Gözləntilər nəzəriyyəsi bu gün çox populyardır, buna görə işçilərin motivasiya səviyyəsi onların müəyyən iş tapşırıqlarını yerinə yetirmək və mükafat almaq qabiliyyətləri haqqında fikirlərindən asılıdır. Əsasən, nəzəriyyə bildirir ki, insanlar istədikləri nəticəni əldə edə biləcəkləri gözləntiləri ilə işləməyə həvəslənirlər. Gözləmə nəzəriyyəsi insanları işə başlamazdan əvvəl mükafat almaq üçün nə etməli olduqlarını, bunu bacarıb-bacarmadıqlarını və bu mükafatın onlar üçün nə qədər əhəmiyyətli olduğunu düşünən rasional varlıqlar kimi xarakterizə edir.

Gözləmə nəzəriyyəsinin əsas elementləri

Nəzəriyyə insan motivasiyasında üç məqamı vurğulayır:

• gözlənti- insanın sərf etdiyi səylərin gözlənilən nəticəyə gətirib çıxaracağı fikri;
• yardım- nəticədən asılı olaraq insanın mükafata ümidi;
• valentlik- alıcı üçün mükafatın qəbul edilən məbləği.

Bəzən insanlar inanırlar ki, nə qədər çox səy göstərsələr, bir o qədər çox şey əldə edəcəklər. Digər hallarda, onlar səylərinin əhəmiyyətli təsir göstərəcəyini gözləmirlər. Məsələn, köhnəlmiş avadanlıqda işləyən işçi çətin ki, işindən yüksək nəticə gözləsin. Belə şəraitdə işləyən insanların maksimum səy göstərməməsi tamamilə təbiidir.

İşçi çox çalışsa və yüksək nəticələr əldə etsə belə, işin nəticəsi adekvat mükafatlandırılmasa, motivasiya zəifləyə bilər, yəni. performans mükafatların müəyyən edilməsi üçün bir vasitə kimi qəbul edilmir. Məsələn, bir işçi son dərəcə məhsuldardırsa, təşkilatda ən yüksək maaş səviyyəsinə çatmışsa, onun fəaliyyəti üçün motivasiya kifayət qədər zəif ola bilər.

Axı işçilər zəhmətin gətirib çıxaracağına inansalar belə yaxşı nəticə, və onlar müvafiq olaraq mükafatlandırılacaqlar, əgər sözdə mükafat onlar üçün aşağı valentliyə (dəyər) malikdirsə, onların fəaliyyəti də zəif motivasiya ola bilər. Başqa sözlə, təşkilatın təklif etdiyi mükafatın qədrini bilməyən şəxs buna nail olmağa çalışmaz. Məsələn, 100 dollarlıq mükafat milyonçu üçün işləmək üçün stimul olmaya bilər, kasıb tələbə üçün isə çox arzuolunan ola bilər. Yalnız yüksək olan mükafatlar valentlik insan üçün onun fəaliyyətini stimullaşdıra biləcək.

Gözləmə nəzəriyyəsi motivasiyanın hər üç komponentin tərkib funksiyası olduğunu bildirir. Bu o deməkdir ki, onların hamısı (gözlənilənlik, asanlaşdırma və valentlik) yüksək olduqda motivasiya daha yüksək olacaqdır. Komponent həmçinin nəzərdə tutur ki, əgər bu üç komponentdən biri sıfırdırsa, ümumi səviyyə motivasiya da güllə ilə bərabər olacaq. Məsələn, bir işçi səylərinin mükafatlandırılacaq bir nəticəyə gətirib çıxaracağına inanırsa, gözlənilən mükafat valentliyi sıfır olarsa, motivasiya olmayacaqdır.

Motivasiya performansla eyni deyil. Gözləmə nəzəriyyəsi motivasiyanın nəticəni müəyyən edən bir neçə vacib parametrdən biri olduğunu qəbul edir. Xüsusilə, nəzəriyyə bacarıq və bacarıqların da nəticələrə töhfə verdiyini göstərir. əmək fəaliyyəti. Heç kimə sirr deyil ki, bəzi insanlar özünəməxsus fərdi xüsusiyyətlərinə, bacarıqlarına və istedadlarına görə başqalarından daha çox işə uyğunlaşırlar. Məsələn, yaxşı koordinasiyalı, uzun boylu və güclü bir insanın peşəkar basketbolçu olma ehtimalı qısa və zəif bir insandan daha yüksəkdir, hətta bunda uğur qazanmaq istəyi daha güclü olsa da.

Gözləmə nəzəriyyəsi həmçinin qəbul edir ki, performans insanın rolu qavramasından təsirlənir. Nə qədər ki, vəzifə öhdəliklərinin müəyyən edilməsində fikir ayrılığı var, məhsuldarlıq zərər çəkə bilər. Məsələn, əsas məsuliyyətinin yeni işçiləri yetişdirmək olduğuna inanan menecer köməkçisi, menecerin sənədləşmə işlərinə daha çox vaxt sərf etməli olduğuna inanan bir müşahidəçi tərəfindən onun performansının aşağı salındığını görə bilər. IN bu məsələ performans işçinin motivasiyasının olmaması səbəbindən deyil, işin məzmununu fərqli şəkildə başa düşməsindən əziyyət çəkir.

Nəzəriyyə nəticələrin əldə edilməsində imkanların rolunu da qəbul edir. Hətta ən yaxşı işçilər də imkanları obyektiv olaraq məhdudlaşdırılarsa, aşağı səviyyədə işləyə bilərlər. Məsələn, bir satıcı ilə yüksək səviyyə Məhdud imkanlar səbəbindən motivasiya performansı azala bilər (məsələn, ərazi maliyyə tənəzzülü vəziyyətindədir və ya mövcud investisiyalar məhduddur).

Gözləmə nəzəriyyəsinin motivasiyanı müəyyən etdiyini başa düşmək vacibdir bir neçədən biridir əməyin nəticəsini formalaşdıran amillər. Motivasiya insanın bacarıq və qabiliyyətləri, onun rolunun dərk edilməsi və fəaliyyətin obyektiv imkanları ilə birlikdə fəaliyyətə təsir göstərir.

Gözləntilər nəzəriyyəsi təşkilatlarda motivasiyanın öyrənilməsi üçün mövcud dominant yanaşmadır. Ola bilər, əsas səbəb Gözləmə nəzəriyyəsinin populyarlığı onun özündə ehtiva edən təcrübəsiz menecerlər üçün çoxlu faydalı təkliflərdir. Aşağıda, gözləmə nəzəriyyəsinin tətbiq olunduğu müxtəlif təşkilatların ən mühüm nümunələrini təqdim edirik.

Gözləmə nəzəriyyəsi prinsiplərinin idarəetmə praktikasında tətbiqi

Gözləmə nəzəriyyəsinin şirkət işçilərini həvəsləndirmək praktikasında bir neçə mühüm tətbiqi var.

• 1. İnsanların səyinin gözlənilən nəticəyə gətirib çıxaracağını aşkara çıxarmaq. Kadrları daha səmərəli işləməyə öyrətməklə motivasiyanı artırmaq olar və buna görə də istehsalın səviyyəsi də yüksələcək. İş şəraitinin dəyişdirilməsi yolları ilə bağlı işçilərin təkliflərinə əməl etməklə məhsuldarlığı artırmaq da mümkündür. Onlar öz işlərində məhsuldarlıqla bağlı problemlər yaratdıqca, rəhbərliyin bu çətinlikləri aradan qaldırmaq cəhdləri onların daha səmərəli işləməsinə kömək edə bilər. Əslində biz deyirik: “Gəlin istədiyimizi mümkün edək”. Yaxşı menecer təkcə işçilərdən nə tələb olunduğunu izah etmir, həm də onlara tələb olunan istehsal səviyyəsinə nail olmağa kömək edir.
• 2. Təyin edilmiş mükafatlar işçilərə müsbət təsir göstərir. Başqa sözlə desək, motivasiyanın ortaya çıxması üçün “kök” (mükafat) “dadlı” olmalıdır. İndiki vaxtda böyük çeşiddə iş qüvvəsi bütün işçilərin eyni mükafatı almağa əhəmiyyət verdiyini düşünmək səhv olardı. Bəziləri daha yüksək maaş xəyal edir, bəziləri əlavə istirahət günləri, tam sığorta, sosial təminat və pensiyaya üstünlük verir. Bunu nəzərə alaraq bir çox şirkətlər “kafeterya” təzminat planı təklif edirlər. İşçiyə bir-birini istisna edən imkanlar siyahısından öz mükafatlandırma sxemini seçmək imkanı verən sistem. Bu gün əməyin dəyərinin demək olar ki, 40%-ni əlavə müavinətlər təşkil etdiyindən, getdikcə daha çox şirkət onları çevik şəkildə idarə etmək zərurətini dərk edir.
• 3. Şübhəsiz ki, mükafatın böyüklüyü ilə performans arasındakı əlaqə. Başqa sözlə, menecerlər hansı davranışların hansı xüsusi mükafatlara səbəb olacağını dəqiq müəyyən etməlidirlər. Gözləmə nəzəriyyəsi qeyd edir ki, işçilərin əməyinin nəticəsi ilə birbaşa əlaqəli olan mükafatların ödənilməsi kifayət qədər səmərəlidir (ödəniş sistemi, satış komissiyaları, bonuslar). Həqiqətən, çoxlu sayda Tədqiqatlar göstərdi ki, məhsuldarlıq artımı daha çox performansa görə ödəniş sxemləri adlanan fayda sistemlərindən ehtiyatlı istifadənin nəticəsi ola bilər.

Kanadalı psixoloq Viktor Vroom tərəfindən hazırlanmış gözlənti nəzəriyyəsi, ehtiyacların sadəcə mövcudluğunun motivasiyanın əsas sürücüsü olmadığını göstərir. Həmkarlarından fərqli olaraq - öz piramidası ilə Maslow Maslowun ehtiyaclar piramidası ehtiyaclar və Herzberg iki faktorlu motivasiya nəzəriyyəsi ilə Herzberqin iki faktorlu motivasiya nəzəriyyəsi- Vroom ehtiyaclara deyil, nəticələrə diqqət yetirir.

Nəzəriyyənin 3 mühüm komponenti

1. Görülən səylərin nəticə verəcəyini gözləmək

İşçi daha yaxşı nəticəyə gətirib çıxararsa, daha çox işləməyə, daha çox vaxt və səy sərf etməyə hazırdır. Əhəmiyyətli bir şərt: nəticə əldə edilə bilən olmalıdır.

Bu əlaqənin işləməsi üçün bir sıra şərtlər yerinə yetirilməlidir:

• İşçi lazımi resurslarla (vaxt, xammal, İstehlak materialları, tapşırığı yerinə yetirmək üçün tələb olunan məlumat).
• İşçinin işi yerinə yetirmək üçün bacarıqları var (ixtisas, təcrübə).
• İşçi lazımi dəstəyi alır (tapşırığın aydın ifadəsi, menecerdən vaxtında şərhlər, rəy).

İşçi əmin olmalıdır ki, hər bir konkret hərəkət onu konkret nəticəyə gətirib çıxarır, sərf olunan qüvvələr ilə onun səylərinin nəticələri arasında əlaqəni görsün.

Məsələn, ayda daha 10 müştəri görüşü təşkil etməklə, işçi daha çox sövdələşmə bağlamağı və şirkət üçün daha çox qazanc əldə etməyi gözləyir.

Əgər iş çox arzuolunmazdırsa və işçi müəyyən tapşırıqları niyə yerinə yetirdiyini başa düşmürsə, o, çətin ki, mifik nəticə əldə etmək üçün bütün gücü ilə çalışsın.

2. Nəticənin mükafata səbəb olacağı gözləntiləri

Yaxşı işlədikdən və istənilən nəticəni əldə etdikdən sonra işçi həvəsləndirməni gözləyir. Keçən ay daha çox görüş keçirdi, daha çox sövdələşmələr bağladı və şirkət əlavə qazanc əldə etdi. İşçiyə 10% artıq bonus ödənilib.

Nəticə üçün mükafat gözləməsi əvvəlki paraqrafla birlikdə işləyir. Əgər işçi məqsədə necə çatacağını bilirsə, lakin bunun üçün heç bir mükafat gözləmirsə, onun motivasiyası zəif olacaq.

3. Valentlik - mükafatın gözlənilən dəyəri

Başqa bir işçi də eyni şeyi düşünürdü: daha çox görüş və daha çox sövdələşmə. O, naharını bir kənara qoyub, telefonu götürüb potensial müştəriyə zəng etmək istəyirdi ki, bunun üçün 10% bonus alacağını eşidib. Telefonu kənara qoyub yenidən sendviçini yeməyə başladı. Bu, mükafatın onun üçün, məsələn, vəzifə kimi dəyəri olmadığı üçün baş verdi.

Hər kəsin mükafatların dəyəri haqqında öz anlayışı var. Biri üçün maaş bonusu, digəri üçün yüksəliş, üçüncüsü üçün tətil üçün əlavə beş gün stimul olacaq.

Bundan əlavə, işçi nəticə əldə etmək üçün sərf olunan qüvvələrin gözlənilən mükafata nə qədər bərabər olduğunu, oyunun şama dəyər olub olmadığını müqayisə edir.

Motivasiya Formulu

Üç komponent bir-biri ilə bağlıdır və bir-birindən ayrılmazdır. Yalnız onların hər biri işçi üçün məna daşıyarsa, motivasiya yüksək olar.

Beləliklə, aşağıdakı motivasiya düsturu alırıq:

Motivasiya = sərf edilən səyin nəticə verəcəyinə dair gözlənti x nəticənin mükafatla nəticələnəcəyinə dair gözlənti x mükafatın gözlənilən dəyəri.

Bunu necə həyata keçirmək olar

Bir işçinin yerinə yetirmək üçün daha çox səy göstərməyə hazır olması üçün özünə bir neçə suala cavab verməlidir:

• Bu tapşırığı yerinə yetirə biləcəyəmmi? Bu nə dərəcədə realdır?
• Nəticəyə görə mükafat alacağam?
• Mükafat gözləntilərimə uyğun gəlirmi?

Rəhbərin vəzifəsi tabeliyində olanların hər bir suala müsbət cavab verə biləcəyinə əmin olmaqdır.

Verdiyiniz səylər bəhrəsini verəcək.

İşçi nə ilə qarşılaşmalı olduğunu, hansı məqsədə çatmalı olduğunu və bunun üçün nə etmək lazım olduğunu başa düşməlidir. Liderin vəzifəsi tabeçiliyinə bu işdə kömək etmək və vacib məqamları müəyyən etməkdir:

• İşçidən konkret hansı nəticəni görmək istərdiniz (şirkətin mənfəətini artırmaq lazımdır)?
• Nəticənin kəmiyyət və ya keyfiyyət qiymətləndirmələri varmı (10 yeni müştəri, işə cəlbetmə nisbətinin artması sosial şəbəkələrdə 5% ilə?
• Bu nə vaxt baş verməlidir?
• Tapşırıqların prioriteti nədir (yeni müştəriləri cəlb etmək üçün rüblük hesabatı itələmək və ya həvalə etmək mümkündürmü)?
• Qarşıya qoyulan vəzifələr nə dərəcədə realdır (müəyyən edilmiş vaxt çərçivəsində yeni müştəriləri cəlb etmək fiziki cəhətdən mümkündürmü)?

Əgər işçi nəticənin əldə oluna biləcəyinə inanmırsa və ya kəmiyyət göstəriciləri və müddətləri qeyri-müəyyəndirsə, o, ya bu işi öz üzərinə götürməyəcək, ya da hər şeyi istədiyiniz kimi etməyəcək. Və hamısı ona görə ki, siz tabeçiliyə lazımi məlumatları verməmisiniz.

Nəticə mükafata səbəb olacaq

İşçi bilməlidir ki, ehtiyac duyduğuna nail olmaq onu ümid etdiyi mükafata aparacaq. Rəhbərin vəzifəsi tabeliyində olanlara nəticələri ilə mükafat arasındakı əlaqəni izah etməkdir.

İşçi əmin olmalıdır ki, onun əlavə hərəkətləri haqlıdır, əzmkarlıq və sərf olunan səylər öz həqiqi dəyəri ilə mükafatlandırılacaqdır.

Mükafatın işçi üçün dəyəri var

Nəticəyə görə mükafat hər bir işçi üçün dəyər daşımalı və tabeliyində olanların səylərinə uyğun olmalıdır.

Menecer müəyyən bir tapşırığın yerinə yetirilməsinə görə mükafatın nə olacağını əvvəlcədən göstərməlidir. Bundan əlavə, işçilərin istəklərini başa düşməli və tabeliyində olanlar üçün əhəmiyyətinə əsaslanaraq təşviqləri seçməlisiniz.

Bütün səviyyəli menecerlər Vroomun gözləntilər nəzəriyyəsini digər motivasiya üsulları ilə birlikdə praktikada tətbiq edə bilər və etməlidirlər. Şirkətin uğuru əsasən işçilərin motivasiya dərəcəsindən və məhsuldarlığından asılıdır və buna təsir etmək bizim səlahiyyətimizdədir.

V.Vroomun inkişafına böyük töhfə verən gözləntilərin motivasiya nəzəriyyəsi motivasiya prosesinin ən məşhur nəzəriyyələrindən biridir.

Gözləmə nəzəriyyəsi aktiv ehtiyacın mövcudluğunun tək olmadığına əsaslanır zəruri şərt bir insanın müəyyən bir məqsədə çatmaq üçün motivasiyası. İnsan həm də ümid etməlidir ki, seçdiyi davranış əslində arzulananın məmnuniyyətinə və ya əldə olunmasına gətirib çıxaracaq. Beləliklə, gözləntilərə müəyyən bir hadisənin baş vermə ehtimalının fərdi qiymətləndirməsi kimi baxmaq olar.

Klassik misal: imtahana hazırlaşan universitet tələbəsi. Tutaq ki, bu, sonuncu imtahandır, əvvəlkilərin hamısı əla qiymətlərlə keçib və tələbə bilir ki, bu imtahandan əla qiymətlərlə keçsə, növbəti semestr üçün artırılmış təqaüd alacaq. Tələbə motivasiyası aşağıdakılardan təsirlənir:

• öz gücünə, yəni qarşıdan gələn imtahanda "əla" qiymət almaq reallığına inam, çünki o, əvvəlkilərin hamısını istədiyi nəticə ilə keçə bildi;
• artan təqaüdün alınması arzuolunanlığı.

Əgər tələbə imtahandan “A” ala biləcəyinə və ya əla qiymətin ona daha yüksək təqaüd qazandıracağına əmin olmasaydı, qarşıdan gələn imtahana vicdanla hazırlaşmağa həvəsi olmazdı.

Bir insanın işləməyə motivasiyası bir-biri ilə əlaqəli üç faktorla müəyyən edilir.

Xərclənən əlavə səydən istənilən nəticənin gözləntiləri(xərclər - nəticələr).

Məsələn, bir satıcı gözləyə bilər ki, həftədə adi haldan 10 nəfər daha çox zəng edərsə, onların satışları 15% artacaq. Menecer gözləyə bilər ki, əlavə səy göstərsə və rüblük hesabatı vaxtında yazsa, işinə görə yüksək qiymətlər alacaq. Zavodda işləyən fəhlə, minimum miqdarda xammal itkisi ilə yüksək keyfiyyətli məhsul istehsal etsə, vəzifədə irəli çəkiləcəyini gözləyə bilər.

Təbii ki, verilən bütün nümunələrdə insanlar istədikləri nəticəni əldə etmək üçün öz əlavə səylərini gözləməyə bilərlər. Gözləmə nəzəriyyəsinə görə, işçilər hiss edirlər ki, sərf olunan səylərlə əldə edilən nəticələr arasında birbaşa əlaqə yoxdur, o zaman motivasiya zəifləyir. "Xərc - nəticə" əlaqəsi işçinin özünü düzgün qiymətləndirməməsi, onun zəif hazırlığı və ya düzgün öyrədilməməsi və ya işçiyə tapşırığı yerinə yetirmək üçün kifayət qədər hüquq verilməməsi ilə bağlı ola bilməz.

Nəticə üçün mükafat gözləntiləri(nəticə - mükafat).

Yuxarıdakı misallara davam edərək qeyd edirik ki, satışların 15% artması ilə satış agenti bonusun müəyyən faizini alacağını gözləyə bilər. Menecer gözləyə bilər ki, onun səyləri nəticəsində onun fəaliyyəti rəhbərlik tərəfindən yüksək qiymətləndiriləcək, o, yüksəliş alacaq və bununla bağlı üstünlük və imtiyazlara sahib olacaqdır. İşçi rütbəsini yüksəltməklə daha yüksək maaş alacağını gözləyə bilər əmək haqqı ya da usta ol.

Əldə olunan nəticələrlə arzu olunan mükafat arasında aydın əlaqə yoxdursa, əmək fəaliyyəti üçün motivasiya zəifləyir. Məsələn, satış agenti əlavə zənglərin satışların 15% artmasına səbəb olacağına əmindirsə, lakin bunun üçün onun layiqincə mükafatlandırılması ehtimalı azdırsa, zəng etməyə bilər. Eynilə, əgər işçi əldə edilən nəticələrin mükafatlandırılacağına əmindirsə, lakin ağlabatan səylə hələ də bu nəticələrə nail ola bilmirsə, motivasiya zəif olacaq.

Valentlik və ya mükafatın gözlənilən dəyəri .

Valentlik faktiki alınan mükafatın cəlbedicilik dərəcəsi, gözlənilənlə uyğunluğudur. ildən müxtəlif insanlar mükafatlarla bağlı ehtiyaclar və istəklər fərqlidir, onda əldə edilən nəticələrə görə təklif olunan xüsusi mükafat onlar üçün dəyərli olmaya bilər. Məsələn, bir menecer görülən işə görə irəli çəkiləcəyini gözləsə də, maaşında cüzi artım aldı. Bu halda, alınan mükafatın valentliyi çox yüksək deyil və menecerin əmək fəaliyyətinin motivasiyası zəifləyəcəkdir.

Sadalanan üç amildən ən azı biri motivasiyaya bir qədər təsir edərsə, motivasiya zəif, əmək nəticələri isə aşağı olacaq.

1. İnsanların fərqli ehtiyacları olduğu üçün mükafatları fərqli qiymətləndirirlər. Buna görə də təşkilatın rəhbərliyi təklif olunan mükafatı işçilərin ehtiyaclarına uyğunlaşdırmalı və onları uyğunlaşdırmalıdır. Çox vaxt işçilər bunu qiymətləndirmək şansı olmayana qədər mükafatlandırılırlar. Bu, onların demotivasiyasına səbəb ola bilər.
2. üçün effektiv motivasiya menecer əldə edilən nəticələrlə mükafat arasında möhkəm əlaqə yaratmalıdır. Tabeliyində olanlar yalnız səmərəli işə görə mükafatlandırılmalıdır.
3. Menecerlər tabeliyində olanlardan gözlənilən yüksək, lakin real fəaliyyət səviyyəsini təyin etməli və onlara səy göstərsələr, nail ola biləcəklərini aşılamalıdırlar. Əgər menecerin gözlənti səviyyəsi yüksəkdirsə, tabeçiliyində olanların fəaliyyəti çox güman ki, əla olacaq. Əgər onun gözləntilərinin səviyyəsi çox yüksək deyilsə, o zaman performans zəif olacaq.
4. Əgər onlara həvalə edilmiş səlahiyyət səviyyəsi, peşəkar bacarıqları tapşırığı yerinə yetirmək üçün kifayət edərsə, işçilər maddi mükafat almaq üçün tələb olunan fəaliyyət səviyyəsinə nail ola biləcəklər.
5. Tabeliyində olanlara tapşırıqların reallığı və onların yerinə yetirilməsi yolları, bunun üçün alınan mükafatın dəyəri barədə məlumatlı olmaqda kömək etmək lazımdır. Bu cür yardım işçilərin əmək səylərini artırır.

V.Vroomun gözlənti nəzəriyyəsini qiymətləndirərək aşağıdakı ümumi nəticələrə gəlirik: onun dəyəri ilk növbədə sübut etməkdədir ki, motivlərin formalaşması prosesində işçilər nəinki təşkilatın məqsədlərini və fərdi tapşırıqları öz ehtiyacları ilə əlaqələndirirlər və onların şəxsi cəlbediciliyini müəyyənləşdirirlər. , həm də vasitələri, alətləri və bu məqsədlərə nail olmaq ehtimalını qiymətləndirin. Buna görə də işçilərə güclü stimullar təklif etmək kifayət deyil, onlara məqsədlərə çatmaq üçün vasitələri və imkanları göstərmək vacibdir.

Anbar Ekspresi

Praktik bir nümunə bu formulun necə işlədiyini başa düşməyə kömək edəcəkdir. Şirkət işçilərin səylərinin nəticələrə və mükafatlara necə təsir etməsi ilə bağlı gözləntilərini müəyyən etmək üçün hərtərəfli sorğu keçirdi. Tədqiqat aşağıdakı şəkli göstərdi:
1. R-R komponenti üzrə: Şirkətin işçilərinin 70%-i səylərini və ya uğurlu iş arzu olunan nəticələrə gətirib çıxaracaq. Yəqin ki, qalan 30% fəaliyyətləri birbaşa rəhbərliyin planlarından asılı olan insanlar kateqoriyasıdır. Onlar iş vəziyyətini “Təhrik et, işləyəcəm!” prinsipi ilə qəbul edirlər.
2. P-B komponenti üzrə: işçilərin 44%-i hesab edir ki, onların fəaliyyətlərinin nəticələri adekvat mükafata səbəb olacaq. Məlum olub ki, işçilərin 56%-i onların əməyinin müsbət qiymətləndirilə biləcəyinə və adekvat kompensasiya veriləcəyinə inanmır.
3. Əmək haqqı ilə bağlı məmnunluq komponentinə görə: işçilərin 56,3%-i onun dəyərini qeyd edir, qalanları, görünür, qeyri-kafi hesab edir.
Bənzər bir sxemə görə, istəsəniz, müəyyən işçilərin fərdi "motivasiya profili" qura bilərsiniz, həmçinin problemin hansı sahədə olduğunu anlamaq üçün işdə qeyri-kafi motivasiyanın səbəblərini müəyyən edə bilərsiniz: bir insan inanmır. səylərinin nəticə verəcəyini, ya mükafata ümid etmədiyini, ya da onu qane etmədiyini.
Tək çörəklə deyil Əməyin pul və qeyri-maddi motivlərinin nisbətinin təhlili maraqlı nəticələrə gətirib çıxardı. Məlum oldu ki, mükafatlandırma iyerarxiyasında ilk yerləri belə üsullar tutur

Bu gün Barmaqlarda Motivasiya Nəzəriyyələri seriyasının son bölməsində biz proses nəzəriyyələri haqqında danışacağıq. Məzmun nəzəriyyələri ilə fərq nədir? - hər şey çox sadədir: məzmun nəzəriyyələri ehtiyacları, yəni insanı nəyin motivasiya etdiyini, proses nəzəriyyələri isə motivasiya prosesinə nəyin təsir etdiyini təsvir edir.

Proses nəzəriyyələrindən ən məşhurları Vroomun gözlənti nəzəriyyəsi və Adamsın ədalət nəzəriyyəsidir.

1. Viktor Vroomun gözlənti nəzəriyyəsi

Viktor Vroom 1932-ci ildə Kanadada anadan olub. 1955-ci ildə MakGill Universitetində magistr dərəcəsi, daha sonra Miçiqan Universitetində fəlsəfə doktoru dərəcəsi almışdır. O, Miçiqan Universitetində, Pensilvaniya Universitetində və Karnegi Texnologiya İnstitutunda dərs deyib. Daha sonra Con Searle Təşkilat və İdarəetmə Professoru adlandırıldı; Bundan əlavə, Yale Universiteti İdarəetmə Məktəbində psixologiya professoru olur. Eyni zamanda, alim bir sıra iri şirkətlərə fəal şəkildə məsləhətlər verir.

Vroomun əsas töhfəsi tədqiqat, öyrənmə və qərar qəbul etmə imkanlarındadır.

Vroom ilk dəfə "İş və Motivasiya" (1964) əsərində öz nəzəriyyəsini açıqladı. Gözləntilər nəzəriyyəsi təklif edir ki, insanda təkcə ehtiyacın olması məqsədə çatmaq üçün motivasiyanı müəyyən etmir. Əhəmiyyətli bir şərt, bir insanın seçdiyi davranış növünün və görülən hərəkətlərin həqiqətən istədiyini əldə etməyə səbəb olacağını gözləməsidir. Məsələn, bir insan yaxşı maaşlı bir işə düzəlmək istəyir. Bunun üçün o, bu məqsədə çatmaqda ona kömək edəcək bir diplom gözlədiyi üçün nüfuzlu universitetə ​​daxil olur.

Vroom, gözləntilər nəzəriyyəsində üçü fərqləndirir əsas amillər motivasiyaya təsir edir:

1. Əmək xərcləri - Nəticə , T . e. sərf olunan səyin arzu olunan nəticəyə gətirib çıxaracağına dair gözlənti (Əslində, müəyyən hərəkətlərin konkret nəticə verəcəyinə dair qısamüddətli ümid. İnsan müəyyən bir hərəkətin baş verməyəcəyinə tam əmin olduqda, sıfırdan dəyişə bilər. ardınca istədiyiniz nəticə; birinə qədər - müəyyən bir hərəkətin gözlənilən nəticəni verəcəyinə əmin olan bir insan).

2. Nəticə - Mükafat , yəni nəticənin əldə edilməsinin mükafatlandırılacağına dair gözlənti.

3. Valentlik , yəni mükafatın dəyərli olacağına dair gözlənti. (Yaxşı iş və səylə əldə oluna biləcək nəticələr insan üçün maraqlı deyilsə, onun motivasiyası aşağı səviyyədədir; valentlik mənfidir. Əksinə, fərd üçün dəyərli olan nəticələr güclü motivasiya yaradır və valentlik müsbət olacaq.Şəxs nəticə əldə edib-etməməsinə biganədirsə, valentlik sıfır).

Sadə bir misal, bir fincan qəhvə istəyidir. İşçilərin istirahət otağında qəhvə var, yəni işçi dərhal ora gedir, çünki hərəkət yüksək gözlənti dəyərinə malikdir. Ora gələndə bir fincan qəhvə şəklində mükafat alacaq. Həm də yaxşı bir maşından layiqli qəhvə olsa, valentlik müsbət olacaqdır.

Vroom modeli çox asanlıqla düstur kimi təqdim edilə bilər:

Hər hansı bir düstur kimi, Vroomun motivasiya düsturu da elementar riyazi qanunlara tabedir. Necə daha çox dəyər hər çarpan, nəticə, yəni motivasiya bir o qədər yüksəkdir. Ancaq onlardan ən azı biri sıfıra bərabərdirsə, nəticədə siz sıfır motivasiya əldə edəcəksiniz.

Menecerlər üçün bu model faydalıdır: motivasiya mükafatlarla sıx bağlı olduğundan, onlar mükafat kimi ən çox qiymətləndirdikləri həmin maddi və ya digər həvəsləndiriciləri təklif etməklə, tabeliyində olanların yüksək performansını məqsədyönlü şəkildə stimullaşdıra bilərlər. Bunun üçün menecerlər lazımdır əlavə tədqiqat bu və ya digər işçini maraqlandırmaqdansa, mümkün qədər çox öyrənmək üçün.

2. Adamsın ədalət nəzəriyyəsi

Motivasiyanın digər kifayət qədər ümumi proses nəzəriyyəsidir ədalət nəzəriyyəsi, həmçinin deyilir bərabərlik nəzəriyyəsi. Davranış və iş mühitini tədqiq edən psixoloq Con Steysi Adams 1963-cü ildə iş motivasiyasında ədalətlilik nəzəriyyəsini irəli sürdü.

Nəzəriyyə insanların həmişə alınan mükafat və sərf olunan səy arasındakı nisbəti subyektiv olaraq qiymətləndirdiyi iddiasına əsaslanır. Üstəlik, həmişə oxşar işi yerinə yetirən digər işçilərin mükafatı ilə müqayisə edilir. Əgər müqayisə balanssızlıq və ədalətsizlik göstərirsə, yəni. insan həmkarının eyni iş üçün daha çox mükafat aldığına inanır, o zaman psixoloji gərginlik yaşayır.

Sadə sözlərlə: “Komandada həmkarımdan daha yaxşı işləyirəm. Niyə daha çox alır? Bir insan haqsızlıq hiss edir və tətbiq olunan səylərin miqdarını azaldır: "Mən nə üçün çox çalışacağam?" Sonra o, müdirə təsir göstərməyə çalışa bilər: “Mənsiz planı tamamlamazsan, mən burada hər şeyi tək çəkirəm, işdə yaşayıram. Mən artım və ya böyük bonus istəyirəm”. Əgər belə manipulyasiya nəticə vermirsə, onda özünə hörmətdə azalma var: “Mən uduzan olmalıyam”; bəziləri müqayisə üçün başqa obyekt seçirlər: “Budur, Vasya, məndən də az alır, amma 10 ildir ki, burada işləyir!”; və ya bir şöbəni və ya hətta bir təşkilatı dəyişdirmək cəhdi: "Burada məni qiymətləndirmirlər, ona görə də rəqiblərimin yanına gedəcəm, yenə də ağlayacaqlar."

Nəzəriyyənin əsas nəticəsi odur ki, insanlar olduğu müddətcəeədalətli mükafat alacaqlarına inanmağa başlayacaq, işin intensivliyini azaltmağa çalışacaqlar.Eyni zamanda bunu da xatırlamaq lazımdırədalətin qavranılması və qiymətləndirilməsi mütləq deyil, nisbidir. İnsanlar özlərini eyni təşkilatdakı digər işçilərlə və ya oxşar işi görən digər təşkilatların işçiləri ilə müqayisə edirlər.

İşçilərə niyə belə bir fərq olduğunu izah etmək lazımdır. Ödəniş sistemini, qiymətləri və s. anlamaq buna kömək edəcəkdir. Bəzi təşkilatlar ödənişlərin məbləğlərini gizli saxlamaqla problemi həll etməyə çalışırlar. Ancaq bu, texniki cəhətdən demək olar ki, mümkün deyil - insanlar ünsiyyət qururlar. Nəticədə, işçilər ədalətsizlikdən şübhələnməyə başlayırlar, hətta əslində mövcud deyillər.

İşçilər həmişə “girişlər” və “çıxışlar” arasında tarazlıq tapmağa çalışırlar, lakin həmişə işəgötürən onlara belə bir tarazlığı təmin edə bilmir. İşçiləri məmnun etmək üçün menecerlər işçiləri daha yaxşı tanımağa çalışmalıdırlar:onların şəxsi istəklərini başa düşmək, mütəmadi olaraq tabeliyində olanlarla görüşlər təşkil etmək, burada hər bir işçinin fərdi məqsədlərini və şəxsi inkişafını müzakirə etmək olar.Hər bir işçi öz işində məqsəd qoymağı öyrənməli və şəxsi inkişaf planı tərtib etməlidir.Beləliklə, hər kəsin əmək töhfəsi tam göz önündə olacaq ki, bu da motivasiya səviyyəsini yüksəldəcək.

Ümid edirəm Barmaqlarda Motivasiya Nəzəriyyələri seriyasından zövq aldınız.

Materialların tam və ya qismən istifadəsi ilə saytın saytına keçid tələb olunur

Tez-tez Viktor Vroomun işi ilə əlaqəli olan Gözləmə nəzəriyyəsi, aktiv ehtiyacın mövcudluğunun bir insanı müəyyən bir məqsədə çatmağa həvəsləndirmək üçün yeganə zəruri şərt olmadığına əsaslanır. İnsan həm də ümid etməlidir ki, seçdiyi davranış növü əslində arzulananın məmnunluğuna və ya əldə olunmasına gətirib çıxaracaq.

GÖZLƏNİŞLƏR. gözləntilər müəyyən bir hadisənin baş vermə ehtimalının müəyyən bir şəxs tərəfindən qiymətləndirilməsi kimi nəzərdən keçirilə bilər. Əksər insanlar, məsələn, kolleci bitirdikdən sonra daha yaxşı bir iş tapacaqlarını və çox çalışsalar, yüksələ biləcəklərini gözləyirlər. İşə motivasiyanı təhlil edərkən gözləmə nəzəriyyəsi üç əlaqənin vacibliyini vurğulayır: əmək xərcləri - nəticələr;

nəticələr - mükafat və valentlik (mükafatdan məmnunluq). Əmək xərcləri üçün gözləntilər - nəticələr(Z-R) sərf olunan səylə əldə edilən nəticələr arasındakı nisbətdir. Beləliklə, məsələn, bir satıcı gözləyə bilər ki, həftədə adi haldan 10 daha çox adam çağırarsa, onun satışları 15% artacaq. Menecer əlavə səy göstərsə və rəhbərlərinin tələb etdiyi bütün sertifikatları və hesabatları yazsa, öz fəaliyyətinə görə yüksək qiymətlər alacağını gözləyə bilər. Zavodda işləyən fəhlə gözləyə bilər ki, minimum miqdarda xammal itkisi ilə yüksək keyfiyyətli məhsul istehsal edərsə, bu, onun rütbəsini yüksəltməyə imkan verəcək. Təbii ki, verilən bütün nümunələrdə insanlar bilər və sayma onların səyləri arzu olunan nəticələrə gətirib çıxaracaq. Əgər insanlar hiss etsələr ki, sərf olunan səylərlə əldə edilən nəticələr arasında birbaşa əlaqə yoxdur, o zaman gözləmə nəzəriyyəsinə görə, motivasiya zəifləyəcək. Münasibətlərin olmaması işçinin özünü düzgün qiymətləndirməməsi, zəif təlim keçməsi və ya yanlış təlim keçməsi və ya işçiyə tapşırığı yerinə yetirmək üçün kifayət qədər hüquq verilməməsi ilə bağlı ola bilər.

Nəticələr üçün gözləntilər - Mükafatlar(P-B) əldə edilən performans səviyyəsinə cavab olaraq bir növ mükafat və ya mükafat gözləntiləri var. Yuxarıdakı misallara davam edərək qeyd edək ki, satışda 15% artım üçün satıcı 10% bonus və ya imtiyazlı kluba qoşulmaq hüququ gözləyə bilər. Menecer gözləyə bilər ki, göstərdiyi səylər nəticəsində rəhbərlik tərəfindən yüksək ixtisaslı mütəxəssis kimi tanınacaq və yüksəliş və bununla bağlı üstünlüklər və imtiyazlar alacaq. Fəhlə gözləyə bilər ki, rütbəsini yüksəltməklə daha yüksək maaş alacaq və ya usta olacaq.

düyü. 13.4. Vroom motivasiya modeli.

Bu halda, eləcə də əvvəlki kimi, əgər insan əldə etdiyi nəticələrlə arzuladığı həvəsləndirmə və ya mükafat arasında aydın əlaqə hiss etmirsə, əmək fəaliyyətinə motivasiya zəifləyəcək. Beləliklə, məsələn, bir satıcı gündə 10 əlavə zəngin həqiqətən satışların 15% artmasına səbəb olacağına əmindirsə, o zaman əldə edilən nəticələrə görə adekvat mükafat ehtimalının kifayət qədər kiçik olduğuna inanırsa, zəng etməyə bilər. Eynilə, əgər insan əldə etdiyi nəticələrin mükafatlandırılacağına əmindirsə, lakin ağlabatan səylə bu nəticələrə nail ola bilmirsə, bu halda motivasiya da zəif olacaq.

Gözləmə nəzəriyyəsində motivasiyanı müəyyən edən üçüncü amil mükafatın və ya mükafatın valentliyi və ya dəyəridir. Valentlik - müəyyən bir mükafatın alınmasından irəli gələn nisbi məmnunluq və ya narazılığın qəbul edilən dərəcəsidir. Müxtəlif insanların mükafatlara olan ehtiyacları və istəkləri fərqli olduğundan, əldə edilən nəticələrə cavab olaraq təklif olunan xüsusi mükafat onlar üçün heç bir dəyər daşımaya bilər. Nümunələrimizlə davam edək. Gördüyü işə görə, menecer yüksəliş və ya daha maraqlı və çətin bir işə və ya daha yüksək dərəcədə hörmətə və xidmətlərin tanınmasına ümid edərkən maaşında artım ala bilər. Valentlik aşağı olarsa, yəni. bir insan üçün alınan mükafatın dəyəri çox böyük deyilsə, gözləntilər nəzəriyyəsi bu vəziyyətdə əmək fəaliyyəti üçün motivasiyanın da zəifləyəcəyini proqnozlaşdırır.

Əgər dəyər hər hansı motivasiyanı təyin etmək üçün bu üç kritik amildən çox az olacaq, sonra zəif motivasiya və aşağı iş nəticələri olacaq. Bu amillərin nisbətini aşağıdakı düsturla ifadə etmək olar (şək. 13.4-də də göstərilmişdir.).

Motivasiya \u003d Z-R x P-B x valentlik.

GÖZLƏNLƏR NƏZƏRİYYƏSİNİN İDARƏETMƏ TƏCRÜBƏSİNDƏ TƏTBİQİ. İşçi qüvvəsinin motivasiyasını artırmağa çalışan menecerlər üçün gözləntilər nəzəriyyəsi bunun üçün müxtəlif imkanlar təqdim edir.

Çünki müxtəlif insanlar fərqli ehtiyacları var, onlar xüsusi mükafatı fərqli qiymətləndirirlər. Buna görə də təşkilatın rəhbərliyi təklif olunan mükafatı işçilərin ehtiyaclarına uyğunlaşdırmalı və onları uyğunlaşdırmalıdır. Çox vaxt mükafatlar işçilər tərəfindən qiymətləndirilməmişdən əvvəl təklif olunur. Bununla bağlı müəlliflərdən birinin tanıdığı sığorta şirkətində baş vermiş maraqlı bir hadisəni qeyd edə bilərik. Agentləri motivasiya etmək üçün firmanın rəhbərliyi elan etdi ki, planlarını yerinə yetirənlər firmanın hesabına iki həftəlik arvadları ilə Havay adalarına gedəcəklər. Ən yaxşı agentlərdən bəziləri bu proqramı başlatdıqdan sonra plana əməl etməyi dayandırdıqda rəhbərlik şoka düşdü. Məlum oldu ki, Havay adalarına hətta pulsuz, lakin arvadları ilə getmək perspektivi hər kəs tərəfindən mükafat kimi qəbul edilmir.

Effektiv motivasiya üçün menecer əldə edilən nəticələrlə mükafat arasında möhkəm əlaqə qurmalıdır. Bu baxımdan, yalnız səmərəli işə görə mükafat vermək lazımdır.

Menecerlər tabeliyində olanlardan gözlənilən yüksək, lakin real performans səviyyəsi yaratmalı və onları ruhlandırmalıdırlar , səy göstərsələr, onlara nail ola bilərlər. İşçilərin öz güclü tərəflərini necə qiymətləndirmələri əsasən rəhbərliyin onlardan nə gözlədiyindən asılıdır. İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikası sahəsində fəaliyyəti ilə tanınan Sterlinq Livinqston bu problemi təhlil edərək qeyd edir:

“Rəhbərlər və tabeliyində olanlar arasındakı münasibət əsasən rəhbərlərin onlardan nə gözlədiyi ilə müəyyən edilir. Rəhbərin gözlənti səviyyəsi yüksəkdirsə, tabeçiliyində olanların fəaliyyətinin əla olacağı ehtimal edilir. Əgər onun gözləntiləri çox yüksək deyilsə, performansın aşağı olacağı ehtimalı var. Hər şey elə baş verir ki, elə bir qanun var ki, tabeçiliyində olanların fəaliyyəti müdirin gözləntilərinə cavab verməlidir. Bir insanın gözləntilərinin digərinin davranışına göstərdiyi güclü təsir fizioloqlar və davranışçılar tərəfindən uzun müddətdir, son zamanlarda isə pedaqoqlar tərəfindən qəbul edilmişdir. Lakin rəhbərliyin gözləntilərinin bir şəxsin və ya bütöv bir qrup tabeliyində olanların fəaliyyətinə nəzərəçarpacaq təsir göstərə biləcəyi fikri son illərə qədər yalnız kiçik bir mütəxəssis qrupu tərəfindən dəstəklənirdi.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, işçilər onlara verilən səlahiyyət səviyyəsi, peşəkar bacarıqları tapşırığı yerinə yetirmək üçün kifayət edərsə, qiymətli mükafatlar almaq üçün tələb olunan fəaliyyət səviyyəsinə nail ola biləcəklər.

Eksperimental tədqiqatlar adətən gözləntilər nəzəriyyəsinin lehinə şəhadət verir. Bununla belə, bu nəzəriyyənin bəzi tənqidçiləri həm fərdlərin, həm də təşkilatların spesifik xüsusiyyətlərini nəzərə ala biləcək eksperimental tədqiqatlara müraciət edirlər. Digər ekspertlər hesab edirlər ki, gözləntilər nəzəriyyəsinin texniki, konseptual və metodoloji əsaslarını aydınlaşdırmaq və təkmilləşdirmək lazımdır.

Məsələn, 13.3. necə yaradılacağını göstərir uyğun iqlim motivasiya üçün.

Ədalət nəzəriyyəsi

İnsanların öz məqsədlərinə çatmaq üçün səylərini necə bölüşdürdükləri və istiqamətləndirmələrinin başqa bir izahı ədalət nəzəriyyəsi tərəfindən verilir. ƏDALƏT NƏZƏRİYYƏSİ fərz edir ki, insanlar subyektiv olaraq alınan mükafatın sərf edilən səyə nisbətini müəyyən edir və sonra onu oxşar işi görən digər insanların mükafatı ilə əlaqələndirirlər. Əgər müqayisə balanssızlıq və ədalətsizlik göstərirsə, yəni. insan həmkarının eyni iş üçün daha çox mükafat aldığına inanır, o zaman psixoloji gərginlik yaşayır. Nəticədə ədaləti bərpa etmək üçün bu işçini motivasiya etmək, gərginliyi aradan qaldırmaq və balanssızlığı düzəltmək lazımdır.

İnsanlar ya göstərdikləri səylərin səviyyəsini dəyişdirməklə, ya da aldıqları mükafatın səviyyəsini dəyişməyə çalışmaqla tarazlığı və ya ədalət hissini bərpa edə bilərlər. Beləliklə, başqalarına nisbətən daha az maaş aldıqlarını hiss edən işçilər ya daha az intensiv işləyə bilər, ya da daha yüksək mükafatlar axtara bilər. Artıq maaş aldığını hiss edən işçilər işin intensivliyini eyni səviyyədə saxlamağa və ya hətta artırmağa çalışacaqlar. Tədqiqatlar göstərir ki, insanlar adətən az maaş aldıqlarını hiss etdikdə, daha az işləyirlər. Əgər onlar artıq maaş aldıqlarını hiss etsələr, davranışlarını və fəaliyyətlərini dəyişmək ehtimalı azdır.

NÜMUNƏ 13.3.

Motivasiya üçün düzgün iqlimi necə yaratmaq olar

Mayamidə yerləşən Ryder Systems firması işçiləri arasında lazımi əhval-ruhiyyənin necə qorunacağına dair sənəd hazırlayıb. Bu sənədin həyata keçirilməsi, İnsan Resursları Departamentinin rəhbəri Debbie L. Wristonun fikrincə, şirkəti kadr münasibətlərinin təşkili baxımından regionun ən qabaqcıl şirkətlərindən birinə çevirir.

“Şirkətin işçilərlə işləməyə yanaşmasının əsası onların işinin çətin və maraqlı olduğunu onlara aşılamaqdan ibarət idi. Onlar hiss etməlidirlər ki, ümumi işə və uğura misilsiz töhfə verirlər və firma da öz növbəsində buna görə onları tanıyır və mükafatlandırır”, Riston bildirib. Bu firma avtomobil yolu ilə yükdaşıma, topdansatış və digər biznes xidmətləri göstərən şirkətlər şəbəkəsinə malikdir. Ryder Truck tərəfindən. Ryder Systems ABŞ və Kanadadakı 20.000 işçisinə digər böyük şirkətlərlə eyni, hətta daha yüksək maaş verir. İşçiləri saxlayır. Əldə edilən nəticələrə görə mükafat işçi heyətin işgüzar və peşəkar bacarıqlarını inkişaf etdirmək imkanı vermək şəklində ifadə edilir, baxmayaraq ki, bəzən bu, digər şöbələrə köçürülmə ilə əlaqələndirilir. Wristonun izahatına görə, “Əgər kimsə rütbələri uğurla irəliləyirsə, lakin onun şöbəsində müvafiq vakansiyalar yoxdursa, biz belə işçiyə üfüqi hərəkət imkanı veririk, yəni. başqa şöbəyə keçmək.

Ryder həmçinin işçilərinə şirkətin səhmlərinin güzəştli şərtlərlə alınması üçün xüsusi plan təklif edir. Biznesini və peşəkar səviyyəsini yüksəltmək istəyənlər məsləhətçi və müəllimlərin xidmətlərindən istifadə edə bilərlər.

Firma öz növbəsində hesab edir ki, işçilərinin ofis divarları xaricində öz həyatları olmalıdır. İstirahət Komitəsi işçilər və onların ailələri üçün müxtəlif tədbirlər, o cümlədən Disneylend və Dəniz Dünyasına səyahətlər, müxtəlif əyləncə və maarifləndirici proqramlar təşkil edir.

Wristonun fikrincə, “bu prinsipləri inkişaf etdirmək və onları başa düşmək çox vaxt apardı. Bununla belə, görünür ki, rəhbərlik və tabeliyində olanlar arasında münasibətlərin etikası mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Motivasiya üçün düzgün iqlim yaratmaq menecerdən asılıdır. Eyni zamanda nəzərə almaq lazımdır ki, insan bir şəxsiyyət kimi daim inkişaf edir.

Ryder işçilərinin xüsusi qrupu rəhbər-işçi münasibətləri üçün aşağıdakı prinsipləri işləyib hazırlamışdır:

“Biz əlimizdən gələni edəcəyik:

İş yerində qarşılıqlı etimad, hörmət və dəstək mühitinin yaradılmasını təmin etmək;

Hər kəsə öz bilik və bacarıqlarını inkişaf etdirməyə həvəsləndirən maraqlı bir iş verin ;

Aydın məqsəd və vəzifələr, habelə ədalətli fəaliyyət standartları təyin edin;

Mütəmadi rəylər əsasında işçilərin şirkətin fəaliyyətinin nəticələrinə töhfəsini qiymətləndirmək;

İşçilərə böyümək və potensiallarını açmaq üçün imkanlar təmin etmək;

Yalnız işçilərin qabiliyyətinə, onların fəaliyyətinə və toplanmış təcrübəsinə əsaslanaraq işə qəbul və yüksəlişdə hər kəsə bərabər imkanlar yaratmaq;

İşçilərin töhfələrinin və şirkətin əldə etdiyi nəticələrin qiymətləndirilməsi əsasında işçilərin səylərinin xərclərini ilin yekunlarına əsasən əmək haqqı və mükafatları artırmaqla kompensasiya etmək;

İşçiləri birliyə, səmimiyyətə və dürüstlüyə təşviq edəcək davranış nümunələri verin;

Biznes, ailə, şəxsi və qrup maraqlarını əhatə edən balanslaşdırılmış həyat tərzinə ehtiyac olduğunu dərk edin.

Mənbə: Elizabeth Roberts, "Korporasiyalar daha yaxşı üslublar və üstünlüklərlə dövriyyəni kəsir", Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, 5 dekabr 1983-cü il, səh. 8.9.

İdarəetmə praktikasında ədalət nəzəriyyəsinin tətbiqi

İdarəetmə təcrübəsi üçün ədalət nəzəriyyəsinin əsas nəticəsi budur ki, insanlar ədalətli mükafat aldıqlarına inanmağa başlamadıqca, işin intensivliyini azaltmağa meylli olacaqlar. Lakin nəzərə alın ki, ədalətin qavranılması və qiymətləndirilməsi mütləq deyil, nisbidir. İnsanlar özlərini eyni təşkilatdakı digər işçilərlə və ya oxşar işi görən digər təşkilatların işçiləri ilə müqayisə edirlər. Əmək haqqını ədalətsiz qiymətləndirən işçilərin məhsuldarlığı (oxşar işi görən başqasının daha çox alması səbəbindən) aşağı düşəcəyi üçün onlara belə bir fərqin nə üçün olduğunu izah etmək və izah etmək lazımdır. Məsələn, aydınlaşdırmaq lazımdır ki, daha yüksək maaş alan həmkar daha çox qazanır, çünki onun daha çox istehsal etməyə imkan verən daha çox təcrübəsi var. Əgər əməkhaqqında fərq fərqli fəaliyyətlə bağlıdırsa, o zaman daha az alan işçilərə izah etmək lazımdır ki, onların fəaliyyəti həmkarlarının səviyyəsinə çatdıqda, onlar da eyni artırılmış mükafatı alacaqlar.

NÜMUNƏ 13.4.

İşçilər tərəfindən qəbul edilən ədalətsiz ödənişin müxtəlif formaları

“Psychology Today” jurnalında dərc olunan təhlil göstərir ki, bir çox qadın, azlıqlar və fiziki və ya əqli qüsuru olan insanlar iş yerində onlara qarşı ədalətsiz davranıldığını hiss edirlər. Bu nəticə, ədalət nəzəriyyəsinə görə, ABŞ-ın işləyən əhalisinin 60% -dən çoxunu təşkil edən bütün bu kateqoriyalardan olan insanları xüsusi bir şəkildə həvəsləndirməli olan menecerlər üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir. Bu araşdırmada sorğuda iştirak edən insanların təxminən 43%-i son beş il ərzində iş yerində ayrı-seçkiliyin qurbanı olduqlarına inanır. Aşağıda ayrı-seçkiliyin əsas səbəbləri və onun ifadə olunduğu formalar verilmişdir.

düyü. 13.5. Porter-Lawler modeli.

Mənbə: Lyman W. Porter və Edward E. Lawler, İdarəetmə Münasibətləri və Performans(Homewood, III: Irwin, 1968), səh. 165. Naşirin icazəsi ilə istifadə olunur.

Bəzi təşkilatlar ödənişlərin məbləğlərini gizli saxlamaqla işçilərin əməyinin ədalətsiz qiymətləndirildiyini hiss edən problemini həll etməyə çalışır. Təəssüf ki, bunu texniki cəhətdən etmək çətin deyil, həm də insanlarda ədalətsizliyin əslində olmadığı yerdə olduğundan şübhələnirlər. Bundan əlavə, işçilərin maaşları gizli saxlanılırsa, o zaman (gözləntilər nəzəriyyəsinin təklif etdiyi kimi) təşkilat yüksəlişlərlə bağlı maaş artımlarının müsbət motivasiya təsirini itirmək riski daşıyır. Məsələn, 13.4. işçilərin haqsız ödənişi necə qəbul etdikləri barədə bəzi məlumatlar verir.

Porter-Lawler modeli

Lyman Porter və Edward Lawler, gözləntilər nəzəriyyəsi və bərabərlik nəzəriyyəsinin elementlərini özündə birləşdirən hərtərəfli motivasiya prosesi nəzəriyyəsini inkişaf etdirdilər. Şəkildə göstərilən onların modelində. 13.5., beş dəyişən görünür: sərf olunan səy, qavrayış, əldə edilən nəticələr, mükafat, məmnunluq dərəcəsi. Porter-Lauler modelinə görə, əldə edilən nəticələr işçinin göstərdiyi səylərdən, onun qabiliyyət və xüsusiyyətlərindən, həmçinin öz rolunu dərk etməsindən asılıdır. Xərclənən səylərin səviyyəsi mükafatın dəyəri və müəyyən bir səy səviyyəsinin həqiqətən nəticə verəcəyinə inam dərəcəsi ilə müəyyən ediləcək. müəyyən səviyyə mükafatlar. Üstəlik, Porter-Lawler nəzəriyyəsində mükafat və nəticələr arasında əlaqə qurulur, yəni. insan öz ehtiyaclarını əldə etdiyi nəticələrə görə mükafatlandırma yolu ilə ödəyir.

Porter və Lawlerin motivasiya mexanikasını necə izah etdiyini daha yaxşı başa düşmək üçün onların modelini parça-parça edək. Mətndə mötərizədə verilmiş rəqəmlər Şəkil 1-dən götürülmüşdür. 13.5. Porter-Lawler modelinə görə, işçinin əldə etdiyi nəticələr üç dəyişəndən asılıdır: sərf olunan səy (3), insanın qabiliyyət və xüsusiyyətləri (4), habelə onun əmək prosesindəki rolunu dərk etməsi ( 5). Xərclənən səyin səviyyəsi, öz növbəsində, mükafatın dəyərindən (1) və insanın səy sərfi ilə mümkün mükafat arasında güclü əlaqənin mövcudluğuna nə qədər inanmasından asılıdır (2). Tələb olunan performans səviyyəsinə nail olmaq (6) işdən məmnunluq hissi, səriştə və özünə hörmət hissi kimi daxili mükafatlara (7a), həmçinin menecer tərəfindən tərif kimi xarici mükafatlara (76) səbəb ola bilər. , bonus, promosyon.

Performans və xarici mükafat arasındakı nöqtəli xətt işçinin fəaliyyəti ilə ona verilən mükafatlar arasında əlaqənin ola biləcəyini bildirir. Fakt budur ki, bu mükafatlar menecer tərəfindən bu işçi və bütövlükdə təşkilat üçün müəyyən edilmiş mükafatlandırma imkanlarını əks etdirir. Performans və ədalətli kimi qəbul edilən mükafatlar arasındakı nöqtəli xətt (8) ədalət nəzəriyyəsinə uyğun olaraq insanların müəyyən nəticələrə görə verilən mükafatın ədalətlilik dərəcəsi ilə bağlı öz qiymətləndirmələrinə malik olduğunu göstərmək üçün istifadə olunur. Məmnuniyyət (9) ədalətliliyi nəzərə alınmaqla xarici və daxili mükafatların nəticəsidir (8). Məmnuniyyət mükafatın həqiqətən nə qədər dəyərli olduğunun ölçüsüdür (1). Bu qiymətləndirmə insanın gələcək vəziyyətləri qavrayışına təsir edəcək.

PORTER-LOWLER MODELİNİN İDARƏETMƏ TƏCRÜBƏSİNDƏ TƏTBİQ EDİLMƏSİ. Porter və Lovlerin ən mühüm tapıntılarından biri də budur məhsuldar iş məmnuniyyətə səbəb olur. Bu, əksər menecerlərin bu barədə düşündüklərinin tam əksidir. Onlara insan münasibətlərinin erkən nəzəriyyələri təsir edir, bu nəzəriyyələr məmnunluğun işdə yüksək performansa səbəb olduğuna və ya başqa sözlə, daha xoşbəxt işçilərin daha yaxşı işlədiyinə inanırdılar. Porter və Louler, əksinə, müvəffəqiyyət hissi məmnuniyyətə səbəb olduğuna və performansı artırdığına inanırlar.

Tədqiqatlar Porter və Loulerin yüksək performansın ümumi məmnunluğun nəticəsi deyil, səbəbi olduğu fikrini dəstəkləyir. Nəticədə, Porter-Lawler modeli motivasiyanın başa düşülməsinə böyük töhfə verdi. O, xüsusilə göstərdi ki, motivasiya səbəb-nəticə əlaqələri zəncirinin sadə elementi deyil. Bu model həm də səylər, qabiliyyətlər, nəticələr, mükafatlar, məmnunluq və qavrayış kimi anlayışların bir-biri ilə əlaqəli vahid sistem daxilində birləşdirilməsinin nə qədər vacib olduğunu göstərir.

MOTİVASİYA VƏ KOMPENASİYA

MOTİVASİYA VƏ PUL. Pul təşkilatın işçilərini mükafatlandırmağın ən bariz yoludur. Effektiv fəaliyyətə həvəsləndirmək üçün lazım olan pulun miqdarının ziddiyyətli təxminləri insan münasibətləri nəzəriyyəsinin başlanğıcına gedib çıxır. Bu nəzəriyyənin tərəfdarları insanların sosial ehtiyaclarının böyük əhəmiyyət kəsb etdiyini, elmi idarəetmə nəzəriyyəsinin tərəfdarları isə maddi və iqtisadi xarakterli mükafatların mütləq motivasiyanın artmasına səbəb olduğunu iddia edirlər.

Frederik Herzberq belə qənaətə gəlsə də, insanların əksəriyyəti ödənişi yalnız narazılığın olmamasını təmin edən gigiyena amilləri hesab edir, buna baxmayaraq, bir çox davranışçılar pulun müəyyən vəziyyətlərdə həvəsləndirici amil rolunu oynaya biləcəyinə inanırlar. Onlardan biri, xüsusilə, yazırdı ki, “Maslounun ehtiyaclar nəzəriyyəsinin əmək haqqına tətbiqi belə nəticəyə gəlməyə əsas verir ki, o, müxtəlif tipli bir çox ehtiyacları – fizioloji, gələcəyə inam və tanınma ehtiyacını ödəyir”. Erkən yazılarının birində Herzberq etiraf edirdi ki, “işçinin performansı ilə düzgün şəkildə əlaqəli əmək haqqı, performansda həvəsləndirici amil ola bilər... yəni. adətən əmək haqqı performansla birbaşa əlaqəli deyil və gigiyenik amildir.

Bu nəticə gözləmə nəzəriyyəsini tədqiq edən davranış tədqiqatçıları tərəfindən dəstəklənmişdir. Onlar müəyyən ediblər ki, yalnız müəyyən şəraitdə əmək haqqının artımı əmək məhsuldarlığının artmasına təkan verir. Bunlardan birincisi odur ki, insanlar əmək haqqına böyük əhəmiyyət verməlidirlər. İkincisi odur ki, insanlar əmək haqqı ilə məhsuldarlıq arasında aydın əlaqənin olduğuna və konkret olaraq məhsuldarlığın artmasının mütləq əmək haqqının artmasına səbəb olacağına inanmalıdırlar. Aydındır ki, işçi heyəti üçün əmək haqqı ilə əldə olunan əmək nəticələri arasında əlaqənin olması arzuolunandır. Tədqiqatlar göstərdi ki, əksər menecerlər fəaliyyətə əsaslanan əmək haqqı ilə bağlı öhdəliklərini bəyan etsələr də, praktikada onlar işçinin səylərini staj və işdə sərf etdikləri vaxta uyğun olaraq kompensasiya edirlər, nəinki əldə edilən nəticələrin xüsusiyyətlərinə görə deyil.

Əmək haqqı və iş nəticələri arasında əlaqə yaratmaq üçün Edvard Louler aşağıdakı izahat verdi:

“İstənilən işçinin maaşını üç komponentə bölmək olar. Əmək haqqının bir hissəsi rəsmi vəzifələrin icrasına görə ödənilir və bu təşkilatda oxşar vəzifələrlə məşğul olanların hamısı buna görə eyni mükafat alırlar. Əmək haqqının ikinci hissəsi xidmət illəri və yaşayış dəyəri faktorları ilə müəyyən edilir. Firmanın bütün işçiləri əmək haqqının bu komponentini alırlar, lakin onun məbləği hər il avtomatik olaraq tənzimlənir. Nəhayət, üçüncü komponentin ödənişi avtomatik deyil. Hər bir işçi üçün dəyişir və onun dəyəri əvvəlki dövrdə əldə etdiyi nəticələrlə müəyyən edilir. Pis işçi tezliklə görəcək ki, maaşının bu komponenti minimaldır və yaxşı işçi də onun ən azı ilk iki komponentin bir araya toplandığı qədər çox olduğunu başa düşəcək. Lakin bu üçüncü komponent avtomatik olaraq yığılmayacaq. İldən-ilə işçinin əvvəlki ildə əldə etdiyi nəticələrdən asılı olaraq dəyişə bilər. Maaş artımı yalnız işçinin üzərinə qoyulan məsuliyyətin həcminin dəyişməsi, iş stajı və yaşayış minimumunun artması ilə əlaqədar baş verə bilər. Əmək haqqının konkret şəxsin faktiki olaraq layiq olduğu və qazandığı hissəsi kifayət qədər kəskin şəkildə dəyişə bilər ki, əgər işçinin məhsuldarlığı aşağı düşərsə, onun dəyişən hissəsini kəsməklə əmək haqqı da aşağı düşəcək. Bu sistemin mənası, ilk növbədə, işçinin əmək haqqının cari dövrdəki nəticələrlə əlaqələndirilməsindən ibarətdir. Beləliklə, məhsuldarlıq "ödənişdə böyük dəyişikliklərə səbəb olur".

Nəzəri olaraq, özəl müəssisə sistemində nə və necə etdiyiniz və bunun üçün nə qədər alacağınız arasında birmənalı əlaqə olmalıdır. Ödəniş və performans əlaqələndirilməlidir. Cəmiyyət nəticəyönümlüdür və əsas fərziyyə ondan ibarətdir ki, əmək haqqı da daxil olmaqla, zəhmətin tam kompensasiyası hər bir işçinin töhfəsini və ya daha dəqiq desək, onların nə qədər yaxşı işlədiyini əsaslı şəkildə əks etdirməlidir.

Dr. Richard A. Henderson bununla bağlı qeyd edir:

“Nəzərə almaq lazımdır ki, işçinin motivasiyası sonda onunla bağlıdır ümumi sistem onların demək olar ki, qeyri-məhdud çeşidini təmin edə bilən bu təşkilatın əmək haqqı, əməyin intensivləşdirilməsi sisteminə "qoşulması". Eyni zamanda, işçiləri “söndürəcək” təşkilatda saysız-hesabsız belə hadisələr baş verə bilər. (Bəziləri təşkilat tərəfindən idarə oluna bilər, bəziləri isə yox.) Təşkilatın yüksək məhsuldar olması üçün “plugging” hadisələrinin təsir dərəcəsinin daha güclü olması lazımdır, "söndürmək"dən daha çox. Bir təşkilat üçün mövcud olan ən güclü "əlaqə" vasitələrindən biri ödəniş və təşviq proqramıdır. İnsanlarla işləyən hər kəs bilir ki, müəyyən bir insanın motivasiyasına təsir edən faktorlar və üsullar demək olar ki, qeyri-məhdud saydadır. Üstəlik, bu gün konkret insanı intensiv işləməyə sövq edən amil, sabah həmin şəxsin “sönməsinə” kömək edə bilər. Motivasiya mexanizminin necə işlədiyini, motivasiya faktorunun hansı gücdə olması lazım olduğunu və nə vaxt işləyəcəyini heç kim dəqiq bilmir, nə üçün işlədiyini deməyək. Yalnız məlum olan budur ki, işçi pul mükafatı və kompensasiya və həvəsləndirmə tədbirləri üçün çalışır. İşçi müəyyən dərəcədə öz mülahizəsinə uyğun olaraq aldığı pula sərəncam verə bilər. Pul mükafatı və kompensasiyanın digər komponentləri işçinin yaşaması, inkişafı, asudə vaxtının indiki vaxtda keçirilməsi, habelə gələcəyə inam, inkişaf və gələcəyə yüksək həyat keyfiyyəti üçün lazımi şərait yaradır.

Kompensasiyanın bu komponentləri, əlbəttə ki, heç bir halda işçinin bütün ehtiyaclarını ödəyə bilməz. Eyni zamanda, təşkilat işçilərinə yüzlərlə başqa mükafatlar təqdim edir ki, bu da bəzən maaş və həvəsləndirmə proqramını əhəmiyyətli dərəcədə artıra və tamamlaya bilər və çox vaxt bu proqramın gücündən kənar ehtiyacları ödəyə bilər.

Daha az dərəcədə, bir təşkilatın kompensasiya tədbirlərinin xülasə proqramı bu təşkilatın həvalə edilmiş işin əhəmiyyətini necə qiymətləndirdiyini də xarakterizə edə bilər. bu şəxs və əldə etdikləri nəticələr. Bu baxımdan, birdəfəlik xatırlamaq lazımdır ki, istənilən fəaliyyət növünün dəyəri ilə bu vəzifədə çalışan insanın dəyəri tamamilə fərqli şeylərdir. Bir çoxunuz digər kurslarda və praktiki təcrübə qazandıqdan sonra bu barədə daha çox məlumat əldə edəcəksiniz.

XÜLASƏ

1. Motivasiya kimisə (şəxsi və ya bir qrup insanı) təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş fəaliyyətlərə həvəsləndirmə prosesidir. Məhsuldar fəaliyyət üçün motivasiya vacibdir qəbul edilən qərarlar və planlı iş.

2. Sosial-iqtisadi şəraitin dominant roluna görə motivasiyanın müxtəlif üsulları düzgün olmayan fərziyyələrə əsaslandıqda belə təsirli ola bilər (məsələn, Adam Smitin “iqtisadi insan” konsepsiyası).

3. Müasir motivasiya nəzəriyyələri psixoloji tədqiqatların nəticələrinə əsaslanır. İdarəetmə nəzəriyyəsinin davranış məktəbinin banisi Elton Mayonun əsərlərində psixologiya elementləri idarəetmə nəzəriyyəsinə daxil edilmişdir.

4. Hamısı müasir nəzəriyyələr motivasiyalar (Maslow, McClelland, Herzberg) insanların ehtiyaclarının siyahısını və strukturunu müəyyən etməyə yönəlmişdir.

5. Ehtiyaclar hərəkətə təkan verən bir şeyin şüurlu olmamasıdır. İbtidai ehtiyaclar genetik olaraq, ikinci dərəcəli ehtiyaclar isə idrak və həyat təcrübəsi qazanma prosesində inkişaf edir.

6. Ehtiyaclar mükafatlarla qarşılana bilər. Mükafat insanın özü üçün dəyərli hesab etdiyi şeydir. Menecerlər işin özü vasitəsilə xarici mükafatlardan (pul ödənişləri, yüksəlişlər) və daxili mükafatlardan (məqsəd əldə etməkdə müvəffəqiyyət hissi) istifadə edirlər.

7. Maslou nəzəriyyəsinə görə ehtiyacların beş əsas növü (fizioloji, təhlükəsizlik, sosial, uğur, özünüifadə) dominant olaraq insan davranışını müəyyən edən iyerarxik struktur təşkil edir. Daha yüksək səviyyələrin ehtiyacları, aşağı səviyyənin ehtiyacları qismən də olsa təmin edilməyincə, insanı motivasiya etmir. Bununla belə, bu iyerarxik quruluş tamamilə sərt və sərt deyil.

8. Beynəlxalq səviyyədə işləyən menecerlər yadda saxlamalıdırlar ki, insanların müxtəlif ehtiyaclarının nisbi əhəmiyyəti müxtəlif ölkələrdə fərqli ola bilər, xüsusən də onlar burada yerləşirlərsə. müxtəlif səviyyələrdə inkişaf.

9. Maslounun təklif etdiyi ehtiyacların təsnifatının tam olmadığına inanan Makklelland güc, uğur və mənsubiyyət ehtiyacları anlayışlarını təqdim etməklə onu tamamladı.

10. Herzberq belə nəticəyə gəldi ki, iş prosesində fəaliyyət göstərən amillər ehtiyacların ödənilməsinə təsir göstərir. Gigiyenik amillər (əmək haqqının miqdarı, iş şəraiti, şəxslərlərarası münasibətlər və bilavasitə rəhbər tərəfindən nəzarətin xarakteri) sadəcə olaraq işdən narazılıq hissinin yaranmasına imkan vermir. Motivasiyaya nail olmaq üçün motivasiya edən amillərin - uğur hissi, yüksəliş, başqaları tərəfindən tanınma, məsuliyyət, imkanların artması kimi təsirini təmin etmək lazımdır.

11. Motivasiyanın proses nəzəriyyələri çərçivəsində ehtiyacların həvəsləndirici rolu da qəbul edilir, lakin motivasiyanın özü insanı müxtəlif məqsədlərə çatmaq üçün səyləri yönəldən şeylər baxımından nəzərdən keçirilir.

12. Gözləntilər nəzəriyyəsi belə bir fərziyyəyə əsaslanır ki, insan yalnız o zaman öz səylərini məqsədə çatmağa yönəldir ki, o zaman ehtiyaclarını ödəmək və ya bununla məqsədə çatmaq ehtimalı yüksəkdir. Motivasiya "əmək xərcləri - nəticələr", gözləntilər - "nəticələr - mükafat" və valentlik (yəni, nisbi məmnunluq dərəcəsi) gözləmə amilinin bir funksiyasıdır. Ən təsirli motivasiya o zaman əldə edilir ki, insanlar öz səylərinin onlara mütləq məqsədə çatmağa imkan verəcəyinə və xüsusi qiymətli mükafata səbəb olacağına inanırlar. Müvəffəqiyyət ehtimalı və ya mükafatın dəyəri insanlar tərəfindən yüksək qiymətləndirilmirsə, motivasiya zəifləyir.

13. Sərfəlilik nəzəriyyəsi fərz edir ki, insanlar mükafatın xərclənən səyə nisbətini subyektiv olaraq qiymətləndirirlər və bunu digər işçilərin oxşar iş üçün aldıqları ilə müqayisə edirlər. Haqsız, onların hesablamalarına görə, əmək haqqı psixoloji stressin yaranmasına səbəb olur. Ümumiyyətlə, insan öz əməyini aşağı qiymətləndirirsə, sərf etdiyi zəhməti azaldar. Əməyini həddən artıq qiymətləndirilmiş hesab edərsə, o zaman, əksinə, sərf olunan zəhmətin miqdarını eyni səviyyədə qoyar və ya hətta artırar.

14. Geniş şəkildə dəstəklənən Porter-Lawler modeli motivasiyanın ehtiyacların, gözləntilərin və işçilər tərəfindən ədalətli mükafatın dərk edilməsinin funksiyası olması ideyasına əsaslanır. İşçinin fəaliyyəti onun göstərdiyi səylərdən, xüsusiyyətlərindən və imkanlarından, həmçinin öz rolunu qiymətləndirməsindən asılıdır. Xərclənən səylərin miqdarı işçinin mükafatın dəyərini qiymətləndirməsindən və onun alınacağına inamından asılıdır. Porter-Lawler modelinə görə, əmək məhsuldarlığı insan münasibətləri nəzəriyyəsinin tərəfdarlarının inandığı kimi, məmnunluq yaradır və əksinə deyil.

SUALLARI BAXIN

1. Motivasiyanı müəyyənləşdirin.

2. Motivasiyanın məzmun və proses nəzəriyyələri arasında fərq nədir?

3. İnsan davranışının ehtiyaclarla motivasiyasının sadələşdirilmiş modelinin mahiyyətini izah edin.

4. Xarici və daxili mükafatlar arasında fərq nədir?

5. Mükafat motivasiyada hansı rolu oynayır?

6. Gözləmələr nəzəriyyəsinin əmək fəaliyyətinin motivasiyasında istifadə etdiyi üç amilin rolunu nəzərdən keçirin: səylər - nəticələr, nəticələr - mükafatlar, mükafatdan məmnunluq.

7. Gözləmə nəzəriyyəsinin idarəetmə praktikasında tətbiqi dərəcəsi nə qədərdir?

8. İdarəetmə praktikasında istifadə üçün ədalət nəzəriyyəsindən hansı nəticələr çıxarmaq olar?

9. Porter və Louler öz modellərində belə nəticəyə gəliblər ki, “iş məhsuldarlığı işdən məmnunluqla nəticələnir”. Bu tapıntının idarəetmə praktikası üçün hansı nəticələri var?

10. McClellove üç növ ehtiyacdan istifadə edərək insan davranışını təsvir etdi:

güc, uğur və aidiyyət. Bu ehtiyaclar onun motivasiya nəzəriyyəsində hansı rolu oynayır?

MÜZAKİRƏ ÜÇÜN MƏSƏLƏLƏR

1. Ehtiyac insanda məqsədə çatmaq arzusunu oyadır. Nədən belə nəticə çıxır ki, insanları idarə edərkən, insanların səylərini təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəltdikləri təqdirdə ehtiyaclarını ödəyə biləcəklərinə inanmağa başladıqları vəziyyətlər yaratmağa çalışmaq lazımdır?

2. Motivasiya anlayışının formalaşması idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının inkişafında hansı rolu oynamışdır?

3. Maslowun motivasiya modelini McClelland və Herzberg-in modelləri ilə müqayisə edin.

4. Havuç və çubuq motivasiyasının bu gün effektiv şəkildə istifadə oluna biləcəyi vəziyyətləri təsvir edin.

5. Təcrübənizdən motivasiya tələb olunan vəziyyəti seçin və Porter-Lawler modelinin orada necə işləyəcəyini ardıcıl olaraq, addım-addım göstərin.

Oxşar məqalələr