Personalo rezervą suprantame: „tradiciškai“ arba „šiuolaikiškai. Open Library – atvira edukacinės informacijos biblioteka

Personalo rezervo valdymas yra personalo valdymo moksle ir praktikoje nusistovėjusi samprata ir neatsiejama personalo valdymo sistemos dalis.

Personalo rezervas – tai grupė vadovų ir specialistų, turinčių galimybę valdymo veikla atitinkantys reikalavimus personalo rezervo pareigybėms. Visuose žmogiškųjų išteklių valdymo vadovėliuose pristatoma šios funkcijos raidos istorija nuo personalo skyriaus iki personalo valdymo, vėliau perėjimas prie žmogiškųjų išteklių valdymo ir vėl vystymasis prie strateginio žmogiškųjų išteklių ir žmogiškojo kapitalo valdymo. Ta pačia logika vystėsi ir darbo su personalo rezervu funkcija. Iš pradžių tai buvo darbas su įpėdinių planavimu, vėliau darbas su personalo rezervu ir didelio potencialo atsargos karių atranka, vėliau – talentų valdymas, galiausiai – strateginis talentų valdymas.

Spartaus rinkos augimo stadijoje atsirado rimtas įvairių veiklos sričių specialistų trūkumas. Tik savų profesionalų auginimas gali apsaugoti įmones nuo neužpildytų laisvų darbo vietų atsiradimo. Krizės metu išlaikant savo žmogiškuosius išteklius galima efektyviai panaudoti kvalifikuotus žmogiškuosius išteklius ir gana neskausmingai verslui išsiskirti su mažiausiai efektyviais darbuotojais.

Personalo rezervo kūrimo ir valdymo tikslai:

· tvarių įmonės konkurencinių pranašumų žmogiškojo kapitalo srityje užtikrinimas;

· optimalios personalo struktūros, galinčios pasiekti įmonės strateginius tikslus, formavimas.

Tai taps realu, jei dėl personalo rezervo sistemos plėtros poreikių naujiems tikslams ir uždaviniams įgyvendinti ar projektų poreikiams bei atsirandančioms pareigybėms galėsime užpildyti vidaus specialistais, kurie yra veiksmingiausias šioje pozicijoje. Jei į darbą su personalo rezervu žiūrite rimtai ir giliai, tam tikrame vystymosi etape iškyla personalo rezervo skirstymo į kategorijas problema.

Personalo rezervo valdymo teorijoje ir praktikoje yra keli personalo rezervo klasifikavimo būdai.

· Strateginis rezervas – tai personalo rezervas, kuriam bus taikoma kelių etapų plėtros sistema, dažnai nesusieta su mokymu konkrečioms pareigoms užimti. Paprastai į šią kategoriją patenka rezervistai, turintys didelį potencialą ir talentingus darbuotojus. Šios kategorijos rezervo plėtra yra susijusi su talentų valdymo, paveldėjimo planavimo ir strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo procesais.

· Veiklos rezervas – personalo rezervas tam tikroms pareigoms užimti per tam tikrus terminus. Tai yra labiausiai paplitęs personalo rezervo supratimas personalo valdymo sistemoje, kuri, kaip taisyklė, neturi ilgalaikio orientacijos į strateginių įmonės tikslų siekimą. Šios rezervo kategorijos rengimas yra susijęs su pagrindinių pareigybių keitimo ir paveldėjimo planavimo procesais. Remiantis personalo rezervo kategorijomis, galima suformuluoti pagrindines kiekvienos kategorijos personalo rezervo valdymo strategijas:

Strateginis rezervas

1. Geriausias rezervo karių asmeninio potencialo ugdymas ir pritaikymas.

Įmonės, įgyvendinančios šią strategiją, eina dviem keliais:

· nustatyti kandidato talentą einant į įmonę, pasirenkant pareigas pagal asmens talentą;

· nustatyti, kam tiksliai esami darbuotojai yra talentingi, ir perkelti juos į jiems tinkamiausias pareigas.

Jei įmonė pasirenka tokią talentų valdymo strategiją, ji turi būti pasiruošusi daugybei vidinių rotacijų, kol talentas atras save ir savo vietą įmonėje, klaidų rizika taip pat labai didelė.

Šio požiūrio formavimo principai lemia tai geriausia strategija yra suteikti darbuotojams galimybes daryti tai, ką jie gabūs, o tai naudinga ir darbuotojui, ir įmonei. Toks požiūris į talentų valdymą labiau paplitęs užsienyje, bet retas Rusijoje, o daugelis vadovų mano, kad tai nerealu Rusijos sąlygomis dėl: didelių vadovų ir personalo specialistų darbo sąnaudų; didelės investicijos į plėtrą be garantuotos grąžos; individualaus požiūrio į kiekvieną rezervistą poreikis ir jų savirealizacijos neapibrėžtumas; rezervo kario išlaikymo įmonėje neapibrėžtumas, dėl ko investicijos gali visiškai neatsipirkti.

Šis metodas yra veiksmingas bendraujant su universitetais ir priimant absolventus. Šiuo atveju investicijos nėra tokios didelės, o investicijų neatpirkimo ar samdymo klaidų rizika nėra tokia didelė, todėl galima paruošti kelis talentingesnius potencialius rezervistus, nei įmonei iš tikrųjų šiandien reikia, tikintis ilgalaikė plėtra, siekiant nustatyti tikrus grynuolius.

2. Geriausias rezervo karių profesinio ar vadybinio potencialo ugdymas ir panaudojimas.

Renkantis šią strategiją, svarbu turėti didelį potencialą ugdyti bent vieną iš įmonės kompetencijų (vadybinės ar profesinės). Taikydamas šį metodą, HR plėtoja sąvokas „ pagrindiniai darbuotojai“ (arba „talentai“), kuriems įmonė skiria didžiausią dėmesį, ir „likusieji darbuotojai“.

Ši strategija populiari tiek Rusijoje, tiek užsienyje, nes dauguma stambių Rusijos įmonių suprato, kad reikia rengti rezervistus ne tik viduriniosios grandies vadovams, bet ir aukščiausiems postams. Ši strategija reikalauja labai didelių investicijų į rezervistus, todėl pagrindinis principas – individualus požiūris į kiekvieną kruopščiai atrinktą rezervistą.

Veiklos rezervas

1. Natūralių atsargos karių pajėgumų demonstravimas nekuriant specialios sąlygos plėtrai.

Realiai tokia strategija labai paplitusi vidutinio dydžio, sparčiai augančiose įmonėse, kurios nekuria specialios sistemos darbui su personalo rezervu, o orientuojasi į stipriausius išgyvenusius darbuotojus. Jos kyla iš to, kad talentingas žmogus, turintis gerą potencialą, visada pasieks, neįmanoma jo nepastebėti ir neįvertinti tiek trumpalaikėje, tiek ilgalaikėje perspektyvoje, nors daugiau tokių pasiekusių žmonių yra daugiau. dažnai naudojamas užpildyti atsirandančias laisvas darbo vietas, o ne galvoti apie jų tolesnę plėtrą. Šiuo atveju investicijų praktiškai nėra, o tai paaiškina tokios strategijos išlikimą.

2. Maksimaliam etatų skaičiui pakaitinio rezervo sukūrimas.

Pagrindinis šios strategijos principas – rezervo formavimas maksimaliam etatų skaičiui, išskyrus žemiausio lygio pagalbinį personalą. Įmonei svarbu, kad išėjus iš pareigų ar atsiradus naujai pareigybei nebūtų prastovų, susidariusi tuštuma iš karto užpildoma vidiniais rezervais. Tokiose įmonėse įdarbinimas iš išorės rinkos daugiausia vykdomas į žemesnes pareigas, po kurių darbuotojai ugdomi aukštyn arba horizontaliam augimui. Personalo rezervo sistemos kūrimas dažniausiai prasideda nuo šios strategijos.

Įmonės, ypač didelių įmonių, strateginiams tikslams pasiekti efektyviausias yra kelių personalo rezervo valdymo strategijų derinys. Pavyzdžiui, geriausio darbuotojo asmeninio potencialo ugdymo strategija ir maksimalaus etatų skaičiaus keitimo strategija leis tiek užtikrinti neatidėliotinų personalo problemų sprendimą, tiek užtikrinti ilgalaikių tikslų kūrimą ir įgyvendinimą talentingiems darbuotojams. darbuotojų iš strateginio rezervo. Pavyzdžiui, UAB „Sistemos operatorius UES“ įgyvendina personalo rezervo sistemos koncepciją, kuri remiasi kelių personalo rezervo valdymo strategijų elementais: geriausiu rezervistų asmeninio potencialo vystymu ir panaudojimu, geriausiu rezervo karių vystymu ir panaudojimu. rezervo karių profesinio ar vadovavimo potencialo, pakaitinio rezervo į pagrindines pareigas sukūrimas . Vykdydama šias strategijas, ši bendrovė pritaikė tokią personalo rezervo kategorijų klasifikaciją: strateginis rezervas (paaukštinimo rezervas), veiklos rezervas (pakaitinis rezervas) ir atsarginis rezervas (laikinas pavadavimo rezervas).

N. N. Oparina, UAB „Vieningos energetikos sistemos operatorius“ Žmogiškųjų išteklių valdymo direktorė

Personalo rezervo valdymas yra personalo valdymo moksle ir praktikoje nusistovėjusi samprata ir neatsiejama personalo valdymo sistemos dalis.

Personalo rezervas – tai grupė vadovų ir specialistų, turinčių gebėjimų atlikti vadovaujančią veiklą ir atitinkančių reikalavimus pareigybėms personalo rezerve1. Visuose žmogiškųjų išteklių valdymo vadovėliuose pristatoma šios funkcijos raidos istorija nuo personalo skyriaus iki personalo valdymo, vėliau perėjimas prie žmogiškųjų išteklių valdymo ir vėl vystymasis prie strateginio žmogiškųjų išteklių ir žmogiškojo kapitalo valdymo. Ta pačia logika vystėsi ir darbo su personalo rezervu funkcija. Iš pradžių tai buvo pakeitimo planavimas, vėliau perėjimo planavimas ir didelio potencialo nustatymas, tada talentų valdymas ir galiausiai strateginis talentų valdymas. Lentelėje 1 rodo skirtumus tarp skirtingų požiūrių į darbą su personalo rezervu.

Net ir turint darbo su personalu SSRS patirtį, personalo rezervų rengimas užėmė reikšmingą vietą. O dabartiniu laikotarpiu beveik visos vidutinės ir ypač didelės įmonės kuria personalo rezervo valdymo sistemas. Ne išimtis ir UAB sistemos operatorius UES. Didėjančio personalo rezervo sistemų kūrimo populiarumo priežastys yra akivaizdžios.

Personalo rezervo kūrimo ir valdymo tikslai:

įmonės tvarių konkurencinių pranašumų žmogiškojo kapitalo srityje užtikrinimas;
optimalios personalo struktūros, galinčios pasiekti įmonės strateginius tikslus, formavimas.

Personalo rezervo valdymo teorijoje ir praktikoje yra keli personalo rezervų klasifikavimo požiūriai, kurie pateikti lentelėje. 2. Autoriaus nuomone, optimaliausia yra išskirti šias personalo kategorijas, kad būtų įtraukti visi paveldėjimo planavimo, paveldėjimo planavimo ir talentų valdymo privalumai.

Strateginis rezervas – tai personalo rezervas, kuriam bus taikoma kelių etapų plėtros sistema, dažnai nesusieta su mokymu konkrečioms pareigoms užimti. Į šią kategoriją paprastai įeina didelio potencialo rezervistai (HiPo) ir talentingi darbuotojai (talentų fondas). Šios kategorijos rezervo plėtra yra susijusi su talentų valdymo, paveldėjimo planavimo ir strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo procesais.

Veiklos rezervas – tai personalo rezervas tam tikroms pareigoms užimti per tam tikrus terminus. Tai yra labiausiai paplitęs personalo rezervo supratimas personalo valdymo sistemoje, kuri, kaip taisyklė, neturi ilgalaikio orientacijos į strateginių įmonės tikslų siekimą. Šios rezervo kategorijos rengimas yra susijęs su pagrindinių pareigybių keitimo ir paveldėjimo planavimo procesais. Atsižvelgiant į personalo rezervo kategorijas, kiekvienai kategorijai gali būti suformuluotos pagrindinės personalo rezervo valdymo strategijos:

Strateginis rezervas

1. geriausias rezervo karių asmeninio potencialo ugdymas ir panaudojimas;

2. kuo geriau išvystyti ir panaudoti atsargos karių profesinį ar vadybinį potencialą.

Veiklos rezervas

1. rezervo karių gamtinių pajėgumų pasireiškimas nesudarant ypatingų sąlygų vystymuisi;

2. didžiausio etatų skaičiaus pakeitimo rezervo sukūrimas.

Pažvelkime atidžiau į kiekvieną iš šių talentų fondo valdymo strategijų. Darbuotojų asmeninio potencialo geriausio ugdymo ir pritaikymo strategija.Naudojama strateginiam personalo rezervui valdyti.

Įmonės, įgyvendinančios šią strategiją, eina dviem keliais:

1. nustatyti kandidato talentą einant į įmonę, pasirenkant pareigas pagal asmens talentą;
2. nustatyti, kam tiksliai esami darbuotojai yra talentingi, ir perkelti juos į jiems tinkamiausias pareigas.

Šio požiūrio formavimo principai lemia, kad geriausia strategija yra suteikti darbuotojams galimybes daryti tai, ką jie gabūs, o tai naudinga ir darbuotojui, ir įmonei. Šis požiūris į talentų valdymą labiau paplitęs užsienyje, retas Rusijoje, o daugelis vadovų mano, kad tai nerealu Rusijos sąlygomis dėl:

didelės darbo sąnaudos vadovams ir personalo valdymo specialistams;
didelės investicijos į plėtrą be garantuotos grąžos;
individualaus požiūrio į kiekvieną rezervistą poreikis ir jų savirealizacijos neapibrėžtumas;
rezervo kario išlaikymo įmonėje neapibrėžtumas, dėl ko investicija gali visiškai neatsipirkti.

Tačiau toks požiūris itin efektyvus bendraujant su universitetais ir įdarbinant absolventus. Šiuo atveju investicijos nėra tokios didelės, o investicijų neatpirkimo ar samdymo klaidų rizika nėra tokia didelė, todėl galima paruošti kelis talentingesnius potencialius rezervistus, nei įmonei iš tikrųjų šiandien reikia, tikintis ilgalaikė plėtra, siekiant nustatyti tikrus grynuolius. Atsargos karių profesinio ar vadovavimo potencialo geriausio ugdymo ir panaudojimo strategija. Ši strategija gali būti naudojama ir strateginio rezervo plėtrai. Šiuo atveju svarbus didelis potencialas ugdyti bent vieną iš įmonės kompetencijų (vadybinės ar profesinės). Taikant šį metodą, HR plėtoja „pagrindinio personalo“ (arba „talentų“), kuriems įmonė skiria didžiausią dėmesį, ir „likusio personalo“ sąvokas.

Jiems personalo bendruomenė sugalvojo specialius terminus: HiPo (didelio potencialo darbuotojai) arba DiPo (direktoriaus potencialūs darbuotojai). Šie žmonės yra specialiai ruošiami būsimoms aukštoms pareigoms, kuriant jiems išskirtines mokymo ir tobulėjimo programas, įtraukiant geriausius mokytojus ir instruktorius. Ši strategija populiari tiek Rusijoje, tiek užsienyje, nes dauguma stambių Rusijos įmonių suprato, kad reikia rengti rezervistus ne tik viduriniosios grandies vadovams, bet ir aukščiausiems postams. Ši strategija reikalauja labai didelių investicijų į rezervistus, todėl pagrindinis principas – individualus požiūris į kiekvieną kruopščiai atrinktą rezervistą.

Strategija, skirta demonstruoti gamtinius rezervistų pajėgumus, nesudarant ypatingų sąlygų vystymuisi

Ši strategija gali būti naudojama tiek strateginiam, tiek operatyviniam rezervui. Realiai tai labai įprasta vidutinio dydžio, sparčiai augančiose įmonėse, kurios nekuria specialios sistemos darbui su personalo rezervu, o orientuojasi į išlikusius stipriausius darbuotojus. Jos kyla iš to, kad talentingas žmogus, turintis gerą potencialą, visada pasieks, neįmanoma jo nepastebėti ir neįvertinti tiek trumpalaikėje, tiek ilgalaikėje perspektyvoje, nors daugiau tokių pasiekusių žmonių yra daugiau. dažnai naudojamas užpildyti atsirandančias laisvas darbo vietas, o ne galvoti apie jų tolesnę plėtrą. Šiuo atveju investicijų praktiškai nėra, o tai paaiškina tokios strategijos išlikimą. Pakaitinio rezervo sudarymo didžiausiam etatų skaičiui strategija

Pagrindinis šios strategijos principas – rezervo formavimas maksimaliam etatų skaičiui, išskyrus žemiausio lygio pagalbinį personalą. Įmonei svarbu, kad išėjus iš pareigų ar atsiradus naujai pareigybei nebūtų prastovų, susidariusi tuštuma iš karto užpildoma vidiniais rezervais. Tokiose įmonėse įdarbinimas iš išorės rinkos daugiausia vykdomas į žemesnes pareigas, po kurių darbuotojai ugdomi aukštyn arba horizontaliam augimui. Ši strategija naudojama veiklos rezervui. Šiuo atveju kalbame ne apie tobulėjimą, o apie atsargos kario rengimą ir instruktavimą konkrečioms pareigoms užimti.

Toks sisteminis požiūris yra populiarus Vakaruose, tačiau Rusijos įmonėse toks spartus augimas, kad neužtenka vidinių rezervų naujoms pareigoms užimti, todėl įmonės turi aktyviai samdyti žmones iš išorės, nors daugelyje didelių Rusijos įmonėsŠi strategija taip pat aktyviai įgyvendinama. Nuo šios personalo rezervo valdymo strategijos dažniausiai prasideda personalo rezervo sistemos kūrimas. Autoriaus nuomone, įmonės, ypač didelių įmonių, strateginiams tikslams pasiekti efektyviausias yra kelių personalo rezervo valdymo strategijų derinys. Pavyzdžiui, geriausio darbuotojo asmeninio potencialo ugdymo strategija ir maksimalaus etatų skaičiaus keitimo strategija leis tiek užtikrinti neatidėliotinų personalo problemų sprendimą, tiek užtikrinti ilgalaikių tikslų kūrimą ir įgyvendinimą talentingiems darbuotojams. darbuotojų iš strateginio rezervo. UAB „Sistemos operatorius UES“ įgyvendina personalo rezervo sistemos koncepciją, kuri remiasi kelių personalo rezervo valdymo strategijų elementais: geriausiu rezervistų asmeninio potencialo vystymu ir panaudojimu, geriausiu profesionalo ugdymu ir panaudojimu. arba atsargos karių vadovavimo potencialas,
pagrindinių pozicijų pakaitinio rezervo sukūrimas. Vykdydama šias strategijas, Bendrovė pritaikė tokią personalo rezervo kategorijų klasifikaciją: strateginis rezervas (paaukštinimo rezervas), veiklos rezervas (pakaitinis rezervas) ir atsarginis rezervas (laikinas pavadavimo rezervas).

Įvairių kategorijų personalo rezervo valdymo strategijos turi didelių skirtumų. Dabartinė situacija darbo rinkoje atspindi pasaulines verslo plėtros tendencijas.

Šiuo metu, kaip ir bet kuriuo pereinamuoju laikotarpiu, galite būti reikšmingi Konkurencinis pranašumas, jei kursite personalo valdymą pagal naujas tendencijas. Tuo tarpu, nepaisant akivaizdžių personalo rezervo sistemos privalumų, AXES Monitor.2008 tyrimo rezultatai rodo, kad nepakankamai įmonių naudoja šią sistemą kaip realų konkurencinį pranašumą3. Dominuoja Šis momentasįrankiai – lenktynės dėl atlyginimų ar darbuotojų perpirkimas – labai trumpam išsprendžia su personalu susijusias problemas. Be to, jie provokuoja kandidatų pajamų lūkesčių didėjimą ir mažina darbuotojų lojalumą.

Tipiški veiksmai krizinėje situacijoje, išreikšti įšaldymu, personalo tobulinimo ir personalo rezervo projektų uždarymu, be kita ko, taip pat nėra veiksmingi. Net ir krizinėje situacijoje reikia ieškoti būdų, kaip ugdyti, išlaikyti ir net pritraukti talentingus darbuotojus, o tai tampa realesnė dėl pokyčių darbo rinkoje. UAB „System Operator“ įgyvendina būtent tokią kovos su krize strategiją, kuri leidžia aktyviai kurti stipraus ir stabilaus darbdavio, kuris domisi talentais ir todėl neatsisako nei personalo tobulinimo, nei personalo diegimo, įvaizdį. rezerviniai projektai arba sąveika su universitetais.

Žinoma, aukščiau išvardytos priemonės negali visiškai išnykti, tačiau jų vieta efektyvioje personalo strategijoje toli gražu nėra pagrindinė. Talentų telkinio organizacijoje kūrimas ir valdymas, pastangų sutelkimas į talentingų darbuotojų pritraukimą ir ugdymą – tai įrankiai, kurie gali suteikti įmonei stiprų konkurencinį pranašumą ilgalaikėje perspektyvoje ir bet kokiomis, net krizinėmis, situacijomis.

Esant pasauliniam kvalifikuoto personalo trūkumui, personalo rezervo formavimo ir valdymo užduotis tampa aktuali daugumai didelių įmonių.

Praktikoje yra du pagrindiniai būdai aprūpinti organizaciją aukštos kvalifikacijos personalu naudojant vidinius rezervus:

personalo rezervo valdymas;
talentų valdymas.

Šiais metodais siekiama:

sumažinti nuostolių, kurių atsiradimas neišvengiamas dėl pagrindinių darbuotojų pasitraukimo, riziką;
maksimaliai išnaudoti organizacijos vidinius žmogiškuosius išteklius;
valdyti perspektyvių darbuotojų motyvaciją pasitelkiant tikslinę veiklą savo tobulėjimui profesinis tobulėjimas ir karjeros saugumą.

Darbas su personalo rezervu turėtų prasidėti nuo organizacijos įregistravimo momento. Su žmogiškaisiais ištekliais susijusi rizika turi būti nuolat stebima.

Personalo rezervas – tai grupė vadovų ir specialistų, kurie turi gebėjimų atlikti vadovaujančią veiklą, atitinka tam tikro rango pareigoms keliamus reikalavimus, yra atrinkti ir išklausę sistemingą kryptingą kvalifikacinį mokymą.

Personalo rezervo buvimas užtikrins laisvų darbo vietų pakeitimą darbuotojo atleidimo, ligos, atostogų ar komandiruotės atveju. Personalo rezervo formavimas vykdomas remiantis profesionalia personalo atranka, personalo atestavimo (vertinimo) rezultatais, darbuotojų asmens bylų, etatų grafikų, darbuotojų karjeros planų tyrimu.

Darbas su personalo rezervu personalo valdymo sistemoje yra sudėtingas (7.1 pav.).

Pradėdami kurti personalo rezervą, turėtumėte atlikti vidinį RY ir pranešti apie naujoves organizacijoje. Paaiškinkite naujos personalo krypties esmę ir tikslą. Paaiškink tai iš tų

Ryžiai. 7.1

personalo rezervas

Tiems, kurie per atranką įtraukiami į personalo rezervą, nesitikima greitų profesinių pasiekimų, tačiau jiems bus suteikta galimybė ir laikas tobulinti savo žinias ir įgūdžius.

Personalo rezervas formuojamas ne tik įmonės viduje – kartais kandidatas kviečiamas iš išorės. Tokiu atveju kitoje organizacijoje dirbantis specialistas žino, kad atsilaisvinus vietai bus pakviestas. Išorinis talentų fondas reikalauja, kad įdarbinanti įmonė būtų patrauklesnė potencialiems darbuotojams. Todėl dažniausiai jį naudoja didelės įmonės.

Personalo rezervo formavimo ir darbo su juo tvarka turi būti reglamentuota ir derinama su kitais personalo procesais. Patartina turėti personalo rezervą organizacijoje. Personalo rezervo reglamento projekto pavyzdys pateiktas 9 priede.

Kadrų rezervo nuostatuose turėtų būti numatytos lengvatos rezervo kariams ir bausmė – pašalinimas iš rezervo. Nauda gali būti labai skirtinga: padidinti darbo užmokesčioįtraukus į personalo rezervą; finansinė pagalba, mokama darbuotojui išėjus atostogų; patobulintas socialinis paketas ir kt. Esant galimybei, turėtų būti numatyta priemoka už atsargos karių ar jų pačių įdiegtas naujoves, nematerialines paskatas.

Išbraukti iš rezervo metams arba visiškai galima arba asmeniniu darbuotojo prašymu (jo prašymu), dėl sveikatos, arba dėl objektyvių priežasčių (noro mokytis stoka, žemi vertinimo rezultatai). Kita galima atsargos kario pašalinimo iš sudėties priežastis yra ta, kad rezervistas atsisakė užimti jam pasiūlytą laisvą vietą.

Personalo rezervo formavimo įvairiose įmonėse pavyzdžiai:

1. Didelis statybos skyrius parengė ir priėmė personalo rezervo formavimo ir darbo su juo reglamentą. Jo struktūra:

Bendrosios nuostatos.

Pagrindiniai personalo rezervo principai.

Rezervo formavimo tvarka.

Kandidatų įdarbinimas ir atranka; pašalinimas iš rezervo.

Į rezervą įtrauktų specialistų ir vadovų mokymas.

Darbuotojų motyvavimas ilgalaikiams santykiams su organizacija.

Rezervo realizavimas.

Atsargos darbuotojų vertinimas.

Galutinė pozicija.

2. PJSC NK Rosneft. Personalo rezervo programa apima sistemingas darbas nustatyti geriausius, perspektyviausius darbuotojus, apmokyti ir paaukštinti į pagrindines vadovaujamas pareigas. Įmonei tai pirmiausia tobulėjimo ir karjeros augimo galimybės. Programa apima rezervo formavimą 1-ojo, 2-ojo ir 3-iojo valdymo ešelonų pareigoms užimti. Rezervas 1-ojo ešelono pareigybėms - vidurinės grandies vadovams tikslinėms aukštesniųjų vadovų (viceprezidentų, įmonės valdymo aparato struktūrinių padalinių vadovų) pareigoms užimti, generaliniai direktoriai, dukterinių įmonių generalinio direktoriaus pavaduotojai ir kitos panašaus lygio pareigos). Rezervas 2-ojo valdymo ešelono pareigoms užimti - žemesnio lygio vadovai tikslinėms vidurinės grandies vadovų pareigoms (naftos ir dujų gavybos padalinių, cechų, skyrių, padalinių vadovai ir jų pavaduotojai). Rezervas 3-iojo vadovų ešelono - specialistų (taip pat ir jaunų) pareigybėms į tikslines žemesnio lygio vadovų pareigas.
3. ///^-JSC „United Shipbuilding Corporation“ direktorius, suformuluodamas personalo rezervo sudarymo darbo taisykles, nustatė šešis pagrindinius principus ir įtraukė juos į personalo rezervo nuostatus:
1. Objektyvumo principas. Visapusiškai ir objektyviai vertinami kandidatų į personalo rezervą profesinės veiklos rezultatai, žinios, gebėjimai, kompetencijos ir asmeninės savybės. Vertinimo kriterijus rengia speciali komisija.
2. Lygių galimybių principas. Bet kuris įmonės darbuotojas gali kreiptis dėl įtraukimo į personalo rezervą ir dalyvauti atrankos konkurse.
3. Savanoriškumo principas. Į personalo rezervą darbuotojas gali patekti tik savo noru. Prievarta neleidžiama.
4. Skaidrumo principas. Informacija apie rezervo formavimą ir darbą su juo neslepiama ir prieinama visiems darbuotojams.
5. Mobilumo principas. Darbuotojas, sėkmingai baigęs mokymo programą, gali būti paaukštintas ir paskirtas į profesinių ir asmeninių kompetencijų ugdymo lygiui tinkamas pareigas bet kuriuo metu ir bet kuriame įmonės padalinyje.
6. Asmeninės atsakomybės principas. Į personalo rezervą įtraukti darbuotojai yra atsakingi už saviugdą ir mokymą. Už pavaldinio sėkmę atsako vadovas, paskyręs darbuotoją į personalo rezervą.

Personalo rezervo formavimo šaltiniai gali būti:

organizacijos vadovai;
vyriausieji ir vadovaujantys specialistai;
specialistams, turintiems atitinkamą išsilavinimą ir pasiteisinusiems gamybinėje veikloje;
jaunų specialistų, sėkmingai atlikusių praktiką.

Yra plėtros rezervas ir valdymo rezervas.

Plėtros rezervas – tai specialistų ir vadovų grupė, besiruošianti dirbti naujose srityse (naujų produktų ir technologijų kūrimas). Jie gali pasirinkti vieną iš karjeros kelių – profesinę arba vadovo karjerą.

Vadovų rezervas – tai specialistų ir vadovų grupė, kuri ateityje turėtų aprūpinti efektyvus darbas organizacijose. Šie darbuotojai yra orientuoti į lyderio karjerą.

Formuodami personalo rezervą turėtumėte vadovautis šiais pagrindiniais principais (7.1 lentelė).

Organizacijos personalo rezervo formavimo darbas susideda iš kelių etapų (7.2 pav.).

Kadrų rezervo vykdomąja institucija negali būti koks nors vienas pareigūnas ar tarnyba. Būtina sukurti kolegialų organą (komisiją), kuriame dirbtų aukščiausio lygio vadovai, savo srities žinovai darbuotojai, taip pat personalo direktorius ir personalo vadovai. Komisija turi būti tvirtinama organizacijos vadovo įsakymu ir dirbti pagal jos planą nuolat, jos užduočių ir funkcijų spektras turi būti nustatytas kokiame nors įmonės lokaliniame norminiame dokumente.

Personalo rezervo formavimo principai

Ryžiai. 7.2.

Komisijos funkcijos:

parengti darbo profilius, kuriems ruošiami rezervistai;
nustatyti kandidatų vertinimo kriterijus, įtraukiant vadovus ir darbuotojų ekspertus;
patys atlieka kandidatų atranką ir sudaro į personalo rezervą įtrauktų asmenų sąrašą;
dalyvauti rengiant atsargos karių rengimo ir ugdymo (savarankiško mokymo) planus ir programas;
koordinuoti atsargos karių profesinio rengimo ir stažuotės darbus;
dalyvauja vertinant atsargos karius, baigusius mokymus ir tobulėjimą pagal personalo rezervo programą;
įvertinti ir atrinkti kandidatus, kurie gali būti paskirti į aukštesnes pareigas.

Darbo su personalo rezervu etapai:

I. Personalo rezervo poreikio analizė.

II. Kandidatų į personalo rezervą įdarbinimas ir atranka.

III. Personalo rezervo formavimas.

IV. Darbas su personalo rezervu.

Išsamiau apsvarstykime darbo su personalo rezervu etapus. I etapas. Personalo rezervo poreikio analizė.

Tai yra parengiamasis personalo rezervo formavimo etapas, kurio metu būtina nustatyti:

įmonės vadovaujančio personalo poreikis artimiausiu ar ilgesniu laikotarpiu (iki penkerių metų);
faktinis šiuo metu rengiamų rezervų skaičius kiekviename lygyje, neatsižvelgiant į tai, kur buvo apmokytas į rezervą įtrauktas darbuotojas;
apytikslis atskirų darbuotojų, išeinančių iš personalo rezervo, procentas, pavyzdžiui, dėl individualios mokymo programos neįvykdymo dėl išvykimo į kitą miestą ir pan.;
dėl valdymo struktūros pakeitimų atleidžiamų valdymo darbuotojų, kurie gali būti panaudoti kitų sričių valdymo veiklai, skaičius;
pareigybių kategorijos, kurios yra pagrindinės kuriant konkretaus skyriaus vadovo rezervą, rezervo diferencijavimas atsižvelgiant į verslo ypatybes;
Galimybė pasirinkti vadovo pavaduotojus. Šiuo atveju lemiamas veiksnys turėtų būti nuomonė apie jų tolesnio augimo perspektyvas karjeros laiptai už visas vertinamas savybes;
asmeninė vadovų atsakomybė už racionalų įdarbinimą tam tikra kategorija rėmeliai. Pavyzdžiui, padalinio vadovas turėtų būti atsakingas už padalinių vadovų įdarbinimą, o įmonės vadovas – už padalinių vadovų įdarbinimą.

I etapas. Kandidatų į personalo rezervą atranka ir atranka.

Apima keletą tarpusavyje susijusių procedūrų:

dokumentinių duomenų analizė (darbuotojo asmens kortelė, autobiografija, charakteristikos, atestavimo rezultatai ir kt.);
interviu ar pokalbis, siekiant nustatyti dominančią informaciją (siekimus, poreikius, elgesio motyvus ir pan.);
darbuotojų elgesio stebėjimas skirtingos situacijos;
darbo veiklos rezultatų (darbo našumo, atlikto darbo kokybės, vadovaujamo skyriaus užduočių atlikimo rodiklių) įvertinimas tam tikram laikotarpiui (tokiu laikotarpiu pasirinktas dvejų metų laikotarpis, kas šešeri nustatant tarpinį veiklos vertinimą). mėnesių);
pretendentų savybių palyginimas su konkretaus rango pareigybės reikalavimais.

Kandidatų atranka pradedama pokalbiu, kurį veda personalo aptarnavimo specialistas kartu su struktūrinio padalinio, kuriame darbuotojas šiuo metu yra registruotas, vadovu. Pokalbio tikslas – išsiaiškinti kandidato norą dirbti siūlomas pareigas ir ar jis turi tam reikiamų savybių: gebėjimą planuoti savo darbą, matyti savo rezervus ir perspektyvas, per trumpą laiką išspręsti iškilusias problemas, pasirengimo lygį. , kvalifikacija ir kt. Be to, darbuotojas turi iš anksto žinoti visus jam keliamus reikalavimus.

Jei reikia, į pokalbius įtraukiami vadovai ir specialistai iš kitų padalinių, su kuriais darbuotojas buvo funkcionaliai susijęs profesinės veiklos procese.

Nustatant kandidatų perspektyvas, tikslinga nustatyti tam tikrų kategorijų pareigybių amžiaus ribą, atsižvelgti į laiką, likusį iki pensinio amžiaus, kandidatų sveikatos būklę, pareigose praleistą laiką, sistemingą mokymąsi, inovacinį potencialą.

Svarbiausi kriterijai, į kuriuos reikia atsižvelgti formuojant darbuotojų savybių sistemą personalo rezervo kūrimo procese:

darbo motyvacija (domėjimasis profesinėmis problemomis ir kūrybiniu darbu, noras plėsti akiratį, orientacija į ateitį, sėkmė ir pasiekimai, pasirengimas socialiniai konfliktai darbuotojų ir verslo interesais pagrįsta rizika);
profesionalumas, kompetencija, organizaciniai gebėjimai (išsilavinimas ir amžiaus kvalifikacija, darbo patirtis, profesinio pasirengimo lygis, savarankiškumas priimant sprendimus ir gebėjimas juos įgyvendinti, imlumas ir gebėjimas diegti naujoves, gebėjimas derėtis, argumentuoti savo poziciją, ją ginti ir kt. .) ;
asmeninės savybės ir potencialūs gebėjimai (intelektas, dėmesingumas, lankstumas, autoritetas, taktiškumas, komunikabilumas, gebėjimas abstrakčiai mąstyti, emocinis stabilumas, motorinės savybės ir kt.).

Šis etapas baigiamas kandidatų, iškeltų į personalo rezervą, atestavimu ar kita vertinimo procedūra.

Kandidatų į personalo rezervą atrankos etapai pateikti lentelėje. 7.2. Pavyzdžiui, vienoje didelėje statybų įmonėje, įtraukiant darbuotoją į personalo rezervą, kandidatų vertinimo kriterijų žemėlapio forma atsižvelgiama į tiesioginio vadovo rekomendacijas (7.3 lentelė).

1. Neturi pakankamai žinių (įgūdžių, gebėjimų) ir nesistengia jų įgyti.
2. Neturi labai gilių žinių (įgūdžių, gebėjimų).
3. Turi pakankamai žinių (įgūdžių, gebėjimų).
4. Turi gerų žinių (įgūdžių, gebėjimų).
5. Turi gilių žinių (įgūdžių, gebėjimų), gali visapusiškai patarti daugeliu klausimų.

Pažymėkite (V) pagal kandidato lygį.

Darbo pavadinimas_

III etapas. Personalo rezervo formavimas.

Remiantis kandidatų vertinimo ir palyginimo rezultatais, preliminarus rezervo sąrašas turėtų būti patikslintas ir pakoreguotas. Siekiant optimizuoti darbą su kandidatais, personalo rezervo sąrašas sudaromas į dvi dalis.

1. Į veiklos rezervą įtraukiami kandidatai tam tikroms pagrindinėms pareigoms užimti, kurie yra pasirengę pradėti dirbti iš karto arba artimiausiu metu (nuo 1 iki 3 mėn.), taip pat kandidatai į pareigas, kurios atsilaisvins artimiausiu metu (1-2). metų) ir reikalauja specialaus kandidatų paruošimo.
2. Strateginį rezervą daugiausia sudaro jauni, aukštą profesinį lygį ir lyderio sugebėjimus turintys darbuotojai, kurie ateityje šias pareigas galės užimti 5-10 metų laikotarpiui.

Atrankos į personalo rezervą tvarka

		Atsakingas
1. Konkurso komisijos sudarymas. Paruošimas nuostatas apie personalo rezervą	1. Išleidžiamas vadovo įsakymas dėl pretendentų atrankos komisijos sudarymo vadovaujančias pareigas, jos įgaliojimai, terminai ir darbo tvarka. 2. Analizuojamas poreikis kurti naujas ir užpildyti esamas pareigybes, kurios gali atsilaisvinti	N I-servisas
2. Darbo profilių kūrimas, kuriam Pasiruošimas	1. Vadovo nurodymas sudaryti darbo grupę pareigybių profiliams kurti, į kurią įeitų skyrių vadovai ir personalo specialistai. 2. Reikalavimų konkurso dalyviams formulavimas: išsilavinimo lygis, kvalifikacija, amžius, stažas, patirtis, specialybė ir kt.	Linijiniai vadovai, aukščiausio lygio vadovai, atsakingi už sritis, kuriose pareigas turėtų užimti atsargos kariai
3. Kandidatų į personalo rezervą atranka	1. Nustatyta dokumentų pateikimo komisijai tvarka. 2. Skelbiama data, kada vyks konkursas, komisijos darbo vieta ir laikas. 3. Prašymai ir kiti dokumentai priimami pagal parengtus reikalavimus kandidatams. 4. Prašymų ir prašymų įtraukti darbuotojus į personalo rezervą analizė – anketos duomenys tikrinami pagal kandidatų reikalavimus. 5. Interviu su kandidatais. 6. Priimtųjų į vertinimą sąrašo sudarymas. 7. Medžiagos rengimas ir vertinimo organizavimas. 8. Personalo rezervų sąrašo sudarymas remiantis vertinimo rezultatais	Komisija už personalo rezervo formavimą ir darbą su juo

		Atsakingas
4. Patvirtinta	1. Surašomas komisijos protokolas ir surašomas personalo rezervo sąrašas.	Formavimo komisija
personalas	2. Išduodamas direktoriaus pasirašytas įsakymas, patvirtinantis rezervo sąrašą	personalo rezervas
eik rezervuoti	stovėti ir nustatyti jų mokymo bei tobulinimo tvarką, terminus ir sąlygas.	ir dirbti su juo
5. Atrankos dalyvių atsiliepimai	1. Su atrankos rezultatais pranešama jos dalyviams. 2. Su sėkmingai įveikusiais atranką vyksta pokalbiai, pateikiama informacija, ką ir kaip turėtų daryti naujieji rezervistai. 3. Neišlaikiusiais atrankos organizuojami pokalbiai	N I-servisas

7.3 lentelė

Kandidato į personalo rezervą vertinimo kriterijų žemėlapis

	Kriterijus
	Kriterijus
	Mąstymas	Gebėjimas pabrėžti pagrindinį dalyką
		Tinkamumas
		Nestandartinis
	Priimant sprendimus	Sprendimų priėmimo greitis
		Nepriklausomybė
		Galiojimas
	Informaciniai ryšiai, kontaktai	Naudojant specialias žinias
		Bendravimo įgūdžiai
		Gebėjimas naudotis informacijos šaltiniais
	Asmeninis charakteristikos	Darbo efektyvumas
		Lojalumas organizacijai
		Ryžtingumas
		Teisingas elgesys
		Profesinė atsakomybė

Darbuotojas tuo pačiu metu gali būti ir operatyviniame skyriuje (kaip priimtiniausias kandidatas užimti pareigas žemesni lygiai valdymas), ir strateginiame rezerve.

Strateginis rezervas darbuotojus veikia kaip savotiškas motyvacinis veiksnys, padedantis įsivaizduoti karjeros augimo galimybę ir tam reikalingų pastangų kiekį. Kad rezervo sąrašas būtų ne formalus, o veiksmingas, jį sudarant reikia atsižvelgti į keletą reikalavimų:

keičiamos pareigybės nustatomos griežtai laikantis organizacijoje priimtos pareigybių ir etatų nomenklatūros ir išdėstomos priklausomai nuo valdymo lygių hierarchijos;
nurodyti informaciją apie kandidatą (pavardę, vardą ir tėvavardį; pareigas, kurias sąrašo sudarymo dieną ėjo darbuotojas, tiksliai pagal įrašus darbo sutartis darbuotojas ir darbo knyga, paskyrimo įsakymo data ir numeris; informacija apie išsilavinimą: jo rūšis, kokią mokymo įstaigą ir kada baigė, specialybė pagal įrašą diplome, akademinio vardo ar laipsnio buvimas; Gimimo data);
nurodyti rezerve praleistą laiką (įrašymo į personalo rezervą datą);
teikti naujausios atestacijos išvadas ir rekomendacijas, kuriose įvertintos kandidato profesinės, dalykinės ir asmeninės savybės bei pasiūlymai dėl jo karjeros;
atspindi kandidato potencialo, gauto studijų ir atrankos procese, vertinimo rezultatus (formalių reikalavimų laikymasis, galimas lyderystės lygis, gebėjimas mokytis, gebėjimas greitai įsisavinti teoriją ir praktinius įgūdžius).

Rezervo sąrašą sudaro personalo valdymo tarnybos darbuotojai, susitarę su struktūrinių padalinių vadovais, taip pat atsižvelgdami į atestacijos rezultatus.

Sprendimą dėl įtraukimo į rezervą, išreikštą patvirtintu personalo rezervo sąrašu ir patvirtintą įmonės įsakymu, priima organizacijos vadovas. Išbraukimą iš sąrašo atlieka tas pats asmuo, atsižvelgdamas į amžių, sveikatos būklę, nepatenkinamus rezultatus, parodytus buvimo rezerve laikotarpiu.

Optimalus įmonės rezervo sąrašo sudarymo laikotarpis yra dveji metai, kai kuriose įmonėse – vieneri. Jei reikia (atleidimas, darbuotojų veiklos sumažinimas), galite patikslinti personalo rezervo sudėtį. Pasibaigus dvejų metų laikotarpiui, personalo rezervo sąrašas turėtų būti peržiūrėtas laikantis nustatytų procedūrų ir atnaujintas.

IV etapas. Darbas su personalo rezervu.

Darbo su personalo rezervu tikslas – aprūpinti įmonę kvalifikuotu vadovaujančiu personalu ir aukštos kvalifikacijos visų lygių specialistais. Plėtojant personalo mokymo, tobulinimo, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo sistemą, turėtų būti numatytas skyrius, skirtas organizacijos personalo rezervo mokymui. Rezervo struktūros ir sudėties skirtumai, taip pat pradinis darbuotojų pasirengimas lemia individualaus požiūrio principą renkantis darbo formas ir būdus, jų eiliškumą ir trukmę.

Personalo rezervo mokymo programą sudaro šie skyriai:

1. Teorinis mokymas apima ir vidines, ir su sritimi susijusias mokymo formas švietimo įstaigos ir apima:
- žinių atnaujinimas ir papildymas tam tikrais organizacijų valdymo mokslo ir praktikos klausimais;
- didėjantis išsilavinimas, susijęs su ankstesniu (pagrindiniu) kandidatų mokymu;
- specialių disciplinų mokymas, būtinas valdymo efektyvumui gerinti.

Pagrindinė kontrolės forma yra išlaikyti testus (testus), atliekamus kartą per šešis mėnesius.

2. Speciali programa apima viso rezervo padalijimą į specialybes ir mokymą, kuriame teorija derinama su praktika, įskaitant:
- verslo ir vaidmenų žaidimai apie bendrąsias technines ir specialias problemas;
- mokymai;
- konkrečių gamybos (komercinių, technologinių ir kt.) problemų sprendimas pagal specialybę.

Kontrolės forma yra konkrečių rekomendacijų, kaip pagerinti organizacijos veiklos organizavimą ir įgyvendinimą, rengimas ir vėlesnis gynimas.

3. Individualus mokymas apima konkrečias užduotis, skirtas tobulinti kiekvieno konkretaus specialisto, įtraukto į personalo rezervą, žinių, įgūdžių ir gebėjimų lygį, ir yra tam tikru laipsniu pagrįstas pirmomis dviem programos dalimis.

Individualius mokymo planus rengia rezervistai kartu su tiesioginiais vadovais, derina su personalo valdymo tarnyba ir tvirtina vyresniojo vadovo. Pavyzdžiui, vadovaujančio personalo specialisto pareigas einančio darbuotojo individualų planą jis ir personalo vadovas parengia ir tvirtina įmonės direktoriaus pavaduotojas.

Sisteminę individualių planų įgyvendinimo kontrolę vykdo padalinių vadovai ir personalo tarnybos darbuotojas, atsakingas už rezervo rengimą. Kontrolės rezultatai atsispindi individualiame treniruočių plane ir veiklos vertinimo lape.

Darbo su personalo rezervu efektyvumui analizuoti naudojami keli kokybiniai rodikliai (rezervo kaita, vidutinė buvimo rezerve trukmė, mokymosi ir tobulinimosi programų sėkmė ir kt.), atsižvelgiant į tai, kas leis laiku pakoreguoti atsargos karių rengimą ir jų optimizavimą.

Pateiksime personalo rezervo mokymo ir tobulinimo programos pavyzdį.

Programa remiasi keliais pagrindiniais principais:

1. Šiuolaikiniai vadovai turi būti susipažinę su vadybos teorija ir profesionaliais valdymo įrankiais, kurie įrodė savo efektyvumą.
2. Šiuolaikinis vadovas turi mokėti analizuoti situaciją, nustatyti priežasties-pasekmės ryšius ir rasti tinkamą sprendimą.
3. Kiekviena iš valdymo koncepcijų ir metodų turi savo stipriąsias ir silpnąsias puses, kai taikoma konkrečiai situacijai. Vadovas turi numatyti šio prašymo pasekmes.
4. Šios programos tikslas – padidinti organizacijos personalo rezerve esančių darbuotojų grupės vadybinę kompetenciją (7.4 lentelė).

Motyvuojanti personalo rezervo vertė didėja, kai organizacijoje darbas su juo yra atviras.

Maslova V.M. Personalo valdymas: vadovėlis. M.: Yurayt, 2015 m.
www.treko.rushow_article_1460

Personalo rezervo formavimo procesas šiuolaikinėmis sąlygomis yra labai svarbi procedūra, leidžianti ne tik greitai išspręsti darbuotojo pavadavimo jo nebuvimo metu klausimą, bet ir tinkamai apmokyti naują, galintį tikti užimti kvalifikuotas pareigas. Atidžiau pažvelkime į personalo rezervo formavimo procesą.

Koncepcija

Personalo rezervas turėtų būti suprantamas kaip sąrašas asmenų, kurie dėl savo gebėjimų, žinių ir įgūdžių gali atlikti tam tikros aukštesnio rango specialistų funkcijas ir užduotis.

Kad būtų įtrauktas į rezervą, darbuotojas turi turėti aukštų žinių ir siekti profesinio tobulėjimo. Toks paaukštinimas turėtų būti suprantamas kaip vadovaujančių pareigų užėmimas, kai kandidatas iš rezervo turi atitikti tam tikrus reikalavimus ir savybes.

Personalo rezervo svarba

Personalo rezervo paskirtis yra nurodyta federalinio lygmens teisės aktuose. Pavyzdžiui, Rusijos Federacijos vyriausybės įsakyme „Dėl patvirtinimo federalinė programa„Vadovaujančio personalo rezervo mokymas ir perkvalifikavimas“ reiškia poreikį rengti kvalifikuotus vadovus visoms sritims, ypač vyriausybines agentūras, kuris yra susijęs su valstybėje vykstančiais socialiniais ir ekonominiais pokyčiais. Priėmus šį dokumentą, buvo papildyti dar keli įstatymo projektai, kurie apibrėžė ir papildė personalo rezervų formavimo valstybės įstaigose ir įstaigose procesą. Tokie įsakymai buvo parengti daugeliui ministerijų (Vidaus reikalų ministerijai, Žemės ūkio ministerijai, Susisiekimo ministerijai, Roskomnadzor ir kt.)

Personalo rezervo svarba yra įvairialypė ir konkrečioms organizacijoms, kurios tikisi veikti ilgai ir turi augimo perspektyvas, rūpinasi personalo rizikos mažinimu, ypač vadovaujančiose pareigose.

HR tikslai

Rezervo sudarymo tikslai yra šie:

greitas problemų, susijusių su pagrindinių vadovų pasitraukimu, sprendimas;
reikšmingas finansinių ir laiko sąnaudų sutaupymas personalo paieškai, atrankai ir mokymui;
darbuotojų profesinis augimas;
darbuotojų lojalumo ir motyvacijos dirbti didinimas (įskaitant „rezervininkų“ baimės stoką dėl sunkumų atlikti būsimas pareigas ir staiga paskirtas užduotis);
ugdyti darbuotojų supratimą apie savo vertę darbdaviui;
specialistų ruošimas būsimiems pokyčiams organizacijoje;
galimybę „šlifuoti“ savo personalą, kuris atitiks jūsų organizacijos reikalavimus;
sumažinti darbuotojų kaitą;
perspektyvaus personalo išlaikymas įmonėje.

Personalo rezervo formavimo procesas yra gana sudėtingas. Tam reikia įtraukti ne tik įmonės ir personalo skyriaus vadovą, bet ir kitus specialistus (teisininkus, psichologus, profesines sąjungas ir kt.). Šiuo atžvilgiu personalo rezervo klausimai paprastai sprendžiami kolektyviai, padedant specialiam organui (ar komisijai).

Pagrindiniai tikslai

Sudarant personalo rezervą siekiama išspręsti šias užduotis:

esamo potencialo tarp darbuotojų nustatymas;
galimybę užimti neužimtas laisvas darbo vietas;
gamybos proceso tęstinumas ir jo efektyvumas.

Pagrindiniai dokumentai

Toks personalo rezervo formavimo reglamentas turėtų apimti šiuos skirsnius:

personalo rezervo tikslai ir uždaviniai;
kūrimo principai;
pareigybių, kurioms formuojamas personalo rezervas, sąrašas;
formavimo tvarka;
kandidatų atrankos kriterijai;
treniravimosi programa;
išskaitymo iš rezervo kriterijai;
darbo su rezervais efektyvumo analizė.

Šioje nuostatoje taip pat gali būti informacijos apie dokumentų pavyzdžius, kurie turi būti parengti dirbant su rezervu.

Personalo rezervo rūšys

Kandidatai turi visiškai atitikti pareigoms, kurioms jie yra įtraukti į rezervą, keliamus reikalavimus. Tačiau tai apima ir tuos, kurie turi didelį potencialą tolesniam profesiniam tobulėjimui, bet turi mažiau patirties arba nepakankamai pasiruošęs. Į kiekvieną poziciją paprastai atrenkami 2 kandidatai.

Pagal veiklos rūšį išskiriamas plėtros rezervas ir funkcionuojantis rezervas. Kitaip tariant, atsargos karys gali rinktis iš dviejų karjeros krypčių – profesinės ir vadybinės.

Pagal paskyrimo laiką personalo rezerve formuojama šiuo metu aukštesnėms pareigoms keliamų kandidatų grupė ir kandidatų grupė ateinantiems vieneriems trejiems metams.

Personalo rezervas gali būti vidinis ir išorinis. Vidinio sukūrimas yra labiau ištirtas procesas, reikalaujantis mažiau finansinių išlaidų. Toks rezervas praktikoje naudojamas dažniau.

Išorinis rezervas apima kandidatų pritraukimą iš išorės.

Principai

Įmonės personalo rezervo valdymas grindžiamas tam tikrais principais. Apsvarstykite pagrindinius personalo rezervo formavimo principus:

aktualumo principas – reiškia, kad poreikis užimti pareigas turi galioti ir šiandien;
atitikties principas reiškia, kad kandidatas turi atitikti pareigoms keliamus reikalavimus;
kandidato perspektyvų principas.

Kaip susidaro

Dabartinė personalo rezervo formavimo sistema – tai kruopštus darbas siekiant nustatyti (ar įdarbinti) perspektyvius darbuotojus kaip tinkamiausius ir atitinkančius vadovaujančių pareigų reikalavimus.

Sistema suteikia tam tikros taisyklės. Formavimo tvarka yra tokia:

sudaryti instituciją, kuri spręstų šiuos klausimus;
parengti vidaus taisykles, tai yra dokumentą, kuriame būtina atspindėti visas rezervo sudarymo procedūras;
sukurti sukurtų taisyklių įgyvendinimo mechanizmus.

Tinkamas tokios sistemos sukūrimas yra sėkmingo įmonės darbuotojų skaičiaus optimizavimo raktas.

Žingsnis po žingsnio formavimo schema

Panagrinėkime personalo rezervo formavimo etapus, kurie apima tam tikrą etapų seką:

esamos situacijos analizė:
naujų vadovų ar specialistų poreikio įvertinimas artimiausiems 1-3 metams;
naujojo rezervo pareigybių sąrašo sudarymas;
prieinamumo nustatymas jau esamų specialistų pakeitimui;
specialistų sąrašo patikslinimas;
anksčiau sukurto rezervo poveikio analizė.

Būtinų kandidatų į rezervą atranka vyksta šiais etapais:

darbuotojų anketos duomenų analizė;
interviu vedimas;
stebėti darbuotojo elgesį jo santykiuose su kitais kolegomis;
ją apibūdinančių veiklos rodiklių vertinimas darbinė veikla, taip pat jo konkrečių užduočių atlikimo rezultatus;
darbuotojų atestavimo vykdymas;
nustatytų savybių atitikties pareigybės reikalavimams nustatymas;
skirtingų kandidatų rezultatų palyginimas;
naujo rezervo sąrašo sudarymas su kandidatų į šias pareigas sąrašu.

Šis sąrašas turi savo ypatybes:

vienas asmuo vienu metu gali pasirodyti keliuose skyriuose: artimai ir tolimam ateičiai, taip pat skirtingų variantų pareigybės;
kolekcija maksimalus kiekis informacija apie kandidatą, pavyzdžiui, asmens duomenys, atestavimo rezultatai, galimas įvertinimas, kolegų atsiliepimai ir kt.;
kvalifikacijos tobulinimo programos rekomendacijų parengimas.

Tokiu būdu gautą sąrašą tvirtina organizacijos vadovas.

kartkartėmis peržiūrėti kandidatų registrą;
prireikus papildyti sąrašą;
išbraukimas iš darbuotojų, nebeatitinkančių reikalavimų, sąrašo;
darbuotojų mokymo programų koregavimas;
registro naudojimo efektyvumo analizė, prognozavimas ir pakeitimai.

Personalo vertinimo procesas

Pagrindiniai personalo vertinimo tipai:

sisteminis, kuris atliekamas aiškiai apibrėžiant visas vertinimo charakteristikas (procesą, dažnumą, kriterijus, matavimo metodus);
nesistemingas.

Pagrindinės vertinimo procedūros yra šios:

vertinimo rengimas – apima išankstinės informacijos rinkimą;
tiesiogiai vertinti darbuotoją, sukuriant ekspertų grupes, kurios vertina darbuotojo žinių, įgūdžių, gebėjimų lygį ir darbo rezultatus;
vertinimo etapas, į kurį įeina komisijos posėdis tokia tvarka: darbuotojo ir jo vadovo pakvietimas, medžiagos peržiūra, pašnekovų išklausymas, rezultatų aptarimas, išvados surašymas, protokolo surašymas;
sprendimo priėmimo etapas, po kurio, atsižvelgiant į komisijos išvadas ir pasiūlymus, formuojama išvada; tame pačiame etape pateikiamos rekomendacijos dėl būtinybės pakelti darbuotoją į aukštesnes pareigas.

Kaip vyksta konkursas

Taip pat reikėtų kalbėti apie kadrų rezervo konkurso surengimą. Šios procedūros tvarką taip pat aiškiai reglamentuoja įmonės vidaus dokumentai. Tokiai procedūrai atlikti organizacijoje sudaromos specialios konkurso komisijos:

rengti konkursą laisvai darbo vietai užimti;
už konkursą rezervui formuoti.

Konkurso procedūra gali būti pradėta tik tuo atveju, jei į personalo rezervą yra ne mažiau kaip du pretendentai. Priešingu atveju konkursas laikomas negaliojančiu.

Pagrindiniai konkurso etapai:

padalinio vadovo atmintinės pateikimas konkurso komisijos pirmininkui;
visų konkursui reikalingų dokumentų paruošimas;
skelbimas apie tai paskelbiamas likus 20 dienų iki konkurso;
iš pareiškėjų priimami dokumentai;
surašomas konkurso komisijos posėdžio protokolas;
konkursinio testo atlikimas testuojant dalyvius, taip pat konkursinės užduoties išdavimas;
atliekamas pretendentų vertinimas konkurse;
vykdoma konkurso dalyvio atranka;
visi yra apdoroti Reikalingi dokumentai už jo priėmimą.

Valstybės valstybės tarnybos bruožai

Siekiant skatinti valstybinių paslaugų sistemos plėtrą, taip pat tobulinti formavimo ir efektyvus naudojimas vadovaujančio personalo rezervas, sudaroma komisija prie Rusijos Federacijos prezidento valstybės tarnybos ir vadovaujančio personalo rezervo klausimais.

Valstybės tarnybos personalo rezervo planavimo ir formavimo laikotarpis paprastai trunka nuo vienerių iki trejų metų. Atskirų specialistų buvimo personalo rezerve trukmė taip pat yra vidutiniškai treji metai, tačiau su ilgalaikiais organizacijos planais gali siekti ir penkerius metus.

Nepriklausomai nuo „rezervo“ projekto įgyvendinimo laiko ir organizacijos finansinių galimybių, darbas su personalo rezervu tarp suinteresuotų šalių turi būti vykdomas atvira forma (informacija turi būti prieinama darbuotojams), ši aplinka turi būti konkurencingas (į vadovaujančias pareigas turi būti atrenkami iš karto keli kandidatai).

Profesinės veiklos rezultatai labai svarbus kriterijus atranka, nes pagal juos galima ne tik įvertinti kandidato veiklą, bet ir įvertinti jo įtraukimo į atsargą naudą. Toks specialisto nematerialinis skatinimas, pavyzdžiui, įtraukimas į personalo rezervą, bus ryškus pavyzdys kitiems darbuotojams ir motyvuos siekti aukštų darbo rezultatų.

Šis reikalavimų rinkinys nėra baigtinis ir gali būti formuojamas priklausomai nuo organizacijos poreikių dabar ir ateityje, nuo darbuotojų kaitos lygio, taip pat nuo personalo socialinių, amžiaus ir kitų savybių. Svarbu suprasti, kad per griežta atranka gali sukelti darbuotojų diskriminaciją.

Personalo rezervui valdyti dažniausiai išleidžiami specialūs vidaus nuostatai. Pavyzdžiui, personalo rezervo formavimo reglamentas arba darbo su personalo rezervu reglamentas. Įjungta Ankstyva stadijaįgyvendinant šį projektą, toks dokumentas yra skirtas konsoliduoti:

rezervo formavimo tvarka;
uždaviniai, kurie sprendžiami sudarant rezervą;
rezervą sudarančių pareigūnų pareigos ir atsakomybė;
darbo tvarka ir sistema;
rezervo papildymas ir jo sudėties pakeitimai;
ataskaitų apie personalo darbą sistema ir šios atskaitomybės tvarkymo tvarka.

Toks dokumentas pabrėš darbo svarbą, vadovybės ketinimų rimtumą ir dėmesingą požiūrį į darbuotojus.

Kartu su personalo rezervo formavimo nuostatais sudaromas valstybės valstybės tarnybos personalo rezervo pareigybių sąrašas, kuriame, be kita ko, nustatomas kandidatų į rezervo pareigas skaičius. Dauguma organizacijų turi talentų ugdymo programas, išlaikymo programas ir rezervo sąrašus, jei būtų užimtos laisvos vietos. Kartu būtina atminti, kad darbuotojai, įtraukti į personalo rezervą, turi ne tik apie tai žinoti, bet ir aiškiai suprasti savo perspektyvas bei reikalavimus, kurie jiems bus keliami tikro paaukštinimo atveju.

„Rezervininkų“ mokymas gali vykti kaip išplėstinis mokymas, įgyjant sekundę Aukštasis išsilavinimas, lankyti kursus ar stažuotes. Geras papildymas – patirties mainų susitikimai, kuriuose darbuotojai pasidalins savo žiniomis ir įspūdžiais.

Kartu būtina atkreipti dėmesį į tai, kad tikėtis grąžos iš specialioms pareigoms rezervuotų ir parengtų specialistų yra beprasmiška, jei darbas su personalo rezervu nesusijęs su organizacijos strategija ir nepalaikomas visos Firmos kultūra, jei neatliekami tarpiniai darbuotojų kaitos testai ir analizė, darbuotojų lojalumas žemas ir nepasirengimas mokytis. Bet jei viskas bus kitaip, personalo rezervas tikrai taps geru motyvuojančiu veiksniu tiek darbuotojams, tiek pačiai organizacijai.

Vadovaujantis galiojančiais teisės aktais, numatytas nuolatinis darbas su rezervu, kurio tikslas – paruošti vertą vadovaujančių darbuotojų eiliškumą ir užtikrinti kartų tęstinumą. Darbo su rezervais formas ir būdus nustato organizacijos ar jos struktūrinio padalinio vadovas bei pareigybės reikalavimai.

Išvada

Taigi personalo rezervo kūrimas įmonėje turi tikslą atnaujinti esamą vadovybę ir specialistus tiek savo, tiek išorės darbuotojų sąskaita. Patekimas į šį rezervą reikalauja, kad kandidatas turėtų ypatingų savybių, žinių, patirties, įgūdžių, taip pat prisiima galimybę treniruotis ir kelti savo kvalifikaciją iki reikiamo lygio. Pareigybių sąrašas ir joms keliami reikalavimai organizacijoje joje nustatomi individualiai.

6.4.1. Rezervo struktūra, sudarymo principai ir tvarka

Besiformuojančios politinės ir ekonominė struktūra Rusijoje veda į kūrybą nauja sistema viešasis administravimas, o tai, savo ruožtu, daro tiesioginį poveikį federalinio, teritorinio ir vietos lygmens valdymo personalo mokymo ir naudojimo politikai, įskaitant pagrindinio valdymo lygio organizavimą.

Šiuo atžvilgiu pagrindinės personalo politikos pastangos yra nukreiptos į gerai parengtą kandidatų rezervą naujos formacijos vadovų pareigoms užimti, galintį per trumpą laiką įsisavinti naują darbo sritį ir užtikrinti efektyvų sprendimą. jiems tenkančioms užduotims. Kartu akcentuojamas ne bendrai parengtų kandidatų, o labai specifinio valdymo tipo ir lygio vadovų rezervo sukūrimas, atsižvelgiant į naujus požiūrius į valdžios struktūrų ir ekonomikos valdymo aparato darbo organizavimą.

Personalo rezervas yra potencialiai aktyvi ir apmokyta organizacijos personalo dalis, galinti užimti aukštesnes pareigas, taip pat dalis personalo, kuris sistemingai mokosi užimti aukštesnės kvalifikacijos darbus. Personalo rezervo buvimas leidžia užtikrinti laisvų darbo vietų pakeitimą darbuotojų mirties, ligos, atostogų, komandiruotės ir atleidimo iš darbo atveju. Personalo rezervo formavimas vykdomas remiantis profesionalia personalo atranka, personalo atestavimo rezultatais, organizacijos filosofija, darbuotojų asmens bylų, etatų grafikų, darbuotojų karjeros planų studijomis.

Reikėtų atskirti skatinimo rezervą ir valdymo rezervą.

Nominacijų rezervas- tam tikros darbo jėgos darbuotojų grupė, kurių kiekvienas pagal savo veiklos rezultatus įrodė esąs pajėgus ir nusipelnęs toliau kilti karjeros laiptais.

Vadovo rezervas- organizacijos darbuotojų grupė, kuri ateityje gali užimti vadovaujančias pareigas ir yra identifikuojama formalios atrankos metu. Organizacija vykdo kryptingas darbas apie į šią grupę įtrauktų darbuotojų ugdymą ir parengimą užimti naujas pareigas.

Rezervo buvimas leidžia iš anksto parengti kandidatus į naujai kuriamas ir laisvas pareigas pagal suplanuotą, moksliškai ir praktiškai pagrįstą programą, efektyviai organizuoti į rezervą įtrauktų specialistų rengimą ir stažuotę, racionaliai panaudoti juos įvairiose srityse ir lygiuose. valdymo sistemoje.

Vadovaujančiojo personalo rezervas savo kokybine ir kiekybine sudėtimi turi atitikti esamas organizacines ir personalo struktūras, atsižvelgiant į jų plėtros perspektyvas.

Rezervas sudaromas visoms be išimties konkrečiame lygmenyje valdymo funkcijas atliekančių vadovų pareigybėms.

Rezervas formuojamas pagal radinius sertifikavimo komisijos, remiantis objektyviu visapusišku informacijos apie kandidatų į vadovaujamas pareigas verslo ir asmenines savybes vertinimu. Kartu tokių komisijų išvados savo ruožtu turėtų būti pagrįstos konkrečių specialistų profesinės veiklos rezultatų, pasiektų įvairiuose jų darbo valdymo sistemoje etapuose, analize. Ypatingas dėmesys skiriamas profesinio ir bendrojo ugdymo mokymo lygiui, organizaciniam ir analitiniai įgūdžiai, atsakomybės už darbo rezultatus jausmas, ryžtas, gebėjimas pagrįsti ir priimti savarankiškus, atsakingus sprendimus. Teikiant kandidatūrą į atsargą, atsižvelgiama į kandidatų kvalifikacijos tobulinimo sistemos mokymų metu įgytų žinių, išvadų pagal praktikos, testų ir kt. rezultatus bei fizinę būklę ir gebėjimą atlaikyti papildomus krūvius. sąskaitą.

Rezervo formavimo darbas susideda iš šių etapų.

1. Numatytų valdymo personalo sudėties pokyčių prognozės sudarymas.

2. Kandidatų į nominacinį rezervą dalykinių ir asmeninių savybių įvertinimas.

3. Kandidatų į rezervą nustatymas.

4. Sprendimo dėl įtraukimo į rezervą priėmimas.

5. Į rezervą įtrauktų kandidatų sąrašo derinimas su aukštesnio lygio organizacijomis.

Formuojant rezervą būtina tiksliai žinoti kvalifikacinius reikalavimus pareigybei, kuriai darbuotojas įrašytas į rezervą, atsižvelgti į tai, kokių specialių žinių ir patirties kiekvienu konkrečiu atveju reikia, kad būtų užtikrintas itin profesionalus vadovavimas.

Kiekvienais metais gruodžio mėnesį organizacijos personalo tarnybos vadovas atlieka parengiamuosius darbus, siekdamas nustatyti kandidatus, vertus įtraukti į rezervą. Tada sudaromas preliminarus personalo rezervų kandidatūrai sąrašas.

Šis sąrašas svarstomas nuolatinės komisijos posėdyje, o po to tvirtinamas organizacijos vadovo.

Sistemingam sisteminiam darbui su personalo rezervu vykdyti visose organizacijose kuriamos nuolatinės komisijos darbui su rezervu.

Nuolatinė komisija darbui su rezervu turėtų prisidėti prie kokybiško personalo mokymo ir efektyvaus personalo įdarbinimo, maksimaliai pašalinant subjektyvumą vertinant į rezervą įtrauktų specialistų verslo ir asmenines savybes.

Komisijos sudėtį nustato ir tvirtina organizacijos vadovas.

Į komisiją įeina:

Organizacijos vadovas (pavaduotojas, atsakingas už darbą su personalu) yra komisijos pirmininkas, atsakingas už darbo su rezervu organizavimą;

Personalo tarnybos vadovas yra komisijos sekretorius, vykdo kanceliarinį darbą, stebi darbo su rezervu tvarką ir organizavimą;

Profesinių sąjungų organizacijos pirmininkas;

Psichologinių tarnybų atstovai ir teisininkai bei profesinės veiklos srities specialistai.

Darbo su rezervu komisija posėdžiauja reguliariai, bet ne rečiau kaip du kartus per metus. Jos posėdžiuose svarstomi šie klausimai:

Kokybiškos personalo atrankos, įdarbinimo ir mokymo užtikrinimas;

Personalo rezervo paaukštinimui formavimas;

Vadovaujančio personalo ir specialistų įdarbinimo analizė;

Darbo su personalo rezervu paaukštinimui į vadovaujančias pareigas rezultatų apibendrinimas;

Darbas su struktūrinių padalinių vadovais.

6.4.2. Darbo su personalo rezervu planavimas ir organizavimas

Personalo rezervo mokymas yra kryptingas, sistemingas ir planingas. Šio darbo organizavimu siekiama užtikrinti kokybišką ir intensyvų kiekvieno specialisto parengimą savarankiškai veiklai nauju, aukštesniu lygiu.

Rezervo struktūros ir sudėties skirtumai, taip pat pradinis darbuotojų pasirengimas lemia individualaus požiūrio principą renkantis darbo formas ir būdus, jų eiliškumą ir trukmę.

Darbas su darbuotojais, įtrauktais į rezervą, vykdomas pagal planą, numatantį konkrečias priemones, įgyti reikiamų teorinių, ekonominių ir vadybinių žinių, giliai suprasti darbo pobūdį, ugdyti darbuotojo vadovavimo įgūdžius šiuolaikinių reikalavimų lygiu. .

Šio darbo sistema apima:

Studijuoti aukštesnio lygio vadovų mokymo sistemoje su gamybos pertraukomis ir be jos;

Praktiką pozicijoje, kuriai esate įtrauktas į rezervą;

Laikinas nesančių vadovų pavadavimas jų komandiruočių ir atostogų laikotarpiui;

Keliauti į kitas organizacijas, siekiant įgyti teigiamos patirties;

Dalyvavimas mokymo darbe kvalifikacijos tobulinimo sistemoje;

Dalyvavimas organizacijų ir jų padalinių gamybinės veiklos patikrinimuose;

Dalyvavimas rengiant ir vedant konferencijas, seminarus ir susitikimus.

Planuojant personalo rezervą siekiama numatyti asmeninius paaukštinimus, jų seką ir lydinčią veiklą. Tam reikia parengti visą konkrečių darbuotojų paaukštinimo, perkėlimo ir atleidimo iš darbo grandinę. Pagrindas planuojant personalo rezervą paaukštinimui į vadovaujamas pareigas organizacijoje yra detali vadovaujančių pareigybių, įskaitant ir laisvų artimiausiu metu, apskaita bei kandidatų į kiekvieną pareigybę pavadavimo sąrašo sudarymas. Personalo rezervo planai gali būti sudaromi darbo vietų keitimo schemų forma, kurios yra įvairių formų, priklausomai nuo įvairių organizacijų ypatybių ir tradicijų.

Vidaus organizacijose buvo sudarytas specialus ekspertų sąrašas, kurio pagalba atrenkami kandidatai vadovaujančio personalo personalo rezervo planui sudaryti.

Pavyzdžiui, apsvarstykite vadovo I. I. eksperto lapą. Ivanova.

Eksperto lapas

Ši apklausa atliekama siekiant suformuoti vadovaujančio personalo rezervą. Patikimiausią kandidato įvertinimą gali atlikti tiesiogiai su juo dirbantys žmonės. Prašome išsakyti savo nuomonę apie kandidatą į rezervą į vadovaujančias pareigas.

Nr.	Parametras	I.I.Ivanovas
	Profesinio pasirengimo lygis. Ar kandidatas turi pakankamai profesinių žinių ir įgūdžių, susijusių su padalinio, kuriame jis dirba, veiklai?
	Padalinių veiklą reglamentuojančių norminių aktų išmanymas. Ar kandidatas turi pakankamai žinių apie reglamentus, ar naudojasi buitine ir buitine patirtimi užsienio organizacijos?
	Profesinių problemų sprendimo būdų išmanymas. Kaip kandidatas supranta, į ką ir kokiais klausimais reikėtų kreiptis, kur kreiptis reikalinga informacija Kieno kompetencija spręsti kylančias problemas?
	Gebėjimas dirbti su dokumentais. Kiek kandidatas išmano verslo dokumentų surašymo ir įforminimo taisykles, ar žino, kokius dokumentus turi rengti vadovas, o kokius patikėti pavaldiniams?
	Gebėjimas dirbti su žmonėmis. Ar kandidatas gali aiškiai ir suprantamai pristatyti užduotį, stebėti jos įvykdymą laiku, ar žino savo pavaldinių ar kolegų verslo galimybes?
	Gebėjimas bendrauti dalykiškai. Ar kandidatas moka išklausyti ir suprasti pašnekovą, pasiekti tarpusavio supratimo ir įtikinamai reikšti savo mintis pokalbyje ar kalboje?
	Gebėjimas organizuoti efektyvų grupinį darbą. Kaip kandidatas moka išsikelti darbo tikslus, paskirstyti užduotis ir planuoti grupės veiklą?
	Atsakomybė. Kiek realus yra kandidato savo galimybių įvertinimas? Ar jis visada vykdo savo įsipareigojimus?
	Gebėjimas atlikti reikalus. Ar kandidatas gali atlikti darbą be vadovo priminimų ar nuolatinio stebėjimo?
	Gebėjimas orientuotis sudėtingose situacijose. Kaip kandidatas elgiasi, kai iškyla nenumatytos, sunkios situacijos? Ar jis sugeba orientuotis ir teisingai priimti sprendimus?

Legenda:

1 taškas - šią kokybę praktiškai nėra,

7 balai – kokybė išreiškiama maksimaliai.

Asmenį, kurio pavardė nurodyta lentelės stulpelyje, vertinkite pagal lentelės eilutėse nurodytus parametrus. Norėdami tai padaryti, langelyje, kuriame stulpelis (pilnas kandidato vardas) susikerta su atitinkamo parametro eilute, įdėkite įvertinimą (nuo 1 iki 7), kuris, jūsų nuomone, atspindi šio parametro išraiškos laipsnį kandidatas.

Lentelėje 6.5 lentelėje pateikti organizacijos skyriaus vedėjo pareigybės reikalavimai, pagal kuriuos atrenkami į rezervą įtraukti kandidatai.

6.5 lentelė

Reikalavimai skyriaus vedėjo pareigoms užimti

Reikalavimai kandidatui	Reikalavimo charakteristikos
fizinės savybės	BŪTINA sveikata. Gali dirbti ilgas valandas intensyviomis sąlygomis
Įgūdžiai	BŪTINA Gebėjimas protingai panaudoti laiką. Vidutinės gamybos procesų žinios
Išsilavinimas	Pageidautinas aukštasis laipsnis
Intelektas	POREIKIAMAS Virš vidurkio
Specialios žinios	BŪTINAI Išsamios veiklos planavimo žinios. Komandos formavimo ir tobulėjimo išmanymas. Gebėjimas efektyviai derėtis POREIKIAS Žinios apie bendravimo su žmonėmis modelius
Pomėgiai	Pageidautinas Praktinis susidomėjimas pradėto darbo užbaigimu. Įsipareigojimas taikyti įvairių metodų kontroliuoti priklausomai nuo situacijos
Elgesio bruožai	BŪTINA Nelaukia nurodymų. Lengvai prisiima atsakomybę. Geba atlaikyti spaudimą
Aplinkybės	Pageidautina, jei reikia, pasiruošę keliauti

Darbo su organizacijos vadovaujančio personalo rezervu plano pavyzdys pateiktas lentelėje. 6.6.

6.6 lentelė

Darbo plano struktūra su vadovaujančio personalo rezervu

Darbo su vadovaujančio personalo rezervu plano skyriai ir jų turinys
Vadovaujančio personalo poreikio nustatymas	Vadovaujančio personalo atranka ir studijos	Rezervato įsigijimas, peržiūra, derinimas ir tvirtinimas	Darbas su vadovaujančio personalo rezervu	Vadovaujančiojo personalo rezervo rengimo kontrolė	Vadovaujančiojo personalo rezervo pasirengimo skyrimui į pareigas nustatymas
Organizacinių ir norminių dokumentų studijavimas; standartinių valdymo struktūrų formavimo standartai, organizacijos plėtros planai	Pareigybių aprašymų ir nuostatų studijavimas	Pasiūlymų dėl vadovaujančio personalo rezervo svarstymas	Asmenų, įrašytų į rezervą, mokymo sričių nustatymas, atsižvelgiant į kiekvieno parengtumo laipsnį	Kontrolė skyriuose	Kiekvienos pareigybės personalo rezervo pasirengimo laipsnio nustatymas ir pasiūlymų teikimas direktoriui
Naujo vadovaujančių pareigų sąrašo rengimas	Pagrindinių reikalavimų valdymo darbuotojams kiekvienai pareigybei nustatymas	Pasiūlymų dėl numatomo rezervo pagrindimas	Individualių treniruočių planų rengimas ir tvirtinimas	Režisieriaus kontrolė	Pateiktų pasiūlymų direktoriaus analizė
Personalo sudėties ir įdarbinimo analizės atlikimas	Kandidatų įtraukimui į vadovaujančio personalo rezervą kiekvienai pareigybei atranka	Pasiūlymų teikimas direktoriui	Darbų organizavimas individualiems planams įgyvendinti	Periodinė direktoriaus atliekama personalo rezervo mokymo eigos apžvalga	Priimdamas atitinkamą sprendimą dėl jų
Vadovaujančių pareigybių skaičiaus nustatymas	Kandidatų į vadovaujamas pareigas dalykinių ir asmeninių savybių vertinimas	Rezervo sudėtį peržiūri ir tvirtina direktorius	Laikinas pavadavimas į pareigas, kurioms ruošiamas kandidatas iš rezervo, jo darbo įvertinimas pavadavimo ir stažuotės laikotarpiu
	Tinkamų kandidatų verslo ir asmeninių savybių nustatymas pareigos reikalavimams	Kasmetinė rezervo peržiūra	Kandidatų iš rezervo mokymas išplėstinio mokymo sistemoje ne darbo vietoje ir organizacijoje

Personalo rezervo planai gali būti sudaromi pavadavimo schemų forma, kurios yra įvairių formų, priklausomai nuo įvairių organizacijų ypatybių ir tradicijų. Pakeitimo schemos – tai organizacinės struktūros plėtros schemų variantai, skirti konkretiems asmenims, turintiems skirtingus prioritetus. Individualiai orientuotos pakeitimo schemos yra pagrįstos standartinėmis pakeitimo schemomis. Jie yra sukurti žmogiškųjų išteklių valdymo tarnybų organizacijos struktūrai ir yra konceptualaus darbo rotacijos modelio variantas.

Turime daug patirties dirbant su personalo rezervais buitinėse organizacijose. Pažiūrėkime, kaip tai vykdoma Rusijoje.

Pagrindiniai kriterijai atrenkant kandidatus į rezervą yra šie:

Tinkamas išsilavinimo ir mokymo lygis;

Praktinio darbo su žmonėmis patirtis;

Organizaciniai gebėjimai;

Asmeninės savybės;

Sveikatos būklė, amžius.

Personalo rezervo formavimo šaltiniai yra: kvalifikuoti specialistai; skyrių vedėjų pavaduotojai; žemesnio lygio vadovai; atestuotų specialistų, dirbančių gamyboje darbininkais.

Rusijos Federacijos organizacijos sukūrė tam tikrą personalo rezervo grupės atrankos ir įtraukimo į ją tvarką:

Kandidatų atranka turėtų būti vykdoma konkurso būdu tarp jaunesnių nei 35 metų darbuotojų, pasitvirtinusių praktinėje veikloje ir turinčių aukštąjį išsilavinimą;

Sprendimą įtraukti darbuotojus į rezervo grupes priima speciali komisija ir tvirtina organizacijos įsakymu;

Kiekvienam darbuotojui (stažuotojui) tvirtinamas praktikos vadovas, kuris kartu su praktikantu parengia individualų praktikos planą;

Į personalo rezervo grupę įtrauktų stažuotojų vadovai gauna finansinę kompensaciją už tai, kad stažuotojas sėkmingai baigė karjeros ir profesinio skatinimo sistemos etapus;

Stažuotojui mokamas pareiginis atlyginimas, atitinkantis jo užimamas naujas pareigas, bet didesnis už ankstesnį atlyginimą, jam taikomos visos už šias pareigas numatytos materialinės paskatos. Stažuotojo ir praktikos vadovo pareigos pateiktos lentelėje. 6.7.

6.7 lentelė

Stažuotojo ir praktikos vadovo pareigos

Stažuotojo pareigos	Praktikos vadovo pareigos
Teigiamai ir laiku atlikite individualius praktikos planus	Supažindinkite stažuotoją su naujais darbo pareigas, padalijimo nuostatai
Išstudijuokite ir taikykite vadovo, kurį jis pavaduoja, pareigybių aprašymus ir prisiimkite visą atsakomybę už savo darbo sritį	Kartu su praktikantu parengti individualų planą-užduotį visam praktikos etapui ir palengvinti jo įgyvendinimą
Atsižvelgti į praktikos vadovų pastabas, vadovautis jų pastabomis ir pasiūlymais	Suteikite praktikantui konkrečias gamybines užduotis probleminėms problemoms spręsti, nurodant konkretų jų atlikimo terminą ir numatomą galutinis rezultatas
Dirbti siekiant nustatyti ir panaudoti gamybos rezervus, pateikti racionalizavimo pasiūlymus, taupyti materialinius išteklius	Padėkite stažuotojui sukurti reikiamą sėkmingo vadovavimo stilių ir metodą
Laiku ir kokybiškai baigti numatytus teorinius mokymus	Išstudijuoti praktikanto profesines ir asmenines savybes, jo gebėjimą palaikyti dalykinius santykius su komanda ir vadovais skirtingi lygiai
Atlikus kiekvieną pasirengimo etapą, surašyti nuveiktų darbų ataskaitą ir teikti pasiūlymus dėl gamybos ir valdymo organizavimo tobulinimo	Parengti praktikanto darbo ataskaitą su pasiūlymais dėl tolesnio jos panaudojimo ir pateikti atitinkamam personalo skyriui
Asmeniškai stebėti ir užtikrinti, kad pavaldiniai laikytųsi vidaus taisyklių darbo reglamentus, saugos priemonės, darbo ir gamybos drausmė

Fig. 6.8 paveiksle parodyta darbo su personalo rezervu organizavimo schema vienoje iš vidaus organizacijų.

Ryžiai. 6.8. Darbo su rezervu organizavimo schema

6.4.3. Darbo kontrolė su rezervu

Visi asmenys, įtraukti į rezervą, turi būti registruoti personalo tarnybose. Atestacijos lapai, kvalifikacijos kėlimo dokumentai, kvalifikacijos kėlimo institutuose ir fakultetuose dokumentai, praktikos rezultatų ataskaitos, charakteristikos saugomos kandidatų į kandidatūrą asmens bylose.

Kiekvienų metų gruodžio mėnesį visose organizacijose, personalo valdymo tarnybose, kartu su specialios komisijos atlikti vadovaujančio personalo įdarbinimo, taip pat paaukštinimo rezervo būklės analizę. Kartu įvertinama kiekvieno į rezervą įtraukto darbuotojo veikla per praėjusius metus, priimamas sprendimas palikti jį rezerve arba pašalinti iš jo.

Iš personalo rezervo gali būti pašalinta dėl nepatenkinamo darbo priskirtoje srityje, atsižvelgiant į atestavimo rezultatus, sveikatos būklę, išėjimą į pensiją ir pan.