə onun həyata keçirilməsi üçün vasitələrin seçilməsində qərarların qəbul edilməsində müstəqillik səviyyəsi.

tamlıq - bitirmə səviyyəsi yaradılmış məhsul(xidmətlər) üçün son nəticə bu iş çərçivəsində.

Səmərəlilik(əks əlaqə) - öz hərəkətlərinin səmərəliliyi üzərində iş vasitəsilə ifaçının məlumatlılıq səviyyəsi.

Qarşılıqlı əlaqə- işi başa çatdırmaq üçün ifaçıdan digər işçilərlə tələb olunan qarşılıqlı əlaqə səviyyəsi.

Ünsiyyətcillik- işin ifaçıya həmkarları ilə ünsiyyət qurmağa və qeyri-rəsmi dostluq əlaqələri qurmağa imkan verdiyi səviyyə.

Texnologiya- bunlar bir nəticə (məhsul və ya xidmətlər) əldə etmək üçün işdə istifadə olunan hərəkətlər, biliklər, metodlar və fiziki obyektlərdir (texnologiya).

Texnologiya və iş dizaynı arasındakı əlaqəni aşağıdakılar baxımından görmək olar:

işçinin işin nə vaxt və harada görülməsi və necə yerinə yetirilməsi barədə bilikləri;

işin qarşılıqlı asılılığı baxımından.

İşçini nə vaxt və harada məlumatlandırmaq yerinə yetiriləcək iş işin başlanması və yeri barədə qərar qəbul etməkdə sərbəstlik dərəcəsini müəyyən edir.

Beləliklə, konveyerdə montajçı iş yeri olan konveyerin işə düşməsi ilə işə başlamalı olduğuna görə belə sərbəstliyin çox kiçik dərəcəsinə malikdir.

Necə olması barədə işçini məlumatlandırmaq görüləcək iş istənilən nəticənin əldə edilməli olduğu vasitələrin (mövzuların və metodların) seçimində sərbəstlik dərəcəsini müəyyən edir.

Belə ki, dizayn ofisində dizayner yəqin ki, var yüksək dərəcə belə azadlıq, çünki o, yeni, naməlumu yaradır. Belə bir vəziyyətdə adətən təcrübə, mühakimə, intuisiya və problemləri həll etmək bacarığı tələb olunur.

İş dizaynına təsir edən texnologiyanın üçüncü xüsusiyyəti təşkilatda işin qarşılıqlı asılılığı- iki və ya daha çox işçi (və ya işçi qrupları) arasında qarşılıqlı əlaqənin həyata keçirilmə dərəcəsini müəyyən edir, onların tapşırıqlarının yerinə yetirilməsini təmin edir.

Dörd növ qarşılıqlı asılılıq var:

qatlama

ardıcıl

Əlaqədar

qrup

Yaranan Qarşılıqlı Asılılıq Fərdi işçidən işi bütövlükdə başa çatdırmaq üçün digər işçilərlə qarşılıqlı əlaqə tələb olunmadığı zaman baş verir.

Ardıcıl qarşılıqlı asılılıq fərz edir ki, bir işçi işə başlamazdan əvvəl digəri bunun üçün bir sıra əməliyyatlar yerinə yetirməlidir. Biri üçün işin başlanğıcı digəri üçün işin sonu olur. Məsələn: avtomobil istehsalı.

Əlaqədar qarşılıqlı asılılıq- birinin işinin sonunun digərinin işinin başlanğıcına çevrildiyi vəziyyət və əksinə.

Nümunə: cərrahın əməliyyat zamanı köməkçiləri ilə işi, futbol komandasında oyunçu ilə qapıçı, qruplar müxtəlif səviyyələrdə qərar qəbulunda və s.

Bu tip qarşılıqlı asılılıq adətən işdə aydınlıq və davamlılıq tələb edir.

Qrup qarşılıqlı asılılığı bu hərəkətdə bütün tərəflərin eyni vaxtda iştirakına əsaslanır və sanki əvvəlki bütün qarşılıqlı asılılıqları birlikdə özündə ehtiva edir.

Qrup yanaşması işdə yüksək qeyri-müəyyənlik olduqda istifadə olunur və iştirakçılardan yüksək əməkdaşlıq və qarşılıqlı əlaqə, effektiv ünsiyyət və qrup qərarları qəbul etmək bacarığı tələb edir.

İş dizayn modelləri. Təcrübədə mövcud olan iş dizayn modelləri əsasən hansı iş parametrinin (miqyas, mürəkkəblik və əlaqələr) istifadə edilməsindən və ya dəyişdirilə biləcəyindən asılı olaraq 3 qrupa bölünür.

Model seçiminə təşkilatdaxili amillər təsir edir: idarəetmə tərzi, həmkarlar ittifaqları, iş şəraiti, texnologiya, təşkilatın mədəniyyəti və strukturu, həvəsləndirmə sistemləri və kadrlarla iş və s.

İşin dizayn modeli layihələndirilən işin əməliyyat üçün nəzərdə tutulmuş elementlərinin müəyyən edilməsini ehtiva edir; istifadə olunan metodlar, iş vaxtı və yeri; performans göstəriciləri və insan və maşın arasındakı əlaqə.

Bu elementlər hərəkətlərin və zamanın öyrənilməsinin Taylor sistemi əsasında müəyyən edilir. İş əməliyyatının vaxtı və onu başa çatdırmaq üçün tələb olunan hərəkətlər müəyyən edilir.

İxtisaslaşma və işin səmərəliliyi işin qurulmasının əsasına qoyulur.

Modeli böyütmək işçinin yerinə yetirdiyi əməliyyatların və ya tapşırıqların sayı genişlənir.

Misal: Avtomobilin yığılmasında işçiyə təkcə yayları deyil, həm də amortizatorları quraşdırmaq tapşırılır.

Modelin məqsədi iş funksiyalarını əlavə etməklə işin şaxələndirilməsi və cəlbediciliyini artırmaqdır. İş dizaynında model iş sahəsinin genişlənməsi ilə işdən məmnunluq arasında müsbət əlaqə yaratmağa imkan verən işin ixtisaslaşmasına əsaslanır.

İş fırlanma - işçini bir işdən digərinə keçirmək və müvafiq olaraq ona daha müxtəlif funksiyaları yerinə yetirmək imkanı verməkdir.

İş rotasiyası miqyaslı modellə sıx bağlıdır, çünki işə marağı artırmaq üçün müxtəlif tapşırıqların əlavə edilməsinə əsaslanır.

İşin zənginləşdirilməsi icraçının öz işini planlaşdırmaq, təşkil etmək, nəzarət etmək və qiymətləndirmək üçün məsuliyyətini artıran fərdi funksiyaların və ya tapşırıqların yerinə yetirildiyi işə əlavə edilməsi deməkdir.

Zənginləşdirmə işin mürəkkəbliyi və birlikdə işin təşkili anlayışını təşkil edən iş münasibətləri kimi ölçülərinə aiddir.

Motivasiya funksiyaları.

Motivasiya- kolleksiyadır hərəkətverici qüvvələr, hansı ki, insanı konkret hədəf yönümlü fəaliyyətlərə həvəsləndirir.

Motivasiya (motivasiya) prosesi insanı hərəkətə sövq etmək üçün əsas təsir obyekti olan insan ehtiyacları ətrafında qurulur. Ən ümumi şəkildə ehtiyac- bu, bütün təzahür ümumiliyi ilə fərdi xarakter daşıyan bir şeydə çatışmazlıq hissidir. Bütün insanlar üçün ümumi olan fitri ehtiyaclar (ilkin ehtiyaclar) - ehtiyac adlanır. Məsələn, yeməyə, yatmağa və s.. Qazanılmış (ikinci dərəcəli) ehtiyaclar insanın qrupda mövcudluğu ilə bağlıdır, daha çox fərdiləşir və ətraf mühitin təsiri altında formalaşır. Məsələn, hörmətə ehtiyac, nəticə əldə etmək, sevgi və s.

Nə qədər ki, ehtiyac var, insan diskomfort yaşayır və buna görə də ehtiyacı ödəmək (stressi aradan qaldırmaq) üçün vasitələr tapmağa çalışacaq. Aradan qaldırılan (məmnun edilən) ehtiyac yox olur, lakin əbədi deyil. Əksər ehtiyaclar yenilənir, eyni zamanda təzahür forması dəyişir, ehtiyaclar iyerarxiyasının başqa səviyyəsinə keçir. Ehtiyaclar həm praktiki, həm də idrak fəaliyyətində insan fəaliyyətinin əsas mənbəyidir.

İnsan tərəfindən tanınan və formalaşdırılan ehtiyac həmişə onu aradan qaldırmaq üçün bir hərəkətə (motivə) səbəb olmur. Bunun üçün müəyyən şərtlər tələb olunur:

mövcudluğu kifayətdir güclü istək vəziyyəti dəyişdirmək, ehtiyacı ödəmək (istəyirəm ...) hisslər səviyyəsində belə yaşamaq mümkün deyil. Bu şərt əsasdır və hərəkətlərin həyata keçirilməsi və ehtiyacları ödəmək üçün bacarıqların, biliklərin, bacarıqların inkişafı üçün resurs (maddi, maliyyə, müvəqqəti) təmin edilməsi üçün səylərin istiqamətini müəyyən edir (mən ... edə bilərəm).

Yuxarıda göstərilənlərə əsaslanaraq, bir nəticə çıxır. Motivasiya- insanın davranışına təsir edən şəraitin yaradılmasıdır.

Motivasiya prosesi daxildir:

ödənilməmiş ehtiyacların qiymətləndirilməsi;

ehtiyacların ödənilməsinə yönəlmiş məqsədlərin formalaşdırılması;

ehtiyacların ödənilməsi üçün zəruri tədbirlərin müəyyən edilməsi.

Motivasiya prosesinin elementlərini daha ətraflı nəzərdən keçirin.

Həvəsləndiricilər işçini işə həvəsləndirmək üçün onu kənardan təsir edən stimul rolunu yerinə yetirmək. Həvəsləndiricilərin təsiri mövcud ehtiyacları bir-birinə uyğunlaşdırmaq şərti ilə motivlərə çevirir.

stimullar kimi insanın müəyyən hərəkətlərə (istehsal davranışına) görə almaq istədiyi fərdi obyektlər, hərəkətlər, digər insanlar, vədlər və öhdəliklər, verilən imkanlar və s. ola bilər.

Amma fəaliyyətə təşviq təkcə kənardan (stimulyasiyadan) deyil, həm də insanın özündən (motiv) gələ bilər. Burada motivasiya mənbəyi şəxsi amillərin, tərbiyənin, təlimin təsiri altında formalaşan fərdin motivasiya strukturudur. Motivlər bir vəzifə və ya problemlə üzləşən insanın özü tərəfindən yaradılır. Məsələn, nailiyyət motivi, bilik və s., yaxud qorxu motivi.

motiv- insanın öz ehtiyaclarından, duyğularından, mövqeyindən irəli gələn müəyyən hərəkətlərə səbəb olan budur.

Vəziyyətdən asılı olaraq bir və eyni motiv həm xarici təsir (stimul xarici motivasiyadır), həm də daxili motivasiya strukturu (daxili motivasiya) ilə yaradıla bilər. Məsələn: bir motiv olaraq maraq təbii maraq və / və ya liderin bacarıqlı hərəkətləri ilə yarana bilər.

Ehtiyacları ödəməyin yollarını tapmağın iki yolu var.

Ehtiyacın həyata keçirilməsində uğur əldə etmək üçün bir yol tapmaq. Bu yol insan fəaliyyətini aktivləşdirir və hərəkətlərə hədəf istiqamət verir. Ehtiyacların ödənilməsinin bu yolunu müəyyən edən motivlərin nümunələri: maraq, karyera, özünü təsdiqləmə və s.

Hər hansı bir vəziyyətdən, obyektdən və ya şəraitdən qaçmağın yollarının axtarışı insanı fəaliyyətsiz, müstəqil hərəkət etmək qabiliyyətindən məhrum edir. Bu vəziyyətdə insan davranışının əsas motivləri narahatlıq və qorxu hissidir.

İnsan davranışı müəyyən bir nəticəyə gətirib çıxarır ki, bu da qiymətləndirilir. Məmnunluq dərəcəsi gələcəkdə oxşar vəziyyətlərdə bir insanın davranışına təsir göstərir. Eyni zamanda, insanlar ehtiyacın ödənilməsi ilə əlaqəli davranışları təkrarlamağa və narazılıqla əlaqəli davranışlardan qaçmağa meyllidirlər.

Menecerin əsas vəzifəsi- müəssisənin (bölmənin) idarəetmə sistemi çərçivəsində təmin edilə bilən kadr ehtiyaclarını yaratmaq və/və ya aktivləşdirmək.

Effektiv kadr idarəçiliyi motivasiya prosesinin müxtəlif mərhələlərinin (elementlərinin) məzmununa təsir göstərməklə həvəsləndirmə, həvəsləndirmə və işçilərin ehtiyaclarının ödənilməsinin ahəngdar birləşməsini nəzərdə tutur.

Kifayət qədər var çoxlu sayda motivasiya nəzəriyyələri motivasiya fenomeninə elmi izahat verməyə çalışanlar.

A.Maslouya görə ehtiyaclar iyerarxiyası;

F.Hersberqin iki faktorlu nəzəriyyəsi;

McClellandın üç ehtiyac nəzəriyyəsi.

1. Abraham Maslow ehtiyacların 5 iyerarxik səviyyəsini müəyyən edir. Aşağı səviyyənin ehtiyaclarının ödənilməsi daha yüksək səviyyənin ehtiyaclarının aktivləşməsinə gətirib çıxarır. Beləliklə, məsələn, özünü təhlükəsiz hiss edən yaxşı qidalanan insan sosial ehtiyacları (ünsiyyət ehtiyacı, sevgi və s.) inkişaf etdirir. İstənilən sosial qrupla ünsiyyət ehtiyacının ödənilməsi zühur imkanlarını genişləndirir və hörmət ehtiyacını ödəmək üçün yollar axtarır və s.Ona görə də ehtiyaclar vasitəsilə motivasiya prosesi sonsuzdur.

İlkin ehtiyacların ödənilməsi yolları göz qabağındadır və bir qayda olaraq, maddi həvəsləndirmə sisteminin təşkili (yaradılması) ilə bağlıdır. L.Maslounun fikrincə, işçilərin ehtiyac səviyyəsi (onların motivasiya strukturu) nə qədər yüksək və müxtəlifdirsə, onları təmin etmək yollarını tapmaq bir o qədər çətindir.

Menecerdən motivasiya sahəsində qeyri-standart və müxtəlif həlləri nəzərdə tutan yaradıcı insanların idarə edilməsinə xüsusi yanaşma tələb olunur.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, rəhbərlik tərəfindən bir işçiyə təsir etmək imkanı işçilərin gözündə liderin ehtiyaclarının ödənilməsi mənbəyi kimi qəbul edilməsi dərəcəsi ilə müəyyən edilir.

2. Friederik Herzberg həvəsləndirici və "sağlamlıq" amillərinə (gigiyenik amillər) bölünən istehsal vəziyyətində insan fəaliyyətinə təsir göstərən bütün amillər.

Həvəsləndirici amillər işdən məmnunluq dərəcəsinin artmasına kömək edir və müstəqil ehtiyaclar qrupu hesab olunur, ümumiyyətlə böyümə ehtiyacı adlandırıla bilər: nailiyyət, tanınma, işin özü və s.

Sosial ehtiyaclar

İşçilərə ünsiyyət qurmağa imkan verən iş verin.

İş yerində komanda ruhu yaradın.

Tabeliyində olanlarla vaxtaşırı görüşlər keçirin.

Təşkilata real ziyan vurmursa, yaranmış qeyri-rəsmi qrupları parçalamağa çalışmayın.

Təşkilat üzvlərinin onun çərçivəsindən kənarda ictimai fəaliyyəti üçün şərait yaratmaq.

Ehtiyaclara hörmət edin

Tabeliyində olanlara daha mənalı iş təklif edin.

Əldə olunan nəticələr barədə onlara müsbət rəy bildirin.

Tabeliyində olanların əldə etdikləri nəticələri qiymətləndirin və mükafatlandırın.

Tabeliyində olanları məqsəd qoymağa və qərar qəbul etməyə cəlb edin.

Tabeliyində olanlara əlavə hüquq və səlahiyyətlər verin.

Tabeliyində olanları rütbələr vasitəsilə irəliləyin.

Bacarıqları artıran təlim və yenidən hazırlıq təmin edin.

Özünü ifadə etmək ehtiyacları

Tabeçiliyində olanlara tam potensiallarını həyata keçirməyə imkan verən öyrənmə və inkişaf imkanları təmin edin.

Tabeliyində olanlara tam fədakarlıq tələb edən çətin və vacib iş verin.

Tabeliyində olanlarda yaradıcılıq qabiliyyətlərini həvəsləndirin və inkişaf etdirin.

"sağlamlıq" amilləri işin baş verdiyi mühitin amilləridir. Çətinlikləri aradan qaldırmaq/qaçınmaq ehtiyacı kimi qəbul edilə bilər. Bu amillərin olmaması qıcıqlanma, narazılıq hissi yaradır. Ətraf mühit amillərinin olması normal iş şəraitini təmin edir və bir qayda olaraq, insan fəaliyyətinin aktivləşməsinə kömək etmir. Misal üçün, rahat şərait iş, normal işıqlandırma, isitmənin mövcudluğu və s., iş vaxtı, əmək haqqı, rəhbərlik və həmkarları ilə münasibətlər.

Nəticələr:

Əmək haqqı, bir qayda olaraq, həvəsləndirici faktor deyil.

Narazılıq hissini aradan qaldırmaq üçün menecer lazımdır Xüsusi diqqət sağlamlıq amillərinə diqqət yetirin. Narazılıq və qıcıqlanma hissi olmadıqda, "sağlamlıq" amillərinin köməyi ilə işçiləri həvəsləndirmək faydasızdır.

İşçi məqsədlərinə çatmaq üçün lazım olan hər şeylə təmin edildikdən sonra menecer bütün səylərini motivasiya amillərinə cəmləməlidir.

3. McClellandın üç faktorlu nəzəriyyəsi insan fəaliyyətini aktivləşdirən əldə edilmiş ehtiyacların yalnız üç növünü nəzərdən keçirir: güc, uğur, iştirak.

Bu nəzəriyyənin A.Maslounun nəzəriyyəsi ilə müəyyən oxşarlığı var. Güc və uğur ehtiyacı ehtiyaclar iyerarxiyasının dördüncü səviyyəsinə - hörmət ehtiyacına çatmış insanlar üçün xarakterikdir. İştirak ehtiyacı ehtiyacların üçüncü səviyyəsinin - sosial ehtiyacların ödənilməsinə çatmış insanlar üçün xarakterikdir.

A.Masloudan fərqli olaraq, McClelland yalnız gücə ehtiyacın motivasiya faktoru olduğuna inanır. Buna görə də, praktikada bu nəzəriyyə təşkilatda müəyyən bir mövqe tutmaq istəyən insanlar üçün daha çox tətbiq olunur.

Motivasiyanın proses nəzəriyyələri.Bu nəzəriyyələr İ.Pavlovun hər hansı insan davranışının stimulun nəticəsi olması konsepsiyasına əsaslanır. Buna görə də, insan davranışı insanın işlədiyi mühitin və ya prosesin yenidən qurulması (dəyişikliyi) vasitəsilə təsirə məruz qalır. Həmçinin, insan davranışı bu vəziyyətdə seçilmiş davranış növünün nəticəsi (nəticələri) ilə müəyyən edilir.

Ən məşhur proses nəzəriyyələrinə aşağıdakılar daxildir:

Viktor Vroomun gözlənti nəzəriyyəsi;

S.Adamsın ədalət nəzəriyyəsi;

Porter-Lawlerin kompleks nəzəriyyəsi.

1. Gözləntilər nəzəriyyəsinə uyğun olaraq, motivasiya üç növ gözləntinin funksiyası kimi nəzərdən keçirilir:

işin gözlənilən nəticəsi;

bu nəticədən gözlənilən mükafat;

mükafatın gözlənilən dəyəri.

Bir insanın ona tapşırılan tapşırığı yerinə yetirmək üçün göstərdiyi səylərin miqyası birbaşa tapşırığı yerinə yetirməkdə müvəffəqiyyət ehtimalının qiymətləndirilməsindən, eləcə də göstərilən səylərə görə dəyərli mükafatlar almaq ehtimalından asılı olacaqdır.

Həqiqi hadisələrlə gözlənilənlər arasında uyğunluq dərəcəsi nə qədər yüksək olarsa, o qədər yüksəkdir böyük ehtimalla bu cür davranışın təkrarlanması.

Əhəmiyyətli praktiki tapıntılar aşağıda verilmişdir.

Məqsədlər təyin edərkən menecer məqsədi nəticə baxımından, eləcə də nəticənin qiymətləndirilməsi meyarlarını aydın şəkildə formalaşdırmalıdır.

Məqsədə çatma ehtimalını artırmaq üçün menecer tapşırığın uğurla həyata keçirilməsi üçün şərait (təşkilati və resurs) təmin etməlidir.

İşçilər arasında onların qabiliyyət və peşəkar bacarıqlarına uyğun olaraq tapşırıqların bölüşdürülməsi lazımdır.

Yalnız bu mükafat işçi üçün dəyərli olacaqdır ki, bu da onun ehtiyac strukturuna uyğundur.

Yalnız bu mükafat əldə edilən nəticədən sonra motivasiyanı artıracaq. Avans motivasiya edən amil deyil.

2. Ədalət nəzəriyyəsi bir şəxsin əməyin nəticələrini və alınan mükafatı digər işçilərin nəticələri və mükafatları ilə müqayisə edərək subyektiv qiymətləndirməsindən irəli gəlir. Harada subyektiv qiymətləndirmə sərf olunan səy.

Mükafat ədalətli qəbul edilərsə, istehsal davranışı təkrarlanır, yoxsa, aşağıdakı insan reaksiyaları mümkündür:

öz qüvvələrinin dəyərini azaltmaq ("Mən belə bir maaş üçün ən yaxşısını vermək niyyətində deyiləm");

işinə görə haqqı artırmaq cəhdi (tələb, şantaj);

öz imkanlarının həddən artıq qiymətləndirilməsi (özünə inamın azalması);

digər işçilərin əmək haqqını və ya iş yükünü dəyişdirmək üçün təşkilata və ya menecerə təsir etmək cəhdi;

İdarəetmə proses kimi baxılmalıdır. İdarəetmə prosesi məqsədlərinə çatmaq üçün təşkilatın resurslarının formalaşması və istifadəsi üçün davamlı, ardıcıl olaraq yerinə yetirilən, bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlər məcmusudur. Təşkilatın uğuru üçün vacib olan bu fəaliyyətlərə idarəetmə funksiyaları deyilir. Beləliklə, idarəetmə prosesi bütün funksiyaların ümumi cəmidir.

İdarəetmə funksiyaları idarəetmə sisteminin məqsədlərinə çatmaq üçün obyektiv zəruri olan nisbətən müstəqil, bircinsli, ixtisaslaşmış və ayrı-ayrı idarəetmə fəaliyyəti növləridir. Belə hesab edilmək üçün idarəetmə funksiyasının dəqiq müəyyən edilmiş məzmunu, onun həyata keçirilməsi üçün işlənmiş mexanizm və onun təşkilati təcridinin tamamlandığı müəyyən struktur olmalıdır. Məzmun müəyyən bir funksiya çərçivəsində həyata keçirilməli olan hərəkətlərə aiddir.

İdarəetmə prosesində həyata keçirilən hərəkətlərin və funksiyaların məzmunu təşkilatın növündən (inzibati, ictimai, təhsil və s.), onun fəaliyyətinin həcmindən və miqyasından (istehsalat, ticarət, xidmətlər göstərilməsi), səviyyəsindən asılıdır. idarəetmə iyerarxiyasında (ən yüksək səviyyəli idarəetmə, orta və ya aşağı), təşkilat daxilindəki rol (istehsal, maliyyə, kadr) və bir sıra digər amillər.

Bununla belə, təşkilatda idarəetmə funksiyalarının müxtəlifliyinə baxmayaraq, homojen fəaliyyətlər mövcuddur. Beləliklə, təxminən yüz il əvvəl A.Fayol istehsalın təşkili və müəssisənin idarə edilməsində idarəetmə personalının yerinə yetirməli olduğu altı əsas fəaliyyət növü və ya əməliyyatı müəyyən etmişdir:

Texniki;

kommersiya;

Maliyyə;

Qoruyucu (mühafizə üçün);

Mühasibat uçotu (hesablama);

İnzibati.

A. Fayola görə, inzibati əməliyyatlara aşağıdakı beş daxildir:

Uzaqgörənlik (proqnozlaşdırma və fəaliyyət proqramının tərtib edilməsi);

Təşkilat (firmanın ikili orqanizminin yaradılması - maddi və sosial);

Dispozisiya (şirkətin işçilərinin aktivləşdirilməsi və aşkar edilmiş kənarlaşmaların aradan qaldırılması verilmiş proqram tədbirlər);

Koordinasiya (və ya koordinasiya, yəni bütün hərəkətlərin və səylərin düzgün birləşməsi);

İcra nəzarəti.

İdarəetmə nəzəriyyəsinə dair müasir əsərlərdə köhnəlmiş “inzibati əməliyyatlar” anlayışı əvəzinə idarəetmə funksiyalarından danışmağa üstünlük verirlər.

Müasir tədqiqatçılar idarəetmə funksiyalarının bir qədər fərqli siyahısını işləyib hazırlamışlar: təşkilat, idarəetmə (və ya əmr), motivasiya, liderlik, koordinasiya, nəzarət, ünsiyyət, tədqiqat, qiymətləndirmə, qərar qəbul etmə, proqnozlaşdırma, məlumatlandırma, əməkdaşlıq, təhsil, məsuliyyət, kadrlar. ictimaiyyətlə əlaqələr”, təmsilçilik, danışıqlar və ya əqdlərin bağlanması və s. İdarəetmə üzrə demək olar ki, hər bir iş digərlərindən fərqlənən öz idarəetmə funksiyalarının siyahısını ehtiva edir.

Onlar təşkilatın xüsusiyyətlərindən (ölçüsü, təyinatı, mülkiyyət forması və s.) asılı olmayaraq istənilən idarəetmə prosesinin tərkib hissələridir;

Hər hansı sosial-iqtisadi sistem və proseslərə şamil oluna bildiyi üçün onlar obyektdən asılı deyillər.

Bu baxımdan bu nəzarət funksiyaları ümumi adlanır.

Biz beş ümumi idarəetmə funksiyasını fərqləndirən alimlərin mövqeyinə əməl edirik:

• planlaşdırma (məqsədlərin və onlara nail olmaq üçün fəaliyyət planının seçilməsi);
• təşkilat (şöbələr və ya işçilər arasında tapşırıqların bölüşdürülməsi və onlar arasında qarşılıqlı əlaqənin qurulması);
• motivasiya (ifaçıları planlaşdırılan hərəkətləri yerinə yetirmək və məqsədlərə çatmaq üçün stimullaşdırmaq);
• nəzarət (əslində əldə edilmiş və ya əldə edilmiş nəticələrin planlaşdırılanlarla nisbəti);
• koordinasiya (rasional əlaqələr yaratmaqla idarə olunan sistemin müxtəlif hissələri arasında uyğunluğu və ardıcıllığı təmin edir).

Qeyd edək ki, sadalanan ümumi idarəetmə funksiyaları A.Fayolun inzibati əməliyyatlarına çox yaxındır.

Bu ümumi idarəetmə funksiyaları əlaqə və qərar qəbuletmə prosesləri ilə birləşir. Bu funksiyalar arasında əlaqə istənilən idarəetmə prosesinin məzmununu göstərən pasta diaqramı ilə göstərilə bilər (şək. 3.1). Diaqramdakı oxlar göstərir ki, planlaşdırmadan idarəetməyə keçid yalnız prosesin təşkili və işçilərin həvəsləndirilməsi ilə bağlı işləri yerinə yetirməklə mümkündür. Diaqramın mərkəzində hər kəsin koordinasiyasını və qarşılıqlı əlaqəsini təmin edən koordinasiya funksiyası var.

Əsas idarəetmə funksiyalarının hər birinin məzmununu ardıcıl olaraq nəzərdən keçirək.

düyü. 3.1. Nəzarət prosesi diaqramı

1. Planlaşdırma

Planlaşdırma birincidir əsas funksiya zamana və məkana uyğun olaraq nəyin (nəyin əldə edilməsinin) və hansı üsullarla edilməsi lazım olduğunu müəyyən edən planın işlənib hazırlanması prosesi olan idarəetmə prosesi.

Əgər planlaşdırılan göstəricilər kifayət qədər əsaslandırılmırsa, o zaman təşkilatın sonrakı mərhələlərdə nə qədər yaxşı işləməsindən asılı olmayaraq, nəticə zəif olacaq. Buna görə də idarəetmənin keyfiyyəti əsasən düzgün tərtib edilmiş planlardan asılıdır.

Planlaşdırma funksiyası aşağıdakı suallara cavab vermək üçün nəzərdə tutulmuşdur:

Hazırda biz haradayıq? Menecerlər təşkilatın real olaraq nəyə nail ola biləcəyini müəyyən etmək üçün onun əsas sahələrində (maliyyə, marketinq, R&D) onun güclü və zəif tərəflərini qiymətləndirməlidir;

Hara getmək istəyirik? Menecerlər təşkilatın mühitindəki imkan və təhdidləri qiymətləndirərək, təşkilatın məqsədlərinin nədən ibarət olduğunu və onların nailiyyətlərinə nəyin mane ola biləcəyini müəyyən etməlidirlər;

Biz bunu necə edəcəyik? Menecerlər məqsədə çatmaq üçün təşkilat üzvlərinin nə etməli olduğuna qərar verirlər.

Planlaşdırmaya görə təsnif edilə bilər aşağıdakı xüsusiyyətlər:

Əhatə dərəcəsinə görə;

Planlaşdırma mövzusunda;

Fəaliyyət sahəsinə görə;

Son tarixə görə;

Planlaşdırmanın məzmununa görə və s.

Təşkilatın fəaliyyətinin planlaşdırılmasının əsas vəzifələri:

Alternativ variantların proqnozları əsasında təşkilatın fəaliyyəti üçün optimal strategiyanın seçilməsi;

Təşkilatın fəaliyyətinin və inkişafının davamlılığının təmin edilməsi;

Nomenklatura baxımından optimal innovasiya və investisiya portfelinin formalaşdırılması;

Planların həyata keçirilməsinə hərtərəfli dəstək;

Planların icrasını təmin etmək üçün təşkilati, texniki və sosial-iqtisadi tədbirlərin formalaşdırılması;

Tapşırıqlar, icraçılar, resurslar, müddətlər və keyfiyyət üzrə planların icrasının əlaqələndirilməsi;

Planların həyata keçirilməsinin stimullaşdırılması.

Planlaşdırmanın əsas prinsiplərinə idarəetməyə bütün elmi yanaşmalar daxildir: sistemli, inteqrasiyalı, inteqrasiya, marketinq, funksional, dinamik, reproduktiv, proses, normativ, kəmiyyət, inzibati, davranış, situasiya. Onlara uyğunluq sağlam planın hazırlanması üçün ilkin şərtdir.

Əlavə planlaşdırma prinsiplərinə aşağıdakılar daxildir:

Obyektlərin əhəmiyyətinə görə sıralanması;

Dəqiqlik;

Plan balansı;

elastiklik;

Planın dəyişməsi;

Davamlılıq;

Göstəricilərin iqtisadi əsaslılığı;

Strateji və cari planların davamlılığı;

Birlik (bütövlükdə təşkilatla planlaşdırılan əlaqənin əlaqəsi deməkdir);

Planlaşdırmanın avtomatlaşdırılması;

Planın xarici mühitin parametrlərinə uyğunluğu;

İştirak (planın birbaşa təsirinə məruz qalanların);

Planın sosial yönümlü olması;

İdarəetmə zamanı planlaşdırma sisteminə əks əlaqənin təmin edilməsi.

Planlar görülməli olanların siyahısını ehtiva edir, məqsədlərə çatmaq üçün tələb olunan ardıcıllığı, resursları və vaxtı müəyyən edir. Müvafiq olaraq, planlaşdırma daxildir:

• xarici və daxili mühitin vəziyyətinin və amillərinin təhlili;
• məqsəd və vəzifələrin müəyyən edilməsi;
• məqsədlərə çatmaq üçün strategiyaların, proqramların və planların hazırlanması;
• alternativ plan variantlarının qiymətləndirilməsi;
• zəruri resursların müəyyən edilməsi və onların məqsəd və vəzifələrə uyğun bölüşdürülməsi;
• planları həyata keçirməli olan və onların icrasına cavabdeh olan hər kəsə çatdırmaq.

Ümumiyyətlə, planlaşdırma funksiyası müasir təşkilatlarda iki səviyyədə həyata keçirilir: strateji və operativ. Strateji idarəetmə və planlaşdırma 4-cü Fəsildə müzakirə olunacaq.

Strateji planlaşdırmadan kifayət qədər ətraflı şəkildə qurulmuş əməliyyat (adətən illik) planlaşdırma gəlir. Bu plana uyğun olaraq, təşkilatın hər bir fəaliyyət sahəsi üçün fəaliyyət dairəsi müəyyən edilir, cəlb etmək üçün planlar hazırlanır iş qüvvəsi və kapital qoyuluşları, istehsal planları. İllik planda rüblük və aylıq istehsal və satış planları təfərrüatlıdır. Bununla da, hər bir bölmə hər ay satış proqnozlarını və xərcləri yeniləyir və planlarını həmin yeniləmələrlə uyğunlaşdırır.

Müəssisənin fəaliyyətinin operativ planlaşdırılması bir sıra hallarda biznes-plan əsasında həyata keçirilir.O, təşkilatın müəyyən müddət ərzində (adətən bir il, lakin indiki Rusiya şəraitində) izləmək niyyətində olduğu kursu müəyyən etməlidir. Rusiya iqtisadiyyatının qeyri-sabitliyi, biznes planlaşdırma üfüqü 1-3 aya qədər azaldıla bilər).

Biznes planı aşağıdakı əsas hallarda hazırlanır:

Təşkilatın yeni fəaliyyət sahələrini inkişaf etdirərkən;

Yeni biznes növləri yaratarkən;

Təşkilatın ödənişsizliyin böhranından çıxması məsələlərini həll edərkən;

Dövlətin özəlləşdirilməsi zamanı və bələdiyyə müəssisələri(özəlləşdirməyə dair təklifləri əsaslandırmaq və özəlləşdirilən müəssisələrin sanitariyası (abadlaşdırılması) üzrə tapşırıqların dairəsini müəyyən etmək);

Təşkilatları açarkən;

Yeni məhsullar təqdim edərkən;

Gələcəkdə biznesin aparılması konsepsiyasını hazırlayarkən.

Bundan əlavə, kreditorlar və ya investorlar biznesə investisiya etməzdən əvvəl biznes planı ilə tanış olmalıdırlar. Bunu edərkən onlar sahibkarın işgüzar nüfuzuna, borclara xidmət üçün pul vəsaitlərinin hərəkətinə, zəmanətlərin verilməsinə və kapitalın payına diqqət yetirməlidirlər.

Biznes plan həm də mahiyyət etibarilə təşkilatın faktiki fəaliyyətinin müqayisə oluna biləcəyi bir meyardır.

Beləliklə, biznes plan həmişə ən vacib sənəddir. Aşağıdakılar:

• real məqsədlər qoyun;
• onlara nail olmağın yollarını göstərmək;
• tələb olunan resursları müəyyənləşdirin.

Biznes plan bölmələri bunlardır:

1) xülasə;

2) tarixi istinad;

3) əsas məhsullar və/və ya xidmətlər;

4) bazar və marketinq;

5) istehsal;

6) idarəetmə;

7) təşkilat və kadrlar;

8) əmlak;

9) maliyyə təhlili;

1. 10) risklər və gəlirlər;

11) vəzifələr və mərhələlər;

12) ərizələr.

Biznes planının ölçüsü onun məqsədi və nəzərdə tutulan alıcılarla müəyyən edilir. Mövzunu tam və dəqiq ifadə etmək üçün lazım olan qədər qısa olmalıdır.

2. Təşkilat

İdarəetmə prosesinin növbəti funksiyası təşkilatdır. Onun vəzifələri:

Təşkilatın hissələrə bölünməsi və məsuliyyət və səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi yolu ilə ümumi idarəetmə tapşırığının icrasını həvalə etmək;

Təşkilatın təşkilati strukturunun formalaşdırılması, onun elementlərinin qarşılıqlı əlaqəsinin qurulması;

Təşkilatın müəyyən təşkilati mədəniyyətinin formalaşması üçün şəraitin yaradılması;

Qəbul edilmiş qərarların icrasının təşkili;

İstehsal, ticarət və digər proseslərin cari təşkili;

Təşkilatın fəaliyyətinin bütün növ resurslarla təmin edilməsi;

İnkişaf prosesində sistemin daha az mütəşəkkil vəziyyətdən daha mütəşəkkil vəziyyətə çevrilməsi (yenidən təşkili) (müəssisənin texniki yenidən qurulması, yenidən qurulması və s.).

Eyni zamanda, idarəetmə proseslərinin rasional təşkili böyük əhəmiyyət kəsb edir. Bu proseslər əsas, köməkçi və xidməti bölünür. Eyni zamanda, əməyin obyekti idarəetmə qərarı, məlumat, sənədlər. Əgər əməliyyat əmək obyektinin parametrlərinin dəyişdirilməsinə yönəlibsə, onda proses əsasdır. Xidmət idarəetmə proseslərinə əmək obyektinin yığılması, idarə edilməsi və köçürülməsi, köməkçi proseslərə isə əsas və xidmət proseslərinin həyata keçirilməsi üçün normal şərait yaradan əməliyyatlar daxildir.

İdarəetmə proseslərinin rasional təşkili üçün əsas şərtlər bunlardır:

• mütənasiblik;
• davamlılıq;
• məqsədlərin olması;
• hərəkətin elastikliyi;
• sabitlik;
• Əmək bölgüsü;
• əmək əməkdaşlığı;
• idarəetmə standartlarına uyğunluq;
• vəzifə və səlahiyyətlərin verilməsi;
• paralellik;
• düzlük (informasiya axını);
• ritm;
• homojen əmək obyektlərinin bir yerdə cəmləşməsi;
• proses elastikliyi.

Beləliklə, mütənasibliklə bir prosesin müxtəlif işlərinin bərabər məhsuldarlığına nail olunur, iş yerlərinin informasiya, maddi resurslarla proporsional təmin edilməsi və s.; paralellik ilə - əməliyyatların vaxtında birləşməsi, birbaşa axın ilə - əmək, məlumat və s. obyektlərin keçməsi üçün optimal yol; ritmlə - idarəetmə proseslərinin vaxtında həyata keçirilməsinin vahidliyi; fasiləsizliklə - idarəetmə proseslərinin həyata keçirilməsi üçün iş vaxtından maksimum istifadə və s.

Bu şərtlərə riayət etmək üçün proseslərin və əməliyyatların təkrarlanmasını artırmaq lazımdır ki, bu da müxtəlif qismən proseslərin unifikasiyası və tipləşdirilməsi ilə əldə edilir.

İdarəetmənin rasional təşkilinin vacib şərti rəhbər tərəfindən səlahiyyətlərin onlara həvalə edilmiş sahələr üzrə qərar qəbul edəcək tabeliyində olanlara verilməsidir.

Nümayəndəlik tapşırıqların və qərar qəbul etmə hüquqlarının onların icrası üçün məsuliyyəti öz üzərinə götürən şəxsə verilməsi deməkdir. Nümayəndə heyəti təşkilatın işləməsi və idarəetmənin səmərəliliyinin artırılması üçün prinsipial əhəmiyyət kəsb edir.

Səlahiyyətlərin verilməsi prosesi aşağıdakı addımları əhatə edir:

Fərdi nəticələrin müəyyən edilməsi;

Məsuliyyətlərin müəyyən edilməsi;

Tələb olunan nəticələrə nail olmaq üçün lazımi səlahiyyətlərin verilməsi və vəzifələrin təyin edilməsi.

Qeyd etmək lazımdır ki, “təşkilat” anlayışı (baxılan mənada) əks “nizamsızlıq” anlayışına malikdir ki, bu da “sifariş”dən “nizamsızlığa”, daha yüksək səviyyəli nizamdan aşağı səviyyəli nizama keçid deməkdir. . Dağınıqlıq da təşkilatçılıqdır, lakin mənfi işarə ilə. Bu, mövcud sistem üçün “dəhşətli”dir. Onun üçün qeyri-mütəşəkkillik təhlükə, “xəstəlik”, tənəzzüldür. Yalnız yenidən təşkil edilmiş təşkilat (sistem) üçün təşkilatlanma müsbətdir.

3. Motivasiya

Motivasiya (yunan motivindən, latınca moveo - hərəkət edirəm) təşkilatın məqsədlərinə və şəxsi məqsədlərə çatmaq üçün özünü və digər insanları işləməyə həvəsləndirmə prosesidir.

Menecerlər anlayıb-baxmamasından asılı olmayaraq işçilərini həmişə motivasiya ediblər. Qədim dövrlərdə qamçı və təhdidlər bunun üçün, seçilmişlər üçün - mükafatlar üçün xidmət edirdi.

20-ci əsrə qədər insanların daha çox qazanmaq imkanı verildiyi təqdirdə daha yaxşı işləyəcəyinə inanırdılar. Motivasiyanın əsasən səy müqabilində müvafiq pul mükafatları təklifində olduğu düşünülürdü. Lakin sonrakı tədqiqatlar bu yanaşmanın iqtisadi uğursuzluğunu üzə çıxardı və göstərdi ki, motivasiya mürəkkəb ehtiyaclar toplusunun nəticəsidir. İşçiləri həvəsləndirmək üçün menecer onların yaxşı işlə təmin olunan ehtiyaclarını müəyyən etməlidir.

İdarəetmə motivasiyasının üsullarını aşağıdakılara bölmək olar: iqtisadi motivasiya üsulları - əmək haqqı, mükafat, müavinət, faiz, mənfəətin paylanması, səhmdarlıq, əlavə ödəniş və s.;

sosial motivasiya üsulları - ictimai tanınma, minnətdarlıq, heyranlıq, ilahiləşdirmə, nifrət və s.;

psixoloji motivasiya üsulları - özünə əhəmiyyət vermə hissi, laqeydlik, aşağılıq, faydasızlıq və s.;

güc motivasiya üsulları - irəli çəkilmə, əlavə səlahiyyətlərin verilməsi və s.;

sosial-psixoloji metodlar - sosial fəallığın artırılması, təcrübə mübadiləsi, tənqid, işgüzar, idarəetmə və peşə etikası və s.;

mənəvi motivasiya üsulları - şəxsi və ya ictimai tanınma, tərif və tənqid;

dizayn və yenidən dizayn üsulu (zənginləşdirmə)

işlər;

işçinin idarəetməyə cəlb edilməsi üsulu; motivasiya və motivlərin öyrənilməsi üsulları - eksperimental üsullar, davranışı və onun səbəblərini kənardan qiymətləndirmək üsulları, öyrənmə üsulları (söhbət, sorğu, sorğu) və s. Motivasiya iki şəkildə nəzərdən keçirilə bilər:

insanın və qrupun ehtiyaclarını, psixologiyasını, davranışını nəzərə almaqla, səmərəli əməyə həvəsləndirən şəraitin, səbəblərin müəyyən edilməsi və yaradılması;

Fizioloji və ya psixoloji çatışmazlıq və ya ehtiyacla başlayan, davranışı aktivləşdirən və ya məqsədə çatmaq və ya mükafat almaq üçün istək yaradan proses.

Eyni zamanda, motivasiya prosesi bir-birinin ardınca gələn altı mərhələ şəklində təqdim edilə bilər:

Ehtiyacın yaranması;

Ehtiyacın aradan qaldırılması yollarını tapmaq;

Fəaliyyətin məqsədlərinin (istiqamətinin) müəyyən edilməsi;

Ehtiyacın ödənilməsi üçün tədbirlərin həyata keçirilməsi;

Bir hərəkətə görə mükafat almaq;

Məmnunluq, ehtiyacın aradan qaldırılması.

Motivlər - insanın müəyyən hərəkətlərinə səbəb olan və onun "daxilində" olan budur, onları aşağıdakı əsaslara görə təsnif etmək olar:

• fəaliyyət növünə görə;
• təzahür vaxtı ilə;
• insan ehtiyaclarının növləri üzrə;
• şəxsiyyətinə görə;
• strukturuna görə;
• funksiyasına görə;
• aparıcı motivator tərəfindən.

Motivasiya prosesi ilk növbədə motivasiyanın substantiv nəzəriyyələri ilə izah olunur. Onlar, xüsusən də işin həcmini və məzmununu müəyyən edərkən insanları hərəkətə sövq edən əsas ehtiyacları müəyyən edirlər. Motivasiya anlayışlarını inkişaf etdirərkən A.Maslou, F.Hersberq və D.Makklelandın əsərləri ən böyük əhəmiyyət kəsb edirdi.

Amerika psixoloqu A. Maslowun (1908-1970) nəzəriyyəsinə görə, bütün ehtiyaclar ciddi iyerarxik strukturda təşkil edilə bilər (Şəkil 3.2). O, aşağı səviyyələrin ehtiyaclarının daha yüksək səviyyələrin ehtiyaclarından əvvəl insan davranışına təsir etdiyinə inanırdı. Hər bir konkret məqamda insan onun üçün daha vacib və ya güclü olan ehtiyacı ödəməyə çalışır. Aşağı səviyyəli ehtiyac ödənildikdə növbəti səviyyə ehtiyac insan davranışında ən güclü amilə çevriləcəkdir.

düyü. 3.2. A.Maslouna görə ehtiyaclar iyerarxiyası

Yaşamaq üçün fizioloji ehtiyaclar vacibdir. Bunlara qida, su, sığınacaq, istirahət ehtiyacları daxildir.

Təhlükəsizlik və təhlükəsizlik ehtiyacları xarici aləmdən gələn fiziki və psixoloji təhlükələrdən qorunmağı və fizioloji ehtiyacların gələcəkdə ödəniləcəyinə inamı nəzərdə tutur.

Mənsubiyyət və mənsubiyyət ehtiyaclarına nəyəsə və ya kiməsə aid olmaq hissi, sosial qarşılıqlı əlaqə hissi, sevgi və dəstək daxildir.

Tanınma və özünü təsdiqləmə ehtiyacları özünə hörmət (şəxsi nailiyyətlər, bacarıqlar), başqalarının hörmətini nəzərdə tutur.

Özünü ifadə ehtiyacları insanın öz potensialını reallaşdırmaq ehtiyaclarıdır.

Maslowun konsepsiyasından praktik nəticələr:

Daha yüksək səviyyələrin ehtiyacları ilkin ehtiyaclar (ilk iki səviyyənin) ödənilməsinə qədər motivə çevrilə bilməz;

Ehtiyacların səviyyəsi nə qədər yüksək olarsa, onların aktiv fəaliyyət motivləri də bir o qədər azdır;

Təmin edilməmiş ehtiyaclar işçiləri stimullaşdırır və məmnun olanlar təsir etməyi dayandırır, buna görə də digər təmin edilməmiş ehtiyaclar onların yerini tutur;

Hər hansı bir ehtiyacın ödənilməsi avtomatik olaraq daha yüksək səviyyəli ehtiyacı aktivləşdirmir.

Maslounun konsepsiyası müasir idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının inkişafına böyük təsir göstərmişdir. Bununla belə, həyat göstərdi ki, konsepsiyanın bir sıra çox həssas məqamları var.

Birincisi, ehtiyaclar bir çox situasiya amillərindən (işin məzmunu, təşkilatdakı mövqe, yaş və s.) asılı olaraq fərqli şəkildə özünü göstərir.

İkincisi, Maslounun "piramidasında" təqdim edildiyi kimi, ehtiyaclar qrupunun bir-birinin ardınca ciddi şəkildə təqibi həmişə olmur.

Üçüncüsü, ikinci dərəcəli ehtiyacların ödənilməsi heç də həmişə onların motivasiyaya təsirinin zəifləməsinə səbəb olmur. Maslou hesab edirdi ki, bu qaydanın istisnası özünüifadə ehtiyacıdır ki, bu da zəifləməyə bilməz, əksinə, məmnun olduğu kimi motivasiyaya təsirini gücləndirə bilər. Təcrübə göstərir ki, tanınma və özünüifadə ehtiyacları həm də onların ödənilməsi prosesində motivasiyaya gücləndirici təsir göstərə bilər.

Nəzəriyyənin inkişafında A.Maslou, M.Meskon, M.Albert və F.Hedouri müəssisədə ən yüksək səviyyəli işçilərin ehtiyaclarını ödəmək üçün üsullar təklif etdilər, yəni:

sosial ehtiyaclar:

1. İşçilərə ünsiyyət qurmağa imkan verən iş verin.

2. İş yerində komanda ruhu yaradın.

3. Tabeliyində olanlarla vaxtaşırı görüşlər keçirmək.

4. Yaranan qeyri-rəsmi qrupları, əgər onlar təşkilata real ziyan vurmursa, onları məhv etməyə çalışmayın.

5. Təşkilat üzvlərinin onun çərçivəsindən kənarda ictimai fəaliyyəti üçün şərait yaratmaq;

hörmət ehtiyacları:

1. Tabeçiliyində olanlara daha mənalı iş təklif edin.

2. Əldə olunan nəticələrlə bağlı onlara müsbət rəy bildirin.

3. Tabeliyində olanların əldə etdikləri nəticələri qiymətləndirin və həvəsləndirin.

4. Məqsədlərin qoyulmasına və qərarların qəbuluna tabeliyində olanları cəlb etmək.

5. Tabeliyində olanlara əlavə hüquq və səlahiyyətlər vermək.

6. Tabeliyində olanları rütbələr vasitəsilə irəli aparın.

7. Bacarıq səviyyəsini yüksəldən kadr hazırlığının və yenidən hazırlanmasının təmin edilməsi;

özünüifadə ehtiyacları

1. Tabeliyində olanlara öz potensiallarını tam şəkildə həyata keçirməyə imkan verəcək öyrənmə və inkişaf imkanları təmin edin.

2. Tabeliyində olanlara onların tam fədakarlığını tələb edən çətin və vacib iş verin.

3. Tabeliyində olanlarda yaradıcılıq qabiliyyətlərini həvəsləndirin və inkişaf etdirin.

McClellandın öyrənilmiş ehtiyaclar nəzəriyyəsi insanı motivasiya edən üç ehtiyacı nəzərə alır:

• bir insanın öz məqsədlərinə əvvəlkindən daha səmərəli şəkildə çatmaq istəyində özünü göstərən nailiyyət ehtiyacı;
• başqaları ilə dostluq münasibətləri qurmaq, onlardan dəstək almaq istəyi şəklində təzahür edən iştirakçılıq ehtiyacı. Onu təmin etmək üçün onun sahiblərinə daimi geniş əlaqələr, informasiya təhlükəsizliyi və s. lazımdır;
• insanların, resursların hərəkətlərinə nəzarət etmək, insanların davranışlarına təsir etmək, onların hərəkətlərinə görə məsuliyyət daşımaq istəyindən ibarət olan gücə (inzibati, səlahiyyət, istedad və s.) ehtiyac.

Eyni zamanda vurğulanır ki, bu yüksək səviyyəli ehtiyaclar indi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir, çünki aşağı səviyyələrin ehtiyacları, bir qayda olaraq, artıq ödənilmişdir (inkişaf etmiş ölkələrdə).

Üstəlik, bu konsepsiyada nailiyyət, iştirak və hökmranlıq ehtiyacları bir-birini istisna etmir və Maslowun konsepsiyasında təqdim edildiyi kimi, iyerarxik olaraq düzülmür. Üstəlik, bu ehtiyacların insan davranışına təsirinin təzahürü onların qarşılıqlı təsirindən çox asılıdır.

İdarəçilik motivasiyası yüksək olan şəxsləri bir-birini istisna edən iki qrupa bölmək olar. Birincisi, hakimiyyət naminə hakimiyyətə can atanlardır. İkinci qrupa qrup problemlərinin həllinə nail olmaq üçün hakimiyyət əldə etməyə çalışan şəxslər daxildir.

McClelland hesab edir ki, onun konsepsiyasında nəzərdə tutulan üç ehtiyacdan (nailiyyət, iştirakçılıq və hökmranlıq) ikinci növ hökmranlığa olan inkişaf etmiş ehtiyac menecer üçün ən böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Frederik Herzberqin iki amil nəzəriyyəsi deyir ki, onları yaradan amillər baxımından məmnunluq qazanma və narazılığın artması prosesləri iki fərqli prosesdir, yəni, məsələn, narazılığın artmasına səbəb olan amillər aradan qaldırıldıqda, məmnuniyyətinin artmasına səbəb olmuşdur.

“Memnunluq – məmnun olmama” prosesinə əsasən işin məzmunu ilə bağlı amillər, yəni ona daxili amillər təsir edir. Bu amillər insan davranışına güclü həvəsləndirici təsir göstərir. Onlar motivasiya adlanır və müstəqil ehtiyaclar qrupu kimi qəbul edilir ki, bu da ümumiyyətlə böyümə ehtiyacları qrupu adlanır. Buraya daxildir: nailiyyət, tanınma, məsuliyyət, irəliləmə, işin özü, böyümə imkanı.

“Narazılıq – narazılıq” prosesi əsasən işin aparıldığı mühitlə bağlı amillərin təsiri ilə müəyyən edilir. Bunlar xarici amillərdir. Onların olmaması işçilər arasında narazılıq hissi yaradır. Eyni zamanda, onların mövcudluğu mütləq məmnunluq vəziyyətinə səbəb olmur, yəni həvəsləndirici rol oynamır. Onlara "sağlamlıq" amilləri deyilir. Bunları çətinlikləri, istəkləri və problemləri aradan qaldırmaq üçün bir qrup insan ehtiyacları hesab etmək olar. Bu amillərə aşağıdakılar daxildir: əmək haqqı, iş yerində təhlükəsizlik və şərait, iş qrafiki və iş qrafiki, rəhbərlik nəzarəti, həmkarları və tabeliyində olanlarla münasibətlər.

Ona görə də işçilərdə narazılıq hissi yaranarsa, rəhbər onu yaradan amillərə prioritet diqqət yetirməli, onu aradan qaldırmaq üçün hər şeyi etməlidir. Gələcəkdə menecer həvəsləndirici amilləri işə salmalı və işçi məmnuniyyətinə nail olmaqla yüksək performansa nail olmağa çalışmalıdır.

Motivasiyanın bu məzmun nəzəriyyələri ilə yanaşı, proses nəzəriyyələri də mövcuddur. Onlar motivasiya prosesinin necə qurulduğundan və insanların arzu olunan nəticələrə nail olmaq üçün necə motivasiya oluna biləcəyindən danışırlar. Bir insanın məqsədlərə çatmaq üçün səylərini necə bölüşdürdüyünü və onlara nail olmaq prosesində davranış növünü seçdiyini təhlil edirlər. Bu nəzəriyyələrə görə, fərdin davranışı həm də onun müəyyən vəziyyətlə bağlı qavrayış və gözləntilərinin, seçdiyi davranış növünün mümkün nəticələrinin funksiyasıdır.

Motivasiyanın aşağıdakı əsas prosessual nəzəriyyələri tanınıb: gözləntilər nəzəriyyəsi, bərabərlik nəzəriyyəsi, motivasiyanın Porter-Lawler modeli və iştirakçı idarəetmə konsepsiyası.

Gözləntilər nəzəriyyəsinə görə, aktiv ehtiyacın olması insanı müəyyən məqsədə çatmağa həvəsləndirmək üçün yeganə zəruri şərt deyil. İnsan həm də ümid etməlidir ki, seçdiyi davranış növü əslində arzulananın məmnunluğuna və ya əldə olunmasına gətirib çıxaracaq. Bu nəzəriyyədə motivasiya sistemi sistemin girişi - əmək xərcləri və onun çıxışı - qoyulmuş əməyə görə mükafatdan məmnunluq dərəcəsi arasındakı kəmiyyət münasibətlərinə əsaslanır. Məsələn, işinin intensivliyini 20% artıran bir ifaçı əmin olmalıdır ki, işin intensivliyini artırmaqdan alınan mükafatdan məmnunluq dərəcəsi ən azı 20% artacaq. Bu vəziyyətdə idarəetmənin vəzifəsi məhsuldarlığın və ya ifaçının işinin keyfiyyətinin artması üçün kəmiyyətcə əsaslandırılmış motivasiya sisteminin inkişafına qədər azaldılır.

Qurucusu Steysi Adams olan bərabərlik nəzəriyyəsinin əsas ideyası ondan ibarətdir ki, insan iş prosesində öz hərəkətlərinin necə qiymətləndirildiyini başqalarının hərəkətlərinin necə qiymətləndirildiyini müqayisə edir. Və onun müqayisəli qiymətləndirməsindən razı olub-olmamasından asılı olaraq insan davranışını dəyişir.

İnsan bərabərlik müşahidə olunarsa, məmnunluq hissi yaşayır, buna görə də onu qorumağa çalışır.

Əgər fərd kifayət qədər və ya həddindən artıq mükafatlandırılmadığına inanırsa, onda narazılıq hissi yaranırsa (ikinci halda bu hiss daha az ifadə olunur), motivasiyasını itirir.

Adams altını vurğulayır mümkün reaksiyalar insan bərabərsizlik vəziyyətinə düşür:

Bir şəxs özü üçün qərar verə bilər ki, əmək xərclərini azaltmaq lazımdır;

Bir şəxs mükafatı artırmağa cəhd edə bilər, asılmasını tələb edə bilər əmək haqqı ya da başqa;

İnsan öz qabiliyyətlərini yenidən qiymətləndirə, qabiliyyətləri haqqında səhv düşündüyünə qərar verə bilər. Eyni zamanda, güvən səviyyəsi azalır, o, səyləri artırmağa ehtiyac olmadığına qərar verir, çünki aldığı şey onun imkanlarını əks etdirir;

Fərd təşkilata və müqayisə edilən şəxslərə təsir göstərməyə çalışa bilər ki, onları əmək xərclərini artırmağa və ya mükafatlarının azalmasına nail olmağa məcbur etsin;

İnsan müqayisə olunduğu insanın içində olduğuna qərar verərək, özü üçün müqayisə obyektini dəyişə bilər xüsusi şərtlər;

Bir şəxs başqa bölməyə və ya təşkilata keçə bilər.

Buna görə də rəhbərlik insanların kimin nəyə və necə mükafatlandırıldığı barədə məlumatı geniş şəkildə əldə etmələrini təmin etməlidir. Aydın bir əmək haqqı sisteminin olması vacibdir.

Bundan əlavə, insanlar əməyin hərtərəfli qiymətləndirilməsini rəhbər tuturlar. Ödəniş böyük rol oynayır, amma tək deyil.

Rəhbərlik nəzərə almalıdır ki, bərabərlik və ədalət anlayışı subyektivdir, ona görə də işçilərin mükafatlandırmanın necə qiymətləndirildiyini, onun ədalətli hesab edib-etmədiyini öyrənmək üçün araşdırma aparılmalıdır.

Motivasiyanın Porter-Lawler modeli gözləntilərə və bərabərlik nəzəriyyələrinə əsaslanır. İşçinin əldə etdiyi nəticələr üç dəyişəndən asılıdır: sərf olunan səylər, insanın qabiliyyət və xüsusiyyətləri, əmək prosesində öz rolunu dərk etməsi. Xərclənən səyin səviyyəsi, öz növbəsində, mükafatın dəyərindən və insanın mükafatı almağa və onu təmin etməyə nə qədər inanmasından asılıdır.

İştiraklı idarəetmə konsepsiyası aşağıdakılara əsaslanır: bir şəxs müxtəlif təşkilatdaxili fəaliyyətlərdə iştirak edirsə, o, bundan məmnunluq alır və daha səmərəli, daha səmərəli və məhsuldar işləyir, çünki:

Bu, işçiyə təşkilatdakı işi ilə bağlı məsələlərlə bağlı qərar qəbul etmək imkanı verir və bununla da onu işini daha yaxşı görməyə həvəsləndirir;

Bu, insan resurslarından daha dolğun istifadə etməklə işçinin təşkilatın həyatına daha çox töhfə verməsinə səbəb olur;

İşçilərdə sahiblik hissi yaranır, motivasiya artır, qəbul etdikləri qərarları daha yaxşı yerinə yetirirlər;

Əməyin mənəviyyatını və məhsuldarlığını əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdıran qrup, birgə iş mühiti yaradılır.

Beləliklə, iştiraklı idarəetmə anlayışı yalnız motivasiya prosesi ilə əlaqələndirilə bilməz, onu təşkilatda bir insanın idarə edilməsinə yanaşmalardan biri kimi qəbul etmək lazımdır.

Belə nəzarət bir neçə istiqamətdə həyata keçirilə bilər ki, bunlar praktikada adətən müəyyən kombinasiyada istifadə olunur, çünki onlar bir-biri ilə əlaqəlidir. Üstəlik, belə bir birləşmədə özlərini effektiv şəkildə sübut edə bilərlər. Tanınmış keyfiyyət dairələri buna misal ola bilər.

İştirakçı idarəetmə konsepsiyası insan ehtiyaclarını nəzərə alan əsas motivasiya nəzəriyyələri ilə əlaqələndirilə bilər, yəni:

Məqsədlərin müəyyən edilməsində və onların həyata keçirilməsində iştirak nail olmaq ehtiyacının ödənilməsinə kömək edir;

Təşkilatın fəaliyyəti ilə bağlı məsələlərin həllində iştirak, özünü həyata keçirmək və özünü təsdiq etmək ehtiyaclarını ödəməyə kömək edir;

Qərarların qəbulunda iştirak, işçiyə fəaliyyəti nəticəsində nə gözlədiyi və bunun üçün mükafatın nə ola biləcəyi barədə təsəvvür yaratmağa imkan verir.

Yuxarıdakı nəzəriyyələr göstərir ki, bu gün insanın motivasiyasının əsasında nəyin dayandığını və motivasiyanı nəyin müəyyən etdiyini birmənalı şəkildə izah edən kanonlaşdırılmış doktrina yoxdur. Hər bir nəzəriyyənin müəyyən əsas fərqi var. Üstəlik, bu nəzəriyyələrdə motivasiyanın əsasını təşkil edən amillər əsasən təhlil edilir, lakin motivasiya prosesinə az diqqət yetirilir.

Aydındır ki, işçinin əməyinin motivasiyası və ya stimullaşdırılması sistemi nəzərdən keçirilən bütün nəzəriyyələrin elementlərini nəzərə almalıdır. Motivasiya hərəkətləri iqtisadi və mənəvi stimullaşdırmanı, əməyin məzmununun zənginləşdirilməsini və işçilərin yaradıcı potensialının təzahürü və özünü inkişaf etdirməsi üçün şəraitin yaradılmasını əhatə etməlidir. Bu funksiyanı həyata keçirərkən menecerlər üzvlərin səmərəli işinin amillərinə daim təsir göstərməlidirlər. əmək kollektivi. Bunlara ilk növbədə aşağıdakılar daxildir:

Məzmundakı işlərin müxtəlifliyi;

İşçilərin peşəkarlıq səviyyəsinin artırılması və genişləndirilməsi;

Rahat iş qrafikləri;

Əldə edilən nəticələrdən məmnunluq;

Təşəbbüs göstərmək və özünə nəzarət etmək imkanları;

İşçilərin məsuliyyətinin artırılması;

Promosyonlar və s.

Hər bir menecer müasir işçinin bütün ehtiyaclarını bilməli, həmçinin onun bu və ya digər ehtiyaclarını ödəmək üçün hansı idarəetmə orqanlarından (subyektlərdən) istifadə edilməli olduğunu bilməlidir. Məhz:

İşçinin hansı ehtiyacları bütün təşkilatın hesabına və ya səviyyəsində ödənilə bilər;

Hansı ehtiyaclar dövlət hesabına ödənilməlidir;

İşçinin hansı ehtiyacları menecerin köməyi ilə ödənilməlidir.

Bu, menecerə öz imkanlarının diapazonunu yaratmağa, bunun üçün uyğun liderlik üslubunu seçməyə kömək edəcəkdir.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, bir işçiyə tətbiq edilən mükafatlandırma sistemi digəri üçün uyğun olmaya bilər. Menecer müəyyən işçilərə müəyyən stimullaşdırma üsullarını tətbiq etməyi bacarmalıdır.

4. Nəzarət

İdarəetmə prosesinin "nəzarət" funksiyası qəbul edilmiş qərarların idarəetmə sisteminin faktiki vəziyyətinə, faktiki əldə edilmiş nəticələrə və planlaşdırılan məqsədlərə uyğunluq dərəcəsini müəyyən edir, kənarlaşmaları və onların səbəblərini müəyyənləşdirir. Buna görə də, şək. 3.1 "nəzarət"dən gələn ox "planlaşdırma"ya keçir.

Bir qayda olaraq, təkcə kəmiyyət göstəricilərinə deyil, həm də keyfiyyət göstəricilərinə nəzarət edilir. Nəzarət təsnif edilə bilər:

• nəzarət obyektləri üzrə (əmək obyektləri, istehsal vasitələri, əmək şəraiti, sənədlər və s.);
• ifaçılar tərəfindən;
• qərara əsasən;
• mümkün olduqda, nəzarət obyektlərinin sonrakı istifadəsi;
• əlaqə növünə görə;
• açıqlıq əsasında;
• miqyasına görə;
• metodologiyaya görə;
• informasiyanın alınması və emalı üsuluna görə;
• rəsmiləşdirmə dərəcəsinə görə (rəsmi və ya rəsmi və qeyri-rəsmi);
• motivasiya əhəmiyyətlilik dərəcəsinə görə;
• yerinə yetirilən əməliyyatların obyektləri üzrə (birfunksiyalı və çoxfunksiyalı);
• təbiətinə görə (davamlı və dövri);
• idarə olunan dəyərlərin sayına görə (tək və ya bir ölçülü və çox və ya çoxölçülü);
• obyektlərin nəzarətlə əhatə olunma dərəcəsinə görə (bərk və ya seçmə);
• idarəetmə rejiminə görə (gücləndirilmiş, sürətləndirilmiş, normal və s.);
• nəzarət zamanı;
• nəzarətin müntəzəmliyinə görə;
• nəzarət əməliyyatlarının yerinə yetirilməsi tezliyi ilə;
• mexanizasiya (avtomatlaşdırma) səviyyəsinə görə;
• mərhələlərlə həyat dövrü obyekt.

Nəzarət də cari və yekun bölünür. İqtisadi prosesin mərhələsində həyata keçirilən nəzarət cari nəzarət adlanır. Onun vəzifəsi təsərrüfat əməliyyatlarının və istehsal tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi prosesində yaranan pozuntuları və sapmaları tez bir zamanda müəyyən etmək və vaxtında aradan qaldırmaqdır. İş bitdikdən sonra yekun nəzarət həyata keçirilir. Əldə edilən nəticələr gözlənilənlərlə müqayisə edilir. Bu nəzarət növünün məqsədi görülən işlərin və təsərrüfat əməliyyatlarının düzgünlüyünü, qanunauyğunluğunu və iqtisadi məqsədəuyğunluğunu müəyyən etmək, işdəki nöqsan və çatışmazlıqları aşkar etməkdir.

Nəzarətin həyata keçirilməsini rəhbər tutmalı olan əsas prinsipləri qeyd etmək olar, bunlar:

Nəzarətin nəticələrə yönəldilməsi;

Nəzarət asanlığı;

Nəzarətin vaxtında aparılması;

Nəzarət olunan fəaliyyətlərə nəzarətin adekvatlığı;

Nəzarət çevikliyi;

Nəzarətin strateji istiqaməti;

Nəzarətin açıqlığı;

Nəzarətin rentabelliyi;

Nəzarət səmərəliliyi.

Nəzarət adətən dörd mərhələdə həyata keçirilir:

Birinci mərhələdə standartlar müəyyən edilir, yəni vaxt məhdudiyyətləri olan konkret, ölçülə bilən məqsədlər;

İkinci mərhələdə fəaliyyət göstəriciləri verilmiş standartlarla müqayisə edilərək məqbul kənarlaşmaların miqyası müəyyən edilir;

Üçüncü mərhələdə əldə edilmiş nəticələr verilmiş standartlarla müqayisə edilir;

Dördüncü mərhələdə hansı tədbirlərin görülməsi lazım olduğu müəyyən edilir.

Nəzarətin effektivliyini artırmaq və işçilərə mənfi təsirini azaltmaq üçün tövsiyə olunur:

• işçilər tərəfindən qəbul edilən mənalı standartları müəyyən etmək;
• gözlənilən nəticələri işçilərlə müzakirə etmək;
• sərt, lakin əldə edilə bilən standartlar təyin etmək;
• həddindən artıq, həddindən artıq nəzarətdən qaçın;
• standartlara nail olmaq üçün təşviq edilməlidir.

Nəzarət funksiyasını yerinə yetirmək üçün əsas vasitələr müşahidə, fəaliyyətin bütün aspektlərinin yoxlanılması, uçot və təhlildir. Ümumi idarəetmə prosesində nəzarət əks əlaqə elementi kimi çıxış edir, çünki onun məlumatlarına əsasən əvvəllər qəbul edilmiş qərarlar, planlar, hətta norma və standartlar düzəldilir.

Effektiv şəkildə qurulmuş nəzarət mütləq strateji diqqətə malik olmalı, nəticələrə yönəldilməli və kifayət qədər sadə olmalıdır. Son tələb müasir şəraitdə, təşkilatların işlərini insanlara etibar prinsipi üzərində qurmağa çalışdıqları zaman xüsusilə vacibdir və bu, birbaşa menecerlər tərəfindən yerinə yetirilən nəzarət funksiyalarının əhəmiyyətli dərəcədə azaldılması ehtiyacına və mümkünlüyünə səbəb olur. Bu şərtlər altında nəzarət daha az sərt və daha qənaətcil olur.

Nəzarəti həyata keçirmək üçün bütün planların, proqramların və tapşırıqların icrasını nəzərə almaq lazımdır. Bu halda parametrlər kəmiyyət, keyfiyyət, xərclər, icraçılar və şərtlər ola bilər. Bütün növ ehtiyatlar və mallar, həyat dövrünün mərhələləri və şöbələri üçün resursların istehlakını nəzərə almaq məqsədəuyğundur.

Mühasibat uçotu tələbləri aşağıdakılardır:

• məlumatların tamlığı, yəni idarəetmə sisteminin bütün elementlərinin uçotunun aparılması;
• dinamizm, yəni göstəricilərin dinamikada əks olunması;
• ardıcıllıq;
• sadəlik;
• kompüter texnologiyasına əsaslanan avtomatlaşdırma;
• gəlirlilik;
• davamlılıq.

İdarəetmə sisteminin fəaliyyətinə müntəzəm və keyfiyyətli uçot və nəzarətin həyata keçirilməsi onun yüksək səmərəliliyinin mühüm şərtidir.

5. Koordinasiya

Koordinasiya (latınca co (p) - birlikdə və ordinatio - sifariş sözlərindən) təşkilatın idarəetmə sisteminin elementləri arasında ardıcıllığı və qarşılıqlı əlaqəni, idarəetmə prosesinin davamlılığını və davamlılığını təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş funksiyadır.

Koordinasiyanın əsas vəzifəsi təşkilatın bütün şöbələrinin və əlaqələrinin (üfüqi və şaquli) işində onlar arasında rasional əlaqələr (əlaqələr) yaratmaqla qarşılıqlı əlaqəni və ardıcıllığı təmin etməkdir. Bu əlaqələrin xarakteri çox fərqli ola bilər, çünki bu, əlaqələndirilmiş proseslərdən asılıdır. Odur ki, bu funksiyanı yerinə yetirmək üçün həm müxtəlif sənədli mənbələrdən (hesabatlar, hesabatlar, analitik materiallar), həm də yaranan problemlərin iclaslarda, görüşlərdə, müsahibələrdə və s. müzakirələrinin nəticələrindən istifadə etmək olar. Böyük rol eyni zamanda, təşkilatda normal iş prosesində sapmalara tez reaksiya verməyə kömək edən texniki rabitə vasitələri oynayır. Bu və digər ünsiyyət formalarının köməyi ilə təşkilatın alt sistemləri arasında qarşılıqlı əlaqə qurulur.

Koordinasiya həmçinin daxildir:

- idarəetmə prosesinin funksiyalarının (planlaşdırma, təşkili, motivasiya və nəzarət) vəhdətinin və ardıcıllığının təmin edilməsi;

- ayrı-ayrı rəhbərlər, işçilər arasında ardıcıllığın təmin edilməsi;

- idarəetmə funksiyalarının, işlərin yerinə yetirilməsi müddətlərinin razılaşdırılması;

- təşkilatın şöbə və vəzifəli şəxslərinin fəaliyyətində xarici mühitin subyektləri, biznes tərəfdaşları ilə ardıcıllığın təmin edilməsi;

- şirkətin büdcə layihəsinin əsas parametrlərinin kollektiv şəkildə işlənib hazırlanması və şirkətin icraçı direktorları tərəfindən təsdiq edilməsi (bölmələrin büdcələrinin ətraflı öyrənilməsindən əvvəl);

- optimal əmək bölgüsü, bütün səviyyələrdə işçilər, icraçılar arasında vəzifə və məsuliyyət bölgüsü;

- idarəetmə sisteminin müəyyən edilmiş parametrlərdən kənarlaşmalarının aradan qaldırılması.

Koordinasiya bir neçə növə bölünə bilər:

- profilaktik, problemlər, çətinliklər və onların aradan qaldırılması yolları proqnozlaşdırıldıqda və adekvat tədbirlər görüldükdə;

- sistemdə yaranan fasilələrdən sonra onların aradan qaldırılmasına yönəldilmiş aradan qaldırılması;

- idarəetmə və istehsal sistemlərini müəyyən edilmiş hədlərdə saxlamaq üçün nəzərdə tutulmuş tənzimləyici;

- idarəetmə və istehsal sistemlərinin fəaliyyətinin stimullaşdırılması, səmərəliliyinin artırılması.

Təşkilatda koordinasiya iki növ prosedurla müşayiət olunur:

• göstərişlər, sərəncamlar və s. şəklində fəaliyyətə birbaşa rəhbərlik;
• təşkilatın fəaliyyətinə aid norma və qaydalar sistemi yaratmaq üçün tədbirlər.

Koordinasiya fəaliyyəti görüşlər, menecerlər, işçilər arasında təmaslar, plan və cədvəllərin əlaqələndirilməsi, onlara düzəlişlər edilməsi, ifaçıların işinin əlaqələndirilməsi və s.

Bütün səviyyələrdə menecerlərin və icraçıların müstəqilliyinin və məsuliyyətinin artması kontekstində idarəetmə strukturunun eyni səviyyəsində yerinə yetirilən işlərin üfüqi koordinasiyasını təmin edən qeyri-rəsmi əlaqələrin artması müşahidə olunur. Eyni zamanda, idarəetmə strukturları "düz" olduqda şaquli koordinasiyaya ehtiyac azalır.

Qeyd etmək lazımdır ki, real idarəetmə praktikasında idarəetmə prosesinin diaqramında əks olunan ümumi idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi ardıcıllığı çox vaxt saxlanılmır, menecer bəzən müəyyən vaxtda yalnız bir funksiyanı yerinə yetirməklə məhdudlaşmır. Çox vaxt rəhbərin fəaliyyətində bütün idarəetmə funksiyaları eyni vaxtda olur. Məsələn, tabeliyində olanların işini koordinasiya edərkən, menecer öz hərəkətlərini planlaşdırır və düzəldir, işin bölüşdürülməsinin nəticələrini proqnozlaşdırır, motivasiyanın qayğısına qalır, göstərişlərinin yerinə yetirilməsinə nail olur, onun nə dərəcədə düzgün başa düşülməsinə nəzarət edir, təhlil edir və qiymətləndirir. tapşırılan işə münasibətdə işçilərin imkanları və s.

Bundan əlavə, menecerin praktik fəaliyyətində heç bir funksiya onun saf formasında baş vermir.

Nəzərdən keçirilən nəzarət funksiyaları ümumidir. Onlar istənilən idarəetmə prosesində baş verir. Onlarla yanaşı, xüsusi nəzarət funksiyaları da var. Onların hər birini idarəetmə işinin spesifik növü hesab etmək olar. Onları aşağıdakı qruplara bölmək olar:

- bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətinə təsir əsasında (strateji və cari planlaşdırma, keyfiyyətin idarə edilməsi üzrə işin təşkili, uçot və hesabat və s.);

- istehsal prosesinin konkret mərhələlərinə təsir əlaməti haqqında (istehsalqabağı idarəetmə, əsas istehsalın təşkili, istehsalın operativ idarə edilməsi və s.);

- ayrı-ayrı istehsal amillərinə təsir əsasında (əməyin təşkilinin idarə edilməsi, maddi-texniki təchizat, əsaslı tikinti və s.).

Xüsusi nəzarət funksiyalarının digər qruplarını da ayırd etmək olar.

Funksiyaların müəyyən edilməsində, onların diferensiallaşdırılmasında və inteqrasiyasında tarixən formalaşmış ziddiyyət qorunub saxlanılır. Beləliklə, idarəetmənin mahiyyəti və məzmunu funksiyalarda təzahür edir.
Funksiya- bu idarəetmənin obyektiv tərkib hissəsidir, bütövlükdə idarəetmənin belə bir hissəsidir ki, onun təzahürü bu bütövün təzahürü üçün şərtdir.
Nəzarət- funksiyaların məcmu icrası. Obyektiv funksiyalar toplusu iyerarxik pilləkənin hər bir pilləsində və istehsalın hər hansı xüsusiyyətləri ilə idarəetməyə xasdır.
İdarəetmə funksiyalarının tam siyahısını vermək mümkün deyil, lakin onları ümumi və spesifik olaraq bölmək məsləhətdir.
Beləliklə, ümumi xüsusiyyətlərə aşağıdakılar daxildir:
- proqnozlaşdırma;
- planlaşdırma;
- motivasiya;
- koordinasiya və tənzimləmə;
- təşkilat;
- nəzarət;
- mühasibat uçotu və təhlili.
Xüsusi xüsusiyyətlərə aşağıdakılar daxildir:
- istehsal funksiyaları (texniki, texnoloji, əməyin təşkili və s.);
- DYP-nin idarə edilməsi;
- iqtisadi funksiyalar;
- siyasi funksiyalar.
Planlaşdırma funksiyası. Təşkilatın məqsədləri nə olmalı və üzvləri bu məqsədlərə çatmaq üçün nə etməlidirlər. Bu gün sabaha hazırlaşır, nə tələb olunduğunu və buna necə nail olunacağını müəyyənləşdirir. Plan təşkilatın gələcək vəziyyətinin mürəkkəb sosial-iqtisadi modelidir. Planlaşdırma prosesinin mərhələləri əsasən universaldır, lakin müəyyən metod və strategiyalara gəldikdə, onlar əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənirlər. Adətən, təşkilat ümumi fəaliyyətini idarə etmək üçün vahid plan formalaşdırır, lakin onun çərçivəsində ayrı-ayrı menecerlər təşkilatın müəyyən məqsəd və məqsədlərinə çatmaq üçün müxtəlif üsullardan istifadə edirlər. Beləliklə, təşkilat bir müddət ərzində keçməli olduğu "yol xəritəsi" tərtib edilir.
Planlaşdırma menecerlərin gələcək hadisələri planlaşdırmaq, proqnozlaşdırmaq və nəzarət etmək üçün istifadə etdiyi bütün metodların, taktikaların və prosedurların istifadəsini nəzərdə tutur. Planlaşdırma üsullarının bütün növləri ənənəvi metodlardan, məsələn, büdcə metodlarından tutmuş daha mürəkkəb modelləşdirməyə, planların və ya onun hissələrinin oyun nəzəriyyəsi və ssenari layihələri əsasında hazırlanmasına qədər dəyişir. Belə bir planlaşdırma texnikasının istifadəsi qeyri-müəyyənliyi azaldır, proqnozun düzgünlüyünü artırır, həmçinin plana təsir edən amilləri izləməyə və təhlil etməyə kömək edir.
Planlaşdırma funksiyasının köməyi ilə müəyyən dərəcədə təşkilatda qeyri-müəyyənlik problemi həll edilir. Planlaşdırma menecerlərə qeyri-müəyyənliklə daha yaxşı mübarizə aparmağa və ona daha effektiv cavab verməyə kömək edir. Buna görə də nəzərə almaq lazımdır ki, qeyri-müəyyənlik planlaşdırmanın təşkilata qeyri-müəyyənlik şəraitində daha yaxşı idarə etməsinə, xarici mühitdəki dəyişikliklərə daha effektiv reaksiya verməyə kömək edə bilən əsas səbəblərdən biridir.
motivasiya funksiyası. İnsan davranışı həmişə motivasiya olunur, yəni insana xarici (daxili) təsirlər vasitəsilə müəyyən hərəkətlərə səbəb olan müəyyən motivlər hərəkətə sövq edilir. Məlumdur ki, qrup davranışının əlaqələndirilməsinin ən güclü təşkilati vasitəsi işə maraqdır. Məsələn, konkret bilik tələb etməyən monoton iş yaradıcılıq və yaradıcı işdən daha az maraqlıdır.
Motivasiya şəxsi və təşkilati məqsədlərə çatmaq üçün özünü və başqalarını hərəkətə keçməyə həvəsləndirmə prosesidir.
motivasiya - bu, müəyyən motivləri oyatmaqla müəyyən hərəkətləri həyata keçirmək məqsədi ilə insana təsir etmək prosesidir.
Ənənəvi yanaşma işçilərin əmək qabiliyyətini artırmaq üçün motivasiya edilməli olan resurslar, aktivlər kimi çıxış etdiyini qəbul etməyə əsaslanır.
Müxtəlif motivasiya yolları olduğuna görə menecer aşağıdakıları etməlidir:
- birincisi, işçinin davranışına ən güclü təsir göstərən bir sıra meyarlar (prinsiplər) yaratmaq. Bu meyarlar bir araya gələrək, əsas davranış olan şəxsi fəlsəfəni təşkil edir.
Şəxsi fəlsəfəni inkişaf etdirərək, menecerlər işçiləri motivasiya edəcək bir iş mühiti yarada bilərlər. Bu mühit, və ya təşkilati ab-hava, işçilərin işə münasibətinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir, işçilərə elə təsir edir ki, təşkilatın qayda və qaydalarını daha asan və daha az ağrılı qəbul etsinlər;
- ikincisi, işçilərin həvəsləndirilməsi üçün əlverişli mühit yaratmaq;
- üçüncüsü, işçilərinizlə fəal ünsiyyət qurun, çünki işçinin tam motivasiyası və onunla işləməsi üçün tam fədakarlıq, ondan nə gözlənildiyini aydın təsəvvür etməli və başa düşməlidir. Menecerlə birbaşa ünsiyyət onun bütün işçilər üçün eyni dərəcədə əlçatanlığını göstərir və rəy motivasiya üçün əsas yaradır.
Nəzarət funksiyası . Bəzi təşkilatlar bütün nəzarət sistemlərini yaradırlar. Onların funksiyası planlar və fəaliyyətlər arasında vasitəçilik etməkdir, yəni nəzarət sistemi ilkin idarəetmə planları ilə müəyyən edilmiş gözləntilər və təşkilatın faktiki fəaliyyəti arasında əks əlaqə təmin edir. İdarəetmə çoxlu sayda yalnız müxtəlif növ planlar deyil, həm də növləri və nəzarət sistemləri ilə xarakterizə olunur. Bütün idarəetmə sistemləri əks əlaqə ideyasına əsaslanır, yəni: müqayisə edirlər real nailiyyətlər proqnoz məlumatları ilə. Nəticədə ya mənfi təsirləri düzəltmək, ya da nəticələr müsbət olarsa effekti artırmaq üçün kənarlaşmalar müəyyən edilir. Nəzarətin məqsədi idarəetmənin müxtəlif plan və məqsədlərinə xidmət etməkdir.
Aşağıdakı nəzarət növləri var:
- ilkin nəzarət. Faktiki işə başlamazdan əvvəl həyata keçirilir. İlkin nəzarətin həyata keçirilməsinin əsas vasitəsi müəyyən qaydaların, prosedurların və davranış xətlərinin həyata keçirilməsidir. İlkin nəzarət prosesində müxtəlif nöqtələrdə standartlardan kənarlaşmaları müəyyən etmək və qabaqcadan görmək mümkündür. Aşağıdakı növlərə malikdir.
Diaqnostik nəzarət təşkilatda nəyinsə düzgün olmadığını göstərən sayğaclar, etalonlar, xəbərdarlıq siqnalları və bu kimi kateqoriyaları əhatə edir.
Terapevtik nəzarət yalnız standartlardan kənarlaşmaları müəyyən etməyə deyil, həm də düzəldici tədbirlər görməyə imkan verir;
- işin gedişində cari nəzarət həyata keçirilir. Çox vaxt obyekt işçilərdir və özü də onların birbaşa rəhbərinin səlahiyyətindədir. Bu, planlaşdırılan planlardan və göstərişlərdən kənara çıxmaları istisna etməyə imkan verir. Cari nəzarəti həyata keçirmək üçün idarəetmə aparatına əks əlaqə lazımdır. Bütün əks əlaqə sistemlərinin məqsədləri var, daxili istifadə üçün xarici resurslardan istifadə etmək, bu məqsədlərə nail olmaq üçün kənarlaşmaları izləmək;
- yekun nəzarət. Belə nəzarətin məqsədi gələcəkdə səhvlərin qarşısını almaqdır. Yekun nəzarətin bir hissəsi olaraq, iş görüldükdən sonra əks əlaqə istifadə olunur (indiki ilə - onun həyata keçirilməsi prosesində).
Yekun nəzarət problemlər yarandığı anda onlara reaksiya vermək üçün çox gec həyata keçirilsə də, birincisi, gələcəkdə oxşar işlərin görülməsi təklif edildiyi təqdirdə rəhbərliyi planlaşdırma üçün məlumatla təmin edir, ikincisi, motivasiyaya töhfə verir.
Nəzarət vacibdir, lakin olduqca baha başa gələ bilər. Buna görə də, hansı növ nəzarətin tətbiq ediləcəyi ilə bağlı qərar diqqətlə təhlil tələb edir, çünki nəzarət funksiyası təşkilatın bütün idarə edilməsi prosesinin son nöqtəsi deyil. Praktikada ümumiyyətlə belə bir son nöqtə yoxdur, çünki hər bir idarəetmə funksiyası digəri tərəfindən idarə olunur. Bir növ tədricən dairəvi hərəkət var. Məsələn, nəzarət prosesi zamanı əldə edilən məlumatlardan işçilərin planlaşdırılması, təşkili və həvəsləndirilməsi mərhələsində istifadə etmək olar.
Fikrimizcə, gələcək idarəetmə sistemlərində yeni qurğular və yeni nailiyyətlər istifadə olunacaq, lakin onların yaradıldığı əsaslar dəyişməz qalacaq.
Təşkilat funksiyası təşkilatın bütün şöbələri arasında daimi və müvəqqəti əlaqələrin qurulmasından, onun fəaliyyət qaydası və şərtlərinin müəyyən edilməsindən ibarətdir. Siz bunu təşkilatın qarşıya qoyduğu məqsədlərə çatmaq üçün insanları və vasitələri bir araya gətirmə prosesi kimi düşünə bilərsiniz.
Təşkilatın konsepsiyası təşkilatın bütün mütəxəssislərini bir araya gətirmək olduğundan, vəzifə onların hər biri üçün missiya, rol, məsuliyyət, hesabatlılığı müəyyən etməkdir.
Təşkilat iş strukturlarını emal edir və müəssisənin ölçüsünə, məqsədlərinə, texnologiyasına və kadrlarına əsaslanaraq bölmələr təşkil edir. Bir təşkilatın öz planlarını yerinə yetirməsi və bununla da məqsədlərinə çatması üçün strukturlaşdırılmalı olan bir sıra elementlər var. Fəaliyyət növündən və miqyasından asılı olmayaraq, hər bir təşkilat müəyyən şəkildə təşkil edilməlidir.
Təşkilatın funksiyalarını yerinə yetirmə prosesini istiqamətləndirməli olan bir sıra prinsiplər var:
- planlaşdırma zamanı müəyyən edilmiş şirkətin məqsədlərinin müəyyən edilməsi və dəqiqləşdirilməsi;
- bu məqsədlərə nail olmaq üçün fəaliyyətlərin müəyyən edilməsi;
- ayrı-ayrı şəxslərə müxtəlif tapşırıqların verilməsi və onların idarə olunan işçi qruplarına və ya bölmələrinə birləşdirilməsi;
- iş əlaqələri yaratmaqla hər bir qrupa həvalə edilmiş müxtəlif fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi, o cümlədən kimin məsul olduğunun dəqiq müəyyən edilməsi, yəni qrupun hər bir üzvü nə etməli olduğunu, işin vaxtını və ona kimin nəzarət etdiyini bilməlidir;
- məqsəd birliyi təşkilatın hər bir üzvünün ümumi məqsəd üçün çalışıb-çalışmadığından ibarətdir, yəni heç kim təşkilatın məqsədlərinə qarşı işləməməlidir;
Nəzarət və ya idarəetmənin əhatə dairəsi qrupdakı hər bir menecerin idarə etdiyi işçilərin sayına görə cavabdeh olub-olmamasına əsaslanır.
Nəzərdən keçirilən idarəetmə funksiyaları bütün idarəetmə üçün ümumidir, yəni idarəetmə funksiyaları bütün idarəetmə fəaliyyətlərinə şamil edilir. Onların özəlliyi ondadır ki, idarəetmədə təşkilata münasibətdə konkretləşdirilir.

Oxşar məqalələr