TURINYS
Įvadas…………………………………………………………………………… 3
1. Personalo atrankos sistema JAV………………………………………………….. 5 2. Darbo apmokėjimo ir darbo skatinimo sistema………………………………………… ……………………. 8
3. Personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema……………….. 11 Išvada………………………………………………………………………..… … 17
Naudotų šaltinių ir literatūros sąrašas………………………………… 18
Įvadas
Jungtinių Amerikos Valstijų formavimosi ir vystymosi metu
Susiformavo amerikietiškas valdymo stilius. Šio metodo ypatybės
dėl tokių Amerikos visuomenės kūrimo veiksnių kaip
feodalizmo liekanų nebuvimas, taip pat teritorijos ir turtų raida
šalys, kuriose gyvena energingi ir išradingi imigrantai. Ilgą laiką JAV išliko „organizacijos Meka“, kur specialistai ir kūrybinės komandos atvyko ne tik pamatyti šį įgūdį iš pirmų lūpų.
Amerikos vadovams, bet ir perimti jų organizacinę ir vadybinę patirtį. Mokslo ir technologijų pažanga lemia esminius darbo metodų pokyčius, o tai savo ruožtu reikalauja naujų organizavimo ir personalo valdymo formų bei dėmesio žmogiškųjų išteklių panaudojimo efektyvumo didinimui. Ieškoti tinkamų motyvatorių, kurie paskatintų kryptingą asmenų elgesį, būtiną sėkmingam organizacijos funkcionavimui, tampa itin svarbiu uždaviniu. Įvairiose šalyse ši problema sprendžiama atsižvelgiant į šių šalių istorinės, socialinės-politinės, mokslinės ir techninės raidos ypatybes bei psichologines, moralines ir etines žmonių elgesio normas ir stilius bei jų auklėjimą. , tradicijos ir pagrindai. Pastaraisiais dešimtmečiais išsivysčiusiose kapitalistinėse šalyse ir pastaraisiais metais Rusijoje susidomėjimas socialiniais-psichologiniais aspektais, „žmogiškasis“ valdymo veiksnys smarkiai išaugo. Amerikietiško personalo valdymo metodo analizė ypač domina, todėl mano rašinio tyrimo objektas yra amerikietiškas valdymo modelis. Pirma, tai yra valdymo sritis, kurioje ryškiausiai pasireiškia skirtumai tarp amerikietiško stiliaus ir gana gerai žinomo japoniško stiliaus. Pradinės personalo politikos prielaidos, taip pat specifiniai jos įgyvendinimo metodai Amerikos įmonėse labai skiriasi nuo japoniškų. Antra, Amerikos įmonėse gauti rezultatai (pavyzdžiui, darbo našumo augimo tempai) rodo, kad jose taikomi personalo valdymo metodai yra gana efektyvūs. Būtent efektyvumas sulaukia vis didesnio užsienio mokslininkų dėmesio, kurie, tyrinėdami amerikietiškus personalo valdymo metodus, svarsto galimybę juos panaudoti savo šalyse, todėl tyrimo objektas – identifikuoti vadybos santykius Amerikoje. Darbo tikslas – nustatyti požymius ir būdingi bruožai Amerikietiškas personalo valdymo stilius. Norint pasiekti tikslą, nustatomos šios užduotys:
1) išanalizuoti personalo atrankos sistemą JAV;
2) identifikuoti apmokėjimo ir darbo skatinimo sistemos ypatumus;
3) apsvarstyti personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą.
1. Personalo atrankos sistema JAV
Personalo politika JAV įmonėse dažniausiai grindžiama daugiau ar mažiau
tų pačių principų šiose srityse. Amerikos įmonės, kurios taiko tradicinius samdymo principus, daugiausia dėmesio skiria specializuotoms žinioms ir įgūdžiams. Bendrieji personalo atrankos kriterijai yra: išsilavinimas, praktinio darbo patirtis, psichologinis suderinamumas, gebėjimas dirbti komandoje. Įmonėje skiriami vadovaujantys darbuotojai. Amerikos firmos orientuojasi į siaurą vadovų, taip pat inžinierių ir mokslininkų specializaciją. Amerikos specialistai, kaip taisyklė, yra profesionalūs siauroje žinių srityje, todėl jų paaukštinimas per valdymo hierarchiją vyksta tik vertikaliai, o tai reiškia, kad finansininkas karjerą padarys tik šioje srityje. Tai riboja galimybes tobulėti per valdymo lygius, o tai sąlygoja vadovaujančio personalo kaitą ir perkėlimą iš vienos įmonės į kitą. Amerikos įmonėse, samdant potencialius kandidatus, jie atlieka testavimą, kad nustatytų jų profesinę kvalifikaciją. Paprastai kiekviena įmonė parengia savo atrankos kriterijus ir įdarbinimo tvarką. Priėmus į darbą, atliekama įvadinė procedūra, kai darbuotojas supažindinamas su savo pareigomis pagal jo siaurai specializacijai ribojamus nurodymus ir nesupažindinamas su visos įmonės veikla bei jos organizacine kultūra. Daugumoje Amerikos firmų įdarbinimas apima šiuos etapus: darbuotojo supažindinimas su siūlomų darbo funkcijų, teisių ir pareigų, kurias jis turės, aprašymu. Jeigu konkretus darbas, kuriam samdomas darbuotojas, nėra įtrauktas į metinį planą, tuomet būtinas pagrindimas, pagal kurį siūlomas pareigas turi kvalifikuoti personalo skyrius, kad jis būtų įtrauktas į esamą darbo apmokėjimo sistemą. Įdarbinimas prasideda po to, kai siūlymus užimti naujas pareigas patvirtina vyresnioji vadovybė. Personalo skyrius padeda skyriaus, kuriame skelbiama apie laisvą darbo vietą, vadovui atrinkti darbuotojų kandidatus. Paprastai jis parengia trumpą kandidatų, atitinkančių šias pareigas, sąrašą. Kai kurios įmonės mano, kad į kandidatų sąrašą privaloma įtraukti darbuotojus iš kitų savo įmonės padalinių. Išorės kandidatų įdarbinimas vykdomas per reklamą, asmeninius ryšius, profesionalias nuomos firmas, turinčias elektronines duomenų bazes. Atrinkti kandidatai dažniausiai praeina keletą pokalbių su savo būsimais vadovais (dviem ar trimis lygiais aukštesniais), kolegomis ir, jei reikia, pavaldiniais. Interviu rezultatai apibendrinami ir papildomi rekomendacijomis. Galutinį pasirinkimą atlieka tiesioginis vadovas. Amerikos įmonėse personalo, įskaitant vadovus, atleidimą visada lydi ilga vertinimo ir ugdymo metodų serija, išskyrus ekstremalias situacijas (vagystės, sukčiavimas, akivaizdus tvarkos pažeidimas). Kiekvieno darbuotojo veikla vertinama kartą ar du per metus. Vertinimo rezultatai aptariami tarp darbuotojo ir jo viršininko ir pasirašomi abiejų pusių. Juose pateikiamas darbo trūkumų sąrašas ir būdai juos pašalinti, o prireikus – įspėjimas apie atleidimą iš darbo arba kad tolesnė kadencija priklauso nuo darbo tobulinimo. Galutinį sprendimą atleisti darbuotoją iš darbo priima vadovas, dviem trim lygiais aukščiau už tiesioginį vadovą. Jei atleistasis yra profesinės sąjungos narys, atleidimo priežastys aptariamos su profesinės sąjungos atstovais pagal darbo sutartį. Bet kuriuo atveju darbuotojas sprendimą atleisti iš darbo gali apskųsti aukštesnio lygio vadovybei arba per teismą. Kai kuriose įmonėse yra darbo ginčų komisijos, kurios nagrinėja darbuotojų skundus dėl atleidimo. Į tokių komisijų sudėtį įeina ir administracijos atstovai, ir darbuotojai.
2. Apmokėjimo ir darbo skatinimo sistema
JAV darbo užmokesčio sistema numato: darbuotojai gauna darbo užmokestį už laiką, o tai siejama su aukštu darbo mechanizacijos lygiu, kai produkcija praktiškai nepriklauso nuo darbuotojo; minimalų atlyginimą (taip pat valandinius įkainius) reglamentuoja įstatymai; įmonės, nustatydamos vidutinį mokėjimo lygį, užtikrina, kad jis nebūtų mažesnis nei kitų įmonių tam tikroje geografinėje vietovėje; absoliuti uždarbio suma priklauso nuo darbuotojo kvalifikacijos ir pragyvenimo tam tikroje vietovėje išlaidų; darbo užmokestis paprastai didinamas kasmet visiems darbuotojams, kurių darbas vertinamas teigiamai. Darbuotojų atestavimas vykdomas kasmet. Darbo rezultatų vertinimą atlieka vadovas, remdamasis tiesioginio vadovo pateikta informacija; . inžinierių ir technikos darbuotojų bei vadovybės atlyginimai neatskleidžiami. Jie nustatomi individualiu administracijos ir atitinkamo darbuotojo susitarimu; . Premijos dažniausiai mokamos tik aukščiausiai įmonės vadovybei. Skatinimas vykdomas per materialines paskatas ir paaukštinimas per hierarchijos lygius. Karjeros tobulėjimas yra tiesiogiai susijęs su tobulesniu mokymu per mokymo sistemą. Daugumoje Amerikos firmų atlyginimų sistemos yra nelanksčios, neturi pakankamai motyvuojančio poveikio ir mažai skatina produktyvumo augimą. JAV darbo užmokesčio sistema sukurta taip, kad fiksuotas atlyginimas gali tik didėti ir beveik niekada nemažėti. Pagrindinės papildomo atlygio rūšys JAV: priedai vadovaujančiam personalui; . kompensacijos išėjus į pensiją; specialios premijos vadovams, nepaisant jų sėkmės; su pastoviu baziniu atlyginimu, priedus, priklausančius nuo pelno dydžio; papildomi mokėjimai už kvalifikacijos kėlimą ir darbo patirtį; . apmokėjimas be valandinių įkainių; įmonės akcijų pardavimas darbuotojams ir kt.
Premijos įmonės vadovybei priklauso nuo to, kaip vertinami įmonės finansiniai rezultatai. Dažniausiai tai yra trumpalaikių (ketvirčio ar metinių) rezultatų pasiekimas, kai neatsižvelgiama į visus veiksnius, turinčius įtakos įmonės veiklai. Vadovo sėkmė dažniausiai matuojama finansiniais, o ne veiklos rezultatais. Kai kuriais skaičiavimais, 30% Amerikos korporacijų, įtrauktų į tūkstantį didžiausių JAV firmų, turi specialių privilegijų mokėti darbuotojams. Auksciausias lygis valdymas. Manoma, kad JAV aukštesnio rango personalo pajamos, palyginti su darbuotojais, yra žymiai didesnės nei kitose šalyse. Jei santykiai tarp darbo užmokesčio JAV prezidentas ir nekvalifikuotas darbuotojas yra 20:1 (automobilių pramonėje 36:1), tada Japonijoje - 8:1. Lanksčios atlygio sistemos yra pagrįstos darbuotojų dalyvavimu įmonės pelne arba pajamų paskirstymu. Jungtinėse Amerikos Valstijose įvairios darbuotojų pelno pasidalijimo programos naudojamos visų pirma pensijų fondams formuoti; vadovų atlyginimas; pabaigoje išmokamoms vienkartinėms premijoms, kurių dydis priklauso nuo įmonės gaunamo pelno dydžio. Pajamų paskirstymo sistema apima tam tikro papildomų pajamų, gautų padidėjus darbo našumui skyriuje, kuriame darbuotojas dirba, paskirstymo mechanizmą. Pagal šią sistemą priemokos priklauso nuo darbo našumo, gaminių kokybės, medžiagų taupymo, klientų pasitenkinimo ir veiklos patikimumo. Kiekvienas darbuotojas gauna premijas, tačiau jų dydis priklauso nuo konkretaus padalinio, kuriame jis dirba (gamyklos, gamybos padalinio, cecho) veiklos rezultatų. Esant tokiai sistemai, yra glaudus ryšys tarp darbo rezultatų ir priedo dydžio kiekvienam darbuotojui. Tai nėra paprasta nauja sistema atlygį, bet naują požiūrį į kiekvieno darbuotojo efektyvumo didinimą, darbo našumo didinimą, produkcijos kokybę bei gamybos kaštų mažinimą. Didelės Amerikos firmos, perėjusios prie lanksčios mokėjimo sistemos, kartais vienu metu naudoja abi sistemas: firmos arba gamybos padalinio lygmeniu – pelno pasidalijimo sistemą; gamyklų ir padalinių lygmenyje – pajamų paskirstymo sistema.
Praktika rodo, kad lanksčių sistemų naudojimas leidžia
žymiai padidinti darbo užmokesčio lygį, o kartu didinti
darbo našumas ir gamybos pelningumas. Tai naujas požiūris į atlygio sistemos formavimą. Tai taip pat apima moralinių paskatų darbuotojams, ypač racionalizavimo veiklai, elementus, naujas pareigų pasidalijimo nuostatas, įmonės darbo jėgos stabilumą ir darbuotojų kaitą ir kt.
3. Personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema
Šiuolaikinėmis sąlygomis vadovų mokymui ir perkvalifikavimui skiriama didelė reikšmė tiek oficialiu, tiek atskirų įmonių lygmeniu. Kiekviena įmonė praktiškai turi savo perkvalifikavimo sistemą. Nauji darbuotojai kasmet privalo persikvalifikuoti, todėl mokymosi procesas yra nenutrūkstamas. Šis amerikietiškojo valdymo stiliaus bruožas išreiškiamas personalo mokymo ir pažangiojo mokymo sistemoje bei jos mokymo technologijų kūrimu. Ši sistema apima keturių tipų organizacijas – vadybos mokyklas (verslo mokyklas); fakultetai ir katedros aukštosiose mokyklose; profesinės draugijos; konsultacinės firmos. Pagrindinis visų formų ir tipų mokymo bei pažangių mokymų uždavinys yra „padaryti žinias produktyvias“. Vadybos mokyklos (verslo mokyklos) sprendžia įvairių sričių specialistų ir vadovų rengimo ir tobulinimo klausimus. Šiuo metu yra per tris šimtus verslo, administravimo ir ekonomikos mokyklų, pramonės vadybos mokyklų, siūlančių dvejų ir ketverių metų studijas, doktorantūros studijas ir trumpalaikius tobulinimosi kursus. Seniausia vadybos mokykla JAV yra Pensilvanijos universiteto Wharton mokykla, kurią 1881 m. įkūrė Josephas Whartonas, finansininkas ir pramonininkas iš Filadelfijos. Mokykla pradėjo ruošti finansų ir komercijos specialistus. Nuo 1921 metų šios mokyklos absolventams suteikiamas MBA (verslo administravimo magistro) laipsnis. Šiuo metu Finansų, rinkodaros, vadybos, apskaitos ir atskaitomybės, tarptautinių korporacijų, sprendimų mokslų ir kituose fakultetuose studijuoja apie penkis tūkstančius žmonių. Fakultetai ir katedros aukštosiose mokyklose. Jungtinės Valstijos buvo pirmoji šalis, kuri įvedė vadovų išsilavinimą aukštajame moksle.
Pirmieji vadybos fakultetai universitetuose čia atsirado XIX amžiaus pabaigoje. Šiuo metu yra keli šimtai verslo administravimo ir komercijos fakultetų ir katedrų, prie technikos fakultetų – dešimtys įmonių valdymo katedrų, kuriose ruošiami atestuoti gamybos ir darbo plėtros specialistai. Ji taip pat siūlo dvejų ir ketverių metų laipsnius, taip pat doktorantūros programas, kurios rengia su vadyba susijusių disciplinų mokslininkus ir mokytojus.
XX amžiaus aštuntojo dešimtmečio pradžioje plačiai paplito pažangūs kursai vadybos mokyklose ir universitetuose. Populiariausios mokymo programos yra skirtos 2, 4 ir 6 savaičių mokymui ne darbo vietoje. Ilgesnės trukmės kursai yra prieinami dideliuose universitetuose, kuriuose yra aukštos kvalifikacijos dėstytojai ir reikalinga techninė bazė. Tokie universitetai yra Stanfordo, Harvardo, Carnegie, Pitsburgo ir kt. Pagrindinis šių kursų tikslas – supažindinti studentus su naujausiais vadybos teorijos ir praktikos pasiekimais, taip pat sudaryti sąlygas studentams aptarti savo problemas. Profesinės draugijos taip pat sprendžia personalo tobulinimo klausimus. Šios draugijos apima: Amerikos vadybos asociacija (AMA) yra viena didžiausių organizacijų, populiarinančių organizacijos ir valdymo problemas. AMA organizuoja daugybę kursų, seminarų ir konferencijų, teikia informacines paslaugas ir leidžia savo žurnalus. Vadybos plėtros asociacija (SAM) organizuoja konferencijas, seminarus, diskusijas ir kursus mažų įmonių darbuotojams. Ji taip pat teikia konsultavimo paslaugas. Nacionalinė tyrimų ir jų rezultatų panaudojimo taryba (NISV) sprendžia mokslinių tyrimų klausimus institutuose, kurie yra šios draugijos nariai, taip pat informuoja savo narius – pramonės įmones, universitetus, prekybos įmones, valstybines įstaigas ir profesines sąjungas – apie naujausius pasiekimus. ir metodai organizavimo ir valdymo srityje. Amerikos mokymo ir tobulėjimo asociacija (ASTD) vienija individualius ir kolektyvinius narius, kurių veikla
susiję su susijusiais klausimais.
Efektyvų valstybės aparato darbą didele dalimi lemia aukštas pareigas einančių pareigūnų, tiesiogiai atsakingų už departamentų, direkcijų ir skyrių darbą, profesionalumas ir kompetencija. Jie yra tie, kurie valdo tikslines programas ir tiesiogiai dalyvauja kuriant įvairius vyriausybės politikos aspektus. Galiausiai nuo jų labai priklauso valstybės administracinis potencialas, tai yra gebėjimas išsikelti aiškius tikslus ir nustatyti aiškius prioritetus, taip pat
pasiekti jų įgyvendinimo. Siekiant užtikrinti lanksčią vadovavimą ir pasiekti reikiamą kokybišką šios kategorijos darbuotojų sudėtį, daugelyje Vakarų šalių susikūrė specialios struktūros, atsakingos už darbą su vyresniais pareigūnais, užtikrinančių kandidatų atranką, kvalifikacijos kėlimą ir veiklos vertinimą. Kalbame apie specialios institucijos – vyresniųjų valstybės tarnautojų tarnybos – kūrimą. Ši tarnyba (Senior Executive Service) buvo organizuota 1979 m. vykdant viešojo administravimo reformą. Ji atstovauja atskirą
asmeninė sistema vykdomosiose valdžios institucijose, kurioje 75 skyriuose pagrindinėse pareigose dirba apie 8 tūkst. karjeros ir ne karjeros darbuotojų. Jie užima tarpinę poziciją tarp prezidento paskirtų politinių lyderių ir kitų federalinių valstybės tarnautojų. Tiesioginį šios grupės valdymą vykdo specialus departamentas (Office of Executive & Management Policy), įkurtas 1993 m. ir atsakingas už federalinių departamentų ir Personalo departamento, kuriam jis priklauso, darbo koordinavimą. Skiriami keturi paskyrimų į karjeros ir bendrąsias pareigas tipai: 1) paskyrimas į karjerą konkurso būdu, remiantis vadovo kvalifikacijos modeliu karjeros pareigoms užimti; 2) Žmogiškųjų išteklių valdymo tarnybos su karjera nesusiję paskyrimai į bendrąsias pareigas; 3) laikinas paskyrimas ne ilgesniam kaip trejų metų laikotarpiui į bendras pareigas specialiam darbui; 4) skubus paskyrimas ne ilgesniam kaip 18 mėnesių laikotarpiui. į bendrąsias pareigas, susiklosčius ypatingoms aplinkybėms. Priėmimas į aukštesnes vadovaujančias pareigas Tarnyboje grindžiamas konkurencijos ir atvirumo principais. Norint užimti atitinkamą vyriausybės postą, reikia išlaikyti konkursinius egzaminus ir laimėti atvirą kovą su kitais kandidatais. Be konkurso, yra alternatyvus priėmimo maršrutas – dalyvaujant specialioje mokymo programoje. Kiekviena federalinė agentūra įsteigia Valdymo išteklių tarybą, kuri nustato įdarbinimo ir atrankos į vadovaujančias pareigas tvarką. Šis procesas apima skelbimą apie laisvas darbo vietas, išankstinį personalo skyriaus pokalbį su kandidatu, nuodugnią kandidato peržiūrą ir valdybos rekomendaciją dėl kandidato tinkamumo eiti pareigas. Tada visi dokumentai siunčiami Kvalifikacijos komisijai, kurią daugiausia sudaro įvairių ministerijų karjeros pareigūnai, kuri sprendžia dėl kandidato kompetencijos lygio ir atitikties būtiniems reikalavimams. Kandidatų atranką Komisija atlieka pagal kelis kriterijus: vadovavimo patirties visose kompetencijos srityse; ypatingų ir unikalių savybių, užtikrinančių sėkmę darbe, buvimas; sėkmingai baigė specialias vadovų mokymo programas. Visi kandidatai vertinami pagal vadybos kompetencijų modelį. 1997 metais jis buvo peržiūrėtas dėl to, kad iš vadovų buvo reikalaujama naujų žinių ir savybių. Kuriant modelį buvo remiamasi moksliniais tyrimais, tiriant sėkmingiausių įstaigų patirtį valstybės valdžia ir privačių įmonių, taip pat pasiūlymų, gautų iš personalo specialistų ir pačių vyresniųjų valstybės tarnautojų. Modelio struktūrą sudaro trys elementai. Pirma, išskiriamos penkios kompetencijos sritys, kurios sudaro vadovo kvalifikacijos pagrindą. Tai apima vadovavimą pokyčiams, vadovavimą žmonėms, išteklių valdymą, verslo rezultatų siekimą, komunikaciją ir koalicijų kūrimą. Antra, kiekvienoje srityje nustatomos būtinos vadovo savybės (pavyzdžiui, kad galėtų valdyti išteklius, vadovas turi būti kompetentingas trijose srityse – finansų valdymo, žmogiškųjų išteklių ir technologijų valdymo). Trečia, papildomai aprašomos pagrindinės lyderio veiklos ir elgesio charakteristikos pagal kvalifikacinius reikalavimus. Šis modelis būdingas visiems valdžios lygiams. Ji suteikia metodinį pagrindą potencialių lyderių identifikavimui, mokymo programų rengimui, vyresniųjų vadovų ir organizacijų profesinio tobulėjimo planams sudaryti. Vienas kritiškiausių momentų kandidatų atrankos procese – specialaus kvalifikacijos dokumento, apibūdinančio įgytą patirtį ir orientuojantis į pasiektus rezultatus, parengimas. Kandidatai skatinami vadovautis tokia sistema: iš pradžių trumpai apibūdinkite savo vadovavimo patirtį, o tada pristatykite savo profesinę veiklą pagal keturių žingsnių modelį:
1. Problemos/Iššūkiai (kokias problemas jie išsprendė);
2. Kontekstas/Aplinka (kokioje aplinkoje jie veikė);
3. Veiksmai/Akcijos (ką tiksliai jie darė);
4. Veiksmų rezultatas (koks yra jų darbo rezultatas).
ir tt................
Amerikietiškas valdymo modelis atsirado XIX–XX amžių sandūroje, kai JAV išgyveno ekonominį pakilimą. Didžiuliai gamtos ištekliai traukė pirmaujančius to meto protus; technologijų ir technologijų išsivystymo lygis smarkiai konfliktavo su tuo metu susiformavusia darbo santykių sistema. Klasikinis kapitalizmas perėjo į aukščiausią, monopolinę stadiją. Būtent šiuo laikotarpiu susiformavo objektyvios prielaidos „mokslinei vadybai“ atsirasti JAV ir jos lyderio Fredericko Winslow Taylor veiklai.
Neatsitiktinai vadybos teorijos ir praktikos raidos centras XX amžiaus pradžioje iš Anglijos persikėlė į Ameriką. „Vadybos“ įkūrėjų veikla atspindėjo būdingas klasikinio kapitalizmo eros tendencijas - laisvosios rinkos ekonomiką, individualus verslumas, vidutinių ir mažų įmonių dominavimas. Darbo ir valdymo organizavimas tokioje „vietinėje ekonomikoje“ nereikalavo sistemingo mokslo taikymo, o pats mokslas dar nebuvo dominuojanti socialinė institucija, pagrindinė pramonės gamybinė jėga. Tokia padėtis Anglijoje buvo Arkwright, Smith, Bolton ir Owen laikais. Taigi galime daryti išvadą, kad būtent angliškasis, tiksliau anglosaksų modelis sudarė Amerikos vadybos mokyklos pagrindą.
Kitokia situacija XIX amžiaus pabaigoje – XX a. pradžioje susiklostė JAV, kuri pagal gamybos techninį lygį buvo tarp pasaulio lyderių. Keletas veiksnių padeda paaiškinti, kodėl Amerika yra šiuolaikinio valdymo gimtinė. Net XX amžiaus pradžioje JAV buvo praktiškai vienintelė šalis, kur žmogus galėtų įveikti sunkumus, susijusius su jo kilme, tautybe, demonstruodamas asmeninę kompetenciją. Pagrindinis veiksnys plėtojant vadybos mokslą čia buvo ne vidutinis ir mažas, o stambus verslas – didelės ir itin didelės korporacijos, pavyzdžiui, „Midvale Steel“ ir „Bethlehem Steel“, kurių kiekvienoje dirbo po kelis tūkstančius žmonių. Amerikoje, rašė Peteris Druckeris, „didelės korporacijos yra mažuma, bet tokia mažuma, kuri nustato tipinę visuomenės struktūrą, žmonių elgesį, jų gyvenimo būdą. Didelis verslas yra bet kokios industrializuotos visuomenės pagrindas. Jis taip pat finansuoja ir atgaivina didelis mokslas. Net profesinės sąjungos ir vyriausybės administravimo organai yra ne kas kita, kaip socialinis atsakas į stambaus verslo fenomeną. Būtent valstybės nesikišimas leido verslininkams, pasiekusiems sėkmės pačioje verslo plėtros pradžioje, tapti monopolininkais.
Atkreipdamas dėmesį į pramonės išsivystymo skirtumus tarp žemyninės Europos ir Šiaurės Amerika, kai kurie ekspertai nurodo, kad amerikiečiai pradėjo mechanizuodami visą operacijų kompleksą, o europiečiai buvo linkę mechanizuoti atskiras operacijas, tokias kaip audimas ar verpimas. Dėl to Anglija turėjo pažangesnes mašinas, o JAV surinkimo linijas ir konvejerius
Anglijoje techninė mintis vystėsi akademinio mokslo rėmuose. Taip sakant, valstybiniu pagrindu, o paskui, po kurio laiko, pasiekiau praktikos. Amerikiečiai pasiskolino geriausias europiečių technines idėjas jau paruošta forma ir iš karto jas pavertė konkrečiais techniniais modeliais. Šiaurės Amerikos požiūris buvo lankstesnis ir greitesnis, technologijų diegimas buvo mažiau įsipainiojęs į biurokratinius tinklus. Technologinės pažangos centrai Europoje dažniausiai tarnavo kaip vyriausybines agentūras ir universitetai, o JAV – įmonės. Pirmaujančios firmos turėjo gerai įrengtas laboratorijas, kurios dalyvavo praktiškai įgyvendinant technikos pažangą. Tai yra istorinis Amerikos vadybos mokyklos atsiradimo pagrindas.
Amerikos vadybos mokykloje visuotinai priimta, kad įmonės sėkmė visų pirma priklauso nuo to vidinių veiksnių. Ypatingas dėmesys skiriamas racionaliam gamybos organizavimui, nuolatinis augimas darbo našumas, efektyvus išteklių naudojimas. Nors išoriniai veiksniai išnyks į foną.
Gamybos racionalizavimas išreiškiamas aukštas laipsnis atskirų darbuotojų specializacija ir struktūriniai padaliniaiįmonėms ir griežtai apibrėžiamos jų atsakomybės. Specializacijos privalumai yra tai, kad ji leidžia sumažinti darbuotojų apmokymą, padidinti profesinių įgūdžių lygį kiekvienoje specializuotoje darbo vietoje, atskirti nuo gamybos užduočių tas, kurioms nereikia kvalifikuotos darbo jėgos ir kurias gali atlikti nekvalifikuoti darbuotojai, gaunantys mažesnį atlyginimą. , taip pat padidina specializuotos įrangos galimybes.
Sprendimai dažniausiai priimami individualiai, o atsakomybės lygis valdymo piramidėje yra vienu ar dviem laipteliais aukštesnis nei formalią galią turinčių vadovų lygis. Tai reiškia, kad vadovybė yra atsakinga už savo pavaldinių veiklą.
Amerikiečių įmonė veikia socialinėje atmosferoje, skatinančioje lygybę. Atitinkamai, darbuotojai čia yra mobilesni ir lengvai keičia darbą ieškodami individualios naudos. Verta paminėti, kad „aukojimo“ (altruizmo) dvasia tarp amerikiečių yra reta: net ir veiksmuose, kuriais siekiama naudos visuomenei, nesunkiai aptinkama asmeninė nauda. Dažnai įmonė skatina konkurenciją tarp darbuotojų (vienas iš stimuliavimo būdų), todėl amerikiečiai yra ryškūs individualistai ir kartais jiems labai sunku dirbti komandoje.
Amerikietiškam valdymo modeliui būdingas hierarchinis valdymo modelis.
Tradiciniame hierarchinės organizacijos modelyje visų pirma yra skiriamas strateginių verslo sprendimų priėmimo procesas ir veiklos sprendimai. Pirmoji yra susijusi su įmonės verslo sprendimais, kurie lemia pagrindines jos funkcionavimo kryptis. Sukūrusi pastarąjį, įmonė priima operatyvinius sprendimus savo veiklą pritaikyti prie įvairių nenumatytų aplinkybių (įrangos gedimų, broko ir kt.) bei rinkos situacijos pokyčių. Pagrindiniam tokio hierarchinio koordinavimo principui būdingi šie du bruožai:
1) Kiekvienas funkcinis vienetas turi ne daugiau kaip vieną tiesioginį viršininką ir nėra susijęs su kitais padaliniais (taigi bet kokį dviejų nepalyginamų padalinių veiksmų derinimą atlieka bendras tiesioginis viršininkas);
2) Bet kurio kito padalinio vadovas yra tik vienas padalinys (centrinis skyrius).
Daroma prielaida, kad vienintelė perspektyvi alternatyva rinkos mechanizmui efektyvumo požiūriu yra firma kaip hierarchinė organizacija.
Darbo sutarčių trukmė gali būti keleri metai, atitinkanti įprastą Jungtinėse Valstijose taikomų kolektyvinių sutarčių trukmę. Darbą pagal sutartį kontroliuoja sąjunga. Taip pat verta paminėti, kad, skirtingai nei japonų mokykloje, profesinės sąjungos kuriamos pramonėje, o ne įmonėje. Darbuotojo atlyginimo dydis nustatomas pagal darbovietės kategoriją, skaičiuojant darbo užmokestį retai atsižvelgiama į darbuotojo darbo stažą.
Amerikos vadybos mokykloje vadybos mokymai gali būti vykdomi organizuojant paskaitas, diskusijas mažose grupėse, analizuojant konkrečius verslo situacijos, literatūros skaitymas, dalykiniai žaidimai ir vaidmenų žaidimo mokymai. Šių metodų variantai – kasmet organizuojami kursai ir seminarai valdymo problemų tema. Kitas naudojamas metodas Pastaruoju metu vis dažniau vyksta darbo rotacija. Perkeldama žemo lygio vadovą iš skyriaus į skyrių nuo vieno mėnesio iki vienerių metų, organizacija supažindina naująjį vadovą su daugeliu veiklos aspektų. Dėl to jaunas vadovas sužino apie įvairių padalinių problemas, suvokia koordinavimo, neformalaus organizavimo poreikį ir įvairių padalinių tikslų ryšį. Tokios žinios būtinos sėkmingam darbui aukštesnėse pareigose.
Svarbus principas, užtikrinantis Amerikos įmonių lyderio pozicijas pasaulinėje ekonomikoje, yra visapusiška kokybės kontrolė (sąvoka „daryk tai teisingai iš pirmo karto“). Pagal šią koncepciją kokybė užtikrinama atsakomybės už kokybę įtraukimas į kiekvieną gamybos darbuotojo pareigybės ar pareigybės aprašymą.
Pagrindiniai šios mokyklos trūkumai yra šie:
1) Sumažėjęs lankstumas keičiant gamybos užduotis, sumažėjęs darbuotojų pasitenkinimo jausmas, padidėjęs nuovargis dėl monotonijos, padidėjęs pravaikštų skaičius dėl per didelės darbo specializacijos;
2) Hierarchinės organizacijos efektyvumo praradimas tose pramonės šakose, kuriose prekių asortimentas didelis ir gamybos procesas apima daug etapų;
3) Amerikos vadovų noras gauti tiesioginę naudą ir „greitai“ išspręsti problemą;
4) Didelis valdymo lygių skaičius (iki 11-12 Amerikos automobilių pramonėje, palyginti su 5-6 Japonijos), ir dėl to didėja biurokratija ir sandorių kaštai.
Tačiau, nepaisant būdingų trūkumų, Amerikos vadybos mokykla šiuo metu yra labiausiai paplitusi ir pripažinta. Tokios didelės įmonės kaip „General Motors“, „General Electric“, „Emerson“, „Caterpillar“ ir daugelis kitų savo darbą kūrė pagal jos principus. Tiesą sakant, tai yra universalus valdymo modelis. Kaip rašė Peteris Druckeris, gerai žinomas Amerikos vadybos mokyklos atstovas, „vadyba yra specifinė ir apibrėžianti kiekvienos organizacijos struktūra“.
Amerikietiškos mokyklos bruožas taip pat yra reikšmingas teorinis valdymo procesų pagrindas.
Labiausiai mums visiems žinoma įmonė, kuri naudojasi amerikietiško valdymo modelio principais, žinoma, yra „McDonald's“. Todėl siūlau šios įmonės pavyzdžiu apsvarstyti minėtus amerikietiškos mokyklos bruožus.
Taigi, apibendrinkime ir išryškinkime pagrindinius Amerikos vadybos mokyklos bruožus:
1) Kieta hierarchinė struktūra: kiekvienas darbuotojas turi tik vieną viršininką;
2) Aiškiai apibrėžti darbo aprašymai, pradedant nuo grindų plovimo iki mėsainių ruošimo tvarkos;
3) Vietoje atliekamų operacijų kokybės kontrolė: sąvoka „tai padaryti teisingai iš pirmo karto“;
4) Griežtas valandinis darbo užmokesčio mokėjimas, baudos už vėlavimą ir papeikimas už atėjimą į darbą anksčiau nei sutartu laiku (viršininkas turės jums sumokėti daugiau pinigų) - „tik laiku“ koncepcija;
5) Noras sudaryti vienodas sąlygas darbuotojams: maitinimą tame pačiame bendrajame kambaryje, vienodą atlyginimą to paties lygio darbuotojams;
6) Karjeros augimo perspektyvas įmonėje;
7) Konkurencijos ir denonsavimo skatinimas vienoje grupėje (yra specialus langelis, kuriame reikia surašyti pastabas apie visus pastebėtus pažeidimus);
8) Viršininkų atsakomybė už pavaldinių veiksmus.
Japonijos valdymo modelis
Į pokario laikotarpį įžengusi su sugriauta ir netvarkinga ekonomika bei patyrusi užsitęsusį ir ilgą atsigavimą, Japonija pademonstravo greitas augimas, savo vystymosi tempu lenkiantis kitas dideles kapitalistines šalis. Japonijos augimo tempai kelis kartus viršijo atitinkamus JAV, Didžiosios Britanijos, Prancūzijos, Italijos ir kitų šalių rodiklius. Statistika rodo, kad Japonijos ekonomika augo daugiau nei greitu tempu nei Vakarų Europos ir JAV ekonomikos. Japonija ir toliau pirmauja pagal augimo tempus. Japoniškos prekės vis dažniau užima lyderio pozicijas pasaulio rinkoje, išstumdamos tradiciškai pirmaujančius Amerikos ir Vakarų Europos gaminius ir sukeldamos kone panišką konkurentų reakciją.
Svarbiausias Japonijos valdymo sistemos bruožas yra vadinamoji įdarbinimo visam gyvenimui sistema: įdarbinimas visą gyvenimą yra ypatybė, nulemianti daugelį japonų gyvenimo ir veiklos aspektų. Nepaisant to, kad tiek darbuotojai, tiek darbdaviai domisi darbu visą gyvenimą, ši sistema Japonijoje taikoma ne visur. Įdarbinimo visą gyvenimą sistema apima maždaug 25–50 proc. darbo jėga Japonija, dirba didelėse įmonėse ir vyriausybinėse agentūrose. Remdamiesi šių didelių organizacijų pavyzdžiu, galime panagrinėti visą gyvenimą trunkančio užimtumo sistemos esmę. Tai susideda iš to, kad didelė įmonė ar valstybinė įstaiga samdo darbuotojus kartą per metus, pavasarį, kai jaunimas baigia vidurines ar aukštąsias mokyklas. Didelė įmonė, samdanti tik naujokus, iš karto įdarbina didelę partiją darbuotojų, nors iš tiesų negali iš karto visiems aprūpinti darbo. Paaukštinimas vyksta iš visos firmos darbuotojų, o asmuo, išdirbęs vienoje įmonėje penkerius ar dvidešimt metų, paprastai nėra įdarbinamas kitoje įmonėje; Be to, kita įmonė dažnai net nesvarsto apie jo kandidatūrą. Įdarbintas naujas darbuotojas lieka iki oficialios išėjimo į pensiją 55 metų amžiaus. Darbuotojas jokiomis aplinkybėmis negali būti atleistas, nebent jis padarė sunkų nusikaltimą. Atleidimas iš darbo yra griežta bausmė, nes atleistasis netenka galimybės įsidarbinti tos pačios kategorijos įmonėje ir turi eiti arba į antrarūšę įmonę, kur palyginus mažas atlyginimas ir prastas darbo saugumas. Išeinančiam į pensiją darbuotojui įmonė moka didelę vienkartinę išmoką, kuri paprastai yra jo penkerių–šešerių metų uždarbio suma. Pensijos arba socialinė apsauga nepateikta. Kaip taisyklė, darbuotojai pensinio amžiaus likti dirbti pagrindinėje įmonėje laikinaisiais darbuotojais arba pereiti į palydovines įmones mažiau apmokamoms pareigoms.
Norint visiškai suprasti, kaip ši sistema veikia, reikia šiek tiek suprasti Japonijos pramonės struktūrą. Kiekvieną grupę sudarė nuo dvidešimt iki trisdešimties didelių įmonių, kurios buvo sugrupuotos aplink įtakingą banką. Kiekviena iš šių didelių įmonių atstovavo dideliam pramonės sektoriui, kuriame buvo įvairios įmonės. Bankai užtikrina, kad jokia įmonė negalėtų pasinaudoti prekybos partneriu. Pats įstojimo į prestižinį universitetą faktas, kaip taisyklė, garantuoja jaunam žmogui kelią dirbti vienoje iš didelių įmonių ar valstybinių organizacijų. Tiesą sakant, kiekviena didelė įmonė ar vyriausybinė organizacija turi tam tikrą kvotą priimti absolventus iš kiekvienos universiteto katedros, o baigusį studentą darbdavys atitinkamai atrenka. Įdarbinimo visą gyvenimą sistema galbūt yra tik unikalios socialinės ir ekonominė struktūra Japonija yra unikali JAV ir kitose pramoninėse šalyse dėl šių priežasčių:
1. Pirma, kiekviena didelė įmonė Japonijoje du kartus per metus moka savo darbuotojams didelę atlyginimo sumą, o kadangi visi gauna vienodą atlyginimo dalį, dydis priklauso ne nuo asmens veiklos, o tik nuo jo veiklos. įmonė. Šis kompensavimo metodas dalį verslo rizikos perkelia nuo akcininkų įmonės darbuotojams, kurie kenčia blogais metais, o klesti gerais metais. Apdovanojimai suteikia Japonijos darbuotojams ir darbuotojams priklausymo įmonei jausmą ir skatina juos palaikyti ją pagal savo galimybes. Įdarbinimo visą gyvenimą sistema leidžia įmonei mokėti nedideles sumas atlyginimą blogais metais arba net perkelti jį į kitus metus. Taigi įmonė gali sumažinti fondą darbo užmokesčio apie 30 proc., nieko neatleidžiant.
2. Antra, kiekvienoje didelėje Japonijos įmonėje dirba daug laikinų darbuotojų, daugiausia moterų. Net ir šiandien retai galima pamatyti Japonijos kompaniją, įdarbinusią moteris technikėmis ar vadybininkėmis. Moterys paprastai patenka į darbo rinką kaip gamybos darbuotojos arba tarnautojai iš karto baigusios vidurinę mokyklą. Nors moterys gali dirbti ilgą laiką, jos laikomos laikinomis darbuotojomis ir yra pirmosios, kurios atleidžiamos ekonomikos nuosmukio laikotarpiais. Moterys tarnauja kaip savotiškas „buferis“, rezervas vyrų užimtumo lygio stabilumui palaikyti.
Taigi ilgalaikio užimtumo aspektų, tokių kaip pasitikėjimas, įsipareigojimas įmonei ir noras dirbti itin produktyviai produktyviausiu gyvenimo laikotarpiu, išnaudojimo mechanizmas yra viso gyvenimo užimtumo sistemos pagrindas.
Veiklos vertinimas ir skatinimas.
Neatsiejama specifinių ypatybių, apibūdinančių Japonijos vadybos sistemą, rinkinio dalis yra požiūris į veiklos vertinimą ir skatinimą. Jos išskirtinis bruožas – pirmą kartą į įmonę įstojusių jaunuolių veikla bus vertinama tik po dešimties darbo metų, prieš tai nebus paaukštinamas nei vienas žmogus. Vertinimo proceso trukmė atgraso tokius darbuotojus dalyvauti tam tikrose srityse trumpalaikiai projektaiįmonių. Jaunieji naujokai neturi paskatų siūlyti projektų ar reikalauti priimti kokius nors sprendimus, kurie šiuo metu nusipelno dėmesio ir vėliau gali prarasti svarbą. Jiems taip pat nenaudinga stengtis pagerinti savo darbo vietą kažkieno sąskaita: jie žino, kad jų veikla nebus vertinama per anksti, taip pat žino, kad tie, su kuriais bus elgiamasi nesąžiningai, liks dirbti įmonėje dėl visą gyvenimą trunkanti politika.įdarbinimas
Didelėse Japonijos įmonėse ar vyriausybinėse agentūrose dirba tik jauni žmonės, kurie yra besiformuojančiame gyvenimo etape, jie nukreipia daugelio grupių, kurių nariais tampa, įtaką ir taip išgauna iš jų didesnį lojalumą. Šioje sistemoje svarbu ne išorinis įvertinimas ar atlygis, o subtilus, asmeniškas ir visapusiškas kolegų, kurių žmonių neapgaudinėja, įvertinimas – tai reikšmingiausias elgesio reguliatorius.
Pagrindiniai Japonijos įmonės valdymo kontrolės mechanizmai yra tokie subtilūs, jautrūs ir sunkiai suvokiami, kad pašaliniam žmogui dažnai atrodo, kad jų tiesiog nėra. Tačiau taip nėra. Mechanizmai yra, jie yra kruopščiai sukurti, gerai organizuoti, aiškūs ir tuo pačiu labai lankstūs. Jų metodai visiškai skiriasi nuo Vakarų šalių organizacijų taikomų valdymo kontrolės metodų.
Kontrolės mechanizmas Japonijos įmonėje yra įtrauktas į pagrindinius valdymo principus. Šie valdymo principai įgyvendinti unikalioje įmonės valdymo teorijoje, jie nustato tikslų formavimo mechanizmą ir būdus jiems pasiekti. Šie tikslai tarsi atspindi konkrečių įmonių valdymo, darbuotojų ir klientų, taip pat verslo gyvenimą reguliuojančio valdžios aparato atstovų vertybes. Tikslų pasiekimo būdus lemia nusistovėję įsitikinimai, kurie sprendimai pramonėje ar įmonėje linkę duoti teigiamų rezultatų, pavyzdžiui, kas turėtų priimti sprendimus, susijusius su naujo produkto įvedimu.
Tie, kurie supranta šios vertybių ir įsitikinimų (arba vertybių ir priemonių) teorijos esmę, gali daryti išvadą iš Bendrosios nuostatos beveik neribotas skaičius konkrečių taisyklių ar tikslų, būtinų tam tikroms konkrečioms sąlygoms. Be to, šios konkrečios taisyklės ar tikslai bus priimtini kiekvienam. Du žmonės, kurie supranta pagrindinę teoriją, gaus konkrečią, identišką taisyklę tam tikroje situacijoje. Taigi ši teorija leidžia kontroliuoti žmonių reakcijos į konkrečias problemas formas ir jas koordinuoti, o sprendimai bus glaudžiai persipynę. Ši teorija, kuri yra tyli, o ne aiški, negali būti išreikšta keliomis formuluotėmis. Jis perduodamas per bendrą valdymo kultūrą arba valdymo stilių, kuris būdingas vyresniajai vadovybei ir tam tikru mastu visiems pavaldiniams.
Organizacijos kultūra arba valdymo stilius plačiąja šio žodžio prasme yra simbolių, ceremonijų rinkinys ir formuoja unikalų konkrečios įmonės psichologinį klimatą. Šie „ritualai“ suteikia pagrindo tai, kas kitu atveju būtų netvarkingos ir abstrakčios idėjos, suteikdami gyvybės priemonėms, kurios turi tam tikrą prasmę ir poveikį naujajam darbuotojui. Pavyzdžiui, teiginys, kad įmonė įsipareigoja koordinuoti ir bendradarbiauti su darbuotojais be interesų, skamba gerai, tačiau tai taip pat kelia skeptišką požiūrį į tai, ar šį įsipareigojimą įvykdys kiti, ir nesuteikia aiškaus vaizdo, kaip šis principas bus taikomas konkrečios situacijos. Kita vertus, kai bendradarbiavimo vertė išreiškiama per ringo ritualą – kolektyvinį sprendimų priėmimą, kurio metu dokumentai perduodami iš vadovo vadovui oficialiai patvirtinti ir pasirašyti, tai bendradarbiavimo principą kiekvienas išgyvena labai konkrečiai. .
Personalo valdymo modeliai
Žmogiškųjų išteklių valdymo modelis yra nustatytas dažniausiai naudojamų metodų ir metodų derinys efektyvus naudojimas darbuotojo potencialas. Galima kalbėti apie kelių tipų modelius, kuriuose atsižvelgiama į tautinio mentaliteto ypatybes.
1. Amerikietiškas personalo valdymo modelis būdingas:
Ø trumpalaikis įdarbinimas už organizacijos ribų;
Ø personalo atranka pagal profesinius kriterijus;
Ø konfrontaciniai darbuotojo ir administracijos santykiai;
Ø minimalus personalo mokymas ir pažangus mokymas;
Ø socialinių poreikių ignoravimas ir grynai ekonominės darbuotojų orientacijos vyravimas (pagrindinis motyvuojantis veiksnys – piniginis atlygis už individualius rezultatus);
Ø darbo užmokesčio lygio ryšys su bendromis ekonominėmis sąlygomis;
Ø darbuotojų atsidavimas profesijai, o ne organizacijai.
2. Japonijai būdingas modelis , daro prielaidą:
Ø kintamasis užimtumas, kai personalas skirstomas į laikinus ir nuolatinius (pagrindinius) darbuotojus, kuriems praktikuojamas ilgalaikis (visą gyvenimą) įdarbinimas;
Ø investicija į mokymus, sprendimą Socialinės problemos;
Ø nuolatinis mokymasis ir kvalifikacijos kėlimas darbo vietoje;
Ø darbuotojų dalyvavimas valdyme;
Ø nuolatinė personalo rotacija;
Ø grupės skatinimo principai, apdovanojimai;
Ø darbo užmokesčio dydis nustatomas pagal amžių ir darbo stažą.
Japonijos personalo valdymo sistema susiformavo trūkumo sąlygomis darbo išteklių ir išsprendė darbuotojų išlaikymo ir jų panaudojimo efektyvumo didinimo problemą. Šioje sistemoje darbuotojai ir technologijos nebuvo laikomos priešingybėmis, o naujosios technologijos buvo darbo saugumo priemonė.
3. Vakarų Europos („partnerystės“) modelis remiantis:
Ø dėl socialinės partnerystės ir kolektyvinės sutarties;
Ø suteikiant vadovaujančias pareigas pirmiausia savo darbuotojams;
Ø statuso atotrūkio tarp vadovybės ir pavaldinių mažinimas arba panaikinimas;
Ø palankių darbo sąlygų sudarymas;
Ø skatinantis atviras Verslo komunikacijos;
Ø pagalba ieškant darbo atleidimo metu;
Ø dalyvavimas pelne;
Ø nuolatinis profesinis tobulėjimas.
4. Rusiškas modelis būdingas:
ü paternalizmas;
ü daugumos vadovų dėmesys organizacijos, o ne personalo problemų sprendimui;
ü bet kokio rango kvalifikuotų darbuotojų pažeidžiamumas nuo savininkų ir administracijos savivalės;
ü darbuotojų neprofesionalumas žmogiškųjų išteklių valdymo srityje (personalo paslaugų valdymą vykdo savininko įgalioti atstovai, o ne specialistai);
ü daugumos darbdavių ir darbuotojų nesuinteresuotumas kelti kvalifikaciją ir didinti darbo našumą;
ü silpnas spaudimas specialistų organizacijai iš išorės;
ü darbuotojų atleidimo sunkumai (todėl turime pasikliauti ne jų pritraukimu iš išorės, o esamo darbo potencialo plėtojimu).
Šis modelis buvo suformuotas remiantis itin neigiamais procesais, vykstančiais Rusijos socialinėje ir darbo sferoje. Ilgą laiką Rusijoje buvo manoma, kad personalo valdymui nereikia specialaus profesinio pasirengimo, o šios srities vadovu gali būti bet kuris patyręs vadovas, turintis gyvenimiškos patirties, disciplinos ir sveiko proto.
Tuo pat metu personalo valdymas Rusijoje yra ypač svarbus, nes žmonės pasižymi dideliu neracionaliu elgesiu ir reikšmingais nacionaliniais bei kultūriniais skirtumais. Rusijos žmones slegia itin griežta rutina ir užduočių aiškumas. Jie gali nustatyti savo režimą ir veiksmų metodą. Jų kūrybiškumas nukreiptas į darbo jėgos taupymą – padaryti jį taip, kad nieko neveiktų, o tai yra teigiama, jei kalbame apie papildomą darbą.
5. Personalo valdymo modelis valstybinėse organizacijose daro prielaidą:
· pasitikėjimas savo personalu ir personalo papildymas tik jaunųjų specialistų ir jų vidinio skatinimo sąskaita;
· kolektyviniai darbo rezultatai ir atlygis;
· lojalumo ir atsidavimo organizacijai, pasirengimo priimti normas ugdymas;
· profesinio tobulėjimo ir personalo tobulėjimo skatinimas;
· orientacija į išsilavinimą, intelektą.
Modelis būdingas vyriausybinėms organizacijoms.
Žr.: Kravchenko A.I., Tyurina I.O. Vadybos sociologija: pagrindinis kursas: Pamoka aukštųjų mokyklų studentams švietimo įstaigų. – M.: Triksta, 2004, p. 708.
Žr.: Kravchenko A.I., Tyurina I.O. Vadybos sociologija: pagrindinis kursas: Vadovėlis aukštųjų mokyklų studentams. – M.: Triksta, 2004, p. 726.
Įvairios įmonės ir organizacijos turi savo charakteristikos personalo valdymo metoduose. Tačiau kai kurie personalo valdymo modeliai sulaukė didžiausios šlovės ir platinimo. Pavyzdžiui, dažnai išskiriami amerikietiški (vakarietiški) ir japoniški personalo valdymo modeliai.
Žmogiškųjų išteklių valdymo modelis kai kurios gali apimti specialias įdarbinimo taisykles būdingos sąlygos darbas ir kt. Kai kuriose šalyse tokios taisyklės ir bruožai įgavo nacionalinį pobūdį. Todėl JAV būdingas personalo valdymo modelis vadinamas amerikietišku, o Japonijoje populiarus personalo valdymo modelis – japonišku.
Žmogiškųjų išteklių valdymo modeliai: amerikietiškas
Amerikietiškam personalo valdymo modeliui būdingi šie bruožai: ypatumus:
- Personalas parenkamas atsižvelgiant į išsilavinimą, praktinę darbo patirtį, psichologinį suderinamumą, gebėjimą dirbti komandoje. Tokiu atveju vadovai skiriami „iš viršaus“.
- Įdarbinimas pagal amerikietišką modelį valdomose įmonėse vykdomas testavimo pagrindu, kuris turėtų atskleisti kandidato profesinio pasirengimo lygį. Norėdami pradėti vykdyti savo darbo pareigas naujas darbuotojas pradeda dirbti susipažinęs su instrukcijomis, taip pat su visos įmonės veikla.
- Didelis dėmesys skiriamas aprūpinimui reikiama darbo jėga: derintojai, įrankių gamintojai, įrangos remonto specialistai. Taip pat svarbi darbuotojų specializacija – pirmenybė teikiama siauro profilio specialistams.
- Atlyginimai darbuotojams skaičiuojami pagal lanksčią sistemą, darbuotojai gali jungtis į projektines tikslines grupes – specialias „end-to-end“ komandas. Sumažintas administracinis aparatas, darbuotojams patogūs pareigybių aprašymai.
Žmogiškųjų išteklių valdymo modeliai: japonų
Japoniškam personalo valdymo modeliui būdingi šie bruožai: ypatumus:
- Darbuotojai samdomi visam gyvenimui arba ilgam laikui. Kartu darbuotojams suteikiamos tam tikros socialinės garantijos ir lengvatos, todėl „pervedimai“ iš vienos įmonės į kitą nepriimami.
- Kolektyvinis principas turi aukščiausią prioritetą, individualus – antraeilį. Skatinamas darbuotojų bendradarbiavimas įmonės viduje, palaikomas visų darbuotojų, nepaisant jų pareigų, lygybės principas.
- Atlyginimai didėja proporcingai darbo stažui įmonėje. Dažnai darbuotojai toje pačioje įmonėje dirba visą gyvenimą – iki 55-60 metų, kai ateina pensinis amžius.
- Manoma, kad komandos vadovai turėtų gerai išmanyti įmonės veiklą ir, esant reikalui, gebėti dirbti bet kurioje srityje. Šiuo atžvilgiu skatinimas karjeros laiptai vyksta horizontaliai (skirtingai nuo amerikietiško modelio).
„Gryna“ forma Amerikietiški ir japoniški personalo valdymo modeliai nepasitaiko labai dažnai – taip yra dėl abipusės Rytų ir Vakarų kultūros integracijos. Tačiau jiems būdingos savybės yra aktyviai naudojamos formuojant savo valdymo modelius šiuolaikinėms įmonėms.
Yra priežasčių, kodėl Užsienio patirtis Tiek mažų, tiek didelių įmonių personalo valdymas daugeliu aspektų labai skiriasi nuo vietinių. Pagrindinė priežastis yra ta, kad sovietmečiu šiuo klausimu nebuvo išleista jokių konkrečių žinynų, temos praktiškai nenagrinėjo nei rimti mokslininkai, nei pseudomokslo ratai. Nesant privačios verslumo formos, tokio poreikio tiesiog nebuvo, nes valstybės mechanizme asmuo nevaidino rimto vaidmens.
Kaip perimti užsienio patirtį?
Todėl jau į modernus laikotarpis dauguma Rusijos verslininkų ir vadovų skirtingi lygiai yra priversti kreiptis į užsienio patirtį, nes vidaus patirtis negali jiems padėti pakankamai pagerinti darbuotojų darbo efektyvumo. Teisingas pritaikymas Naudojant kai kuriuos metodus galima reikšmingais procentais padidinti pelną, pagerinti atmosferą komandoje ir pasiekti kitų naudingų rezultatų.
Pagrindiniai šių modelių tipai
Yra keletas skirtingų HR modelių. Paprastai jie išsiskiria pagal geografines ir nacionalines ypatybes: japonišką, europietišką ir JAV priimtą modelį. Mes stengsimės išsamiai aptarti kiekvieną iš jų, pabrėždami jų privalumus ir trūkumus.
Japoniškas personalo valdymo diagnostinis modelis
Šis modelis turi keletą reikšmingų pranašumų, bet taip pat ir trūkumų. Jie pagrįsti Japonijos nacionalinės ir verslo kultūros ypatumais. Įdarbinimas visą gyvenimą yra plačiai paplitęs šioje šalyje, ir dauguma korporacijų yra suinteresuotos išlaikyti savo darbuotojus ilgus metus. Todėl santykiai tarp vadovybės ir darbuotojų įgauna ypatingą charakterį, kuris turi daug panašumų tiek su tradicine šeima, kur viršininkas atlieka tėvo vaidmenį, tiek su kariuomene, kurioje vadovybė prilyginama kariniams vadams. Tuo pačiu metu personalo valdymas Japonijoje reiškia įmonės filosofijos buvimą. Atitiktis jos dvasiai dažnai yra dar daugiau svarbus kriterijus priimant į darbą nei darbuotojo profesiniai įgūdžiai.
Klasikine forma japoniškas personalo valdymo modelis reikalauja laikytis kelių organizavimo principų. Visų pirma, tai yra bendras komandos dėmesys kliento poreikių tenkinimui. Darbuotojai turi gebėti nuolat generuoti idėjas ir skatinti inovacijas. Tam reikia, kad formalus atstumas tarp viršininko ir jo pavaldinių nebūtų per didelis. Bosas turi būti kaip pirmasis tarp lygių. Paprastai šiuolaikinės Japonijos korporacijos neturi aiškios pareigybių aprašymai, struktūriniai padaliniai nėra visai griežti.
Įmonės vadovas turėtų būti kaip tėvas, vadovauti savo vaikams, bet neversti jų rinktis, nebent to skubiai reikia. Japonijos įmonėms būdinga noras supažindinti darbuotojus su visu įmonės darbu, todėl net ir tie, kurie ateityje turėtų užimti vadovaujančias pareigas, pavyzdžiui, savininkų vaikai, dažniausiai yra paaukštinami iš apačios. , perkeliami iš skyriaus į skyrių, kad suprastų visą įmonės darbo struktūrą.
Teisinių santykių su darbuotojais srityje japoniškas modelis turi keletą bruožų. Tai jau minėtas įdarbinimas visą gyvenimą ir darbo užmokesčio didinimas per laiką, kurį darbuotojas praleidžia įmonėje, tai yra pagal darbo stažą, nepriklausomai nuo to, ar jis yra paaukštintas. Įmonės viduje kuriama sava darbo rinka, leidžianti siųsti darbuotojus į tuos padalinius, kurių darbą jie gali geriau susitvarkyti, taip pat organizuojami vidiniai mokymo kursai.
Japoniškam modeliui pirmenybė teikiama socialiniam įmonės vystymuisi, išlaikant darbuotojų korporacinį lojalumą ilgus metus. Štai kodėl ji pritraukia daugybę vadovų visame pasaulyje, kurie nori išlaikyti savo darbuotojus ilgam laikui.
Japoniškos sistemos minusu galima laikyti tai, kad ji orientuota į japonų tautinę pasaulėžiūrą ir gali būti ne tokia efektyvi mūsų buitinėje aplinkoje. Tam tikras bendravimo neformalumas gali būti suvokiamas kaip valdymo silpnumas, o sutartis visam gyvenimui – kaip darbo garantas, nepaisant sėkmės. Tačiau priemonės, skirtos sukurti vieningą įmonės etosą, gali būti labai veiksmingos ir žymiai padidinti pelno lygį bei bendrą atsakomybę.
Amerikietiškas modelis
Jis taip pat turi savo būdingų bruožų. Visų pirma, jis išsiskiria tuo, kad yra daug įvairių vadovų, vadovėlių ir pan., Tai yra labiau formalizuotas.
Apskritai amerikietiškas modelis yra beveik visiška priešingybė mūsų jau svarstytam Japonijos modeliui, nes jis labiau orientuotas į individualizmą, o ne į kolektyvizmo palaikymą, o JAV gyventojų nacionalinės ir kultūrinės savybės vaidina svarbų vaidmenį.
Pirmas dalykas, kuris būdingai skiria amerikietišką modelį nuo japoniško, yra įmonės aukščiausios vadovybės asmenybės svarbos pabrėžimas. Kai kurios korporacijos netgi sukuria ištisus skyrius, skirtus personalo atrankai ir mokymui užimti aukštas pareigas įmonėje bei individualiam darbui su kandidatais. Dėl to izoliacijos nuo vadovybės lygis klasikinėje amerikietiško modelio įmonėje yra labai aukštas.
Amerikietiškas modelis plėtoja individualios atsakomybės ir individualių sprendimų idėją. Ten dažnai naudojama neišsakyta taisyklė – kas iškėlė idėją, ją įgyvendina, bet tuo pačiu ir yra už ją atsakingas. Tuo pačiu metu kuriami tikslai, kurie daugiausia turi kiekybinę, o ne kokybinę reikšmę ir netgi trumpalaikiai.
Skatinama konkurencija ir konkurencingumas tarp darbuotojų, ypač tarp padalinių, atsakingų už įvairių projektų vystymą.
Amerikietiškame modelyje augimo pagrindu laikomi individualūs kiekvieno darbuotojo gebėjimai. Todėl darbuotojams suteikiama tam tikra laisvė priimant sprendimus, tačiau kartu, kaip minėta aukščiau, jie asmeniškai prisiima visą atsakomybę už pasiektus rezultatus.
Priimant į darbą, vaidmenį atlieka ne asmeninės žmogaus savybės, o jo profesiniai įgūdžiai ir ankstesnė darbo patirtis. Tuo pačiu metu įmonių lojalumas, ypač eiliniams ir vidurinės grandies vadovams, nėra laikomas kažkuo griežtai privalomu ir tam nekreipiamas didelis dėmesys.
Amerikietiškas išsilavinimas išsiskiria siaura absolventų specializacija, kuri būdinga specialistams būsimame darbe. Todėl paaukštinimas per pozicijas vadovaujasi beveik griežta vertikalia linija.
Finansininkas visada dirba finansininku, o žmogiškųjų išteklių vadovas visada dirba žmogiškųjų išteklių vadovu.
Todėl profesionalams, kurie jaučiasi pasirengę augimui, dažnai tenka palikti savo įmones, nes jų vadovaujamos pareigos yra užimtos. Dėl to amerikietiškas personalo valdymo modelis pasižymi didele darbuotojų kaita, dauguma specialistų keičia įmones kas kelerius metus.
Amerikietiško modelio trūkumai – tiek vadovų, tiek eilinio personalo kaita, trukdanti formuotis vieningai įmonės dvasiai, neefektyvi parama komandiniam darbui ir menkas lojalumas tiesioginiam vadovybei, nes toks modelis reiškia norą užimti įmonės vietą. viršininkas.
Europos personalo valdymo modelis
Tai paskutinis iš trijų didelių modelių. Vienas iš pagrindinių skiriamieji bruožai aukšti socialiniai standartai yra tikslas dirbant su personalu.
Pasak Europos diagnostinis modelis personalo valdymas, visos gamybos sritys turi būti pilnai sukomplektuotos ir būtent tokiais darbuotojais, kurių profesinės ir asmeninės savybės labiausiai atitinka šią paslaugą.
Taip pat turėtų būti vykdoma veikla, skirta darbuotojų efektyvumui didinti, pavyzdžiui, įmonių atostogos, grupiniai žaidimai, formuojantys bendrą įmonės dvasią.
Apskritai europinis personalo valdymo modelis, kaip ir įmonių darbas, suponuoja griežtą darbo pareigų struktūrizavimą, personalo politikos akcentavimą, aiškų darbo organizavimą visiems įmonės darbuotojams. Visų darbuotojų, ypač vadovaujančių pareigų, veikla yra periodiškai vertinama, o vertinimo rezultatai neatskleidžiami. Tokia daugelyje Vokietijos įmonių taikoma praktika verčia darbuotojus labiau stengtis dėl galimybės kilti į priekį, o kartu visada palieka abejonių dėl pasiektų rezultatų, o tai neleidžia atsipalaiduoti.
Panašūs straipsniai
