Personalo valdymo sistemos formavimas visų pirma apima „tikslų medžio“ – tiek darbuotojų, tiek administracijos tikslų – konstravimą, užtikrinant kuo mažesnį jų neatitikimą, nustatant personalo valdymo vaidmenį ir vietą užtikrinant. pagrindiniai įmonės (organizacijos, firmos) tikslai. Toliau sprendžiami klausimai, susiję su personalo valdymo tarnybos organizacine struktūra - tarnybos struktūrinių padalinių nustatymas, jų tikslinių užduočių ir funkcijų suformulavimas, personalo valdymo struktūros sukūrimas atsižvelgiant į įmonės ypatumus ir esamą valdymo struktūrą, klausimai. apie personalo valdymo tarnybos struktūrinių padalinių santykius tarpusavyje ir su kitomis įmonės valdymo struktūromis. Kitame etape, priklausomai nuo personalo valdymo tarnybos organizacinės ir struktūrinės struktūros, išsprendžiami informacinio palaikymo valdymo sprendimams klausimai - turinys, judėjimo maršrutai ir informacijos laikmenos.

Priešingai Vakarų grynai racionalaus valdymo ir išteklių naudojimo filosofijai, sėkmingose ​​Japonijos korporacijose naudojamos personalo valdymo sistemos pobūdis gali būti apibrėžtas naudojant „bendruomenės“ sąvoką. Jai būdinga nepotizmo ir hierarchijos aura, psichologiškai ji pagrįsta žmonių saugumo ir stabilumo poreikiu. Tai žada liūdnai pagarsėjusį „pasitikėjimą ateitimi“, apie kurį nostalgiškai atsidūsta mūsų pensininkai, vakarykščiai komunistinio darbo šoko darbuotojai. Įdarbinimas visą gyvenimą. Sumažėjus įmonės pelnui, ji gali imtis įvairių sąnaudų mažinimo priemonių, įskaitant dividendų mažinimą, bet neatleis darbuotojų iki paskutinės galimos progos. Amerikiečių kompanija pasielgs kitaip – ​​išlaikys dividendų lygį ir paskelbs lokatą. Dėmesys mokymuisi. Įdarbinimo visą gyvenimą sistemoje mokymai įmonėje ne tik būtini, bet ir apmokami. Darbuotojų skatinimas vyksta įmonės viduje. Mokymų poreikis kyla iš įmonės poreikių, bet ir iš idėjos pagarbiai elgtis su darbuotojais. Amerikos ir Europos įmonės dažnai laikosi skirtingų požiūrių: kad reikiamus žmogiškuosius išteklius už pinigus galima įsigyti už įmonės ribų. Nauji darbuotojai paprastai lanko paskaitų kursus ir mokosi darbo vietoje. Mokymai vykdomi trimis kryptimis: darbo vietoje, per savarankišką mokymą ir už darbo vietos ribų. Sąlygomis, kai paaukštinimas priklauso nuo stažo, žmonės tarpusavyje nekonkuruoja, todėl meistrai noriai perduoda savo žinias naujokams. Kita Japonijos korporacijoms būdinga mokymo priemonė – darbuotojų rotacija. JAV ir Vakarų Europoje darbuotojai perkeliami iš įmonės į įmonę pagal tą pačią profesiją, o Japonijoje žmonės perkeliami iš vieno skyriaus į kitą maždaug tose pačiose pareigose. Kadangi, priešingai nei profesinės asociacijos Japonijoje, sąjungos apsiriboja tik įmonėmis, su jais problemų nekyla

darbo pareigų apibrėžimas ir nėra kliūčių darbuotojų rotacijai. Antras svarbus mokymosi aspektas – saviugda. Galimybė dažnai paaukštinti pareigas ir didinti atlyginimą skatina norą tobulėti. Prie to prisideda įmonės, platindamos spaudinius, rekomenduojamos literatūros sąrašus, subsidijuodamos literatūros pirkimą. Grupinė veikla plačiai paplitusi, pavyzdžiui, kokybės būreliuose, kuriuose dalyvauja iki 80% didelių įmonių darbuotojų; įmonė apmoka už tokiai veiklai skirtą laiką.

Japonijos įmonės laikosi nuomonės, kad vadovas turi būti specialistas, galintis dirbti bet kurioje įmonės srityje, o ne atlikti atskiras jos funkcijas. Todėl katedros ar padalinio vadovas, keldamas kvalifikaciją, renkasi įsisavinti naują veiklos sritį, kurioje anksčiau nedirbo. Japonijos įmonės kaip kriterijus taiko šiuos kriterijus: profesijų derinimas, gebėjimas dirbti komandoje, savo darbo reikšmės bendram reikalui supratimas, gebėjimas spręsti gamybos problemas, susieti įvairių problemų sprendimą, rašyti kompetentingus užrašus ir gebėjimas braižyti grafikus.

Taip pat neturėtume pamiršti apie įvairių formų užsienio įmonių vadovų stimuliavimas, taip pat poreikis sukurti palankų socialinį-psichologinį klimatą komandose. Tai labai svarbu valdant vadovo karjerą, taip pat jo veikloje apskritai.

Pagrindinės darbo su personalu užsienyje formos yra šios:

· profesionalus orientavimas;

· profesinis ir bendrasis mokymas;

· karjeros kilimo organizavimas.

Kartu daug dėmesio skiriama mokymosi proceso organizavimui ugdymo įstaigose ir darbo vietoje. Šių šalių šalių, įmonių ir švietimo sistemų specifika neabejotinai yra skirtingų mokymo metodų ir formų priežastis. Tačiau kadangi viena iš pagrindinių tarptautinės vadybos tendencijų yra vadybos universalizavimas, universalizacijos procesas atsispindi šioje veiklos srityje. Užsienyje nemažai lėšų skiriama specialistų rengimui tiek nacionaliniu, tiek atskirų įmonių lygmeniu. To priežastis – nuolat griežtinami kvalifikaciniai reikalavimai vadovams dėl nuolat kintančios išorinės aplinkos būklės ir vis sudėtingėjančių šiuolaikinės gamybos sąlygų. Kartu, nepaisant didelių investicijų, jie pastebi nepakankamą specialistų rengimą universitetuose, įskaitant privačius, ir izoliaciją nuo realių procesų įmonių ekonominėje veikloje. Viena išeitis iš šios situacijos – organizuoti stažuotes, tikslinį konkretaus specialisto mokymą konkrečiai įmonei. Ekspertai taip pat pastebi edukacinių programų netinkamumą ir greitą jų senėjimą. Vadovų skatinimo organizavimas, kaip taisyklė, vykdomas per planavimą ir karjeros valdymą pagal pasiektus darbo rezultatus. Kartu didelę reikšmę turi skatinimo formos, kurios skiriasi priklausomai nuo konkrečios įmonės.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Valstybinės aukštojo profesinio mokymo įstaigos Nacionalinės ekonomikos akademijos prie Rusijos Federacijos Vyriausybės Krasnogorsko skyrius

Vadybos katedra

Kursinis darbas

Disciplina: vadyba

Tarptautinė personalo valdymo patirtis

Užbaigta:

Mirabyanas S. R.

1 kursas, vadovybė 080500.62

Prižiūrėtojas:

Nikolaeva G. N.

Docentas, Ph.D.

Krasnogorskas

Įvadas

1 skyrius. Užsienio personalo valdymo sistemų ypatumai

1.1 skyrius Japoniška sistema

1.2 skirsnis Žmogiškųjų išteklių valdymo sistema Jungtinėse Amerikos Valstijose

1.3 skirsnis Vokietijos (Vakarų Europos) sistema

2 skyrius. Charakterio bruožai ir įmonių ypatybės įvairios sistemos personalo valdymas

2.1 skirsnis „Panasonic“

2.2 skirsnis „Bendra elektra“

Skyrius 2.3 Bendroji informacija apie Vakarų Europos įmones

Išvada

Bibliografija

Įvadas

Nacionalinės ekonomikos skiriasi ne tik technologinio išsivystymo lygiu, bet ir egzistuojančiomis socialinėmis-ekonominėmis institucijomis. Be to, empiriniai tyrimai parodė, kad skirtingose ​​šalyse tos pačios technologijos diegiamos ir naudojamos skirtingai, t.y. socialinė įtaka daro įtaką technologijų vystymuisi. Nacionalinės verslo sistemos skiriasi viena nuo kitos tokiais reikšmingais aspektais kaip vieta pasaulio ekonomikoje, pramonės struktūra, valstybės ir įmonių sąveikos būdas, teisinė sistema, rinkos dalyvių sąveikos formos, vertybės ir normos. skirtingi sluoksniai draugijos, įmonių ir jų asociacijų organizacinės formos, finansų rinkos struktūra. Atitinkamai, ta pati įtaka skirtingose ​​verslo sistemose sukelia skirtingas pasekmes.

Išsivysčiusių kapitalistinių šalių kultūroje valdymo samprata labai dažnai sugyvena su verslo samprata. Verslas – tai veikla, kuria siekiama pelno kuriant ir parduodant tam tikrus produktus ar paslaugas. „Verslo vadyba“ – tai komercinių ir ūkinių organizacijų valdymas. Be to, terminas „verslo administravimas“ vartojamas beveik sinonimiškai. Sąvoka „vadyba“ taikoma bet kokio tipo organizacijai, bet kai kalbama apie vyriausybines agentūras bet kuriame lygmenyje teisingiau vartoti terminą „viešasis administravimas“.

Šiandien pasaulyje yra trys pagrindiniai verslo švietimo sistemos kūrimo modeliai.

1 skyrius. Užsienio šalių bruožais HR sistemos

1.1 skyrius Japoniška sistema

Vadyba Japonijoje, kaip ir bet kurioje kitoje šalyje, atspindi jos istorines ypatybes, kultūrą ir socialinę psichologiją. Tai tiesiogiai susiję su socialine-ekonomine šalies struktūra. Japonijos valdymo metodai iš esmės skiriasi nuo Europos ir Amerikos. Tai nereiškia, kad japonai valdo efektyviau. Atvirkščiai, galime sakyti, kad pagrindiniai Japonijos ir Europos valdymo principai yra skirtingose ​​plokštumose, su labai mažais susikirtimo taškais.

Japonijos vadovybė, pagrįsta kolektyvizmu, naudojo visus moralinius ir psichologinius įtakos individui svertus. Visų pirma, tai yra pareigos komandai jausmas, kuris japonų mentalitete yra beveik identiškas gėdos jausmui. Atsižvelgiant į tai, kad mokesčių sistema su pabrėžtinai progresyviu fiskaliniu mechanizmu veikia gyventojų pajamų ir materialinės būklės vidurkiu, visuomenėje yra minimali turtinė stratifikacija, o tai leidžia kuo efektyviau panaudoti kolektyvizmo jausmą.

Kuo japoniškas valdymo metodas skiriasi nuo metodų, naudojamų daugumoje Europos ir Amerikos šalių? Visų pirma, jos dėmesys: pagrindinis vadybos objektas Japonijoje yra darbo ištekliai. Tikslas, kurį sau kelia japonų vadovas, yra padidinti įmonės efektyvumą daugiausia didinant darbuotojų našumą. Tuo tarpu Europos ir Amerikos valdyme pagrindinis tikslas yra pelno maksimizavimas, tai yra gauti didžiausią naudą su mažiausiomis pastangomis.

Japonijos vadybos eksperto Hideki Yoshiharos teigimu, yra šešios būdingi bruožai Japonijos valdymas.

Darbo saugumas ir pasitikėjimo aplinkos kūrimas . Tokios garantijos užtikrina darbo jėgos stabilumą ir mažina darbuotojų kaitą. Stabilumas skatina darbuotojus ir darbuotojus, stiprina įmonių bendruomeniškumo jausmą ir harmonizuoja santykius tarp paprastų darbuotojų ir vadovybės. Išlaisvinti nuo slegiančios atleidimo iš darbo grėsmės ir turėdami realią vertikalios pažangos galimybę, darbuotojai yra motyvuoti stiprinti bendrumo su įmone jausmą.

Stabilumas taip pat padeda gerinti vadovybės lygio darbuotojų ir paprastų darbuotojų santykius, o tai, anot japonų, būtinai būtina norint pagerinti įmonės veiklą. Stabilumas leidžia kiekybiškai padidinti valdymo išteklius, viena vertus, ir sąmoningai nukreipti jų veiklos vektorių į reikšmingesnius tikslus nei disciplinos palaikymas.

Darbo saugumą Japonijoje užtikrina įdarbinimo visą gyvenimą sistema – unikalus reiškinys ir daugeliu atžvilgių nesuprantamas europietiškam mąstymui.

Viešumas ir įmonės vertybės . Kai visi valdymo lygiai ir darbuotojai pradeda dalytis bendra informacija apie įmonės politiką ir veiklą, susidaro dalyvavimo ir bendros atsakomybės atmosfera, o tai pagerina bendravimą ir padidina produktyvumą. Šiuo atžvilgiu susitikimai ir konferencijos, kuriose dalyvauja inžinieriai ir administracijos pareigūnai, duoda reikšmingų rezultatų. Japoniška vadybos sistema taip pat stengiasi sukurti bendrą pagrindą, kad visi įmonės darbuotojai suprastų korporatyvines vertybes, tokias kaip kokybiškos paslaugos prioritetas, paslaugos vartotojui, darbuotojų ir administracijos bendradarbiavimas, padalinių bendradarbiavimas ir sąveika. Vadovybė stengiasi nuolat diegti ir palaikyti įmonės vertybes visais lygmenimis.

Informacija pagrįstas valdymas . Ypatingas dėmesys skiriamas duomenų rinkimui ir sistemingam jų naudojimui siekiant pagerinti ekonominį gamybos efektyvumą ir produktų kokybės charakteristikas. Daugelis televizorius surenkančių įmonių naudoja informacijos rinkimo sistemą, kurioje galima nustatyti, kada televizorius buvo parduotas ir kas buvo atsakingas už konkretaus įrenginio tinkamumą eksploatuoti. Tokiu būdu nustatomi ne tik už gedimą atsakingi asmenys, bet daugiausiai nustatomos gedimo priežastys ir imamasi priemonių, kad taip neatsitiktų ateityje.

Vadovai kas mėnesį peržiūri pajamas, gamybos apimtį, kokybę ir bendrąsias pajamas, kad pamatytų, ar skaičiai yra teisingi, ir pamatytų ankstyvus iššūkius.

Į kokybę orientuotas valdymas . Japonijos įmonių įmonių prezidentai ir įmonių vadovai dažniausiai kalba apie kokybės kontrolės poreikį. Valdydami gamybos procesą, pagrindinis jų rūpestis yra gauti tikslius kokybės duomenis. Asmeninis vadovo pasididžiavimas yra kokybės kontrolės pastangų konsolidavimas, o galiausiai – aukščiausios kokybės valdymas jam patikėtoje gamybos srityje.

Nuolatinis vadovybės buvimas gamyboje. Kad greitai susidorotų su sunkumais ir padėtų išspręsti iškilusias problemas, japonai vadovaujančius darbuotojus dažnai apgyvendina tiesiai į gamybos patalpas. Sprendžiant kiekvieną problemą, įvedamos nedidelės naujovės, dėl kurių kaupiasi papildomos naujovės. Japonijoje naujovių pasiūlymų sistema ir kokybės ratai yra plačiai naudojami skatinant laipsniškas naujoves.

Švaros ir tvarkos palaikymas . Vienas iš reikšmingų aukštos japoniškų prekių kokybės veiksnių yra švara ir tvarka gamyboje. Japonijos įmonių vadovai stengiasi sukurti tvarką, kuri gali būti gaminių kokybės garantija ir gali padidinti produktyvumą per švarą ir tvarką.

Apskritai, Japonijos vadybai būdingas akcentas žmonių santykių gerinimui: darnai, orientacijai į grupę, darbuotojų moralei, darbo stabilumui, darbuotojų ir vadovų santykių harmonizavimui.

Kitas svarbus japonų vadybos bruožas yra nuolatinio mokymosi samprata. Japonai įsitikinę, kad nuolatinis mokymasis leidžia nuolat tobulinti įgūdžius. Kiekvienas žmogus gali pagerinti savo darbo rezultatus nuolat besimokydamas. Tai veda į saviugdą, o pasiekti rezultatai teikia moralinį pasitenkinimą. Kita vertus, mokymų tikslas – pasiruošti atsakingesniam darbui ir kilimui karjeros laiptais. Tačiau skirtingai nei vakarietiškas požiūris į valdymą, japonai pabrėžia pareigą įvaldyti meistriškumą nesitikint jokios materialinės naudos. Japonai įsitikinę, kad savo įgūdžių tobulinimas jau savaime gali suteikti žmogui didelį pasitenkinimą. Japonai imlūs naujoms idėjoms. Jie mėgsta mokytis iš kitų klaidų ir pasinaudoti kitų žmonių patirtimi. Jie atidžiai stebi, kas vyksta pasaulyje, ir sistemingai papildo informaciją iš užsienio. Jie skolinasi ir greitai įsisavina naujus technologinius metodus ir procesus. Japonijos darbuotojai nesipriešina naujų technologijų pasiekimams. Inovacijos yra ekonomikos augimo pagrindas, o japonai tam tikrai įsipareigoję. Aukščiau aprašytos idėjos buvo svarbios rengiant Japonijos valdymo strategijos ir vadovavimo stiliaus pokyčius, taip pat struktūriniam atskirų įmonių ir visos ekonominės sistemos pertvarkymui. Naujų koncepcijų esmė buvo vadovams tenkančios socialinės atsakomybės pripažinimas.

Japonijos visuomenė yra vienalytė ir persmelkta kolektyvizmo dvasios. Japonai visada galvoja grupių vardu. Žmogus suvokia save, visų pirma, kaip grupės narį, o savo individualumą – kaip visumos dalies individualumą. Pagrindinis japonų vadybos principas sutampa su E. Mayo tyrimu, kuris parodė, kad darbas yra grupinė veikla.

Klausimas, kokiais žmogaus bruožais bus pakankamai stiprus pasikliauti sparčių socialinės psichologijos ir etinių vertybių kaitos kontekste, Japonijai, kaip ir kitoms šalims, vis dar lieka atviras. Daugelis tyrinėtojų mano, kad net iš pažiūros moderniausi individų ir socialinių grupių mąstymo ir jausmų bruožai yra praėjusių epochų padariniai ir išnyks vystantis visuomenei. Valdymo metodų kaita Japonijoje šiandien pasižymi didėjančia laisvė pasirinkti koncepcijas kuriant optimalias sistemas, tačiau nepamirštami ir tradiciniai valdymo metodai.

Pokyčių troškimą, pagrįstą pagarba nacionalinėms dvasinėms vertybėms, aiškiai parodo toks vieno ryškiausių Japonijos verslininkų S. Hondos teiginys: „Kas yra organizacijos vadovas, pirmiausia turi padaryti savo vadovybė visapusiškai pagrįsta.Tai reiškia, kad jis turi suprasti savo organizacijos tikslus, pagrįsti jos politiką ir kurti planus užsibrėžtiems tikslams pasiekti taip, kad jo pavaldiniai dirbtų su savivertės jausmu ir gautų pasitenkinimą iš darbo. ugdyti mąstymo būdą, kuris pastūmėtų pavaldinius siekti užsibrėžtų tikslų bet kokioje aplinkoje, vadovas turi turėti teoriškai tvirtą ir praktiškai pritaikomą koncepciją“

1.2 skirsnis Žmogiškųjų išteklių valdymo sistema Jungtinėse Amerikos Valstijose

Jungtinėse Valstijose vidutiniškai yra 12 valdymo lygių nuo generalinio direktoriaus iki darbuotojo, vyraujanti centralizuota struktūra, o pagrindiniai sprendimai priimami įmonės būstinėje. Iš esmės svarbus momentas, lemiantis požiūrį į valdymo praktiką, yra tai, kad tradiciškai Amerikos vadovai buvo orientuoti į tam tikras individualias vertybes ir rezultatus. Be to, visa vadybos veikla Amerikos įmonėse yra paremta individualios atsakomybės mechanizmais, individualių rezultatų vertinimu, aiškių, kiekybinių ir, kaip taisyklė, trumpalaikių tikslų kūrimu.

Idealus amerikietis vadovas yra lyderis – stipri asmenybė, atsakinga už visą valdymo procesą, gebanti priversti savo pavaldinius intensyviai dirbti ir vykdyti jiems keliamus konkrečius tikslus. Todėl amerikietiškos įmonės darbuotojų kontingentas tarsi suskirstytas į atskiras grupes, kurioms vadovauja lyderiai, ir yra nukreiptas į tam tikrų vietinių užduočių prioritetinį įgyvendinimą. Įvairių grupių narių, vadovų ir pavaldinių ryšiai, kaip taisyklė, susiaurinami tik iki darbo santykių, o horizontalių darbinių ryšių intensyvumas yra minimalus.

Personalo politika Amerikos įmonėse dažniausiai grindžiama daugiau ar mažiau tais pačiais principais. Įdarbinimo kriterijai yra skirti specializuotoms žinioms ir profesiniams įgūdžiams. Bendros charakteristikos personalo atrankai yra išsilavinimas, praktinio darbo patirtis, psichologinis suderinamumas, gebėjimas dirbti komandoje. Įmonėje skiriami vadovaujantys darbuotojai.

Ypatingas dėmesys skiriamas kvalifikuotų darbuotojų, tokių kaip derintojai, įrankių gamintojai, remonto darbuotojai, aprūpinimui. Įmonės orientuojasi į siaurą vadovų, inžinierių ir mokslininkų specializaciją.

Amerikos specialistai, kaip taisyklė, yra siauros žinių srities profesionalai, todėl juos reklamuoja vertikaliai. Taigi, pavyzdžiui, finansininkas karjerą padarys tik šioje srityje. Tai riboja galimybes tobulėti per valdymo lygius ir sukelia darbuotojų kaitą bei jų perkėlimą iš vienos įmonės į kitą.

Priimant į darbą visi kandidatai yra testuojami, siekiant nustatyti jų profesinę kvalifikaciją. Priėmus į darbą, atliekama įvadinė procedūra, kai darbuotojas supažindinamas su savo pareigomis pagal instrukcijas, atitinkančias jo siaurą specializaciją, visos įmonės veiklą ir jos organizacinę struktūrą.

Organizacinių struktūrų formavimo ir valdymo proceso metodika vadovaujantis tradiciniai receptai Amerikietiška vadybos mokykla visų pirma remiasi aiškiomis pareigų ir galių paskirstymo schemomis, detalių pareigybių aprašymų naudojimu, formaliais koordinavimo ir kontrolės mechanizmais. Amerikos įmonių organizacinės schemos paprastai yra sukurtos taip, kad įgaliojimai būtų sutelkti į atskirus vadovus, kurie yra vieninteliai atsakingi už tam tikros rūšies valdymo veiklą.

Amerikos įmonėse personalo, įskaitant vadovus, atleidimą visada lydi daugybė vertinimo ir mokymo metodų, išskyrus avarines situacijas. Kiekvienas darbuotojas vertinamas kartą ar du per metus. Vertinimo rezultatus darbuotojas ir jo viršininkas aptaria ir pasirašo. Juose pateikiamas darbo trūkumų sąrašas ir jų pašalinimo būdai, taip pat, jei reikia, įspėjimas apie atleidimą iš darbo arba kad tolesnis darbo laikas priklauso nuo geresnių darbo rezultatų. Paskutinis sprendimas Dėl darbuotojo atleidimo sprendžia vadovas 2-3 lygiais aukščiau už tiesioginį vadovą.

Jei darbuotojas yra profesinės sąjungos narys, atleidimo priežastis aptariama su sąjunga pagal darbo sutartį. Darbuotojas sprendimą atleisti iš darbo gali apskųsti aukštesniam lygiui arba teismui.

Planavimo ir sprendimų priėmimo procesą Amerikos įmonėse paprastai vykdo asmenys, kurie yra asmeniškai atsakingi už jų įgyvendinimą. Visas sprendimų priėmimo mechanizmas ir atitinkamai informacijos srautai yra orientuoti į atskirus lyderius, suinteresuotus priimti ir įgyvendinti sprendimus, kurie maksimaliai prisideda prie tikslų (dažniausiai trumpalaikių), su kuriais susiduria jų skyrius ir jie asmeniškai, pasiekimo. Tuo pačiu visai nebūtina, kad sprendimą priimantis vadovas gautų visą reikiamą informaciją iš kolegų arba kad kolegos palaikytų jo sprendimo įgyvendinimą, jei jis neatitiks jo keliamų tikslų ir uždavinių. funkcinė paslauga. Amerikietiškas vienintelio sprendimų priėmimo mechanizmas turi tam tikrų pranašumų, kurie slypi tame, kad sprendimas priimamas greitai ir galutinai

Niekam nepatinka galimybė būti atleistam. Atleidimai iš darbo vis dar yra neatsiejama dinamiškos Amerikos ekonomikos dalis. Per tam tikrą ekonominį nuosmukį, pastebėtą 70-80-ųjų pabaigoje. JAV ekonomikoje dominavo savotiška atleidimų ir ankstyvo išėjimo į pensiją „banga“. Už laikotarpį nuo 1981 iki 1986 m. dėl atleidimo darbo neteko apie 500 tūkstančių administracijos ir vadovaujančių darbuotojų. Per šiuos metus beveik visos didelės įmonės gerokai sumažino vadovaujančių darbuotojų skaičių. Tuo pat metu dauguma stambių firmų, apie 60 proc., ne tik atleido darbuotojus, bet ir bandė jiems susirasti naujų darbo vietų, organizavo perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo programas, teikė išankstinį išėjimą į pensiją. Pavyzdžiui, IBM neatleido darbuotojų dėl ekonominių priežasčių 35 metus. Ši įmonė plačiai taiko tokius metodus kaip periodiškas naujų darbuotojų samdymo stabdymas, perkvalifikavimo programų vykdymas ir ankstyvas išėjimas į pensiją.

Siekdamos stabilizuoti nuolatinių darbuotojų užimtumą Amerikos įmonėse, jos gana dažnai pritraukia laikinus darbuotojus pakilimo laikotarpiais, manevruoja. darbo išteklių toje pačioje įmonėje jie moko darbuotojus naujų specialybių, siūlo neeilines atostogas ir ankstyvą išėjimą į pensiją.

Visos šios priemonės, žinoma, automatiškai neužtikrina stabilaus užimtumo kiekvienam darbuotojui. Pagrindinė jų užduotis – išlaikyti reikiamą skaičių kvalifikuotų darbuotojų, skatinant jų norą nuolat gerinti darbo našumą ir efektyvumą.

Taigi Amerikos kultūrinėje aplinkoje motyvacijos teorija orientuota į individą ir jo siekius. Amerikiečiai pabrėžia asmeninio „aš“ svarbą, taigi ir individo polinkį į nepriklausomybę.

1.3 skyrius Vokietijos personalo valdymo sistema

Vokiečių vadyba išsiskiria ypatingu stiliumi, kuris vystėsi per šimtmečius ir yra įsišaknijęs viduramžių gildijų ir pirklių gildijų tradicijose.

Tuo pačiu metu Vokietijos vadovai garsėja savo vizija ir orientacija į ateitį. Vokišką konkurencijos stilių galima apibūdinti kaip atšiaurų, tačiau net ir aršiausia konkurencija niekada nesiekia sunaikinti konkurentų. Įmonės konkuruoja tarpusavyje, tačiau tuo pačiu jas domina ne monopolinis dominavimas rinkoje, o rinkos zonų skaidymas ar savos specialios nišos kūrimas prekių ir paslaugų rinkoje. Vokietijos įmonės niekina kainų konkurencijos praktiką, kuri taikoma tik esant būtinybei.

Namai išskirtinis bruožas Vokiškas konkurencijos stilius yra konkurencija siekiant teikti aukštesnės kokybės prekes ir paslaugas, kurią vokiečių vadovai vadina Leistungswettbewerb (pažodinis vertimas: pasiekimų konkursas).

Produktų kokybė ir produktų aptarnavimas yra pagrindiniai prioritetai. Vokietis vadovas įsitikinęs, kad kokybiški produktai parduoda patys, todėl norėdamas savo įmonę padaryti geriausia, siekia tobulinti gaminių kokybę.

Dėmesys gaminiams pirmiausia reiškia dėmesį jo gamybos procesui. Todėl bet kokio lygio vokiečių vadovai puikiai išmano gamybos technologijas, praktiškai išmano visus gamybos etapus ir yra orientuoti į glaudų bendradarbiavimą su tiesioginiais gamintojais. Jiems sunku suprasti savo kolegas amerikiečius, kuriems labiau patinka finansinių rodiklių ir galutinių duomenų studijavimas, o ne lankymasis gamybos cechuose. Vokiečių vadovai įsitikinę, kad gerai organizuota gamyba ir aukšta gaminių kokybė yra pagrindiniai dalykai, norint pasiekti aukštų galutinių rezultatų.

Kokybė, atsakas, lojalumas, tobulėjimas, darbų atlikimas – tokie yra vokiečių vadovo šūkiai.

Svarbiausia vokiečių vadovo užduotis – bendradarbiavimas ar bent jau derinimas su valstybe. Vokietijos pramonė tradiciškai glaudžiai bendradarbiauja su valstybe, todėl idėja, kad privati ​​iniciatyva turi vystytis aiškaus valstybinio reguliavimo rėmuose, yra tvirtai įsitvirtinusi „vokiečių sąmonėje“.

Vadovai visada atkreipia dėmesį į vyriausybės standartus, politiką ir reglamentus. Vokietijos pramonės standartai (Deutsche Industrie Normen – DIN) buvo sukurti derybų ir konsultacijų metu, kuriose dalyvauja vyriausybės, pramonės, vadybos asociacijų, prekybos ir pramonės rūmų bei profesinių sąjungų atstovai.

Dažnas bylinėjimasis Vokietijos vadovybei nebūdingas. Atsargiai žiūrima į ginčytinų klausimų kreipimąsi į teismą (žinoma, nekalbame apie tiesioginius pažeidimus).

Nesutarimai dažniausiai sprendžiami per diskusijas, kurios vyksta arba neoficialiai, prie alaus bokalo, arba formalesniuose apskritojo stalo diskusijose, kurias organizuoja prekybos rūmų ir pramonės asociacijų atstovai. Konfliktų sprendimas vyksta ramiai, nekreipiant bendro dėmesio, kartais neformalių asmeninių susitikimų metu.

Manoma, kad dažnos nuorodos į teisminius procesus kalba jau ne apie kaltinamąjį, o apie kaltintoją. Vokiečių vadovai tradiciškai įdarbinami iš inžinierių ir technologų gretų, tai yra tie, kurie tiesiogiai dalyvauja kūrime, projektavimu ir gamyba. Bet pastaruoju metu viskas didesnis skaičius aukštesnio lygio vadovai neturi inžinerinio išsilavinimo ar darbo patirties. Vokiečių vadovo atlyginimas yra vidutiniškai didesnis nei jo kolegų iš Europos (išskyrus švedus), tačiau yra trečdaliu mažesnis už amerikiečio vadovo atlyginimą.

Vokietijoje vadovai paprastai dirba vienoje įmonėje visą savo karjerą, palaipsniui kildami aukštyn. Tikimasi, kad jie neduos tiesioginių rezultatų, o planuos ilgalaikę perspektyvą, todėl vadovai nesijaudina, kad jų karjerą sužlugdys prasti ketvirtiniai ar metiniai įmonės rezultatai.

Palaipsniui iš šių tradicijų ir praktikų susiformavo savitas vokiškas valdymo stilius, kuriam būdingas kolegiškumas, koordinacijos siekis, orientacija į produktą ir kokybę, atsidavimas vienai įmonei ir ypatingas dėmesys jos ilgalaikės plėtros perspektyvoms.

Vieni mano, kad vokiškas valdymo stilius yra per daug konservatyvus ir neleidžia greitai reaguoti į pokyčius, priešingai nei amerikietiškas valdymo stilius, pasižymintis agresyvumu, lankstumu ir orientavimusi į greitus rezultatus.

Tačiau ši nuomonė klaidinga. Vokiečių valdymo stilius yra gana orientuotas į pokyčius, nors ir vyksta palaipsniui, vadovaujantis stabilumo ir pastovumo šūkiais ir visą laiką spaudžiamas konkuruojančių užsienio įtakų.

2 skyrius. Įmonių, turinčių skirtingas sistemas, charakteristikos ir ypatumaipersonalo valdymas

2.1 skirsnis " Panasonic"

Skiriamieji bruožai:

Pirma, tai veikla susipažįstant su visų įmonės padalinių padėtimi, su visų jos paslaugų veikimu. Išsami dokumentų peržiūra, susitikimai ir pokalbius telefonu nuolat leido Matsushitai stebėti įvykių pulsą. Nepasotinamas prezidentės informacijos poreikis patikimai apsaugojo vadybininkus nuo tapimo fotelių darbuotojais ir skatino juos asmeniškai būti gamybos karštuose taškuose. Štai jo suformuluota vadovo elgesio linija: Kai turi 100 tau pavaldžių žmonių, visada turi būti tarp jų, kai yra 1000, gali užimti vietą centre, bet jei suvaldysi 10 tūkst. atstumu, bet ten, kur matai visus.

Antrasis jo stiliaus bruožas – atkaklus noras užtikrinti, kad įmonės darbuotojai tobulintų savo profesinius įgūdžius. Kaip liudija vienas iš Matsushitos darbuotojų, visą bendravimą su vadovais jis pajungė siekti paprastų žmonių išskirtinių gebėjimų ugdymo. Siekdamas šio tikslo, jis vadovavosi japonų liaudies pedagogikos principais, skelbiančiais, kad atkaklumas ir intensyvus darbas su savimi visada veda į sėkmę.

Trečiasis K. Matsushitos stiliaus bruožas turėtų būti energingas iniciatyvos skatinimas. Be iniciatyvos, jo įsitikinimu, neįmanoma šiuolaikinėmis sąlygomis valdyti gamybą. Matsushita stengėsi atsikratyti tų, kurie visada laukdavo užuominos ar nurodymo.

Galiausiai, ketvirta savybė – visapusiškas vadovų diskusijų skatinimas ieškant geriausio įmanomo sprendimo. Kartu Matsushita pasirūpino, kad diskusijos nepažeistų japonų šeimos etikos normų: Vyras ir Žmona ginčijasi ne siekdami išsiskirti, o siekdami rasti kuo daugiau suartėjimo taškų.

Darbuotojų mokymo sistemą Matsushita Denki įmonėje sudaro, pirma, profesinis mokymas, antra, įmonės elgesio kodekso įsisavinimas. Įsisavinę įmonės elgesio kodeksą, naujai priimti darbuotojai lanko specialius užsiėmimus, kuriuose jiems mokoma: Jei atsitiktinai suklysi, įmonė tau atleis. Jei nukrypote nuo įmonės moralės kodekso, jums nebus atleista.

Štai kodas: Mūsų principai. Mūsų atsakomybės pažangos ir mūsų visuomenės gerovės stiprinimo suvokimas. Savęs atsidavimas tolimesnei pasaulio civilizacijos raidai.

Mūsų kredo. Civilizacijos pažanga nėra abstrakcija. Visi kartu prie to prisidedame. Kiekvienas iš mūsų privalome tai nuolat prisiminti. Visiškas atsidavimas įmonei yra raktas į sėkmę.

Mūsų dvasinės vertybės: 1) Tarnavimas tautai gerinant gamybą 2) Sąžiningumas, 3) Darna ir bendradarbiavimas; 4) kova už kokybę; 5) orumas ir paklusnumas; 6) identifikavimas su įmone; 7) padėka įmonei.

Elgesio kodeksas pirmiausia skirtas psichologiniam darbuotojo stiprinimui. Matsushita manė, kad visų lygių vadovai yra įpareigoti ne tik patys suprasti jo reikšmę, bet ir pristatyti savo idėjas savo pavaldiniams. Įmonės darbuotojas, nuoširdžiai priėmęs šias idėjas, geba, K. Matsushitos teigimu, maksimaliai produktyviai, rodyti kryptingą iniciatyvą, nelaukdamas nurodymų iš viršaus.

2.1 skirsnis" „General Electric“."

Gamybos racionalizavimas išreiškiamas aukštas laipsnis atskirų darbuotojų ir įmonės struktūrinių padalinių specializacija ir griežtas jų pareigų apibrėžimas.

Specializacijos privalumai yra tai, kad ji leidžia sumažinti darbuotojų apmokymą, pakelti profesinių įgūdžių lygį kiekvienoje specializuotoje darbo vietoje, atskirti nuo gamybos užduočių tas, kurioms nereikia kvalifikuotos darbo jėgos ir kurias gali atlikti nekvalifikuoti darbuotojai, gaunantys mažesnį atlyginimą. , taip pat padidina specializuotos įrangos galimybes.

Sprendimai dažniausiai priimami individualiai, o atsakomybės lygis valdymo piramidėje yra vienu ar dviem laipteliais aukštesnis nei formalią galią turinčių vadovų lygis. Tai reiškia, kad vadovybė yra atsakinga už savo pavaldinių veiklą. Įmonė veikia lygybę skatinančioje socialinėje atmosferoje. Atitinkamai, darbuotojai čia yra mobilesni ir lengvai keičia darbą ieškodami individualios naudos. Verta pažymėti, kad „aukos“ (altruizmo) dvasia tarp amerikiečių yra reta, net ir veiksmuose, kuriais siekiama naudos visuomenei. Tiesą sakant, asmeninė nauda lengvai aptinkama. Dažnai įmonė skatina konkurenciją tarp darbuotojų (vienas iš stimuliavimo būdų), todėl amerikiečiai yra ryškūs individualistai ir kartais jiems labai sunku dirbti komandoje.

Vadybos mokymai gali būti vykdomi organizuojant paskaitas, diskusijas mažose grupėse, konkrečių verslo situacijų analizę, literatūros skaitymą, dalykinius žaidimus ir vaidmenų žaidimus. Šių metodų variantai – kasmet organizuojami kursai ir seminarai valdymo problemų tema.

Kitas metodas, kuris pastaruoju metu vis dažniau naudojamas – karjeros rotacija. Perkeldama žemo lygio vadovą iš skyriaus į skyrių nuo vieno mėnesio iki vienerių metų, organizacija supažindina naująjį vadovą su daugeliu veiklos aspektų. Dėl to jaunas vadovas sužino apie įvairių padalinių problemas, suvokia koordinavimo, neformalaus organizavimo poreikį ir įvairių padalinių tikslų ryšį. Tokios žinios būtinos sėkmingam darbui aukštesnėse pareigose.

Svarbus principas, užtikrinantis Amerikos įmonių lyderio pozicijas pasaulinėje ekonomikoje, yra visapusiška kokybės kontrolė (sąvoka „daryk tai teisingai iš pirmo karto“).

Pagal šią koncepciją kokybė užtikrinama atsakomybės už kokybę įtraukimas į kiekvieną gamybos darbuotojo pareigybės ar pareigybės aprašymą.

Charakterio bruožai:

Tvirta hierarchinė struktūra: kiekvienas darbuotojas turi tik vieną viršininką.

Atliktų operacijų kokybės kontrolė vietoje: koncepcija „daryk tai teisingai pirmą kartą“.

Griežtas valandinis darbo užmokesčio mokėjimas, baudos už vėlavimą ir papeikimas už atėjimą į darbą anksčiau nei sutartu laiku (viršininkas turės jums sumokėti daugiau pinigų) - „tik laiku“ koncepcija.

Noras sudaryti vienodas sąlygas darbuotojams: valgyti vienodai Bendras kambarys, toks pat atlyginimas to paties lygio darbuotojams.

Perspektyva karjeros augimas kompanijoje.

1 lentelė. Japonijos ir Amerikos elektros gamybos sistemų palyginimas.

Kriterijai	„Panasonic“ (Japonija)	„General Electric“ (JAV)
Kokybė	Pateikiama gamybos metu	Užtikrinama per kontrolę po gaminių pagaminimo
Pristatymas tinkamu laiku	Įsisavinta gana seniai; yra bendros žaliavų tiekimo ir gatavų produktų tiekimo sistemos dalis	Primestas išorės jėgų (vartotojų arba Japonijos firmų konkurencijos grėsmės)
Proceso ir įrangos sąveika	Sinchronizuojama su pagrindinių klientų ir tiekėjų procesais ir įranga	Orientuotas į įmonės veiklos specifiką, bet ne į visos sistemos poreikius
Santykių kultūra	Kolektyvizmas, plečiantis pareigų spektrą, bandymas panaikinti hierarchines pertvaras darbe	„mes“ ir „jie“ kontrastas
Mąstymo orientacija į naujoves	Nepakeičiama išgyvenimo sąlyga	Skatinama, bet istoriškai ne išlikimo reikalavimas
Efektyvumas	Efektyvumo didinimas gaminant robotus arba modifikuojant įsigytą įrangą	Dažnas užsakomųjų paslaugų teikimas trečiosioms šalims siekiant pagerinti efektyvumą
Kompiuterio naudojimas	Aktyvus kompiuterių, robotikos ir nanotechnologijų naudojimas	Mažiau naudojama robotika ir nanotechnologijos

2 lentelė. Japonijos ir Amerikos personalo valdymo sistemų palyginimas.

„Panasonic“ (Japonija)	„General Electric“ (JAV)
Įmonės filosofija
Pasikeitus vadovybei, įmonės filosofija nesikeičia. Darbuotojai išlieka, nes galioja „visą gyvenimą trunkančio užimtumo“ sistema.	Keičiant įmonės vadovybę, keičiasi ir vadovaujantys darbuotojai.
Įmonės tikslai
Pelno augimo ir visų įmonės darbuotojų gerovės užtikrinimas	Įmonės pelno augimas ir dividendai individualiems investuotojams
Organizacinė valdymo struktūra
Bendrovė susideda iš komerciškai savarankiškų padalinių. Funkcinių paslaugų vaidmuo būstinėje yra didelis. Naudojant projektų valdymo struktūras	Korporaciją sudaro savarankiški padaliniai. Naudojant matricines valdymo struktūras
Įdarbinimo ir personalo politika
Plačiai naudojamas universitetų ir mokyklų absolventų darbas. Perkvalifikavimas ir mokymas įmonės viduje, darbo vietoje. Paaukštinimas pagal darbo stažą. Atlyginimas, priklausantis nuo amžiaus ir stažo įmonėje (vadinamasis išlyginamasis atlyginimas)	Darbuotojų samdymas darbo rinkoje per universitetų ir verslo mokyklų tinklą. Dėmesys individualiai, asmeninei karjerai. Priimant darbuotoją į darbą jo tinkamumas pareigoms tikrinamas tokiais metodais kaip konkursas, testai, egzaminai. Atlyginimas priklauso nuo darbuotojo rezultatų ir nuopelnų
Darbuotojų paskatinimai
Esant palankiai situacijai, du kartus per metus mokamos 2,3 mėnesinio atlyginimo dydžio priedai. Išmokos ir pašalpos iš socialinių fondų: dalinis būsto apmokėjimas, draudimas, kolektyvinio poilsio organizavimas	Darbuotojų paskatos gerokai mažesnės, nors bendrasis pelnas vidutiniškai viršija japonų

Skyrius 2.3 Bendroji informacija apie Vakarų Europos įmones. (" Reihnebraunas" , " Mannesmanas" , " Šlemanas – Zimara" )

Personalo valdymo paslaugos užima vieną iš pirmaujančių pozicijų vyriausybinių organizacijų ir privačių firmų valdymo aparate. Jų veikla yra skirta atlikti šias funkcijas:

aprūpinti visas gamybos zonas reikalingais darbuotojais;

darbuotojų aktyvumo skatinimo priemonių kūrimas; jų dėmesys labai produktyviam ir efektyviam darbui;

užtikrinti nuolatinį visų darbuotojų mokymą ir pažangų mokymą.

Personalo valdymo paslaugų struktūrą lemia minėtų funkcijų įgyvendinimas. Bendroje tarnybos struktūroje ypač išryškinamas padalinys, užtikrinantis vadovaujančio personalo įdarbinimą. Ji yra tiesiogiai pavaldus vienam iš ministerijų ir departamentų valstybės sekretorių arba privačios įmonės prezidentui.

Vyriausybinėse organizacijose yra gana daug specialistų iš padalinių, sprendžiančių žmogiškųjų išteklių klausimus, palyginti su privačiomis. Taigi, jei bendras personalo skaičius yra 16 tūkst. Įmonėje „Rheinbraun“ personalo darbu dirba 30 darbuotojų, o Vokietijos ekonomikos ir technologijų ministerijoje, kurios aparate yra tik 1650 žmonių, personalo valdymo tarnyboje dirba 35 specialistai.

Didelėse Vokietijos įmonėse darbą prie bendro personalo valdymo atlieka specialiosios tarnybos, kurių skaičius priklauso nuo darbuotojų skaičiaus: 130-150 darbuotojų - vienas darbuotojas. Didžiojoje daugumoje įmonių personalo valdymo tarnybos sprendžia ne tik personalo klausimus: joms patikėtos ir kai kurios ūkinės funkcijos, pavyzdžiui, darbo užmokesčio skaičiavimas. Pastaruoju metu pastebima tendencija, kad įmonėse daugėja personalo valdymo paslaugų.

Darbas personalo valdymo srityje priklauso nuo jo įgyvendinimo situacijos. Tokią situaciją lemia tokie kintamieji kaip vyriausybės reguliavimas, rinkos sąlygos, technologijos, santykiai su profesinėmis sąjungomis, organizacijos tikslai ir strategijos, jos struktūra, taikomi valdymo principai, dalyvaujančio personalo savybės ir tt Nepriimtina atlikti abstrakčius veiksmus. Žmogiškųjų išteklių valdymo veikla.

Taigi bendrovė Rhinebraun sukūrė šiuos valdymo principus:

poreikis suteikti darbuotojams savarankiškumą srityse, kuriose jie turi patirties ir žinių;

bendras problemas ir uždavinius galima išspręsti tik kolektyviai;

vadovas turėtų ne tik tikėtis, kad darbuotojai dirbs, bet ir padėti jiems dirbti pagal savo galimybes;

darbuotojų žinios ir gebėjimai turi atitikti jiems pavestas užduotis;

vadovas turi atsižvelgti į darbuotojų, kurie nori būti informuoti, gauti pritarimą ir patenkinti jų poreikius, lūkesčius ir poreikius;

darbuotojo vertinimai turi būti teisingi, atspindėti jo stipriąsias ir silpnąsias puses bei išaiškinti jo gebėjimus.

Tokie principai reikalauja ypatingo dėmesio darbui su organizacijos vadovybe, nes būtent jiems tenka pagrindinė šių principų įgyvendinimo našta. Tai reiškia, kad kaip vieną iš pagrindinių tarnybos tikslų reikia apibrėžti: kiekvieno lygio vadovų, kurie galėtų atlikti savo pareigas visiškai savarankiškai ir su visa atsakomybe, atranka.

Siekdamas užtikrinti efektyvų darbuotojų darbą, vadovas privalo:

operatyviai ir reguliariai informuoti darbuotojus apie viską, kas tiesiogiai ar netiesiogiai susiję su jų darbu ar su jais asmeniškai;

informuoti darbuotojus, kuriose srityse jie turėtų tobulinti savo įgūdžius;

prisidėti prie darbuotojų profesinės kvalifikacijos kėlimo.

Vokiečių organizacijos, rinkdamos specialistus į vadovaujančias pareigas, vadovaujasi taisykle, kad jie renkasi iš savo gretų. Tačiau kartais, siekiant panaikinti nepotizmą, lyderiai parenkami iš išorės. Vienas pagrindinių faktorių renkantis vadovus – gebėjimas dirbti su žmonėmis ir juos suprasti.

Nepaisant personalo valdymo specifikos, kuri visada egzistuoja kiekvienoje konkrečioje įmonėje, visose didelėse organizacijose Vokietijoje galioja maždaug vienodos personalo sistemos ir darbuotojų bei vadovaujančio personalo atlygio sistemos.

Personalo valdymo veikla laikoma viena iš pagrindinių organizacijos valdymo funkcijų, kuriai, kaip taisyklė, vadovauja vienas iš valdybos narių arba pats valdybos pirmininkas.

Labai didelėse organizacijose, kurioms priklauso ir Mannesman koncernas (bendras darbuotojų skaičius 123 tūkst. žmonių), personalo valdymo darbas turi papildomų funkcijų. Taigi žmogiškųjų išteklių problemas sprendžiančiame sektoriuje koncerne Mannesmann dirba daugiau nei 600 specialistų, kurių pastangos nukreiptos į šiuos uždavinius:

socialinės politikos įgyvendinimas;

darbo apsaugos užtikrinimas;

mokymas;

mokymas;

kolektyvinės sutarties sudarymas;

Darbo organizacija;

darbas su tobulinimo pasiūlymais;

darbo normų nustatymas;

kitų rūpesčių patirties studijavimas ir rekomendacijų rengimas;

nuolatinė darbo jėgos būklės analizė, siekiant užkirsti kelią bet kokiems incidentams;

pensijų aprūpinimas.

Esant tokiam darbo mastui, jis tampa decentralizuotas, vykdomas kiekviename padalinyje atskirai, įskaitant valdymo grupę, nors bendrosios politikos klausimais personalo valdymo srityje kartais priimami sprendimai visam koncernui arba vienai įmonei (holdingoje). lygis). Tai taikoma bendroms darbo sąlygoms, senatvės išmokoms ir klausimams dėl išmokų.

Svarbiausia žmogiškųjų išteklių planavimo užduočių įgyvendinimo sąlyga Vokietijos pramonėje yra efektyvi žmogiškųjų išteklių valdymo tarnybos veikla.

Personalo mokymas. Verta dėmesio Vokietijos teikiama personalo mokymo svarba. Taigi 1988 metais Mannesmann koncernas personalo mokymams išleido 127 milijonus markių (apie 20 tūkst. markių vienam studentui). Koncerne mokymo klausimais susiję 335 asmenys.

Thyssen koncernas kaitalioja vadovaujančius darbuotojus įvairiose įmonėse, tačiau su sąlyga, kad atlyginimai išliks stabilūs. Tai daroma siekiant tobulinti įgūdžius, gerinti kontaktus tarp vadovų ir sukurti sąlygas, kurios kiekvienam darbuotojui įskiepytų rūpinimosi vienybės jausmą.

Darbuotojų atestavimas. Koncerno „Shleman-Zimar“ vertinimą atlieka tiesioginis vadovas, remdamasis 8 praėjusių metų rodikliais. Vertinimo lapuose, kuriuose pateikiami klausimai apie darbuotojo kvalifikaciją ir požiūrį į darbą, vadovas suteikia įvertinimą, po kurio šis įvertinimas aptariamas asmeniniame pokalbyje su darbuotoju. Daugeliu atvejų vadovas ir darbuotojas bendrai susitaria dėl vertinimų. Nesutikdamas su gautu įvertinimu, darbuotojas kreipiasi į aukštesnįjį vadovą. Yra papildoma galimybė kreiptis į darbo tarybą.

Vertinimo lapai už visus darbo koncerne metus yra saugomi kiekvieno darbuotojo asmens byloje ir jų turinys yra slaptas.

Atlyginimas. Gamybos personalo atlyginimas grindžiamas vieningomis tarifų sutartimis, kuriose nustatomas apmokėjimas pagal tarifą ir įvairių rūšių papildomi mokėjimai, atsižvelgiant į konkrečias darbo sąlygas, atostogų trukmę, priedus į tarifą, sutarčių nutraukimo sąlygas, darbo valandas ( darbo savaitės trukmė, pamainos, darbas šeštadieniais ir sekmadieniais). Tarifinės sutarties nukrypimai nuo įstatymo „Dėl tarifinių sutarčių“ reikalavimų galimi tik į gerąją pusę.

Darbo užmokesčio sutartyse taip pat numatyta, kad darbuotojas neturi teisės atskleisti savo darbo užmokesčio informacijos jokiam kitam organizacijos asmeniui.

Eilinių darbuotojų dalyvavimas valdyme vykdomas per stebėtojų tarybą. Be to, įmonės turi gamybos tarybas, kurias renka darbo kolektyvai ir kurios atstovauja darbuotojų interesams prieš administraciją.

Pavyzdinės išsivysčiusių šalių įmonės sugebėjo sukaupti solidžią efektyvaus valdymo patirtį. Kad ir ką įmonė bedarytų, ji visada laiko save paslaugų įmone. Jai vartotojas yra ir karalius, ir dievas. Remdamiesi tuo, kas išdėstyta pirmiau, galime nustatyti devynias taisykles, kurias galima priimti ir priimti kaip veiksmų vadovą bet kokios rūšies įmonėse, firmose ir organizacijose šiuolaikinėje Rusijoje:

Kryžminis personalo naudojimas(vadovaujantys specialistai laikinai tampa pardavimo agentais, pardavėjais, tai yra periodiškai būtinai asmeniškai aptarnauja klientus). Tikslas yra tiesiogiai pajusti vartotojų prašymus ir patikrinti, kaip šie prašymai tenkinami.

Naudojant žmogiškuosius veiksnius(Tokių įmonių šūkis – „Pirmiausia gaminame žmones, o tik paskui produktus!“). Darbuotojai turėtų žinoti apie savo įmonės (padalinio) veiklos rezultatus, asmeninį indėlį. Jiems leidžiama aptarinėti įmonės reikalus, net jei tenka paaukoti komercines paslaptis. Manoma, kad geriau leisti dalinį informacijos nutekėjimą, bet į įmonės reikalus įtraukti savo darbuotojus.

Dokumentų glaustumas(net ir labai svarbios oficialios atmintinės turi būti ne ilgesnės kaip 1 puslapis). Maksimalus tarpįmonių atskaitomybės sumažinimas

Laikinų operatyvinių darbo grupių sistema spręsti konkrečias problemas. Paprastai tokias grupes sudaro apie 7 žmonės. Į juos dažnai patenka aukšto rango vadovai (o ne jų pavaduotojai). Kadangi šie žmonės labai užsiėmę, atsiranda dar viena paskata dirbti greitai. Tokie vienetai egzistuoja nuo kelių dienų iki šešių mėnesių, priklausomai nuo užduoties. Narystė jose yra savanoriška, formalūs nurodymai nėra rengiami. Tikslas yra pateikti problemos sprendimą. Pirmenybė teikiama eksperimentams, o ne spekuliacijoms ir spėlionėms.

Iniciatyvumas ir verslumas. Spręsdama, ar pristatyti konkretų produktą, vadovybė atsižvelgia į tai, ar yra asmeniškai entuziastingų naujo produkto čempionų. Pavyzdingų įmonių klimatas yra palankus iniciatyvumui ir verslumui. Egzistuoja novatoriaus nekaltumo prezumpcija: jei kas nors nori atmesti projektą, tai ne autorius turi įrodyti, kad idėja gera, o tas, kuris jai prieštarauja, turi įrodyti jos nenuoseklumą.

Tolerantiškas požiūris į nesėkmes. Net jei paieškos partija nepasiseks ir bus išformuota, entuziastas vis tiek bus skatinamas tęsti darbą, kartais su asistentu. Jei byla „brandina“, darbo grupė atkuriama iš naujo.

Asmeninis kontaktas su kiekvienu pavaldiniu. Geros įmonės sąmoningai skatina neformalų savo darbuotojų bendravimą. Bendravimas susitikimuose gali būti labai atsipalaidavęs. Niekas nebijo kalbėti. Visa tai visiškai prieštarauja įprastų įmonių susirinkimų standumui ir formalumui. Kai kurios pavyzdingos įmonės vietoje liftų įrengia eskalatorius, kad darbuotojai galėtų dažniau susitikti ir bendrauti. Naujuose pastatuose suprojektuota daug mažų konferencijų salių su lentomis.

Svarbu produktyvumasdarbo" baltosios apykaklės darbuotojai" . Ypač svarbu jį stebėti kuriant įmonę ar naują pramonės šaką. Sparčiai augančioje apdirbamojoje pramonėje mėlynųjų apykaklių skaičius auga proporcingai gamybos apimčiai, o baltųjų turi didėti 2 kartus lėčiau, antraip įmonė greitai praras konkurencingumą. Baltųjų apykaklių produktyvumo praradimas yra pirmasis ir patikimiausias augimo krizės požymis.

Jokios darbuotojų diskriminacijos. Užsienio įmonių vadovai dažniausiai susilaiko nuo nemotyvuotų atleidimo iš darbo ir vyresnio amžiaus žmonių teisių pažeidimo. Dažnai naudojamas vadinamasis „natūralaus nusidėvėjimo“ principas. Jo esmė – neskubėti užpildyti laisvas darbo vietas, kurios atsiranda dėl natūralių priežasčių (išėjimo į pensiją, išėjimo į pensiją ir pan.). Po kurio laiko gali paaiškėti, kad daugelis šių laisvų pareigybių gali būti neskausmingai pašalintos kaip nereikalingos. Šis metodas leidžia sumažinti ne tik atskiras pareigybes, bet ir ištisus valdymo lygius.

Išvada

Apibendrinant verta paminėti, kad personalo valdymo sistema priklauso ne tik nuo lygio ekonominis vystymasis ne tik jos istoriją ir kultūrą, bet ir tai, kaip pasiekti tam tikrą išsivystymo lygį.

Nacionalinių valdymo modelių palyginimas reikalauja išsamaus jų aprašymo ir visapusiško svarstymo. Tarptautiniai palyginimai rodo įvairių akcinių bendrovių institucijos aspektų tarpusavio priklausomybę.

Jos elgesio įvairovės lygis, reikalingas sistemai funkcionuoti, palaikomas įgyvendinant dvilypumo principą. Sumažėjus tam tikros darbo santykių dalyvių grupės pasirinkimo laisvei vienu veiklos aspektu, ji didėja kitu.

Santykinis nacionalinio valdymo modelio efektyvumas priklauso nuo išorinių aplinkos sąlygų. Vienomis sąlygomis vienas nacionalinis modelis turi pranašumą, kitomis – kitoks.

Bibliografija

Pamokos:

Tatarnikovas A.A. Personalo valdymas korporacijose JAV, Japonijoje, Vokietijoje, Maskvoje, INE, 1992 m.

Grayson J. Jr., O'Dell Amerikos vadyba ant XXI amžiaus slenksčio, Maskva, Ekonomika 1990 m.

Žuravlevas P.V. Pasaulinė personalo valdymo patirtis, Jekaterinburgas, Verslo knyga, 1998 m.

Peter F. Drucker, Vadybos iššūkiai XXI amžiuje, Maskva, Williams, 2003 m.

Straipsniai:

Ouchi U. G. Gamybos organizavimo metodai: japonų ir amerikiečių požiūris

Kaoru I. Japonijos kokybės vadybos metodai

Interneto šaltiniai:

Panašūs dokumentai

Personalo valdymas: koncepcija ir požiūriai. Valdymo esmė, metodika ir technologija. Personalo valdymo ypatumai kai kuriose užsienio šalyse: Japonija; JAV; Vokietija. Nurodymai, kaip pritaikyti užsienio patirtį šiuolaikinėmis Rusijos sąlygomis.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-11-23


Pasaulio valdymo patirtis. Europinio personalo valdymo modelio įgyvendinimas. Japoniško personalo valdymo modelio ypatumai. JAV valdymo modelio specifika. Lyginamoji personalo valdymo politikos analizė Europos šalyse ir Ukrainoje.

kursinis darbas, pridėtas 2011-03-01


Personalo valdymo sistemos kūrimo ir kūrimo Rusijoje problemos, modifikuotų technikų esmė. Japonijos ir Amerikos valdymo modelių palyginimas. Galimybę pritaikyti užsienio patirtį personalo valdymo srityje UAB Dairy Products.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-08-07


Personalo valdymo samprata ir principai dabartiniame etape. Užsienio patirties šioje srityje studijavimas, galimybė ją pritaikyti šalies įmonėse. Įmonės valdymo veiklos personalo valdymo srityje analizė.

kursinis darbas, pridėtas 2010-11-03


Užsienio patirties personalo valdymo srityje analizė (JAV ir Japonijos pavyzdžiu). Darbuotojų atranka, jų vertinimas ir tobulinimas. Personalo tarnybų vaidmuo personalo valdymo procese muitinėje. Valdymo organizacinės struktūros konstravimo metodai.

santrauka, pridėta 2014-05-20


Personalo valdymo proceso esmė, funkcijos ir pagrindiniai metodai. Mažos įmonės „Capital Services LLP“ ūkinės veiklos analizė ir personalo valdymo sistemos efektyvumo įvertinimas. Užsienio patirties pritaikymas įmonės personalo valdymui.

baigiamasis darbas, pridėtas 2015-10-27


Amerikos ir Japonijos valdymo modelių charakteristikos, jų formavimasis ir ypatumai. Amerikos ir Japonijos personalo valdymo strategijų lyginamoji analizė, elementų panaudojimo vidaus praktikoje pagrindimas.

kursinis darbas, pridėtas 2013-06-17


Amerikos įmonių personalo politikos analizė. Žmogiškųjų išteklių valdymo sistemų plėtros tendencijos JAV. Žmogiškųjų išteklių valdymo filosofija Apple Inc. pavyzdžiu. Galimybės diegti amerikietiškas technologijas Rusijos įmonėse.

kursinis darbas, pridėtas 2015-03-03


Personalo valdymo esmė ir specifika. Amerikos ir Japonijos valdymo modelių lyginamoji analizė. Abiejų valdymo stilių charakteristikos. Personalo kompetencijos užtikrinimas. Kiekvienos pateiktos sistemos privalumai ir trūkumai.

pristatymas, pridėtas 2014-11-24


Užsienio vadybos idėjos ir patirtis. Japonijos valdymo sistema kaip spartaus Japonijos ekonomikos vystymosi XX amžiaus antroje pusėje priežastis. Būdingi japonų sistemos komponentai. Valdymo, kaip įmonės veiklos, įgyvendinimo sąlygos.

Darbas su žmonėmis administracinės valdžios sistemoje pokariu visur buvo statomas į rimtą teisinį pagrindą. Valstybės tarnybą ir vietos valdžią reglamentuoja platūs teisės aktai, kuriuose detalizuojamos svarbiausios teisės naujovės. Šie aktai Prancūzijoje ir Didžiojoje Britanijoje, Vokietijoje ir Ispanijoje, kitose žemyno šalyse ir užsienyje nustato įvairaus lygio administraciniame aparate dirbančių darbuotojų vietą ir statusą.

Šių teisės aktų kūrimo tendencija pastaruoju metu – kartu su žmogaus teisių ir laisvių įtvirtinimu – tapo savotišku mažų grupių – teritorinių, socialinių ir kt. – teisių ir laisvių pakėlimu. Valstybinėje sistemoje vietos savivalda įgijo didesnę autonomiją, palyginti su ankstesniais laikais, kai pagrindines piliečių gyvenimo problemas sprendžia jų vietos bendruomenės. Šios ypatybės atsispindėjo teisės aktuose: kartu su centralizuota valstybės ir savivaldybių tarnybų valdymo sistema, kurios atsakomybės pirmiausia apima personalo valdymą, kartu su vieninga pačių valdžios institucijų ir savivaldos organų sistema bei struktūra, jų aparatas turi ir 2010 m. tam tikras nepriklausomumas ta prasme, kad įstatymų ir tradicijų rėmuose, vadovaudamasis savo padalinio tikslais, gali sudaryti specialias sąlygas personalo tobulėjimui. Praktikoje buvo sukurta, o vėliau įteisinta „nuopelnų ir nuopelnų sistema“, kai darbuotojo karjeros augimas priklauso nuo to, kaip efektyviai ir efektyviai žmogus dirba.

Teisės aktai įtvirtino tarnybą valstybei kaip hierarchiją, kurioje aukščiausios pozicijos aparate pasiekiamos tik žmogui perėjus žemesnius lygius. Šį tikslą tarnauja patvirtinta rangų, klasių, pareigybių ir kt.

Apskritai įvairių šalių teisės aktai su visomis jų diferenciacijomis ir ypatumais tūkstantmečių sandūroje reprezentuoja valstybės ir savivaldybių tarnybą kaip

šalies gyvenimui svarbi korporacija. Šios profesionalios, atviros piliečiams, bet kartu į vidų žvelgiančios bendruomenės bruožai yra šie:

jos veiklą reglamentuoja ne darbo, o viešoji teisė, kurioje kartu su įprastomis civilinėmis teisėmis yra ir specialių draudimų; -

žmogus ateina tarnauti į šią bendruomenę visam gyvenimui ir eina iš anksto numatytu karjeros keliu – nuo ​​žemesnių pakopų iki viršutinių; -

ši bendruomenė veikia piliečių interesais, tačiau nesikeičia savo personalu su daugeliu sferų: verslo darbuotojai negali eiti karjeros pareigų aparate – tai laikoma korupcijos rūšimi.

Daugelyje šalių už darbą su žmonėmis valstybės ir savivaldybių tarnybų sistemoje įstatymais atsako vienas valdymo organas: Prancūzijoje tai yra Aukščiausioji Valstybės tarnybos taryba, Didžiojoje Britanijoje – Civilinė ministerija. Paslaugų reikalai. Tai reiškia, kad kilus ginčams valstybės tarnautojas nelieka be gynybos, jo atžvilgiu priimtą sprendimą gali apskųsti aukščiausiai valstybės tarnybos valdymo institucijai.

Absoliučioje daugumoje šalių, be politinių ir valstybės (savivaldybių) tarnautojų pareigybių pasiskirstymo, įstatymu nustatytas dar vienas skirstymas: visi darbuotojai skirstomi į valdininkus ir pačius darbuotojus. Pareigūnai yra atsakingi pareigūnai, didelių valstybės tarnybos padalinių vadovai, kuriems pavaldūs darbuotojai. Darbuotojai – tai vadovaujančias pareigas einantys žmonės, kurių kompetencija ribota, pareigų spektrą nustato pareigybės aprašymas.

Šie skirtumai ypač matomi Vokietijos valstybės tarnybos sistemoje. Ten pareigūnui taip pat taikomi papildomi veiklos apribojimai, padidinta atsakomybė ne tik už savo sprendimus, bet ir už visą savo kompetencijos sritį. Tai liudija pavieniai atvejai, tačiau būdingi atsakomybės laipsniui suprasti. Taip 1995 metais, sulaikant ginkluotą nusikaltėlį, žuvo policininkas, kuris, kaip reikalaujama pagal nurodymus, buvo apsirengęs šarvuočiais.

liemenė. Oficialiame posėdyje nustatyta, kad pasenusią šių apsaugos rūšį reikia pakeisti modernesne ir efektyvesne. Tačiau tai pareikalavo rimtų finansinių sprendimų. O VRM atsakingas pareigūnas, ant darbo stalo turėjęs atitinkamą pasiūlymą, iš tiesų kelis mėnesius vengė sprendimo policiją perstatyti naujomis neperšaunamomis liemenėmis. Pareigūnas buvo gėdingai pašalintas iš tarnybos.

Panašų likimą ištiko ir kitas atsakingas asmuo – iš Federalinio sveikatos biuro, kuris laiku nedavė nurodymo patikrinti visas kraujo atsargas, kurios atkeliavo į šalies klinikas po Vokietijos susijungimo iš buvusios VDR dėl hepatito ir AIDS virusų. Pareigūnas neteko darbo, nes tinkamai neatliko savo pareigų.

Užtat daug metų tokį atsakingą darbą dirbantis žmogus, net ir išėjęs į užtarnautą pensiją, lieka tarsi aparato, kuriame tarnavo, nariu. Vokietijoje buvo suformuotas į pensiją išėjusių pareigūnų institutas, kurie nuolat veikia kaip ekspertai, konsultantai ir patarėjai patirties ir nepriklausomo sprendimo reikalaujančiais klausimais. Tuo pačiu metu, net ir išėjęs į pensiją, pareigūnas negali atskleisti informacijos, su kuria jis galėjo susipažinti tarnybos metu.

Tokie padidinti reikalavimai paprastiems darbuotojams nekeliami, nors jie, žinoma, privalo būti kompetentingi su profesine sfera susijusiais klausimais. Be to, Vokietijos Federacinės Respublikos ministerijų ir departamentų personalo valdymo praktikoje pareigūnai jau seniai skatinami skatinti savo darbuotojų savarankiškumą. Taigi, jei vyksta susitikimai ar susitikimai su žurnalistais dėl individualių problemų, tai be konkrečios ministerijos ar didelio jos padalinio vadovo, prie stalo visada bus vykdomasis asmuo - darbuotojas, kuris „vadovauja“ šiai sričiai, kuris veža. atlikti praktinį darbą šioje srityje.

Parlamento ir vyriausybės persikėlimas iš Bonos į Berlyną buvo reikšmingas išbandymas Vokietijos Federacinės Respublikos valdžios institucijų aparatui. Visos pareigūnų ir darbuotojų teisės ir pareigos tapo matomos visuomenei. Taigi sprendimas pakeisti gyvenamąją vietą praktiškai nebuvo svarstomas, tai iš tikrųjų buvo įsakymas. Netgi

į šeimynines aplinkybes buvo atsižvelgta tik išskirtiniais atvejais: skyriai kraustėsi „kaip grupė“, nors darbuotojų ir pareigūnų, nepatenkintų perkėlimu, buvo daugiau nei pakankamai. Kartu valstybė kompensavo jų ir jų šeimos narių persikraustymo išlaidas, pasirūpino ministerijų ir departamentų darbuotojų būstu Berlyne.

Pokario metais daugelis veiklos rūšių, sudarančių personalo valdymo turinį ar personalo technologijas, taip pat gavo norminį teisinį pagrindą.

Valstybės ir savivaldybių paslaugų užsienyje profesionalizavimas lėmė švietimo įstaigų tinklo organizavimą. Darbuotojų, kurie visą gyvenimą bus susiję su valdymo sfera, mokymas yra svarbus atspirties taškas kuriant oficialius santykius. Aukštosiose ir vidurinėse specializuotose mokymo įstaigose ruošiami įvairaus profilio specialistai. Mokymo programos apima teisės dalykus, darbą biure ir seminarus apie darbą su visuomene.

Daugelyje šalių kandidatai į valstybės ir savivaldybių tarnybą priimami tik išlaikius egzaminą. Taigi Didžiojoje Britanijoje nuo XIX amžiaus vidurio. Įsigalėjo praktika stoti į tarnybą tik po konkurso. Be to, norint išlaikyti stojamąjį egzaminą, kandidatas turėjo turėti labai specifinį pagrindinį išsilavinimą, kuriame vyravo teisiniai ir humanitariniai mokslai. Susidarė savotiškas „kastinių“ universitetų ratas, kuris ruošė specialistus, kurių įgytų žinių lygis galėjo leisti pretenduoti į laisvas darbo vietas valstybės ir savivaldybių institucijų aparate.

Valstybės ir savivaldybių tarnautojų mokymo ir perkvalifikavimo sistema yra neatsiejamai susijusi su pačia tarnyba: kiekvienas privalo įstatymo pagrindu po tam tikro laiko atnaujinti ir plėsti savo žinias. Taigi vienas iš pagrindinių personalo valdymo tikslų – tobulinti darbuotojų kvalifikaciją ir kompetenciją. Visa skatinimo praktika siekiama užtikrinti, kad komandose būtų konkurencija, kad būtų skatinamas ir remiamas vertas tam tikrų darbuotojo pareigoms atlikti reikalingų kursų baigimas.

XX amžiuje Europos ir Šiaurės Amerikos šalyse buvo suformuluoti savotiški darbuotojų darbo „moraliniai kodeksai“.

Trumpai jie atspindėjo svarbiausias veiklos sritis administracinės valdžios sistemoje. Taigi Prancūzijoje buvo keturios iš šių pagrindinių taisyklių: -

darbuotojas turi paklusti politiniams lyderiams, nes būtent jie yra visiškai atsakingi už reikalus valstybėje; -

atskiro valdymo organo specifika neturėtų trukdyti aparato solidarumui; -

Vis dėlto darbuotojai, vykdydami savo vadovų įsakymus, privalo parodyti savo iniciatyvą ir savarankiškumą; -

pavaldumas organizacijos vidaus oficialiuose santykiuose derinamas su savarankiškumu santykiuose tarp organizacijų.

Jungtinėse Amerikos Valstijose nuo 80-ųjų. XX amžiuje Pradėjo įsigalėti mintis, kad darbas su personalu valstybės ir savivaldybių paslaugų sistemoje, kaip ir reali valstybės valdžios bei vietos savivaldos plėtra, turėtų būti vykdomas pagal verslo modelius. Tai reiškė, kad personalo valdymas turi būti vykdomas pagal efektyvaus valdymo dėsnius, kai pagrindiniais, lemiančiais personalo darbo rezultatus, tampa efektyvumo, racionalumo, ekonomiškumo kriterijai. Pasak knygos „Ieškant tobulybės“, kuri yra svarbi šių idėjų įvedimui į visuomenės sąmonę, autoriai, darbuotojai turi atitikti aštuonis reikalavimus: -

būti įsipareigojęs veikti, gebėti priimti savarankiškus sprendimus kompetencijos ribose, nelaukdamas, kol vadovybė tai padarys pati; -

būti šalia kliento, t.y. organizuoti savo darbą taip, kad piliečių prašymai jam būtų suprantami, o jo veiksmus šie piliečiai pateisintų; -

būti pasirengęs supratingai priimti pavaldinių iniciatyvą ir savarankiškumą, o sėkmingai atlikus užduotį, būtinai juos padrąsinti; -

siekti efektyvumo aparato veikloje ne tiek per jo kuriamas struktūras, kiek per žmones,

tie. matyti darbuotoją kaip pagrindinę valdymo proceso figūrą, o ne struktūras, kuriose jis dirba; -

vykdydamas savo funkcijas pasirinkti veiklos sritį, t.y. turėti organizacijos viduje laisvę, kai darbuotojas gali keisti savo veiklos sritį; -

optimizuokite savo aparato struktūrą, kurios efektyvumas priklauso ne nuo didelio darbuotojų skaičiaus, o nuo jų profesinės sudėties: nepripūstas personalas yra ekonomiškas ir efektyvesnis; -

valdymo praktikoje derinti ir kietuosius, ir minkštuosius metodus, tiek kontrolę, tiek savikontrolę.

1993 m. JAV buvo sukurta komisija, vadovaujama šalies viceprezidento Al Gore'o, kuri buvo atsakinga už administracinės reformos vykdymą. Jos šūkis buvo teiginys: „Efektyvus prietaisas už mažiau pinigų“.

Remdamasis komisijos darbo rezultatais, Gore'as parengė puikų pranešimą, kurio pagrindinė mintis buvo išreikšta jau pavadinime: „Nuo biurokratinės naštos iki rezultatų: sukurkite vyriausybę, kuri veiktų geriau ir kainuoja mažiau“.

Pastebėtina, kad šiuo metu beveik visose išsivysčiusios ekonomikos šalyse vyksta personalo valdymo aparatų ir metodų suderinimo su šiuolaikiniais reikalavimais darbai. Reikšminga tai, kad, nepaisant labai geros šių šalių ekonomikos būklės, jų visuomenes slegia noras ne išpūsti, o atvirkščiai – kiek įmanoma sumažinti administracinį aparatą.

Kai kuriose šalyse taip yra dėl pastebimo administracinių-teritorinių subjektų konsolidavimo ir valdymo organų sistemos supaprastinimo. Tai ypač pasakytina apie buvusias socialistines šalis Rytų Europos, kurios kardinaliai pakeitė jų valstybės ir savivaldybių valdymą. Taigi 1998 metais Lenkijoje buvo įvykdyta didelė reforma, kurioje vietoje 49 liko tik 16 vaivadijų. Natūralu, kad ten gerokai sumažėjo ir valdymo organų, ir valstybės tarnautojų.

Vokietijos, kurios rytinėje dalyje vietoj 16 stambių regionų susikūrė penkios valstybės, susivienijimas gerokai pakeitė ir valstybės tarnautojų korpusą. Čia, be kita ko, buvo atliktas kruopštus valstybės valymas.

valdžios aparatas, iš kurio pasisakė ankstesnis politinė sistema ir nebeegzistuojančios valstybės saugumo pareigūnai.

Kita pastarųjų metų tendencija – ne tik valdžios organai tampa „skaidresni“ savo veiksmais ir sprendimais piliečiams, bet ir piliečiai, tarp jų ir stojantys į valstybės ar savivaldybės tarnybą, tampa atviresni valstybei. Daugybė piliečių ir jų veiklos sričių stebėjimo ir fiksavimo paslaugų kaupia asmeninę informaciją, kuri ne tik visapusiškai padeda identifikuoti asmenį, bet ir suteikia vaizdą apie jo privatų gyvenimą. Visur kuriami vieningi valstybės ir savivaldybių darbuotojų duomenų bankai, kuriuose, be bendros informacijos apie žmones, koncentruojama informacija apie jų finansinę būklę, baudas už įvairaus pobūdžio administracinius nusižengimus, nuo vairavimo taisyklių pažeidimų iki civilinių ginčų su kaimynais ar giminės. Pavyzdžiui, Jungtinėse Amerikos Valstijose buvo sukurta Centrinė valstybės tarnautojų duomenų byla.

Intensyvūs ryšiai tarp atskirų regionų, Rusijos Federacijos valdžios organų ir partnerių užsienyje per pastarąjį dešimtmetį turėjo teigiamos įtakos naujų, šiuolaikiškų federalinių vykdomųjų organų valstybinės personalo politikos formavimo ir personalo tobulinimo metodų kūrimui. valdymo sistema.

Tarptautinį bendradarbiavimą šioje srityje, kaip parodė praktika, patartina vykdyti keliose srityse: -

remti keitimąsi informacija teisės aktų, susijusių su valstybės tarnybos ir personalo valdymo problemomis, rengimo srityje; -

siųsti valstybės tarnautojus ir personalo rezervus mokymams ir stažuotėms į užsienį; -

įgyvendinti bendrus projektus veiksmams derinti su įvairių šalių vykdomosios valdžios institucijomis; -

pristatyti išsivysčiusiose šalyse išbandytas personalo valdymo technologijas; -

palaikyti darbinius ryšius tarp suinteresuotųjų

Rusijos ir užsienio departamentams spręsti bendras korupcijos mažinimo, darbuotojų profesionalumo didinimo ir valdymo metodų tobulinimo problemas; -

dalyvauti darbe tarptautinės organizacijos, simpoziumai, konferencijos apie žmogaus raidos problemas, darbo su personalu tobulinimą, personalo technologijų panaudojimą; -

Jei atsižvelgsime į užsienio šalių patirtį įmonių personalo valdymo srityje, japoniškas personalo valdymo stilius išsiskiria pagarba žmogui, susiformavusia per visą gyvenimą trunkančio darbo sistemą, nežymią karjeros kilimo diferencijavimą, taip pat sistemingą personalo mokymą ir įtraukimą į darbą. valdymas. Visą gyvenimą trunkančio užimtumo sistemos yra vertingos sukuriant personalo jausmą, kad „visi yra toje pačioje valtyje“. Tuo pačiu metu darbuotojai turi daug galimybių kilti aukštyn ir padidinti atlyginimus. Tačiau darbuotojų diferenciacija yra nereikšminga, todėl sąžiningą darbą jie laiko pelningu. Kita vertus, dėmesys mokymuisi ir dalyvavimo valdyme įgalinimas gerina savo darbo vaidmens supratimą. Šie veiksniai lemia didelį produktyvumą, imlumą naujovėms ir galiausiai aukštą konkurencingumą pasaulio rinkose.

Japonijos vadovybė, pagrįsta kolektyvizmu, naudojo ir šiandien tebenaudoja moralinius ir psichologinius įtakos individui svertus. Valdymo specialistas Hideki Yoshihara nustatė keletą Japonijos valdymui būdingų bruožų.

ь Darbo saugumas ir pasitikėjimo aplinkos kūrimas. Tai lemia darbo jėgos stabilumą ir mažesnę darbuotojų kaitą. Darbo saugumą Japonijoje užtikrina įdarbinimo visą gyvenimą sistema – unikalus ir daugeliu atžvilgių europietiškam mąstymui nesuvokiamas reiškinys.

ь Įmonės vertybių skaidrumas ir atvirumas. Kai visi darbuotojai turi prieigą prie informacijos apie įmonės politiką ir veiklą, atsiranda dalyvavimo ir bendros atsakomybės atmosfera, o tai pagerina bendradarbiavimą ir padidina produktyvumą.

b Duomenų rinkimas ir sistemingas naudojimas siekiant pagerinti ekonominį gamybos efektyvumą ir gaminių kokybės charakteristikas. Tam suteikiama ypatinga reikšmė.

ь Į kokybę orientuotas valdymas. Vadovas turi nukreipti maksimalias pastangas į kokybės kontrolę.

ь Nuolatinis vadovybės buvimas gamyboje.

b Švaros ir tvarkos palaikymas.

Japonijos vadybą galima apibūdinti kaip įsipareigojimą gerinti žmonių santykius, kurie apima: nuoseklumą, darbuotojų moralę, darbo saugumą ir darbo ir vadovybės santykių harmonizavimą.

Japonai iš amerikiečių iš esmės perėmė modernius valdymo metodus, tačiau kūrybiškai pritaikė juos prie naujų sąlygų ir japoniško mentaliteto. Japonijos vadyba apima daugybę sąvokų, kurios išskiria jį iš daugelio kitų šalių valdymo sistemų. Svarbiausi iš jų yra:

Yu visą gyvenimą trunkančio užimtumo sistema ir kolektyvinių sprendimų priėmimo procesas;

Yu mokymosi visą gyvenimą samprata, kuri veda į saviugdą;

Yu imlumas naujoms idėjoms.

Apskritai Japonijos valdymo sistema gali būti vertinama kaip importuotų idėjų ir kultūrinių tradicijų sintezė. „Darbdaviai nenaudoja tik žmogaus darbo jėgos, jie naudoja visą“, – tokia trumpa formulė paaiškina darbdavių ir samdomų darbuotojų santykius.

Siekdama išlaikyti drausmę ir pagerinti darbo kokybę, Japonijos vadovybė labiau pasikliauja apdovanojimais (sertifikatais, dovanomis, pinigais, papildomų atostogų) nei nuobauda (papeikimai, baudos, atleidimai). Japonijos vadovai baudžiamųjų priemonių imasi itin nenoriai. O atleisti darbuotoją iš darbo leidžiama vagystės, kyšio priėmimo, sabotažo, žiauraus elgesio, tyčinio aukštesnių pareigūnų nurodymų nevykdymo atvejais. Taigi žmogiškųjų išteklių valdymas tampa strateginiu veiksniu dėl būtinybės garantuoti užimtumą visą gyvenimą.

Japonijos vadovas labai artimai save tapatina su jį pasamdžiusia korporacija. Daugelis darbuotojų retai imasi poilsio dienų ir dažnai neišnaudoja apmokamo poilsio laiko, nes mano, kad jų pareiga yra dirbti tada, kai to reikia įmonei. Vietos korporacijos užtikrina darbo saugumą savo darbuotojams ir naudoja darbo stažu pagrįstas atlygio sistemas, kad neleistų darbuotojams išeiti į kitą įmonę. Darbuotojas, perėjęs dirbti į kitą įmonę, praranda stažą ir viską pradeda iš naujo. Įdarbinimo visą gyvenimą sistema grindžiama darbuotojo užimtumo saugumu ir jo paaukštinimo garantija. Darbuotojai įdarbinami atsižvelgiant į asmenines savybes ir biografinius duomenis. Lojalumas vertinamas labiau nei kompetencija. Atrenkant pretendentus į aukščiausio lygio vadovus, didžiausia reikšmė teikiama gebėjimui valdyti žmones.

Nuo XIX amžiaus pabaigos JAV valdymo sistema buvo paremta anglų organizacijos ir verslumo patirties kopijavimu. Iki šiol ji susiformavo kaip organiška teorinių tyrimų ir pažangios patirties sintezė. Labai konkurencinga aplinka ir padidėjęs imlumas naujiems metodams padėjo amerikiečiams sukurti veiksmingą personalo organizavimo strategiją.

Amerikoje įprasta, kad geras mažos įmonės vadovas mieliau bendrauja tiesiogiai su savo pavaldiniais ir klausia jų nuomonės daugeliu klausimų. Jei įmonė turi aiškiai apibrėžtą misiją, ji gali veiksmingai motyvuoti darbuotojus ir suteikti jiems pasitikėjimo atliekamo darbo svarba. Amerikos įmonėse manoma, kad kiekvienas darbuotojas yra unikalus, ir kiekvienam turi būti taikomas individualus valdymo metodas. Pavaldiniams svarbu, ar viršininkas padeda kasdieniuose reikaluose ir ar suteikia galimybę kilti karjeros laiptais. Pavyzdžiui, jei vienas iš pavaldinių rodo susidomėjimą vadovauti skyriui, jam reikėtų paaiškinti, ką ir kaip jis turi daryti, kad pasiektų tikslą. Vadovas turi parodyti, kad jis suteikia galimybę kilti karjeros laiptais absoliučiai kiekvienam ir pasirenka ne pagal asmenines simpatijas ir antipatijas, o pagal aiškius ir visiems suprantamus kriterijus.

Juos galima klasifikuoti taip:

§ individuali atsakomybė;

§ sprendimą priima vadovas;

§ verslo santykiai niekada nederinamas su asmeniniais;

§ atskirų padalinių vadovų santykinė autonomija įmonėje;

§ darbuotojams trūksta lojalumo savo įmonei jausmo;

§ vadovo veiksmų tiesmukiškumas (perėjimas prie pačios klausimų esmės, jų pragmatinio klasifikavimo ir tiesioginio sprendimo).

JAV labai išvystyta individualizmo dvasia, kurioje kiekvienas rūpinasi savimi. Dvasinis Amerikos valdymo pagrindas yra protestantų konfesijos krikščioniškoji religija.

Amerikiečių korporacijos „General Electric“ direktorius Jackas Welshas labai sėkmingai suformulavo savo 6 valdymo principus:

Ш suvokti tikrovę tokią, kokia ji yra, nepretenduojant į tai, kokia ji buvo anksčiau arba kaip ją norėtųsi matyti;

Ш ne vadovauti, o vadovauti;

SH būk nuoširdus su visais;

Ш įgyvendinti pakeitimus, kol jie tampa priverstiniais;

Ш nedalyvauti konkurencijoje, kai nėra konkurencinio pranašumo;

Jūs turite patys kontroliuoti savo dalį, kitaip už jus tai padarys kažkas kitas.

Rusijoje nėra aiškiai suformuluoto nacionalinio valdymo modelio ar koncepcijos. Rusijos vadyba yra Europos ir Azijos stilių simbiozė. Savo valdymo modelio nebuvimo priežastys yra šios:

trumpas rinkos santykių egzistavimo šalyje laikotarpis;

tarptautinius reikalavimus ir rinkos sąlygas atitinkančių žinių trūkumas daugumos Rusijos vadovų tarpe;

įmonių funkcionavimas „atsipirkimu“;

pelningiausių veiklos sričių kriminalizavimas;

Daugiatautis šalies pobūdis, teritorijos dydis ir teritorinių institucijų teisės aktų skirtumai apsunkina organizacijų darbą.

Šiuolaikinėmis sąlygomis net ir labai patyręs vadovas ne visada sugeba objektyviai palyginti personalo valdymo srities sprendimų variantų privalumus ir trūkumus bei pasirinkti geriausią, nenaudodamas specialių priemonių ir metodų. Siekiant pagerinti įmonės personalo valdymo efektyvumą, būtina ištirti užsienio personalo valdymo stilius ir metodus.

Yra žinoma, kad gerai organizuotas įmonės valdymas yra raktas į sėkmingą jos veiklą. Yra įvairių vadybos mokyklų: Amerikos, Europos, Japonijos. Kiekvienas iš jų turi savo ypatybes, susijusias su nacionalinėmis šalies tradicijomis.

Pavyzdžiui, tam tikrų sunkumų atsirado bandant eksportuoti Japonijos vadybą į užsienį. Įmonės – šeimos dvasią, tokią natūralią šios šalies darbuotojams, kai japonų vadovai klausinėja savo globotinių apie jų gyvenimo detales, kurios nepatenka į oficialias pareigas, suvokė europiečiai ir amerikiečiai, tapę Japonijos užsienio filialų darbuotojais. įmonės kaip kišimasis į privatų gyvenimą.

Iš esmės klausimas, kuris valdymas yra geresnis: japonų, amerikiečių ar europiečių, nėra visiškai teisėtas. Optimalaus modelio paieška gali eiti tik abipusio prisitaikymo ir abipusio praturtėjimo keliu. Įmonės, gebančios priimti naujas formas ir idėjas bei atsisakyti kažko tradicinio, stabdančio plėtrą, gauna pranašumų.

Ši aplinkybė Japonijai visiškai nebūdinga. Paprastai darbuotojo pasitraukimas iš įmonės reiškia visišką jo izoliaciją nuo buvusių kolegų ir visų draugiškų ryšių su juo nutraukimą. Savaime suprantama, kad tas, kuris išėjo, negali grįžti. Buvo precedentų, kai kitų įmonių pasiūlymus priėmę darbuotojai po kurio laiko grįžo ir buvo paimti į ne žemesnes pareigas, nei anksčiau buvo užėmusios šioje įmonėje. Tuo pačiu metu „Sony“ išsaugomi visi teigiami Japonijos valdymo bruožai, tokie kaip orientacija į komandą, savitarpio pagalba, lankstumas, neformalus pareigų ir darbo apimties apibrėžimas bei pakeičiamumas. Šis derinys leidžia įmonei sėkmingai veikti tiek vidaus Japonijos, tiek tarptautinėse rinkose.

Japonijos įmonės turi du padalinius, kurie pagal savo funkcijas ir struktūrą neturi tikslių analogų Vakarų organizacijose.

Vienas iš jų yra vadinamasis bendrųjų klausimų skyrius („somu-bu“). Jis sprendžia teisinius klausimus, vidaus santykius, santykius su akcininkais, valstybinėmis įstaigomis, prekybos asociacijomis ir susijusiomis įmonėmis, dokumentaciją.

Kitas yra žmogiškųjų išteklių skyrius ("jin-jibu"), kuris dažnai yra "somu-bu" atšaka ir yra atskirtas nuo jo, kai įmonė pasiekia tam tikrą dydį. Jis veikia kaip centrinis visų personalo reikalų padalinys.

Žmogiškųjų išteklių valdymas Japonijoje yra ne tik viena iš daugelio bet kuriai verslo organizacijai būdingų funkcijų; ji yra svarbi gamybos, pardavimų ir finansų valdymo srityse. Tai išreiškia įmonės filosofiją ir unikalų darbo organizavimą privačiame sektoriuje, kurį galima pavadinti terminu „pramoninė šeima“.

Pramoninis šeimyniškumas reiškia, kad į komercinę ar pramonės įmonę žiūrima ne tik kaip į ekonominį vienetą, bet ir (dar svarbiau) kaip į joje dirbančių žmonių bendruomenę. Daugumai jų bet kuri organizacija tam tikru mastu įkūnija žmonių šeimos įvaizdį.

Darbuotojai didžiąja dalimi, o kartais ir visiškai, savo esamą ir būsimą socialinį statusą, fizinio ir dvasinio tobulėjimo galimybes sieja su savo įmone, kuri rūpinasi žmonėmis, įskaitant ir su aptarnavimu nesusijusias sritis. Šią verslumo filosofiją atspindi ilgalaikio įdarbinimo norma (dėl ekonominių priežasčių ji ne visada realizuojama) ir darbo stažui teikiama didelė reikšmė.

Nė vienas „šeimos“ narys net ir sunkiais laikais išeinant iš įmonės neturėtų likti be rūpesčių dėl savo ateities.

Su vyresniais „šeimos“ nariais elgiamasi pagarbiau nei su jaunesniaisiais, nes ilgas darbo stažas rodo lojalumą įmonei ir didelę patirtį – darbą ir gyvenimą.

Kad grupėje išliktų ir stiprėtų sanglauda, ​​visuose lygiuose turi būti nuolat palaikoma harmonija („va“). Vietoj nuosprendžio „tu teisus, o jis klysta“, visada turėtumėte ieškoti kompromiso.

Darbuotojų susirinkimai rengiami ne tiek sprendimams ar informacijai apie juos priimti, kiek paskatinti dalyvauti įmonės reikaluose. Neformalūs ir dažni kontaktai labai padeda pasiekti sutarimą. Šiame kontekste lyderis labiau siekia išlaikyti harmoniją nei traukti ar stumti grupę.

Kadangi visų likimas priklauso nuo korporacijos likimo, būtinas vienodas požiūris į visus. Vienodas nereiškia vienodo. Yra socialiai priimtus standartus, diferencijuojant žmones pagal formalaus išsilavinimo lygį, darbo stažą, amžių, pareigas ir net lytį.

Į visa tai atsižvelgiama standartinėje darbo užmokesčio sistemoje, kuri apima visus nuolatinius darbuotojus. Japonijos įmonėse paprastai skiriami du žmogiškųjų išteklių valdymo lygiai – įmonės lygis ir individo lygis.

Įmonės lygmeniu personalo skyrius yra centrinis padalinys, sprendžiantis formalius žmogiškųjų išteklių valdymo aspektus. Be to, jis visais įmanomais būdais padeda įgyvendinti šią lyderystę individualiame lygmenyje, kuriame visi – viršininkai, pavaldiniai ir kolegos – turi spręsti asmeninius ir neformalius žmogiškųjų išteklių darbo aspektus, kitaip tariant, tarpasmeninių santykių harmonizavimą. srityje. Centrinė personalo skyriaus padėtis nėra organizaciškai fiksuota. Jį montuoja patys darbininkai. Paprastai jie daro prielaidą, kad buvo pasamdyti dirbti įmonės labui, o ne atlikti veiklos tam tikras darbas, kuris rodo grupinės orientacijos vyravimą prieš individualią. Jie žino, kad bus perkeliami iš vieno darbo į kitą, iš vieno skyriaus į kitą, dėl to pasikeis jų statusas poskyrio pogrupyje ir pogrupio vykdoma kontrolė. Jų narystė bendrovėje nesikeičia. Šia prasme jie jaučia nuolatinę personalo skyriaus kontrolę.

Japonijos įmonės organizacinė struktūra atspindi jos įmonės filosofiją. Vakaruose, kur pagrindinis dalykas yra ekonominis efektyvumas, įmonė kuriama remiantis funkciniu darbo pasidalijimu ir todėl traukiasi į horizontalią struktūrą, nes kiekvienas padalinys dirba savarankiškai, pagal savo specializaciją. Japonijoje, kur akcentuojami asmeniniai aspektai, struktūra grindžiama savitarpio pagalba ir hierarchija, todėl ji yra gana vertikali.

Pagrindiniai įmonės padaliniai yra skyriai („bu“), skyriai („ka“) ir poskyriai („kakari“). Pažymėtina, kad čia yra aiškus skirtumas tarp „baltųjų apykaklių“ (raštininkai) ir „mėlynosios apykaklės“ (darbuotojai). „Jinji“ reiškia profesinių sąjungų nepriklausančių darbuotojų personalo valdymą, o „romai“ reiškia profesines sąjungas turinčius darbuotojus. Personalo skyrius yra atsakingas už duomenų apie darbuotojo veiklą, atlyginimų lygį, darbo sąlygas ir kt. susijusiose ir kitose įmonėse. Informacija gaunama per asmeninius kontaktus su kolegomis iš kitų įmonių, taip pat lankantis specializuotose vyriausybinėse įstaigose ir organizacijose, tokiose kaip Darbo ministerija, Japonijos produktyvumo centras, prekybos asociacijos sekretoriatas ir ypač Japonijos darbdavių federacija.

Darbo jėgos planavimas, glaudžiai susijęs su įmonės planavimu, Japonijoje vis dar yra išimtis.

Remiantis dabartinėmis verslo sąlygomis, verta paminėti:

Paprastai įmonės atidžiai stebi tik vieną ilgalaikį rodiklį – subalansuotą darbo jėgos struktūrą. Tam yra dvi priežastys. Pirmoji – ekonominė: kiekvienais metais tam tikras skaičius darbuotojų išeina į pensiją sulaukę amžiaus ribos (kai gauna didžiausią atlyginimą). Tai gerokai sumažina atlyginimų sąnaudas, nes jas keičia nepatyrę mokyklos absolventai, kurie įmonėje uždirba mažiausiai. Antra priežastis – išlaikant tam tikrą amžiaus struktūrą lengviau kilti karjeros laiptais.

Nuolat bendraudami su kitais padaliniais ir žinodami jų metinius poreikius, žmogiškieji ištekliai sudaro visos įmonės darbo jėgos prognozes kitiems biudžetiniams metams. Norėdami tai padaryti, jis turi apskaičiuoti maksimalų naujų absolventų skaičių ir pradinį atlyginimą. Personalo skyrius prognozuoja numatomas darbo sąnaudas. Galiausiai ji nustato savo biudžeto reikalavimus, o didžiausias išlaidas sudaro darbo jėgos įdarbinimas, mokymas ir specialios išlaidos.

Personalo priėmimas, mokymas, skatinimas, drausminių priemonių ir atleidimų vykdymas, darbo užmokesčio ir darbo sąlygų, socialinių pašalpų, taip pat darbo santykių klausimų sprendimas yra personalo skyriaus prerogatyva. Skyrių vadovai gali teikti savo pasiūlymus ir su jais konsultuojamasi prieš priimant sprendimą.

Japonijos įmonės viršvalandžius vertina dvejopai. Pirma, jo naudojimas yra ekonomiškesnis nei papildomos darbo jėgos samdymas svyruojančiai paklausai patenkinti. Antra, tai atneša papildomų pajamų darbuotojams.

Viršvalandžiai čia nelaikomi gamybos vadovų nekompetencijos pasireiškimu ar netinkamu darbo jėgos panaudojimo planavimu. Darbuotojų atstovų (ar profesinės sąjungos) sutikimu jie gali būti skiriami bet kuriuo metu ir bet kokiam laikotarpiui. Pagal Japonijos darbo kodeksą darbdavys gali pratęsti darbo laikas, nurodyta str. 7, 32, 40 d., arba paskirti darbą savaitgaliais, jei susitaria su profesine sąjunga, kai tokia yra ir kurią sudaro dauguma įmonės darbuotojų, arba nesant profesinės sąjungos, kurioje dirba daugumą darbuotojų atstovaujantys asmenys. , ir raštu pateikia administravimo institucijai.

Tačiau atliekant požeminius ar kitus sveikatai pavojingus darbus, viršvalandžiai neturėtų viršyti dviejų valandų per dieną.

Todėl daugelyje įmonių nuolatinių darbuotojų mėnesinio atlyginimo už viršvalandžius sudaro apie 10-15 proc. Personalo skyrius kontroliuoja apmokėjimą už viršvalandžius. Tokia buvo pokario tradicija. Tačiau šiais laikais jauni darbuotojai, kaip taisyklė, stengiasi vengti viršvalandžių, nes jiems Laisvalaikis dažnai svarbiau už papildomas pajamas. Be įstatymų nustatytų socialinių išmokų (ligos, nedarbo ir nelaimingų atsitikimų darbe) ir senatvės pensijų, Japonijos įmonės turi daug kitų socialinių programų.

Būstas ir bendrabučiai, poilsio galimybės, kultūros programos, būsto paskolos, subsidijos pietums ir apsipirkimui įmonės parduotuvėse – tai visos programos, kurias centralizuotai administruoja žmogiškųjų išteklių skyrius.

Personalo skyrius taip pat tvarko visas išmokas. Pavyzdžiui, kai įmonės darbuotojas perkeliamas teritoriškai, jis subsidijuoja visos šeimos persikėlimą ir ieško jiems būsto.

Idealu Japonijos įmonei – įdarbinti nuolatinę mokyklą baigusiųjų darbuotojus, kurie liktų įmonėje tol, kol sulauks amžiaus ribos. Pareiškėjų atrankos kriterijai yra socialiniai, o ne ekonominiai.

Japonijos įmonė paprastai mano, kad specializacija ir darbo pasidalijimas bei individualaus efektyvumo akcentavimas gali pakenkti visos įmonės efektyvumui. Todėl dažniausiai skatinamas grupinis darbas ir bendradarbiavimas, akcentuojant visos korporacijos interesus.

Darbuotojų įdarbinimas yra orientuotas į bendrų įmonės interesų tenkinimą, o ne į konkretaus darbo atlikimą konkrečioje vietoje. Naujus darbuotojus įdarbina įmonė, o ne atskiras vadovas. IN geriausiu atvejuįmonė kviečia naujus darbuotojus, nurodant platų užimtumo spektrą: gamyba, pardavimas, raštvedyba ir kt.

Net kai darbas tampa nereikalingas, žmonės neatleidžiami iš darbo. Įmonė juos perkvalifikuoja ir perkelia į kitas vietas arba į savo regioninius padalinius.

Mokyklų absolventai, neturintys darbo patirties, yra įdarbinami kiekvienais metais, kad įmonė galėtų įgyti atitinkamą įgūdžių lygį ir įsisavinti įmonės kultūrą, kartu išlaikydama darbo jėgos amžiaus struktūrą. Tai svarbus organizacijos dinamiškumo ir gebėjimo diegti technines naujoves rodiklis.

Įmonės metinėse finansinėse ataskaitose visada nurodomas vidutinis darbuotojų amžius.

Pokariu kasmetinis darbuotojų samdymas buvo vykdomas į tris pagrindines grupes: vidurinę mokyklą (9 m. privalomas išsilavinimas, jaunuoliui 15 m.), vidurinę (mokosi 12 m., amžius - 18 m. ) ir ketverių metų kolegija (16 metų studijų, amžius - 22 metai).

Šiandien aukštųjų mokyklų absolventų įdarbinimas yra labai ribotas, nes jaunimas daugiausia stoja į aukštąsias mokyklas, o daugeliui įmonių reikia tokio išsilavinimo darbo jėgos. Abiturientai randa darbą tik labai mažose gamyklose ir parduotuvėse.

Daugumą aukštųjų mokyklų absolventų įdarbina vidutinės ir didelės gamybos įmonės, kai kurios absolventės tampa tarnautojų padėjėjomis arba pardavėjomis didelėse prekybos ir paslaugų pramonės įmonėse. Vyrai, turintys universitetinį išsilavinimą, įdarbinami kandidatais į vadovaujančias pareigas. Merginos, baigusios universitetus, nėra įdomios didelėms įmonėms, nes greičiausiai jos ilgai nedirbs ir ištekės maždaug 25 metų amžiaus.

Jau daugelį metų Japonijos įmonės ignoravo kitų tipų naujus darbuotojus, tokius kaip (dažniausiai moterys), baigusias dvimetes kolegijas, profesines mokyklas ir magistrantūros mokyklas. Tačiau dabar požiūris į juos keičiasi.

Mažos įmonės noriai samdo mokyklą baigusius asmenis. Jiems sunku pritraukti jaunus žmones, turinčius universitetinį išsilavinimą, nebent jie žinomi kaip sparčiai besiplečiantys naudojant naujas technologijas. Mažos įmonės turi pasikliauti darbingų darbuotojų perkėlimu iš kitų įmonių, kviečiant žmones, turinčius tam tikrą darbo patirtį. Jie nuolatiniam darbui priimami iki balandžio 1 d. (baigusiems mokyklą įdarbinimo data). Tokie darbuotojai vertinami mažiau nei tie, kurie atėjo tiesiai iš mokyklos: bent kelerius metus nuo įstojimo į įmonę jų atlyginimai mažesni, o paaukštinimas – lėtesnis.

Didelės įmonės į šią darbuotojų kategoriją kreipiasi tik išskirtiniais atvejais, pavyzdžiui, kai greitas kilimas vidutinis darbuotojų amžius, kuris buvo būdingas kai kurioms elektros ir elektronikos įmonėms šeštojo dešimtmečio pabaigoje.

Paprastai yra tylus susitarimas, kad kvalifikuotų darbuotojų iš jūsų pramonės konkurentų negauname. Tiesą sakant, tik užsienio įmonės naudojasi įdarbinimo agentūrų paslaugomis, kad nustatytų jas dominančius kandidatus iš savo konkurentų.

Kadangi nuolatinis darbas susijęs su ilgalaikiu darbu, tiek absolventai, tiek įmonės į savo pasirinkimą žiūri rimtai. Absolventų ateitį beveik visada lemia pirmasis įdarbinimas. Keičiant darbą dėl bet kokios kitos priežasties nei šeimynines aplinkybes ar įmonės bankrotas, visuomenė įtaria arba savanaudiškus motyvus („jis siekia tik savo finansinės gerovės“), arba neigiamus asmenybės bruožus („nelabai dirba su kitais žmonėmis“). Be to, visuomenei reikia laiko pilnai priimti naujoką.

Keisdamas darbą žmogus turi susitaikyti su mažesniu atlyginimu ir lėtesniu paaukštinimu lyginant su įprastais įmonės darbuotojais.

Dauguma mokyklų organizuoja aiškinamuosius susitikimus ir konsultacijas savo absolventams, skelbia įmonių skrajutes su darbo pasiūlymais skelbimų lentose, rengia informaciją apie įmones, teikia rekomendacijas. Kur įmanoma ir patogu, jie kviečia didelių įmonių ir įmonių atstovus susitikti su absolventais, papasakoti apie konkrečią pramonės šaką ir informuoti apie įmones.

Perspektyviausi absolventai pradeda ruoštis pasirinkti įmonę pačioje studijų metų pradžioje. Šis pasiruošimas apima supažindinimą su įmonių veikla, dalyvavimą mokyklos rengiamuose susirinkimuose, pokalbius su buvusiais absolventais.

Išstudijavus pretendentų asmenines bylas ir atrinkus verčiausius, jų prašoma parašyti esė, o po to pravesti pirmąjį pokalbį. Jei rezultatai yra patenkinami, kandidatai įleidžiami į antrą pokalbį ir kartais testuojami.

Kai kurios įmonės taip pat rengia grupinius pokalbius, kurių metu kandidatai aptaria tam tikrą temą su kandidatais iš kitų mokyklų.

Daugelis įmonių teikia pirmenybę išankstiniams neoficialiems pokalbiams. Jie vyksta privačių pokalbių tarp kandidatų ir senų darbuotojų iš tos pačios mokyklos, dirbančių personalo skyriuje, forma.

Nuo antrojo pokalbio jame gali dalyvauti kiti tiesioginiai vadovai, o pasibaigus atrankos procedūroms – vyresnieji pareigūnai.

Po paskutinio pokalbio įmonė priima preliminarų sprendimą dėl įdarbinimo ir praneša priimtiems asmeniškai arba per seną darbuotoją. Šis išankstinis sprendimas reikalingas, nes jis priimamas likus kelioms dienoms iki kandidato baigimo ir daug kas gali nutikti iki oficialios įdarbinimo kitų metų balandį.

Kad anksčiau samdytų asmenų neišviliotų kita įmonė, įmonė su jais palaiko ryšį, pavyzdžiui, rengia susitikimus su personalo skyriaus darbuotojais ir kitais darbuotojais, o kartais ir su įmonės vadovybe.

Yra daug teisminių precedentų, patvirtinančių, kad įmonė negali atšaukti preliminaraus sprendimo dėl įdarbinimo gerų priežasčių. Tačiau pareiškėjas gali jį atšaukti, jei iki to laiko nesuteiks garantijos (kai kurie pareiškėjai gauna kelis tokius išankstinius kvietimus).

Bendrovė turi galimybę taikyti sankcijas toms mokykloms, kurių mokiniai nuolat pažeidžia preliminarią sutartį. Sankcijų tikslas – sumažinti kvietimų skaičių abiturientams tam tikrą mokyklą kitiems metams arba net visiškai sustabdyti absolventų priėmimą į darbą.

Pažymėtina, kad įdarbinimo sąlygos nėra aptariamos įdarbinimo procese. Įmonė teikia mokyklai pačią bendriausią informaciją apie jos reikalų būklę. Geriausiu atveju informacijoje rašoma, kad „užmokestis ir sąlygos nustatomi pagal įmonės įdarbinimo taisykles“.

Dabar, kai buvo nustatytas pasaulinio žmogiškojo faktoriaus panaudojimo kursas, siekiant ne tik izoliuotų, izoliuotų, nors kartais ir sensacingų, ekonominių pasiekimų, bet ir nuosekliai aukšto efektyvumo visose socialinės gamybos srityse, radikali darbo motyvacijos mechanizmo rekonstrukcija. mūsų šalyje turėtų tapti vienu iš pirminių ekonominės strategijos uždavinių.

Ši užduotis yra nepaprastai sudėtinga ir, svarbiausia, reikalauja iš esmės naujo, nestandartinio, integruoto požiūrio, kuris leistų pasiekti tikrojo reikalo poslinkį, tai yra ne iš karto į atvejį, o nuolat. , kiekvieno atskiro darbuotojo ir darbo jėgos moralinio potencialo mobilizavimas, kolektyvas kaip visuma.

Paieška optimalūs variantai personalo orientacija į intensyvias darbo pastangas iškelia atsigręžimo į užsienio patirtį problemą.

Atsižvelgiant į pasauliui pademonstruotus galutinius JAV ir Japonijos ekonomikų veiklos rodiklius, galima daryti išvadą, kad ši patirtis kupina daug pagundų. Tačiau naudinga prieš bet kokį šiose šalyse sukurtų darbuotojų valdymo sistemų poslinkį atlikti išsamų jų tyrimą ir vertinimą.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Įvadas

Tyrimo aktualumas.Šiuolaikinės pramonės įmonių veiklos sąlygos reikalauja sukurti efektyvią įmonės personalo valdymo sistemą ir plėtoti jos personalo potencialą.

Esant tokiai situacijai, reikia teoriškai permąstyti personalo procesus, sukurti metodiką, kaip efektyviai panaudoti pramonės įmonių personalą, prisidedant prie šalies pramonės kilimo ir plėtros, užtikrinant jų konkurencingumą, strategijų ir taktikos formavimo. tiek vidaus, tiek pasaulio rinkose.

Nepakankamai aukštas dalies pramonės įmonių personalo profesinio pasirengimo lygis apsunkina jų prisitaikymą prie šiuolaikinių reikalavimų, todėl teorinis socialinių ir ekonominių mechanizmų, skirtų aukštos kvalifikacijos pramonės įmonių, turinčių aukštą kvalifikaciją turinčių darbuotojų mokymui ir atgaminimui, kūrimas. aukštas bendrojo ir specializuoto išsilavinimo lygis, ypač reikšmingas ir aktualus.

Pažymėtina, kad šiuo metu ypač opi problema, su kuria susiduria pramonės įmonės, yra reikalavimus atitinkančių personalo valdymo paslaugų kūrimas. modernus valdymas, savo efektyvias personalo, įskaitant pramonės įmonių darbuotojus, mokymo, perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo sistemas, nes sovietiniais laikais sukurta jų profesinio rengimo sistema praktiškai panaikinta.

Tuo pačiu metu atliekamuose moksliniuose tyrimuose nepakankamai dėmesio skiriama efektyvios pramonės įmonių personalo valdymo sistemos formavimo ir žmogiškųjų išteklių potencialo išsaugojimo problemoms, jos koncepcijai, praktikai ir plėtros perspektyvoms, kuriant savo efektyvią mokymo sistemą. , įmonės darbuotojų perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas, paieškos ir atrankos sistemos valdymo personalas.

Praktiškai nėra metodikos, kaip sukurti ir sukurti efektyvią pramonės įmonių personalo potencialo profesinio ir kvalifikacijos tobulinimo valdymo sistemą. Turimų publikacijų kiekis ir kokybė neatitinka aktualių problemų sprendimo sunkumo ir aktualumo.

Pramonės įmonių personalo valdymo problema yra viena iš svarbiausių šiuolaikinio valdymo problemų, aktuali ir reikalaujanti sisteminio svarstymo.

Objektas moksliniai tyrimai yra užsienio patirtis personalo valdymo srityje.

Tema tyrimai – tai įmonės personalo valdymo procesai rinkos ekonominių santykių sistemoje.

Šio baigiamojo darbo tikslas – ištirti užsienio patirtį įmonių personalo valdymo srityje ir pritaikyti ją Rusijos sąlygomis.

Nurodant tikslą, reikia pažymėti, kad rašant darbą turėtų būti išspręstos šios užduotys:

· susipažinimas su personalo valdymo teorine dalimi;

· personalo valdymo sistemų kai kuriose užsienio šalyse peržiūra;

· NefAZ OJSC personalo valdymo sistemos būklės įvertinimas, kaip užsienio patirties pritaikymo personalo valdymo srityje pavyzdys šiuolaikinėmis Rusijos sąlygomis.

Studijos informacinę bazę sudaro specializuotos ir mokslinės literatūros rinkinys, įstatymai ir teisės aktai, statistiniai duomenys; ekonominiai tyrimai šia tema; informacinė ir periodinė literatūra; monografijos apie analizę ir apskaitą.

skyrius1 . Įmonės personalo valdymo sistema

1.1 Personalo valdymas: koncepcija ir požiūriai

Vis dėlto įmonė (organizacija, firma), būdama vientisa gamybinė ir ekonominė sistema, gali būti vaizduojama kaip ją sudarančių elementų (posistemių), natūraliai tarpusavyje susijusių (sąveikiaujančių) visuma. Tokių posistemių skaičius gali būti skirtingas ir priklauso nuo skaidymo metu nustatytos koncepcijos. Taigi kai kurie autoriai kaip posistemes išskiria technines, administracines (vadybines) ir žmogiškąsias, arba asmenines-kultūrines. Kiti išskiria dvi gamybos (įmonės) valdymo dalis: veiklos valdymą ir žmonių valdymą. Veiklos valdymas susideda iš veiklos planavimo, gamybos užduočių nustatymo, atliktų darbų matavimo sistemos sukūrimo ir užduočių atlikimo stebėjimo. Žmonių valdymas apima visų darbuotojų bendradarbiavimo užtikrinimą, personalo politiką, mokymą, informavimą, darbuotojų motyvavimą ir kitus svarbius vadovo, kaip vadovo, darbo komponentus. Literatūroje galite rasti kitų gamybos ir ekonominės sistemos struktūrizavimo variantų. Tačiau atkreipiamas dėmesys į tai, kad personalo komponentas beveik visada išryškinamas kaip neatsiejama valdymo sistemos dalis, o tai nėra atsitiktinumas. Svarbiausia bet kurios įmonės (organizacijos, firmos) veiklos sritis buvo ir išlieka darbo jėgos pasiūla: darbo jėgos pritraukimas, būtinas jos mokymas, sąlygų racionaliam naudojimui sudarymas.

Gamybos sistemą, jos medžiagas ir asmeninius komponentus įtakoja daug veiksnių. Keičiasi įranga ir technologijos, kurios nulemia reikalavimus darbo jėgai, jos specialaus mokymo dėmesį, įgūdžių lygį ir kt. Darbo jėgos sudėtis kinta veikiant tiek objektyviems, tiek subjektyviems veiksniams (pavyzdžiui, darbuotojų sudėtis keičiasi dėl darbuotojų kaitos, natūralaus ir nenutrūkstamo kvalifikacijos augimo proceso, motyvacinių prielaidų, susijusių su darbo kaita ir kt.). ). Reikia nuolatinės valdymo įtakos darbo vietų struktūrai, darbuotojų skaičiui ir sudėčiai.

Specifinė valdymo veiklos rūšis, kurios objektas yra darbuotojų grupė – personalas, vadinama personalo vadyba (personalu).

Pastaraisiais metais mokslinėje literatūroje ir praktikoje plačiai vartojamos ir kitos sąvokos: žmogiškųjų išteklių vadyba, darbo vadyba, personalo vadyba, žmogiškųjų išteklių vadyba, žmogiškojo faktoriaus valdymas, personalo politika, personalo darbas ir kt., vienaip ar kitaip susijusios su žmogiškaisiais. darbinė veikla, jo elgesio darbe valdymas.

Didelių neatitikimų įneša ir verstinė literatūra, kurios terminija būdinga skirtingoms vadybos mokykloms. Dažniausiai vartojami terminai:

Personalo administravimas - personalo valdymas (įdarbinimas, kontrolė, įdarbinimas, mokymas, įmonės žmogiškųjų išteklių panaudojimas), administracinio personalo ir pavaldinių santykiai; „žmonių santykiai“ pramonėje;

Personalo valdymas – personalo valdymas (įskaitant atranką, mokymus, darbo sąlygas, apmokėjimą, saugos klausimus); darbo santykiai; administracijos ir atskirų darbuotojų santykiai;

Personalo santykiai – personalo valdymas ir t.t.. Kaip dažnai nutinka, bandydami apibrėžti ir atskleisti konkrečios sąvokos turinį, autoriai orientuojasi į svarbiausią, jų nuomone, aspektą, užduotis, pasireiškimo formas ir kt. Taigi, kalbėdami apie darbo išteklių valdymą, turime galvoje šiai kategorijai priklausančią gyventojų dalį, kuri formavimosi, paskirstymo ir naudojimo teritoriniame kontekste yra sistemingai visuomenės įtaka ir reguliuojama.

Sąvoka „personalo (personalo) vadyba“ savo prasme artima „žmogiškųjų išteklių valdymo“ sąvokai. Abiem atvejais vadovo įtakos objektas yra tas pats, skiriasi specifinis požiūris į darbuotoją, į jo darbo jėgą kaip į išteklius.

Taikant technokratinį požiūrį, valdymo sprendimai pirmiausia pavaldūs gamybos interesams (didinti gamybos našumą, įvykdyti planą ir kt.): darbuotojų skaičius ir sudėtis nustatomas pagal naudojamą technologiją, technologinį ir operatyvinį darbo pasidalijimą, duotas gamybos ritmas, darbo jėgos bendradarbiavimas gamybos viduje ir kt. d. Taigi personalo valdymas yra tarsi įsisavinamas gamybos valdymo proceso ir yra redukuojamas iki atitinkamas profesines ir kvalifikacines charakteristikas turinčio personalo atrankos ir jų įdarbinimo, remiantis gamybos ir darbo organizavimo užduotimis.

Humanistinis požiūris į personalo valdymą reiškia tokių darbo sąlygų ir turinio sukūrimą, kuris sumažintų darbuotojo atsiribojimą nuo savo darbinės veiklos ir nuo kitų darbuotojų. Todėl pagal šią koncepciją gamybos funkcionavimas, o svarbiausia – jos efektyvumas (efektyvumas) didžiąja dalimi priklauso ne tik nuo darbo jėgos skaičiaus ir profesinės kvalifikacijos atitikties įrangos ir technologijų reikalavimams, bet ir nuo gamybos lygio. darbuotojų motyvacijos, jų interesų atsižvelgimo laipsnio ir pan., dėl ko reikia daugiau dėmesio atsižvelgti į darbuotojo, kaip individo, interesus: darbo turinio didinimas, darbo sąlygų gerinimas, asmens asmeninių siekių įgyvendinimas, jo idėjos apie darbo vietą tarp gyvenimo tikslų ir kt.

Taikant šį požiūrį, „personalo valdymas“ aiškinamas plačiau. Valdymo sprendimai peržengia vien tik ekonomines nuostatas ir yra pagrįsti sociologijos, fiziologijos ir darbo psichologijos nuostatomis.

Personalo valdymo sampratos kūrimas ėjo technokratinio požiūrio į žmogų kaip mašiną įveikimo keliu, susiejant jo motyvacinius išteklius, socialinius-psichologinius darbo našumo ir gamybos efektyvumo augimui veiksnius, labiau atsižvelgiama į darbuotojo interesus. kaip individas.

Žmogiškųjų išteklių valdymas perėmė pagrindinius mokslinės valdymo teorijos principus, tokius kaip mokslinės analizės naudojimas siekiant nustatyti, kaip atlikti užduotis, atrinkti darbuotojus, geriausiai tinkančius darbui atlikti, tinkamai apmokyti darbuotojus, sistemingai ir teisingas naudojimas finansinės paskatos ir kt.

Ypač didelį indėlį įnešė „žmogiškų santykių“ mokykla, kurios formavimasis siejamas su E. Mayo motyvacijos teorija. Jos sukurti žmonių valdymo principai skelbėsi atsižvelgiant į žmonių norus ir lūkesčius bei tarpasmeninius santykius. Vėlesnėse mokslinės vadybos mokyklose taip pat buvo akcentuojamas organizacijos racionalumo ir darbuotojų pasitenkinimo savo veikla derinimas.

Šie reikalavimai įkūnyti elgsenos valdymo sampratoje, orientuotoje į įvairių motyvavimo metodų panaudojimą: valdymą pagal tikslus, darbo praturtinimą, darbuotojų dalyvavimą valdyme (dalyvaujantis valdymas).

Plačiai paplitusi darbo su personalu praktika, orientuota į darbo jėgos vartojimą stabilaus užimtumo sąlygomis, taip pat nelanksčios organizacinės struktūros, pakeičiama naujais valdymo modeliais, kurie numato:

Sudaryti sąlygas plėsti žinias, tobulinti įgūdžius, nuolat tobulinti save;

Motyvacinių programų „paketų“ naudojimas plečiant darbuotojų galias priimant verslo sprendimus;

Naujų moralinių vertybių, kuriomis dalijasi visi įmonės darbuotojai, formavimas;

Lankstus ir adaptyvus „žmogiškųjų išteklių“ panaudojimas, didinant personalo kūrybinę ir organizacinę veiklą, formuojant humanizuotą organizacijos kultūrą.

Taigi naujoji personalo valdymo ideologija didžiąja dalimi remiasi darbuotojų motyvacija. Darbuotojo požiūris į darbą formuojasi veikiant siekiams, gyvenimo tikslams, saviraiškos ir savirealizacijos galimybėms bei darbo turiniui. Taigi pagrindiniai motyvacijos dirbti veiksniai yra šie:

Pripažinimas darbe;

Pasiekimai darbe;

Atsakingumas ir savarankiškumas;

Profesinio tobulėjimo galimybę;

Darbuotojo asmenybės tobulėjimo galimybę.

Didelę reikšmę turi darbo saugumas, darbo sąlygos, atlyginimo lygis, tarpasmeninių santykių pobūdis darbuotojų komandoje ir kt. Todėl iš esmės nauji požiūriai į personalo valdymą iš esmės yra susiję su darbinio gyvenimo kokybės samprata.

1.2 Valdymo esmė ir tikslai

Aišku, kad gamybos valdymas vykdomas per žmogų: per žmones atliekami tam tikri gamybos proceso techniniai, technologiniai ir organizaciniai aspektai. Tačiau patys darbuotojai yra valdymo objektas. Tai visų pirma liečia darbo jėgos kiekį ir kokybę, darbo potencialo formavimąsi, jo plėtrą ir panaudojimą, darbinio elgesio motyvaciją, darbo ir asmeninius santykius ir kt.

O tam, kad atskleistume šios specifinės valdymo veiklos rūšies turinį, pirmiausia išsiaiškinkime, kas yra valdymo objektas ir subjektas.Valdymo objektas yra individualus darbuotojas, taip pat tam tikras jų derinys, veikiantis kaip darbo jėga. kolektyvinis. Į darbuotojų visumą gali būti įtrauktas tiek visas įmonės (organizacijos, firmos), kuriai priimami bendrieji valdymo sprendimai, personalas, tiek struktūrinio padalinio (skyriaus, cecho) ar gamybos padalinio (komandos) personalas.

Darbuotojų grupės, kaip valdymo objekto, išskirtinis bruožas yra tam tikras darbuotojų veiklos tarpusavio ryšys dėl bendrų tikslų, apibūdinantis juos kaip komandą.

Personalo valdymo subjektai yra grupė specialistų, atliekančių atitinkamas funkcijas kaip personalo aptarnavimo darbuotojai, taip pat visų lygių vadovai, atliekantys valdymo funkciją savo pavaldinių atžvilgiu.

Personalo poreikio nustatymas, atsižvelgiant į įmonės plėtros strategiją, produkcijos ir paslaugų gamybos apimtis;

Skaitmeninės ir kokybinės personalo sudėties formavimas (įdarbinimo sistema, įdarbinimas);

Personalo politika (santykis su išorės ir vidaus darbo rinka, personalo atleidimas, perskirstymas ir perkvalifikavimas);

Bendrojo ir profesinio mokymo sistema;

Darbuotojų adaptavimas įmonėje;

Darbo apmokėjimas ir skatinimas, materialinių ir moralinių skatinimo sistema; - personalo veiklos vertinimas ir atestavimas, jo orientacija į darbuotojų skatinimą ir skatinimą, remiantis darbo rezultatais ir darbuotojo verte įmonei; - personalo tobulinimo sistema. mokymas ir perkvalifikavimas, naudojimo lankstumo didinimas gamyboje, profesinio ir kvalifikacijos augimo užtikrinimas planuojant darbinę (darbo) karjerą - tarpasmeniniai darbuotojų, darbuotojų, administracijos ir visuomeninių organizacijų santykiai;

Daugiafunkcinės personalo tarnybos, kaip įstaigos, atsakingos už įmonės aprūpinimą darbo jėga ir patikimą socialinę darbuotojo apsaugą, veikla.

Įmonės (organizacijos) personalo valdymo tikslai yra: - padidinti įmonės konkurencingumą rinkos sąlygomis, - didinti gamybos ir darbo efektyvumą, ypač siekiant maksimalaus pelno;

Aukšto socialinio komandos veikimo efektyvumo užtikrinimas.

Norint sėkmingai pasiekti užsibrėžtus tikslus, reikia išspręsti tokias problemas kaip:

Įmonės reikalingos apimties ir reikiamos kvalifikacijos darbo jėgos poreikio užtikrinimas;

Pagrįsto ryšio tarp organizacinės ir techninės gamybos potencialo struktūros ir darbo potencialo struktūros siekimas;

Visapusiškai ir efektyviai panaudoti darbuotojo ir visos gamybos komandos potencialą;

Sąlygų itin produktyviam darbui sudarymas, aukštas organizuotumo lygis, motyvacija, savidisciplina, ugdomi darbuotojų bendravimo ir bendradarbiavimo įpročiai;

Darbuotojo konsolidavimas įmonėje, stabilios komandos formavimas kaip sąlyga darbui išleistoms lėšoms (pritraukimui, personalo tobulėjimui) susigrąžinti;

Darbuotojų norų, poreikių ir interesų, susijusių su darbo turiniu, darbo sąlygomis, užimtumo rūšimi, galimybėmis įgyti profesinę kvalifikaciją ir kilimo darbe ir kt., realizavimo užtikrinimas; - gamybinių ir socialinių tikslų derinimas (interesų derinimas). įmonė ir darbuotojų interesai, ekonominis ir socialinis efektyvumas );

Personalo valdymo efektyvumo didinimas, valdymo tikslų siekimas mažinant darbo sąnaudas.

Personalo valdymo efektyvumas ir kuo išsamesnis užsibrėžtų tikslų įgyvendinimas labai priklauso nuo pačios įmonės personalo valdymo sistemos konstravimo variantų pasirinkimo, jos veikimo mechanizmo išmanymo, optimaliausių darbo su jais technologijų ir metodų pasirinkimo. žmonių.

1.3 Žmogiškųjų išteklių valdymo metodika

Valdymas kibernetine prasme yra, kaip žinoma, tikslingas poveikis sistemai ir jos elementams, siekiant išsaugoti sistemos struktūrą ir būseną arba perkelti ją į kitą būseną pagal šios sistemos funkcionavimo ir plėtros tikslą. .

Reguliavimo tikslai apskritai yra užtikrinti, palaikyti ir užkirsti kelią tam tikroms pasekmėms, priklausomai nuo specifinio valdymo objekto apraiškų pobūdžio.

Darbo kolektyvas yra savotiška „Personalo“ sistema, struktūriškai susidedanti iš tarpusavyje susijusių elementų. Ji turi savo vidinę struktūrą, nes darbuotojai skiriasi savo funkcijomis, kategorijomis, profesijomis ir daugybe kitų savybių: demografinių (lytis, amžius), ekonominių (patirtis, mokymas, motyvacija), socialinių-psichologinių (disciplina, gebėjimas bendrauti) ir kt. Pati sistema atrodo gana sudėtinga, nes jai būdinga daug jungčių tarp elementų tiek horizontaliai (tarp darbuotojų), tiek vertikaliai (tarp struktūrinių padalinių, valdymo organų ir kt.).

Personalo valdymas grindžiamas „Personalo“ sistemos raidos trajektorijos nustatymu ir jos elgesio reguliavimu dinamikoje, atsižvelgiant į išorinės aplinkos raidą, vidinius prieštaravimus, įmonės (organizacijos, firmos) kaip gamybinės ir įmonės uždavinius. ekonominė sistema.

Kalbant apie įmonės personalą, vadyba reiškia vadovo įtakos kūrimą ir įgyvendinimą darbuotojo ir komandos darbo potencialo ypatybių visumai, siekiant suderinti jas tiek su esamomis įmonės, tiek su vykdomomis užduotimis. jos plėtros strategija, būtinybė visapusiškai išnaudoti galimybes, susijusias su žmogiškojo faktoriaus vaidmeniu šiuolaikinėje gamyboje. Todėl valdymo sprendimai yra nukreipti ne tik į atskirus darbuotojus kaip „Personalo“ sistemos elementus, bet ir į gamybinių santykių tarp jų palaikymą, į pačią sistemos struktūrą, jos proporcijas, į visos sistemos elgesį, jo plėtra.

„Personalo“ sistemos būklę lemia ir jos pačios, ir gamybos tikslai. Įmonėje dirbama darbo jėga turi atitikti materialųjį gamybos veiksnį (naudojamą įrangą, technologiją, kuri lemia gamybos ir darbo organizavimą). Taigi, viena vertus, yra darbo vietų su keliamais reikalavimais darbuotojams pagal kvalifikaciją, pasirengimą, asmenines savybes, kita vertus, yra skirtingų savybių, profesinio pasirengimo ir kvalifikacijos darbuotojai. Žmogiškųjų išteklių valdymas apima poveikį abiem šalims, kad būtų užtikrintas reikiamas atitikimas. Tai sudėtinga užduotis, nes keičiasi ir reikalavimai darbuotojams, ir pačiam įmonės personalui.

Valdymas vykdomas šiomis kryptimis:

Darbuotojų skaičiaus ir įdarbinimo formų pokyčiai;

Personalo struktūros keitimas;

Personalo motyvacijos pokyčiai ir kt.

Šiuo tikslu jie naudojami įvairių metodų, susiję su darbo su personalu technologija: atranka, samdymas, įdarbinimo reikalavimai, mokymai ir paaukštinimas, įvertinimas ir atlyginimas ir kt.

Stabilus sistemos veikimas ir jos patikimumas labai priklauso nuo greito reagavimo į atsirandančius sistemos sutrikimus („gedimus“). Vertinant sistemos būklę ir jos pokyčius, veikiant bet kokiam valdymo sprendimui, reikia atsižvelgti į šiuos ryšius ir numatyti neigiamus atsakymus įvairiais lygmenimis. O kadangi tokį atsakymą greitai pateikti sunku, reikia orientuotis į valdymo metodus, užtikrinančius ar skatinančius jos saviorganizaciją. Kartu reikėtų atsižvelgti ir į šią „Personalo“ sistemos ypatybę: reakcija į situaciją, susidariusią veikiant vidiniams ir išoriniams veiksniams, dažnai būna ne iš karto, net operatyviai. Imtasi priemonių galima pajusti tik po tam tikro laiko (laiko delsa).

Kontrolės mechanizmas – tai kontrolės, priemonių ir metodų sistema, kuria siekiama patenkinti įmonės reikiamo kiekio, kokybės ir tam tikro laiko darbo poreikius. Valdymo tikslai pasiekiami įgyvendinant tam tikrus principus ir metodus.

Vadybos teorijoje aiškinamus principus kaip stabilias sąmoningos žmonių veiklos valdymo procese taisykles lemia objektyvių dėsnių veikimas. Metodai veikia kaip principų įgyvendinimo būdai.

Principai apskritai yra teorijos, doktrinos, mokslo išeities taškai. Kaupiant empirinę informaciją apie kryptingą žmonių veiklą, analizuojant ir apibendrinant, buvo atrinkta visa tai teigiama, kas sudarė elgesio, veikimo, darbo, valdymo, kūrimo principų ir taisyklių pagrindą. sąlygos, užtikrinančios efektyvią asmenų ir darbo kolektyvų veiklą.Principai, kuriais grindžiamas efektyvus personalo valdymas, yra gana įvairūs. Jie yra daugiapakopio pobūdžio (bendrojo, privataus, specialiojo, individualaus) ir taikomi skirtingoms veiklos sritims (darbo valdymas visos visuomenės, pramonės, įmonės, individualaus darbuotojo mastu). Tarp bendrųjų principų, kaip personalo valdymo įrankių, yra šie: mokslinis, planinis, visapusiškas (sistemingas), tęstinumas, normatyvinis, ekonomiškas, suinteresuotas, atsakingas ir kt.

Konkretūs principai apima valdymo funkcijų atitikimą gamybos tikslams; darbo su personalu individualizavimas (personalo atrankos individualizavimas, atsižvelgiant į konkretaus darbuotojo pageidavimus, individualizavimas atleidžiant, paaukštinimas, apmokėjimas pagal darbo rezultatus ir kt.); darbo su personalu demokratizavimas (atsižvelgimas į kolektyvinę darbuotojų nuomonę priimant svarbiausius personalo sprendimus, konkurencingas laisvų pareigybių užpildymas, demokratiškumas valdymo metoduose ir vadovavimo stiliuje ir kt.); personalo darbo informatizavimas, užtikrinant jo lygį, pakankamą pagrįstiems sprendimams priimti; personalo atranka pirminei gamybos komandai, atsižvelgiant į psichologinį suderinamumą ir kt.

Panaši situacija ir su personalo valdymo metodais. Tarp jų yra bendrųjų, kurie plačiai naudojami valdant kitus objektus (gamyboje, nacionalinė ekonomika apskritai): administraciniai, ekonominiai, socialiniai – ir daug specifinių, privačių metodų. Taigi administraciniai metodai, kuriems būdinga tiesioginė centralizuota subjekto įtaka valdymo objektui, apima: organizacinius-stabilizuojančius (įstatymai, chartijos, taisyklės, instrukcijos, nuostatai ir kt.), administracinius (įsakymai, nurodymai), drausminius ( atsakomybės formų nustatymas ir įgyvendinimas ).

Ekonominiai metodai – tai visa motyvų ir paskatų sistema, skatinanti visus darbuotojus vaisingai dirbti bendram labui. Socialiniai metodai siejami su socialiniais santykiais, su morale, psichologinis poveikis. Jų pagalba suaktyvinami pilietiniai ir patriotiniai jausmai, reguliuojamos žmonių vertybinės orientacijos per motyvaciją, elgesio normas, socialinio-psichologinio klimato kūrimą, moralinį stimuliavimą, socialinį planavimą ir socialinę politiką įmonėje (organizacijoje).

Personalo valdymas turėtų būti pagrįstas sisteminio požiūrio ir į programą nukreipto valdymo principais.

Personalo valdymo kūrimas sisteminio požiūrio ir analizės principais reiškia viso įmonės personalo aprėptį, konkrečių sprendimų susiejimą posistemyje, atsižvelgiant į jų poveikį visai sistemai, analizuojant ir priimant sprendimus dėl personalo, atsižvelgiant į atsižvelgti į išorinę ir vidinę aplinką bei į tarpusavio santykių visumą.

Integruoto, į programą nukreipto požiūrio gamtoje poreikis atsiranda dėl to, kad tam tikros veiklos rūšys personalo valdymo rėmuose vykdomos ne savarankiškai, o kartu su valdymo tikslais.

Personalo valdyme kaip procese išskiriami keli konkretūs procesai:

* planavimas - valdymo tikslų, priemonių jiems pasiekti nustatymas, valdymo objekto modeliavimas ir prognozavimas;

* organizavimas – darbas su personalu: profesinis orientavimas, profesionalų atranka, darbo jėgos pritraukimas, įdarbinimas, įdarbinimas, profesinis mokymas, darbo organizavimo tobulinimas, darbo sąlygų gerinimas ir kt.;

* reguliavimas – tarpdirbtinis, tarpprofesinis ir kvalifikacijos darbo jėgos judėjimas, personalo skaičiaus, darbo užmokesčio lygio pokyčiai ir kt.;

* kontrolė - skaičiaus, naudojimo racionalumo, užimamų pareigų laikymosi kontrolė, personalo užsakymų vykdymas ir kt.; * apskaita - informacijos apie personalo sudėties pokyčius gavimas, personalo būklės ir vidinių ataskaitų tvarkymas ir kt.

1.4 Valdymo technologija

Norint efektyviai valdyti, būtina išmanyti tiriamo proceso veikimo mechanizmą, visą jo kitimą sąlygojančių veiksnių sistemą bei priemones šiems veiksniams įtakoti, vadinasi, galima kalbėti apie tam tikrą mechanizmą, skirtą procesų vystymuisi. personalo valdymo sistemos funkcionavimas ir įvairių įrankių naudojimas darbuotojui paveikti, t.y. apie tam tikrą darbo su personalu technologiją.

Bendriausia forma technologija yra metodai, įgūdžiai ar paslaugos, naudojamos tam tikriems kai kurių medžiagų pakeitimams atlikti. Sociologas Charlesas Perrowas rašo apie technologiją kaip priemonę žaliavoms – žmonėms, informacijai ar fizinėms medžiagoms – paversti norimais produktais ir paslaugomis. Lewisas Daviesas pateikia platesnę technologijos sampratą: „Technologija yra kvalifikuotų įgūdžių, įrangos, infrastruktūros, įrankių ir atitinkamai techninių žinių, reikalingų norimiems medžiagų, informacijos ar žmonių pokyčiams, derinys“. Valdymo įtaka valdymo objektui - įmonės personalui - gali būti nukreipta tiesiogiai į darbuotoją arba į jų, kaip gamybinės ląstelės, visumą, taip pat į vidinės ir išorinės aplinkos, kurioje vyksta darbo procesas, veiksnius. IN pastarasis atvejis galime kalbėti apie netiesioginį poveikį valdymo objektui.

Yra keletas technologijų tipų:

Multi-link – tai eilė tarpusavyje susijusių užduočių, atliekamų nuosekliai;

Tarpininkas – kaip vienos žmonių grupės paslaugų teikimas kitai sprendžiant konkrečias problemas;

Individualus – su individualaus darbuotojo metodų, įgūdžių ir paslaugų specifikacija.

Daugiakrypčių technologijų diegimo personalo valdyme pavyzdys – valdymo sprendimų priėmimas kiekviename darbuotojo darbinio gyvenimo įmonėje etape (įdarbinimas, mokymas, adaptacija, tiesioginė darbo veikla ir kt.) su jiems būdinga specifika, atitinkančia jų specifiką valdymo įtakos uždaviniai ir metodai. Tarpinės technologijos naudojamos personalo tarnybos ir įmonės struktūrinių padalinių vadovų sąveikoje įgyvendinant personalo politiką, personalo atranką, jų vertinimą ir kt.

Individualios technologijos daugiausia orientuotos į žmonių elgsenos valdymą darbinės veiklos metu ir yra pagrįstos darbo motyvavimo metodų naudojimu, socialinė psichologija ir, visų pirma, tarpasmeninių santykių reguliavimo metodai ir kt.

Personalo valdyme svarbu žinoti, kokių tikslų galima pasiekti naudojant tam tikras įtakos priemones, kaip ir per ką tai vykdoma. Čia naudojamų priemonių (metodai, darbo su personalu technikos, išreikštos įvairiomis organizacinėmis formomis) arsenalas yra gana įvairus: - personalo planavimas;

Pokyčių valdymas;

Personalo skaičiaus ir struktūros optimizavimas, darbo jėgos judėjimo reguliavimas - darbuotojų priėmimo, įdarbinimo ir atleidimo taisyklių kūrimas - darbo struktūrizavimas, naujas jų išdėstymas, naujo darbo turinio, darbo pareigų formavimas.

Personalo kaštų valdymas kaip priemonė, daranti įtaką darbuotojų darbo potencialo plėtrai;

Darbo organizavimas kaip priemonė sukurti aplinką, palankią maksimaliam atlikėjo našumui darbo procese;

Darbo krūvių valdymas, darbo laiko struktūros optimizavimas;

Veiklos vertinimas ir kontrolė;

Darbo apmokėjimo politika, aukšti jo rezultatai; socialinių paslaugų teikimas kaip motyvavimo, kolektyvo stabilizavimo priemonė - administracijos ir komandos tarifiniai susitarimai - socialiniai-psichologiniai metodai (šalinimo metodai). konfliktines situacijas, užtikrinant sąveiką ir pan.);

Įmonės kultūros formavimas ir kt.

skyrius2 . Pagrindinės užsienio patirties taikymo šiuolaikinėmis Rusijos sąlygomis kryptys

2.1 Japonija

Japonijos įmonės yra ne tik ekonominiai vienetai, bet ir didžiąja dalimi socialinės organizacijos. Kiekviena įmonė turi savo verslo filosofiją, kurioje akcentuojamos tokios sąvokos kaip nuoširdumas, harmonija, bendradarbiavimas ir indėlis į visuomenės gerinimą. Pagrindiniai veiksniai, lemiantys įmonės prestižą Japonijoje, yra jos legalus statusas, kontroliuojama rinkos dalis, narystė biržoje ir įmonės filosofija. Šie rodikliai yra reikšmingesni nei akcijų kaina ar pelningumo lygis. Įmonės prestižas lemia jos prieigą prie išorinių finansinių šaltinių ir gebėjimą pritraukti didelį potencialą turinčius žmones.

Jo pripažinimas visuomenėje labai priklauso nuo įmonės, kurioje dirba japonas, prestižo. Visuomenės sąmonėje darbinis gyvenimas prilygsta asmeniniam gyvenimui, nuo to, kaip išliks ir vystysis įmonė, kurioje jis dirba, priklauso individualus žmogaus išlikimas ir tobulėjimas. Esant tokioms sąlygoms, darbuotojas tapatina save su savo įmone ir yra pasirengęs pasidalinti jos likimu.

Japonijos įmonės organizaciniai principai:

* Orientacija į rinką.

* Nuolatinis naujovių diegimas.

* Dėmesys ne atskiroms funkcijoms, o jų santykiams.

Japonų valdymo stilius remiasi įtikinėjimu, o ne prievarta. Viršininkas neišsiskiria iš pavaldinių masės, jo užduotis yra ne valdyti kitų atliekamą darbą, o palengvinti darbuotojų sąveiką, suteikti jiems reikiamą paramą ir pagalbą, formuoti darnius santykius. Paprastai Japonijos įmonėse nėra išsamių pareigybių aprašymų ir reglamentų struktūriniai padaliniai yra bendro pobūdžio. Į darbą siunčiamas darbuotojas gauna tik paskyrimo pažymėjimą, kuriame informuojama, kad nuo tokios ir tokios datos jis yra paskirtas į tokį ir tokį skyrių tokiai ir tokiai tarifų kategorijai, nenurodant konkrečių pareigų, atsakomybės sričių ar darbo trukmės. Patekęs į padalinį, darbuotojas, padedamas darbo kolegų ir tiesioginio vadovo, įsisavina darbo operacijas ir tarpusavio santykių ypatumus komandoje. Darbo vietos ir gamybinių patalpų organizavimas visais įmanomais būdais skatina kolektyvinį darbą. Vienas iš pagrindinių Amerikos ir Japonijos įmonių vadovavimo skirtumų yra skirtingas jų orientacijos į laiką pobūdis. Japonijos įmonės daugiau dėmesio skiria savo ilgalaikei plėtrai.

Taip pat yra didelių skirtumų valdymo mechanizmo veikime. Japonijos įmonių kontrolė išsiskiria savo koncentracija paprastų darbuotojų rankose ir „proceso orientacija“. Įmonės viduje vyksta keitimasis informacija, dažni kontaktai ir sprendimų priėmimas konsensuso principu.

Naudodamos ir plėtodamos HR, Japonijos įmonės pageidauja, kad jų darbuotojai būtų „generalistai“, t.y. turėjo didelę patirtį ir žinias, atitinkančias šios įmonės tikslus ir interesus, tuo tarpu JAV įmonės ieško specialistų, kurių žinias ir patirtį būtų galima panaudoti bet kurioje kitoje įmonėje tokio pobūdžio darbams atlikti.

Pagrindinės ypatybės, turinčios tiesioginės įtakos žmogiškųjų išteklių sutelkimui Japonijoje, yra šios: darbas visą gyvenimą, darbo užmokestis pagal darbo stažą, įmonės profesinės sąjungos, darbo rinka įmonės viduje, mokymas įmonės viduje, sistemos rotacija. kolektyvinių sutarčių sudarymas ir kolektyvinių sprendimų priėmimas, socialinis aprūpinimas įmonės viduje, darbuotojų ir verslininkų bendrų konsultacijų sistemos, kokybės kontrolės ratai. Kai kurie tyrinėtojai nemano, kad visos šios struktūros yra išskirtinai japoniškos, skirtingai pripažindami jų buvimą kitose išsivysčiusiose šalyse, tačiau visi sutinka, kad būtent didelėse Japonijos įmonėse jos buvo tobuliausios ir veiksmingiausios.

Įdarbinimo visą gyvenimą sistema arba kitas jos pavadinimas – ilgalaikio užimtumo garantija, Japonijoje yra plačiai paplitusi. Specialistų teigimu, ji apima apie 35% darbuotojų, tačiau didelėse įmonėse – iki 50% ir daugiau. Sistema apima darbuotojo įdarbinimą iš karto baigus mokymo įstaigą ir neformaliai, t.y. juridiškai neįregistruotas, išsaugodamas savo vietą įmonėje iki privalomosios pensijos. Jeigu situacija rinkoje bus palanki įmonei, „pensijų lubos“ gali būti padidintos, tačiau pensinio amžiaus darbuotojai bus perkelti į mažesnius atlyginimus. Pagal darbo visą gyvenimą psichologiją, darbuotojas nepereina iš vienos organizacijos į kitą. Organizacija juo rūpinasi visą gyvenimą ir negali lengvai nutraukti sąjungos su darbuotoju. Jei darbuotojas pats palieka įmonę arba yra atleistas, tai rimtai paveikia jo tolimesnę karjerą.

Japonijos įmonės kruopščiai atrenka ir įdarbina personalo vadovus, o vadovai daug laiko praleidžia neformaliai vertindami pavaldinių darbą. Paprastai Japonijos įmonės darbuotojas po dvejų ar trejų metų gauna naują užduotį ir žino, kad jo pareigų atlikimo kokybė lems kitos užduoties pobūdį.

Svarbų vaidmenį valdant žmogiškuosius išteklius Japonijoje atlieka įmonių profesinės sąjungos, kurios kuriamos įmonės pagrindu ir vienija nuolatinius darbuotojus. Tarp jų yra ir „baltųjų“, ir „mėlynųjų apykaklių“, o lyderiai renkami tik iš savo tarpo. Nuolatinis darbuotojas išlieka profesinės sąjungos nariu ir yra jos saugomas visą darbo įmonėje laikotarpį. Dėl šios priežasties Japonijos profesinės sąjungos dažnai vadinamos „antruoju personalo skyriumi“, įmonės HR funkcija. Kolektyvinės derybos tampa ne vadovybės ir profesinės sąjungos derybomis, o dviejų tos pačios įmonės žmogiškųjų išteklių skyrių derinimu ar konsultacijomis dėl sprendimų priėmimo.

Esminis įmonės HR formavimo aspektas yra vidinio profesinio mokymo praktika. Kiekviena įmonė personalą rengia pati ir siekia, kad jos darbuotojas nebūtų siauras specialistas, dirbantis kokioje nors įmonėje, o būtų universalus ir daugiafunkcinis, siekdamas savo tikslų ir uždavinių.

Rotacijos procesas Japonijos įmonėse taip pat yra labai funkcionalus, nes pats gamybos proceso organizavimas ir valdymas įmonėse yra gamybos sutarties pobūdis su „išsklaidyta atsakomybe“ už atliktą darbą.

Tarp svarbių darbo organizavimo ypatybių, skatinančių ir telkiančių aktyvų darbuotojų dalyvavimą įmonės reikaluose, yra ir nuolatinės bendrų konsultacijų sistemos, kuriose vadovai ir darbuotojai reguliariai keičiasi informacija apie savo reikalus ir planus. Jie veikia 70 % didelių Japonijos įmonių ir suvaidino svarbų vaidmenį santykinai greitai ir sklandžiai pertvarkant Japonijos įmones, diegiant robotus ir kompiuterines technologijas.

Papildomas žmogiškųjų išteklių sutelkimo šaltinis yra tai, kad Japonijos įmonės imasi, kaip sako U. Ouchi, „holistinio rūpinimosi“ savo darbuotojais. Nemaža dalis jų personalo išlaidų realizuojama socialinėms reikmėms (būsto statybai, medicininei priežiūrai ir laisvalaikiui) skirtomis išlaidomis. Šia Japonijos įmonių veikla siekiama stiprinti darbuotojų prisirišimą, emocinę ir dvasinę integraciją. Kiekvienais metais rengiamos spalvingos ceremonijos, kurių metu į įmonę oficialiai priimami nauji darbuotojai. Mokymo programa samdomiems įmonei kartais yra skirta keleriems metams ir apima ne tik platų profesinį mokymą, bet ir įmonės istorijos, tikslų bei principų studijas. Kartais įmonės naudoja religinio mokymo metodus. Siekiant stiprinti grupės solidarumą, nauji darbuotojai gali būti laikinai apgyvendinti įmonės bendrabutyje.

Būdingas japonų valdymo bruožas yra biurokratinės sistemos naudojimas. Jo bruožai, susiję su pagarba pačiam lyderio statusui, kolektyvizmu, racionalizavimu, beasmeniškumu ir teisingumu, puikiai dera su tradicinėmis Tolimųjų Rytų regiono kultūrinėmis ypatybėmis.

Pagrindinės darbo valdymo ypatybės Japonijos įmonėse yra šios:

* lankstumas paskirstant darbus ir darbuotojų rotaciją;

* mobilumą ir ilgalaikius mokymus Čekijoje;

* mechanizmų, kurie sudomintų darbuotojus jų darbo rezultatais, naudojimas;

* lankstus finansinio skatinimo sistemos organizavimas;

* griežta disciplina darbo vietoje;

* orientacija į Čekijos plėtrą.

Šie bruožai siejami su ilgalaikio įdarbinimo principu, kurį sustiprina darbuotojų ir vadovų tarpusavio pasitikėjimas bei noras palaikyti darnius santykius.

Japonijos įmonės turi du padalinius, kurių struktūra Vakarų organizacijose neturi tikslių analogų. Vienas iš jų – vadinamasis bendrųjų reikalų skyrius („somu bu“), kuriame sprendžiami teisiniai klausimai, vidaus santykiai, santykiai su akcininkais, valstybinėmis įstaigomis, prekybos asociacijomis ir susijusiomis įmonėmis, dokumentacija, o neretai ir pirkimai. Kitas – žmogiškųjų išteklių, personalo valdymo, personalo skyrius, kuris dažnai yra „so-bu“ atšaka ir nuo jo atsiskiria, kai įmonė pasiekia tam tikrą dydį.

Didžiausiose korporacijose vadovas, vadovaujantis personalo darbo sričiai, yra valdybos narys ir eina personalo direktoriaus pareigas; Jam pavaldūs personalo valdymo skyriaus vadovas ir darbuotojai. Dažnai personalo direktoriaus (t. y. akcininkų interesus ginančio asmens, kurio kandidatūrai pritaria visuotinis akcininkų susirinkimas) ir personalo valdymo skyriaus vadovo (t. y. darbuotojo) funkcijos sujungiamos į vieną asmenį. . Į šį ypatingą statusą atsižvelgiama mokant darbo užmokestį ir jis ypač reikšmingas kolektyvinių derybų procese, kai atrodo, kad šis asmuo atstovauja abiem pusėms.

Pagrindinis dokumentas, reglamentuojantis darbo santykius įmonėje, yra darbo reglamentas įmonės viduje. Visos įmonės, kuriose dirba 10 ar daugiau darbuotojų, privalo registruoti savo vidaus taisykles vietiniame darbo standartų biure. Darbo sąlyga veikia kaip darbo sutartis. Jame nustatomos darbo sąlygos, atlygis, reikalavimai nuolatiniams darbuotojams; laikomi personalo skyriuje.

Įmonėse, kuriose veikia profesinė sąjunga, kitas pagrindinis dokumentas yra kolektyvinė darbo sutartis. Savo turiniu ir praktine reikšme ji panaši į įdarbinimo nuostatą. Ji skiriasi tuo, kad apibrėžia profesinės sąjungos organizacijos ir jos narių statusą įmonėje.

HR planavimas, glaudžiai susijęs su įmonės planavimu, Japonijoje vis dar yra retenybė. Atsižvelgiant į šiuolaikines verslo sąlygas, manoma, kad visiškai pakanka laikytis šių taisyklių:

* kartą įdarbintas neturėtų būti atleistas iš darbo, išskyrus ypatingas aplinkybes;

* Sulaukęs amžiaus ribos darbuotojas turi išeiti į pensiją arba būti perkeltas į laikiną darbą. Paprastai Japonijos įmonės atidžiai stebi tik vieną ilgalaikį rodiklį – subalansuotą personalo amžiaus struktūrą. Tam yra dvi priežastys:

1. Finansinis. Kasmet iš darbo turi išeiti tam tikras skaičius darbuotojų, sulaukusių amžiaus ribos ir gaunančių didžiausią atlyginimą. Tai gerokai sumažina atlyginimų sąnaudas, nes jas keičia mažiausiai įmonėje uždirbantys absolventai.

2. Organizacinis ir struktūrinis. Išlaikant tam tikrą amžiaus struktūrą, lengviau kilti karjeros laiptais.

Biudžetas. Nuolat bendraudami su kitais padaliniais ir žinodami jų metinius poreikius, HR sudaro visos įmonės darbo jėgos prognozes kitiems biudžetiniams metams. Prognozuojamos numatomos darbo sąnaudos. Galiausiai, personalas turi savo biudžeto reikalavimus, o įdarbinimo, mokymo ir socialinės išlaidos yra brangiausios. Per pastaruosius dešimt metų skyriaus metinis biudžetas, neįskaitant atlyginimų ir įstatymų nustatytų socialinių išlaidų, per metus siekė apie 4% darbo lėšų.

Personalo priėmimas, mokymas, skatinimas pareigose, drausminių priemonių, nuobaudų ir atleidimo iš darbo vykdymas, darbo užmokesčio ir darbo sąlygų, socialinių pašalpų ir darbo santykių klausimų sprendimas yra personalo valdymo skyriaus prerogatyva (padalinių vadovai gali teikti savo pasiūlymus, jie su jais konsultuojamasi prieš priimant sprendimą).

Su laiku. Japonijos įmonėse į viršvalandinį darbą žiūrima teigiamai. Pirma, jo naudojimas yra ekonomiškesnis nei papildomos darbo jėgos samdymas svyruojančiai paklausai patenkinti. Antra, tai atneša papildomų pajamų darbuotojams. Viršvalandžiai čia nelaikomi gamybos vadovų nekompetencijos pasireiškimu ar netinkamu darbo jėgos panaudojimo planavimu. Darbuotojų atstovų (ar profesinės sąjungos) sutikimu viršvalandžiai gali būti skiriami bet kuriuo metu ir bet kuriam laikui. Todėl daugelyje įmonių nuolatinių darbuotojų mėnesinio atlyginimo už viršvalandžius sudaro apie 10-15 proc. Tačiau šiais laikais jauni darbuotojai, kaip taisyklė, stengiasi vengti viršvalandžių, nes jiems laisvalaikis dažnai yra svarbesnis už papildomą uždarbį.

Socialiniai klausimai. Be įstatymų nustatytų socialinių išmokų (ligos, nedarbo ir nelaimingų atsitikimų darbe) ir senatvės pensijų, Japonijos įmonės turi daug kitų socialinių programų. Būstas ir bendrabučiai, poilsio galimybės, kultūros programos, būsto paskolos, subsidijos pietums ir apsipirkimui bakalėjoje bei verslui – visa tai centralizuotai administruoja Personalo valdymo departamentas. Be to, jo sprendžiamų problemų spektras apima išmokų, mokamų, pavyzdžiui, per įmonės darbuotojo teritorinį perkėlimą, klausimus. Žmogiškųjų išteklių valdymo skyrius organizuoja darbuotojo įsikūrimo naujoje vietoje klausimus. Darbuotojų ir jų šeimos narių laidotuves taip pat organizuoja ir apmoka Personalo valdymo skyrius.

Įdarbinimo klausimai. Idealiai Japonijos įmonei būtų įdarbinti nuolatinę absolventų jėgą, kuri liktų įmonėje tol, kol sulauks amžiaus ribos.

Pagrindiniai reikalavimai kandidatams – tikslumas, sąžiningumas ir geranoriškumas.

Japonijos įmonėje paprastai manoma, kad specializacija, darbo pasidalijimas ir individualios iniciatyvos akcentavimas gali pakenkti visos įmonės efektyvumui. Todėl dažniausiai skatinamas grupinis darbas ir bendradarbiavimas, akcentuojant visos korporacijos interesus. Darbuotojų įdarbinimas yra orientuotas į bendrų įmonės interesų tenkinimą, o ne į konkretaus darbo atlikimą konkrečioje vietoje. Naujus darbuotojus įdarbina įmonė, o ne atskiras vadovas. Geriausiu atveju įmonė kviečia naujus darbuotojus, nurodant platų užimtumo spektrą: gamyba, pardavimas, raštvedyba ir kt. Net tada, kai darbas tampa nereikalingas, samdomieji nėra atleidžiami. Įmonė juos perkvalifikuoja ir perkelia į kitas vietas. Mokyklų absolventai, neturintys darbo patirties, yra įdarbinami kiekvienais metais, o įmonė pamažu kelia jiems tinkamą įgūdžių lygį ir įsisavina įmonės kultūrą. Taip išsaugoma darbo jėgos amžiaus struktūra, kuri yra svarbus organizacijos dinamiškumo ir gebėjimo diegti technines naujoves rodiklis. Japonijos įmonių metinėse finansinėse ataskaitose visada nurodomas vidutinis darbuotojų amžius.

Japonijoje buvo priimta tokia išplėsta pozicijų skalė:

* trečios klasės specialistas (baigęs universitetą);

* antros klasės specialistas (eilinis darbininkas);

* pirmos klasės specialistas (eilinis darbininkas);

* tipiškas kandidatas į vadovaujamas pareigas

* trečios klasės vadovas (vadovas administratorius arba inžinierius);

* antros klasės vadovas (skyriaus vedėjo pavaduotojas, skyriaus vedėjas, skyriaus vedėjo pavaduotojas);

* pirmos klasės vadovas (skyriaus vedėjo pavaduotojas ir vyriausiasis inžinierius);

* skyriaus vedėjas, direktorius.

Japonijos darbo užmokesčio sistema grindžiama šiais pagrindiniais principais:

* atlygio dydį pirmiausia lemia socialiniai, o ne ekonominiai veiksniai;

* individualios pajamos nustatomos atsižvelgiant į tai, kiek gauna kiti įmonės darbuotojai;

* sistema atitinka ilgalaikio įdarbinimo principą.

Būdinga darbo užmokesčio organizavimo tendencija Japonijoje pokario laikotarpiu gali būti laikomas įvairių kategorijų personalo, ypač darbuotojų ir vadovų, darbo užmokesčio struktūros ir dydžio skirtumų mažėjimas. Svarbiausias atlyginimo principas – „sąžiningumas“, t.y. vienodos mokėjimo tvarkos taikymas visais hierarchijos lygiais. Darbo užmokesčio valdymo funkcijos Japonijos įmonėse centralizuojamos ir perkeliamos į personalo valdymo skyrių. Skyrių vadovai šių klausimų nesprendžia ir dažniausiai nežino, kiek gauna pavaldiniai.

Abi darbo santykių pusės į darbo užmokestį žiūri iš ilgalaikės perspektyvos. Mokymo įstaigą baigusį asmenį įdarbinantis verslininkas tikisi, kad šioje įmonėje jis dirbs mažiausiai 30 metų ir per savo darbingą gyvenimą iš jos gaus apie 200 mln. Savo ruožtu jaunas vyras, prisijungęs prie įmonės, tikisi stabilaus uždarbio augimo. Pradinis atlyginimas yra gana mažas ir priklauso nuo išsilavinimo lygio, jo dydį lemia darbo rinka (pradinių atlyginimų lygio skirtumai tarp įmonių yra nežymūs). Tolesnis augimas priklauso nuo įmonės viduje veikiančių veiksnių. Šia prasme galime sakyti, kad Japonijoje nėra „vidutinio“ atlyginimo nei pramonei, nei tam tikrai profesijai. Į darbuotojo pajamas įeina: mėnesinis atlygis; sezoninės papildomos išmokos (premijos); išeitinė išmoka.

Mėnesinį atlyginimą sudaro pastovioji ir kintamoji dalis. Jo pastovioji dalis yra fiksuota suma, kurios dydį administracija kasmet tikslina savarankiškai arba derybų su profesine sąjunga rezultatas. Jį sudaro bazinis atlyginimas ir mėnesinės papildomos išmokos. Įmonėse, kurios naudoja tarifų kvalifikacinių kategorijų sistemą, yra lentelės kiekvienam padidintam darbų blokui, pavyzdžiui, gamybos sektoriui, pardavimui, darbui biure ir pan., tačiau skirtumai tarp jų yra nežymūs. Kasmet nuolatiniam darbuotojui keliamas kvalifikacinis lygis, jeigu jam nebuvo skirtų drausminių nuobaudų ar ilgesnio nebuvimo darbe atvejų. Nepriklausomai nuo metinio atlyginimų didinimo įmonės viduje, tarifų lentelės yra peržiūrimos beveik kiekvienais metais dėl administracijos ir profesinių sąjungų derybų.

Mėnesinių papildomų išmokų, kaip nuolatinės atlygio dalies, skaičius ir dydis skirtingose ​​įmonėse nėra vienodi. Papildomi mokėjimai skirstomi į keturias pagrindines kategorijas:

1. Papildomi atlyginimai už darbą. Pagrindiniai jų tipai: skirti specifiniams profesiniams įgūdžiams; už nebuvimą darbe.

2. Priemokos už darbo sąlygas. Tai apima: priedus už sunkų ir pavojingą darbą, taip pat už darbą pamaininiu režimu arba atokioje vietoje. Papildomos išmokos šioje kategorijoje priskiriamos tik darbuotojams.

3. Papildomi mokėjimai už atsakomybės lygį. Daugelis įmonių papildomai moka tik už atsakomybės lygį (pozicinė premija). Dauguma įmonių turi fiksuotą tokių mokėjimų sumą, o kitose – diapazoną.

4. Papildomos išmokos, susijusios su pragyvenimo lygiu.

Kintamoji darbo užmokesčio dalis daugiausia apima atlygį už viršvalandinį darbą.

Šie įmonės viduje vykdomos personalo valdymo praktikos elementai padeda užtikrinti Japonijos įmonės mokslinę ir technologinę plėtrą:

1. Didelėse įmonėse yra aiškiai sukurta personalo atrankos ir įdarbinimo sistema. Tvirtai susiedamos nuolatinius darbuotojus su įmone, personalo valdymo paslaugos gali efektyviai išspręsti įvairiausias personalo valdymo problemas. Ypatingas dalykas yra įdarbinimo procedūrų atskyrimas nuo personalo įdarbinimo. Pradėdami nuolatinį darbą, nauji darbuotojai iš anksto nežino, kur tiksliai dirbs.

2. Vidinis personalo perkėlimas į kitus darbus ir pareigas (rotacija) vykdomas sistemingai. Tai užtikrina žmogiškųjų išteklių mobilumą įmonės viduje, keitimąsi gerąja patirtimi ir tarpasmeninių komunikacijų užmezgimą. Kai kurios įmonės („Mitsubishi“, „Matsushita“, „Sony“), siekdamos individualios karjeros, yra nustačiusios karjeros kilimo taisykles (pavyzdžiui, pakeisti darbą bent tris kartus per 14 metų) ir standartus bendram „rotuojančių“ darbuotojų skaičiui (5 proc. per metus).

3. Sukurta personalo mokymo ir tobulinimo sistema. Visų pirma tikslingai aktyvinamos savarankiško mokymo darbo vietoje ir mentorystės sistemos.

4. Gerai veikiančios materialinių ir moralinių paskatų sistemos.

Būtina efektyvaus darbo sąlyga – aiškaus visų organizacijos dalių koordinavimo nustatymas ir gamybos bei darbo drausmės stiprinimas. „Prieš sprendžiant produktyvumo ir kokybės didinimo iššūkius, būtina užtikrinti gamybos proceso tęstinumą ir stabilumą“, – pažymi vienas iš japonų vadovų.

Aukštas darbo ir gamybos drausmės lygis Japonijos įmonėse leido sėkmingai įdiegti pažangias organizacines technologijas:

Panašūs dokumentai

Personalo valdymo sistemos kūrimo ir kūrimo Rusijoje problemos, modifikuotų technikų esmė. Japonijos ir Amerikos valdymo modelių palyginimas. Galimybę pritaikyti užsienio patirtį personalo valdymo srityje UAB Dairy Products.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-08-07


Pasaulio valdymo patirtis. Europinio personalo valdymo modelio įgyvendinimas. Japoniško personalo valdymo modelio ypatumai. JAV valdymo modelio specifika. Lyginamoji personalo valdymo politikos analizė Europos šalyse ir Ukrainoje.

kursinis darbas, pridėtas 2011-03-01


kursinis darbas, pridėtas 2012-01-22


Personalo valdymo mokslo formavimasis. Charakteristika šiuolaikinės teorijos personalo valdymas. Japonų, amerikiečių ir rusų filosofinis ir konceptualus personalo valdymo supratimas. Personalo valdymo sampratos, modeliai ir principai.

santrauka, pridėta 2011-02-17


baigiamasis darbas, pridėtas 2014-04-18


Personalo valdymas kaip valdymo funkcija. Šios smulkaus verslo srities ypatybės. Užsienio patirtis personalo valdymas. Personalo valdymo analizė ir vertinimas įmonės pavyzdžiu. Personalo valdymo organizavimo principų tobulinimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2016-01-23


Personalo valdymo samprata, esmė ir požiūris, nauji valdymo modeliai. Personalo valdymo turinio struktūra. Įmonės personalas kaip sistema, jų valdymo metodiniai ypatumai. Strateginis personalo valdymas Rusijoje.

santrauka, pridėta 2012-01-28


Personalo valdymo organizavimo šiuolaikinėje įmonėje samprata ir modeliai, taikomi principai ir metodai. Personalo valdymo organizacinių struktūrų tipai, jų taikymo sąlygos ir galimybės. Personalo valdymo analizė ir vertinimas.

kursinis darbas, pridėtas 2011-10-04


Personalo valdymas šiuolaikinėmis sąlygomis: sąvokos, esmė, tikslai, uždaviniai, funkcijos. ETS-Yug LLC personalo valdymo sistemos įvertinimas ir personalo potencialo analizė. Priemonės esamos personalo valdymo sistemos efektyvumui gerinti.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-06-30


Personalo valdymo efektyvumo didinimo esmė, pagrindinės sąvokos, būdai ir metodai. Personalo valdymo metodų taikymo organizacijoje analizė. Pasiūlymų personalo valdymo efektyvumui gerinti rengimas, pagrindimas ir vertinimas.

Panašūs straipsniai