Medžiaga iš svetainės

Ką reiškia materialinė motyvacija?

Materialinė motyvacija – tai darbdavio piniginių išmokų darbuotojui suma.
Materialinė motyvacija yra išimtinai piniginė kompensacija, mokama grynaisiais arba banko pavedimu:
- bazinis atlyginimas (atlyginimas),
- priedai, priedai, užmokestis už viršvalandžius, pardavimo procentas.
Kokios privilegijos nėra susijusios su materialine motyvacija?
- Socialines garantijas (nedarbingumo atostogas, atostogas ir kt.).
- Pinigų suteikimas arba kompensavimas socialiniam paketui (kelionė, mobilusis ryšys, sporto salė, maitinimas ir kt.).
- Kompensacija už nepanaudotas atostogas, komandiruotes.

Kaip apskaičiuoti materialinės kompensacijos dydį?

Finansinis atlygis yra veiksnys, dėl kurio įdarbinanti įmonė atrodo patrauklesnė darbo ieškančių asmenų akyse ir

kandidatai. Tai kaina, už kurią darbdavys „parduoda“ save, o darbuotojas atitinkamai įvertina.
Pirmasis darbdavio patrauklumo vertinimas, priklausomai nuo materialinės kompensacijos, kurią jis siūlo būsimam darbuotojui, prasideda darbo paieškos procese. Tačiau darbdavys ne visada skelbime apie laisvą darbo vietą nurodo būsimos finansinės kompensacijos dydį.
Beveik kas trečioje laisvoje darbuotojų paieškos vietoje nėra informacijos apie darbo užmokestį. Be to, skelbimų „skaidrumas“ tiesiogiai priklauso nuo profesinės srities.
1) Jei jie ieško dirbančio personalo ar kvalifikuotų specialistų, tai paprastai 87% publikacijų nurodo konkretų atlyginimą ar jo diapazoną.
2) 42% darbdavių pageidauja nurodyti atlyginimų diapazoną (nuo ir iki), jei ieško vidurinės grandies vadovų ir tiesioginio personalo. Taip yra dėl darbdavio noro ir noro keisti siūlomo atlyginimo dydį, atsižvelgiant į pretendento žinias, įgūdžius, patirtį ir kompetenciją.
3) „Uždariausios“ pareigybės yra visų lygių vadovai ir kiti administraciniai darbuotojai. Paprastai kuo aukštesnė kandidato padėtis, kandidatas sužino apie dydį darbo užmokesčio tiesiai pokalbio metu. Visų pirma, toks „slaptumas“ susijęs su nuoširdžiu darbdavio įsitikinimu, kad atlyginimas neturi būti prioritetas renkantis darbą. Darbdavių nuomone, kandidatas turėtų susidomėti laisva darbo vieta, jeigu yra tikras, kad atitinka nurodytus reikalavimus, arba jam patinka ši įmonė ir pareigos.
4) Yra ir daugiau mažas ratas darbdavių (apie 13 proc.), kurie visiškai nenurodo atlyginimo dydžio, nepaisant laisvos darbo vietos, tikėdamiesi vėliau pasiūlyti kuo mažesnį.

Finansinė kompensacija yra plati sąvoka

Jei darbdavys vis dėlto nurodo tikslų atlyginimo dydį, ši informacija neturėtų būti laikoma galutine ir suprantama vienareikšmiškai.
1) Apie 60% darbdavių nurodo atlyginimo dydį neatskaičius pajamų mokesčio.
2) Tik 40% darbdavių nurodo atlyginimo dydį, kurį darbuotojas gaus į „švarių“ rankas.
3) Kaip minėta, materialinė kompensacija nėra tik atlyginimas (atlyginimas). Minėtų priedų ir priedų dydis ir mokėjimo reguliarumas skelbimuose iš viso nenurodomas, nors atlyginimų padidinimas siekia ne mažiau kaip 50% atlyginimo, nepriklausomai nuo pareigų.
Dėl to net

Dažniausiai pardavimų vadovas atrodo kietas riešutėlis, įmonėje parduoda ne tik gaminius, bet ir save patį. Kartais sunku tai priversti veikti tam tikras taisykles bet tai visai tikra. Paslaptis yra kompetentingame motyvacinis modelis darbo užmokesčio. Verta pabandyti sukurti tinkamą sistemą – ir rezultatas pasireikš labai greitai, o gal net viršys jūsų lūkesčius.

Maksimas Melnikovas,

Komercinės grupės vadovas, MSM (Chevron)

Šiame straipsnyje skaitysite:

Kam reikalinga materialinė darbuotojų motyvacija

Kaip pagerinti pardavimų vadybininkų efektyvumą

Prieš ketverius metus įvedėme vadinamąją produktų schemą materialinė darbuotojų motyvacija vienas . Sistema paremta keturiais tarpusavyje sujungtais blokais. Tačiau paėmėme ne tik paruoštą įrankį, bet pakoregavome modelį pagal įmonės reikalavimus, įskaitant ir filialų darbo reitingavimą pagal lygį. Dėl to gavome darbuotojų tobulėjimo įmonėje trajektoriją, pradedant nuo žemiausio lygio ir baigiant padalinių vadovais, kas leido padidinti asų vadovų efektyvumą, taip pat užtikrinti gana greitą adaptaciją. naujokų.

Geriausias mėnesio straipsnis

Jei viską darysi pats, darbuotojai dirbti neišmoks. Pavaldiniai ne iš karto susidoros su užduotimis, kurias deleguojate, tačiau be delegavimo esate pasmerktas laiko spaudimui.

Straipsnyje paskelbėme delegavimo algoritmą, kuris padės atsikratyti rutinos ir nustoti dirbti visą parą. Sužinosite, kam galima ir kam negalima patikėti darbus, kaip teisingai duoti užduotį, kad ji būtų atlikta, ir kaip kontroliuoti personalą.

1 Dažniausiai šis modelis naudojamas FMCG įmonėse.

Nulinis personalo materialinės motyvacijos lygis

Pirmas materialinės motyvacijos sistemos lygis būdingas naujiems darbuotojams bet kuriame įmonės padalinyje. Jo pagrindinis bruožas yra fiksuota norma. Paprastai naujiems darbuotojams mokama pagal vidutinį rinkos atlyginimą regione. Taigi, pavyzdžiui, Maskvoje tai yra 40 000 rublių, Urale ir Sibire - taip pat apie 40 000 rublių, o Tolimuosiuose Rytuose - apie 30 000 rublių: kuo filialas yra arčiau sostinės, tuo didesnis atlyginimas.

Nulinis lygis egzistuoja tik bandomuoju laikotarpiu, o šiame etape mums nereikia sandorio ir pardavimų vadybininko. Tai Coca-Cola ir Pepsi, kuriuos galima parduoti nuo pat pirmos dienos – klientai yra susipažinę su gėrimais. Mūsų įmonės specifika – darbas su techniniais gaminiais, čia yra nemažai niuansų.

• Pardavimų skyriaus restruktūrizavimas: efektyvus būdas padidinti pelną

Per tris mėnesius pradedantysis gauna užduotis, kurias išspręsdamas ramiai pereis į kitą lygį. Pirma, tai yra asortimento tyrimas (prekybininkas, žinoma, turi žinoti, ką parduoda). Antra, prekės ir įmonės privalumų bei žinių nustatymas papildomos paslaugos: kredito linijų atidarymas, nuosavas pristatymas ir tt Ir galiausiai naujų klientų paieška ir bazės išplėtimas. Jei vadovas įvaldė pirmuosius du taškus, tada su trečiuoju jis susidoros be vargo. Noriu pastebėti, kad bazės plėtra visuose etapuose vykdoma nuolat, o nuliniame etape darbuotojas tik mokosi pritraukti potencialius klientus.

Materialinė darbo motyvacija. Pagrindinis motyvas nuliniame lygyje – vadovo noras patekti į įmonės kolektyvą. Pasibaigus bandomajam laikotarpiui, prekybininkas turi turėti tam tikrų įgūdžių ir žinių – už tai mes jam ir mokame.

Trūkumai. Darbuotojas turi tik vieną motyvaciją – patekti į įmonės kolektyvą, toliau bandomasis laikotarpis jis negauna premijų iš pardavimo.

Privalumai.Įmonė apmoko darbuotojus pagal savo poreikius. Mes paaukštiname vadovą; jei susidoroja su užduotimis, tada juda toliau.

Nulinis etapas rodo: tu gali nieko neveikti ir gauti atlyginimą, bet galimybė likti įmonėje bus nulinė. Pirmojo lygio darbo užmokesčio modelis rodo priešingai.

Pirmasis materialinės motyvacijos sistemos lygis

Jau minėjau, kad mūsų modelis taikomas ne tik kiekvienam prekybininkui, bet ir visai filialui. Pirmasis lygis būdingas formavimosi fazėje esantiems filialams, kurie rinkoje veikia mažiau nei metus (tokių filialų turime Samaroje, Sankt Peterburge). Supaprastinta schema atrodo taip: atlyginimas ir priedas už tam tikro užduočių kiekio atlikimą.

Toks lygis riboja darbuotojo uždarbį, tačiau leidžia įmonei sustiprėti, atsistoti ant kojų tam tikrame regione. Atlyginimas, kaip taisyklė, yra mažas - apie 10 000 rublių. Tačiau vadovas gali papildomai uždirbti 40–50 tūkstančių rublių. ant premijų programa. Išskirtinis bruožas Pirmas lygis – premijos imamos ne procentais nuo konkretaus sandorio, o pagal konkrečių tikslų pasiekimo rezultatą. Praktika rodo, kad šiame lygyje vadovas gali susidoroti su mažiausiai keturiomis užduotimis. Be to, du iš jų yra privalomi – pardavimo plano įgyvendinimas ir gautinų sumų lygio reguliavimas. Viršutinė užduočių skaičiaus juosta nėra ribojama ir priklauso nuo konkretaus skyriaus darbo bei paties darbuotojo noro: kai kur vadovai atlieka tik keturias užduotis, o kai kur septynias ( 2 lentelė).

Pardavimo plano įgyvendinimas. Pavyzdžiui, kiekvienas pardavėjas turi individualų pardavimo planą: pardavimų planą Chevron, Eneos gaminiams ir pan. Jei vadovas kiekvienai prekių kategorijai yra padaręs nuo 85% iki 110% plano, jo užduotis apskaičiuojama pagal procentą, kur, pavyzdžiui, 100% = 15 000 rublių. taip pat kiekvienai produktų kategorijai. 100% premijos vertė priklauso nuo konkretaus filialo, tačiau ji turėtų būti 10-20 tūkstančių rublių.

Gautinų sumų lygio reguliavimas. Bendras lygis gautinos sumos nustatomos kiekvienam pardavimo skyriui individualiai. Darbuotojas turi teisę disponuoti savo skola, o išlaikydamas ją norimame lygyje, gauna 10 000 rublių atlygį. Tokia premija galioja tik įvykdžius pardavimo planą.

Pavyzdžiui, yra planas: parduoti 1000 vienetų gaminių, kurių priimtinas skolos lygis yra 100 000 rublių. (tai yra 100 procentų vertė). Realiai pardavimo planas buvo įvykdytas 70 proc., tai yra parduota 700 vienetų prekių. Tokiu atveju pardavimo plano neįvykdęs vadovas negaus priedo už debitorinių sumų tvarkymą.

Kita situacija: gautinų sumų lygis yra 100 tūkstančių rublių. Vadovas ne tik įvykdė pardavimo planą, bet ir pasiekė gautinų sumų sumažinimą iki 95 tūkstančių rublių. Taigi jis planą viršijo 5 proc. Tada jis gauna 105% premiją nuo šios užduoties kainos - 10 500 rublių.

Pažymėtina, kad didžiausias plano procentas, už kurį skatiname premijas, yra 110%.

Trūkumai. Apribotas uždarbis: vadovas gali norėti užsidirbti milijoną, tačiau tokiame lygyje jis atlieka užduotis ir negaus daugiau nei jų vertė.

Privalumai.Įmonė aiškiai reglamentuoja ir diversifikuoja darbuotojo veiklą, taip pat riboja jo uždarbį.

Pirmajame materialinės motyvacijos sistemos lygyje vyksta filialo formavimas ir lygiagrečiai sprendžiama daug užduočių: klientų pritraukimas, rinkos dalies užgrobimas. Antrojo etapo atlyginimų sistema grindžiama atlygio gavimu iš kiekvieno sandorio.

Antrasis darbo užmokesčio modelio lygis

Antrasis lygis skirtas labiau patyrusiems darbuotojams ir filialams, kurie rinkoje veikia apie penkerius metus (tokius padalinius įmonė turi Maskvoje ir Novosibirske).

Materialinė personalo motyvacija. Darbuotojo noras padidinti asmenines pajamas.

Kiekvienam darbuotojui, atsižvelgiant į patirtį ir pareigas, nustatomas atlyginimas, kurio dydis atitinka vidutinį atlyginimą regione (pavyzdžiui, Centriniame regione jis yra 20-30 tūkst. rublių). Be to, vadovai gauna procentą nuo pardavimų, taip pat premijas (baudas) pagal darbo su gautinomis sumomis rezultatus. Esminis skirtumas nuo ankstesnio lygio yra tas, kad vadovas gauna priedą, priklausantį nuo viso skyriaus darbo.

Pardavimo plano įgyvendinimas. Pavyzdžiui, mėnesio pabaigoje skyrius pardavimų planą įvykdė 88 proc. Dėl to, be atlyginimų, vadovų komanda nuo visų pardavimų gauna 4% bendrojo pelno, kuris proporcingai paskirstomas visiems skyriaus darbuotojams. Premijų skirstymo sistemoje, kaip ir skaičiuojant atlyginimą, atsižvelgiama į darbuotojo patirtį, jo gebėjimą parduoti ir analizuoti rinką.

• Pardavimų vadybininkų parinkimas: 4 žingsniai, siekiant sukurti kokybišką paslaugą

Tarkime, kad 4% bendrojo pelno yra 50 000 rublių. Kuznecovas, kaip skyriaus vedėjas, turi teisę į 30% šios sumos (procentas nustatomas savavališkai), kuri sieks 15 000 rublių. Galutinis Kuznecovo atlyginimas bus lygus 45 000 rublių. „Dremlyuga“ darbuotojui bus įskaityta 22% sumos, kuri sudarys 11 000 rublių, o galiausiai jis gaus 33 500 rublių ir kt.

Esant tokiam materialinės darbo motyvacijos lygiui, reikia atsižvelgti į fiksuotą 5% nuo bendros komandos priedo už darbo užmokestį klientų skyriaus darbuotojams, kurie nedalyvauja pardavimo procese, bet atlieka dokumentų valdymą.

Materialinė personalo motyvacija reguliuojant gautinų sumų lygį

Tarkime, kad konkretaus vadovo gautinos sumos iki mėnesio pabaigos neturėtų viršyti 50 000 rublių. Jei darbuotojas išlaikė skolą tokiame lygyje arba viršijo ją 5% ribose (iki 52 500 rublių), esame pasirengę sumokėti vadovui papildomus 5 000 rublių prie atlyginimo. Jei darbuotojas padidino skolinį įsipareigojimą, bet ne daugiau kaip 10% (iki 55 000 rublių), prie atlyginimo pridedame 3 500 rublių. Žmogui tarsi sakome: „Galite suklysti, bet mes jumis pasitikime ir esame tikri, kad kitą mėnesį parodysite gerą rezultatą“. Tai subtilus personalo valdymo žingsnis. Priduriame, kad tokia sistema veikia filialuose, kurių darbuotojai jau yra patyrę pardavėjai ir yra pakankamai apdovanoti savarankiškumu, tai yra, kur vadovas iš esmės sprendžia, kam ir kokį atidėtą mokėjimą gali duoti. Ateityje toks žingsnis atneš tik privalumus – klientų lojalumą ir naujus užsakymus.

• Pardavimų didinimo būdai optimizuojant vidinius resursus

Jei šio vadovo gautinos sumos siektų 55-57,5 tūkst. (nukrypimas nuo plano 10-15 proc.), jam nieko nemokame, bet netaikome ir nuobaudų. Įsipareigojimų lygio padidėjimas 15 ir 20% (atitinkamai daugiau nei 57 500 ir 60 000 rublių) užtraukia 3 500 arba 5 000 rublių baudą. Tai morkų ir lazdelių metodas, kuris naudojamas Ši byla gana efektyvus.

Trūkumai. Atlygio priklausomybė nuo kolektyvo darbo rezultatų: kažkas pardavė produkcijos už milijoną, o kažkas tik už tūkstantį, bet abu gaus maždaug vienodą atlyginimą.

Privalumai. Aiškus priedų ir nuobaudų paskirstymas, kuris prisideda prie darbuotojų veiklos organizavimo.

Antrojo lygio materialinės motyvacijos sistema suponuoja didesnę veiksmų laisvę pardavimo vadovui, bet kartu suteikia ir tam tikrą atsakomybės dalį: viso skyriaus atlygio dydis priklauso nuo kiekvieno darbo. Trečiojo lygio atlyginimų formavimo schema iš esmės skiriasi nuo visų ankstesnių.

Trečiasis materialinės darbo motyvacijos lygis

Trečiojo lygio zoną sudaro įmonės padalinių vadovai. Šio lygio vadovai neturi atlyginimo dalies, jų pajamos formuojamos pagal 4% bendrojo pelno tarifą ir gautinų sumų reguliatorius (premijas ir netesybas), pagal analogiją su antrojo lygio. Panašiai dirba ir daugiau nei 10 metų rinkoje veikiančių filialų (Vladivostoke, Chabarovske) pardavimo skyrių vadovai.

Materialinė personalo motyvacija. Vadovą domina nuolatinis sandorių skaičiaus didėjimas, nes jis visiškai priklauso nuo pardavimų procento. Be to, darbuotojas, kaip vadovas, siekia organizuoti kompetentingą skyriaus darbą.

Trūkumai. Nestabilus uždarbis: per vieną mėnesį galite uždirbti 100 000 rublių, o kitą - tik 20 000.

Privalumai. Stipri asmeninė vadovo motyvacija, kuri yra pliusas organizuojant kolektyvo darbą.

Taip atrodo mūsų įmonėje įdiegtas keturių pakopų atlygio modelis. Mūsų sistemos išskirtinumas yra jos lankstumas: jei filiale yra problemų, galite keisti motyvacijos lygius ir pamatyti, ar yra kokių nors teigiamų pokyčių. Tik nulinis lygis lieka nepakitęs, jis pagal nutylėjimą taikomas visiems naujiems valdytojams.

Šios materialinės motyvacijos sistemos pranašumai mums yra neabejotini. Jo įgyvendinimas leido ne tik padidinti darbuotojų efektyvumą ir sisteminti darbo procesą, bet ir sudominti pačius vadovus asmeniniais ir komandiniais rezultatais.

Toks darbo modelis leido neskausmingai išgyventi krizę, ne tik išlaikant ankstesnes pardavimų apimtis, bet ir ją padidinant. 2008 m., kai daugumos įmonių pardavimai krito, mūsų sandorių skaičius, lyginant su praėjusiais metais, išaugo 7 proc.

Maksimas Melnikovasįgijo japonų kalbos vertėjo išsilavinimą ir Anglų"ir" ekonomistas "Tolimųjų Rytų federaliniame universitete. Patobulinti valdymo įgūdžiai edukacinė programa SRC verslo mokykla. MSM (Chevron) nuo 2005 m.

MSM (Chevron) yra Pasaulio tepalų (MSM) įmonės komercinė grupė, oficialus automobilių gaminių platintojas Rusijoje ir NVS šalyse. Rinkoje nuo 1997 m., pagrindinis biuras yra Vladivostoke. Partnerių portfelis – daugiau nei 3400 įmonių. Oficiali svetainė - www.wlbs.ru

Materialinė ir nematerialinė motyvacija

Glaudus, aukštos kvalifikacijos specialistų, dirbančių bendro tikslo ir savo gerovės labui, komandos sukūrimas yra nuolatinis procesas. Net jei buvo suburta puiki komanda ir, atrodytų, visos sąlygos darbui sudarytos, ateina laikas, kai darbuotojai praranda susidomėjimą savo pareigomis arba palieka įmonę. Priežastys gali būti labai įvairios, tačiau jų esmė slypi viename – motyvacijos stoka. Motyvacija – tai priemonės, kuriomis siekiama didinti darbuotojų susidomėjimą jų profesine veikla, kurios gali turėti tiek materialinį, tiek nematerialinį pagrindą.

MEDŽIAGINĖ MOTYVACIJA

Kalbėti apie materialinės motyvacijos prioritetą ir didesnį jos efektyvumą, lyginant su nematerialiuoju, ne visada pagrįsta, nors materialinė motyvacija turi tam tikrų privalumų. Visų pirma, jis yra universaliausias, nes, nepaisant užimamų pareigų, darbuotojai labiau vertina pinigines paskatas ir galimybę valdyti gaunamas lėšas. Kai kuriais atvejais darbuotojai net yra pasirengę iškeisti bet kokius nematerialinio skatinimo būdus į savo pinigų ekvivalentus. Faktas yra tas, kad nematerialiųjų motyvacijos priemonių veikimas reiškia tam tikrus apribojimus: jei treniruoklių centro abonementas kaip atlygis gali būti naudojamas tik pagal paskirtį, tada jo piniginis ekvivalentas gali būti naudojamas savo nuožiūra.

ATLYGINIMAS. Veiksmingiausias materialinės motyvacijos būdas – darbo užmokesčio didinimas, o elementariausias – nustatyti darbo užmokesčio pokyčio mastą. Norint gauti realią vertę iš darbuotojo, laukiamo atlygio dydis turi būti nemažas, priešingu atveju tai gali sukelti dar didesnį nenorą atlikti savo pareigas. Dalis vadovų eina mažiausio pasipriešinimo keliu ir periodiškai nežymiai didina darbuotojų atlyginimą, tačiau motyvacijai efektyvesnis net ir vienkartinis, tačiau reikšmingas atlyginimo padidinimas.

Idealiu atveju sprendimą didinti atlyginimą darbdavys turėtų priimti savo iniciatyva, tačiau tai, kaip taisyklė, neįvyksta – bent jau mūsų sąlygomis. Tuo remiantis, reikalavimas peržiūrėti atlyginimus tampa įprastu kai kurių darbuotojų, grasinančių palikti darbą, šantažo metodu. Dažnai šis metodas pasiteisina, tačiau apie ženklų atlyginimų padidėjimą šiuo atveju negali būti nė kalbos. Dėl šios priežasties po kurio laiko darbuotojas vėl rodo nepasitenkinimą savo atlyginimu, nes atsiranda vadinamasis „priklausomybę sukeliantis pajamų efektas“.

PRIZAI. Vienas iš labiausiai paplitusių materialinės motyvacijos būdų yra ketvirčio ar mėnesio premijos, taip pat priedas už ilgą stažą. Pagrindinis priemokos už stažą procentinis padidėjimas tenka pirmiesiems darbo įmonėje metams, kai darbuotojas efektyviai dirba įmonės labui ir stengiasi maksimaliai išnaudoti savo potencialą. Kita vertus, yra rizika, kad po 2-3 metų darbuotojas dėl vienokių ar kitokių priežasčių norės keisti darbą. Didžiausias stabilumas pastebimas tarp daugiau nei 5 metus įmonėje išdirbusių darbuotojų, juolab, kad šiuo metu priedas už stažą jau siekia rimtas sumas.

AT Rusijos įmonės dažnai praktikuojama išdalinti „prizus-prizus“ – piniginį atlygį, kurį darbuotojas spontaniškai gauna už bet kokią sėkmę. Yra nuomonė, kad netikėtumo efektas turėtų dar labiau įkvėpti darbuotojus, tačiau tai tik įveda sumaištį, nes darbuotojas nustoja suprasti, kodėl vienu atveju gavo priedą, o kitu – ne. Dėl šios priežasties geriau informuoti darbuotojus apie tas konkrečias situacijas, kai numatomas priedų skyrimas. Kita vertus, jei premija tampa mėnesinių pajamų atributu (pavyzdžiui, kaip darbuotojams pramonės įmonės), tai taip pat silpnai motyvuoja juos didinti darbo efektyvumą.

PROCENTAS . Prekybos ir įvairių paslaugų teikimo srityje labiausiai paplitęs toks materialinės motyvacijos būdas. Tai pajamų procentas, kurio esmė ta, kad darbuotojo uždarbis neturi aiškiai apibrėžtos ribos, o priklauso nuo darbuotojo profesionalumo ir jo gebėjimo paskatinti prekių ar paslaugų pardavimą. Kai kurios įmonės, kurios taip pat remiasi savo darbuotojų kvalifikacija, pateikia kitokį materialinės motyvacijos metodą – premiją už profesionalumą. Šis skatinimas skiriamas remiantis atestacijos rezultatais, kuriais įvertinami darbuotojo darbo rezultatai ir atitikimas užimamoms pareigoms.

BONUSAI. Materialinių paskatų skaičius apima įvairius priedus, tačiau fiksuotas jų dydis dažnai tampa demotyvacija. Fiksuota įmokos suma neprisideda prie noro padidinti pasiektą rezultatą, nes piniginio atlygio dydis vis tiek nesikeis. Remiantis tuo, siekiant padidinti motyvaciją, rekomenduojama naudoti plačią mokėjimo premijų sistemą.

Aukščiausiai vadovybei yra numatytas papildomas atlygis (premija) už jo indėlį gerinant bendrus finansinius ar verslo rodiklius, tokius kaip kaštų mažinimas, bendro pelno didinimas ir kt. Premijos gali būti ne tik asmeninės, bet ir komandinės. Komandos premija – tai aukščiausios kokybės atlygis grupei už tam tikrų tikslų pasiekimą (pavyzdžiui, pardavimų didinimą). Kaupiant priedus reikia turėti omenyje, kad vieno skyriaus skatinimas konkrečiais atvejais gali būti pateisinamas, tačiau to nepakanka bendram rezultatyvumui padidinti. Visos organizacijos struktūros vienaip ar kitaip yra tarpusavyje susijusios ir tik vienos iš jų skatinimas gali demotyvuoti kitą.

Pažymėtina, kad esant visu piniginių paskatų veiksmingumui ir universalumui, apsiribojimas tik materialine motyvacija neduos norimo rezultato. Bet kurios komandos nariai yra skirtingi žmonės gyvenimo vertybes ir instaliacijos, be to, premijų ir premijų, skatinančių komandos formavimą, išdavimas yra gana problemiškas. Be to, materialinės paskatos skaičiuojamos pagal atlikto darbo rezultatus ir gali skirtis net ir tarp žmonių, užimančių tą pačią vietą hierarchijoje. Visa tai dažnai sukelia nepasitenkinimą ir mažai padeda sukurti sveiką atmosferą komandoje. Daugeliu atvejų tiesiog reikalinga kažkokia moralinė kompensacija ir balansavimo veiksnys, kurio vaidmenį atlieka nematerialinio skatinimo metodai.

Mes siūlome

NEMATERIJOS MOTYVACIJA

Pagrindinis nematerialaus motyvavimo sistemų naudojimo sunkumas yra tas, kad kiekvienai konkrečiai komandai būtinas tam tikras standartinių schemų koregavimas. Egzistuoti Bendri principai, efektyvus daugeliu atvejų, tačiau norint, kad motyvacija būtų tikrai efektyvi, ji turėtų būti pritaikyta prie konkrečių darbuotojų interesų. Pasirodo, kiek žmonių – tiek motyvacijos būdų reikėtų numatyti, nes net ir tų pačių situacijų suvokimas tarp darbuotojų yra visiškai skirtingas. Vienam darbuotojui žodinis vadovų paskatinimas gali būti galinga motyvacija, o kitam tai atrodo kaip natūralus jo gero darbo pripažinimas. Motyvacijos sistemų ir metodų individualizavimas, žinoma, negalimas, ypač jei didelis skaičius darbuotojų. Dėl šios priežasties daugelis vadovų apsiriboja vidutiniais motyvacijos modeliais, atsižvelgdami į darbuotojo užimamas pareigas ir pagrindinius jo poreikius.

Dauguma paprastos grandinės taikomas žemesnio lygio darbuotojams, atliekantiems bet kokias pagalbines funkcijas. Didėjant darbuotojo atsakomybės laipsniui, atitinkamai auga jo darbo efektyvumo reikalavimai. Ypatingas dėmesys skiriama įmonių vadovybės motyvacijai. Vidurio ir aukščiausio lygio vadovams dažniausiai kuriami savi motyvavimo metodai (tiek materialiniai, tiek nematerialūs), nes nuo jų organizacinių gebėjimų tiesiogiai priklauso kitų žmonių darbas. Skirtingus darbo hierarchijos lygius užimančių žmonių motyvacijos sistemos taip pat turėtų skirtis dėl to, kad, priklausomai nuo paaukštinimo karjeros laiptais, keičiasi ir asmens motyvacijos kriterijai.

Nematerialinė motyvacija apima skatinimo sistemas, kurios neapima materialinių ir nepiniginių lėšų išdavimo darbuotojams. Tai nereiškia, kad įmonėms nereikės investuoti į nematerialinės motyvacijos metodų diegimą. Rimtoms įmonėms subjektyvių motyvacijos ir skatinimo mechanizmų buvimas yra nepriimtinas. Pagrindinis principas turėtų būti maksimalus objektyvumas ir skaidrumas, o darbuotojų darbo vertinimo kriterijai turėtų būti nustatyti iš pradžių ir apie juos informuoti personalą. Jei skatinimo mechanizmai nuolat be jokios priežasties keisis, tai dezorganizuos darbuotojų darbą ir sukels nepasitenkinimą.

Nematerialinės motyvacijos tikslas yra gana paprasta: padidinti darbuotojo susidomėjimą savo darbu, o tai turės įtakos darbo našumo didėjimui ir atitinkamai įmonės pelno didėjimui. Nematerialinė motyvacija, pasireiškianti dalyvavimu bendruose įmonės renginiuose, prisideda prie sveikos atmosferos kolektyve formavimo, o tai taip pat turi įtakos bendram personalo darbui ir norui prisidėti prie bendro reikalo. Tačiau, išskyrus formalus požiūris kad nematerialioji motyvacija būtų naudojama tik siekiant vėlesnio pelno, daugelis vadovų pasikliauja korporatyvinės dvasios ugdymu komandoje ir darbuotojų savigarbos didinimu.

Nematerialinės motyvacijos metodai gali būti taikomas konkrečiam darbuotojui arba įgyvendinamas be adreso. Išspręstas nematerialus motyvavimas apima, visų pirma, vadovybės ir komandos narių sveikinimus darbuotojui jo gimtadienio proga. Tai taip pat gali būti įvairių formų paskatinimai dovanomis svarbia proga ir materialinė pagalba darbuotojo artimųjų sunkios ligos ar mirties atveju. Tikslinė motyvacija apima ir žodinį darbuotojo skatinimą už gerai atliktą darbą. Praktika rodo, kad iš galvos lūpų skambantis darbo įvertinimas labai teigiamai veikia darbuotojo lojalumą ir bendrą darbinę nuotaiką. Tikslinga nematerialinė motyvacija ypač svarbi naujiems darbuotojams, kurie dar nespėjo priprasti prie vadovo ir kolektyvo darbo metodų. Padrąsinti galima tiek asmeniniame pokalbyje, tiek visuotiniame komandos narių susirinkime. Pažymėtina, kad tikslinga konkrečių darbuotojų motyvacija neturėtų tapti įpročiu, nes tai sumažins jos poveikio efektyvumą, o taip pat nebus pernelyg subjektyvi. Jei darbuotojai nuolat girdi pagyrų tiems patiems kolegoms, tai neprisideda prie susidomėjimo darbu didinimo. Vadovai turėtų labai atsargiai manipuliuoti tikslinės nematerialinės motyvacijos metodais, kad nesudarytų nelygybės komandoje.

Į neįvertintą motyvaciją apima laikymo jungtį įmonių renginiai, taip pat įvairių lengvatų – socialinio paketo – suteikimas. Socialinis paketas iki šiol yra vienas efektyviausių darbuotojų motyvavimo būdų: tai nemokamo maitinimo organizavimas, sveikatos draudimas, apmokėjimas už transportą ir mobilųjį ryšį, lengvatinis ar. nemokamos ekskursijos sanatorijoje dėl sveikatos, taip pat galimybė kelti kvalifikaciją ar mokytis įmonės lėšomis.

Prie nematerialinės motyvacijos metodų galima priskirti kūrybai optimalias sąlygas darbas darbuotojams: naujos kompiuterinės technikos montavimas, patogių darbo zonų personalui sukūrimas, patalpų projektavimo tobulinimas, modernių kondicionavimo ir šildymo sistemų įrengimas ir kt.Netikslinė motyvacija apima darbo drabužių išdavimą visam personalui, priklausomai nuo apie atliktus darbus, taip pat įvairi renginius vedančios įmonės atributika (pavyzdžiui, marškinėliai su įmonės logotipu). Svarbiausias nematerialinės motyvacijos įrankis yra įmonių šventės, ypač įtraukiant darbuotojų šeimos narius. Taip pat yra toks dalykas kaip komandos formavimas (team building) – komandos formavimas per bendras išvykas į poilsio namus ar sanatorijas, dalyvavimas ekskursijose ir bendri renginiai. Taip pat turėtų būti rengiami pristatymai ir kiti veiksmai, kuriais siekiama parodyti įmonės sėkmę, dalyvaujant komandos nariams, kad būtų sukurtas nuosavybės jausmas bendram reikalui.

Apibendrinant, tai įmanoma padaryti visiškai akivaizdi išvada apie būtinybę naudoti tiek materialinio, tiek nematerialinio skatinimo metodus, kad bet kuri verslo struktūra būtų sėkminga. Šiandien egzistuojantys motyvacijos mechanizmai toli gražu nėra idealūs, tačiau jie yra veiksmingi ir toliau aktyviai naudojami praktikoje. Visų pirma, siekiant padidinti materialinės motyvacijos efektyvumą, materialinio skatinimo rodikliai turėtų būti lyginami su verslo tikslais ir skatinimo sistemos turėtų būti numatytos ne konkrečių užduočių įgyvendinimui, o įgyvendinimui. bendruosius planus. Iš tikrųjų pirmenybė teikiama konkrečių darbuotojų ir darbo grupių materialiniam skatinimui, nes manoma, kad šiais metodais lengviau valdyti motyvacinius mechanizmus.

Pagrindiniai taikomų nematerialinės motyvacijos metodų trūkumai – vidutinis požiūris į darbuotojus neatsižvelgiant į individualius poreikius. Matyt, daugelis darbdavių dar nėra iki galo suvokę nematerialinės motyvacijos svarbos, tačiau bet kuris mąstantis lyderis vienaip ar kitaip supras šių metodų svarbą. Juk įmonės nesėkmių siūlomų prekių ir paslaugų rinkoje, pardavimų lygio ir potencialių klientų skaičiaus mažėjimo priežastys kartais slypi ne klaidinguose ekonominiuose skaičiavimuose, o nepakankamoje įmonės darbuotojų motyvacijoje.

Peržiūrėkite mūsų mokymo programas:

Straipsniai

materialinė motyvacija- tai labai efektyvus metodas skatinti darbuotojus stengtis efektyviai ir greitai atlikti savo užduotis. Būtent materialinė personalo motyvacija mūsų šalyje laikoma geriausia, nes kiti metodai neduoda norimų rezultatų.

Žmogiškųjų išteklių valdymas žino, kad yra du būdai motyvuoti darbuotojus: apčiuopiamas ir neapčiuopiamas. Nematerialinė motyvacija egzistuoja siekiant pritraukti darbuotojus į darbą, o jų noras dirbti siekiant konkretaus tikslo neturėtų būti grindžiamas materialinės naudos gavimu. Įvertinus situaciją su darbo užmokesčio lygiu šalyje, paaiškėja, kad nematerialinė motyvacija savęs nepateisina.

Materialinė motyvacija, savo ruožtu, yra bet koks personalo darbo skatinimas pinigų pagalba. Šis motyvavimo būdas laikomas efektyviausiu, nes papildomų pinigų niekas neatsisakys. Tačiau yra keletas materialinės personalo motyvacijos vykdymo ypatumų.

Finansinė motyvacija: papildomų išmokų ir paskatų sistema

Yra tam tikra materialinės motyvacijos sistema. Tai gali būti ir tiesioginis darbuotojų skatinimas, ir netiesioginis. Tiesioginės materialinės paskatos – tai įvairūs papildomi mokėjimai, pavyzdžiui, priedai, atlyginimų didinimas. Netiesioginė materialinės motyvacijos sistema yra apmokėjimas nedarbingumo atostogos, atostogos, sveikatos draudimas taip pat pensijų draudimo įmokos. Apskritai: pilnas socialinis paketas, kurį reguliuoja valstybė. Bet netiesioginė materialinė motyvacija gali apimti ir įvairias savanoriškas išmokas, kurios niekur nenumatytos, o kuriomis darbdavys naudojasi tik savo noru.

Kad materialinė motyvacija duotų vaisių, ji turėtų būti naudojama teisingai.. Pirmiausia galime apsvarstyti pavyzdį, kai darbuotojams mokama mėnesinė premija, pavyzdžiui, už pardavimų skaičių. Tokiu atveju apdovanojimas visada gaunamas tą pačią dieną. Priemoka tampa laukiama ir, be to, pradedama laikyti savaime suprantamu dalyku. Norint išvengti tokio personalo požiūrio į savo premiją, jos nereikėtų planuoti ir nustatyti tam tikra suma.

Be to, nepamirškite to materialinė motyvacija turėtų būti ne kažkas, ką valdžia nuolat žada, o kažkas, ką galima pasiekti. Priešingu atveju darbuotojai tiesiog nustos tikėti, kad vieną dieną bus tas pats apdovanojimas. Beje, atkreipkite dėmesį, kad tarp apdovanojimų yra per ilgos pertraukos (tegul jie būna didelis dydis) neduok geras rezultatas. Tegul priemoka būna dažniau, bet gaunama pinigų suma neturi būti per didelė.

Materialinė motyvacija: baudų sistema

Daugelyje firmų darbdaviai netinkamai naudoja materialinės motyvacijos sistemą. Baudos ir įvairios sankcijos naudojamos kur kas dažniau nei priemokos ir paskatinimai.. Tada darbdaviai stebisi, kodėl pas juos tokia darbuotojų kaita. Bet iš tikrųjų viskas labai paprasta. Kuo daugiau bausite darbuotoją, tuo mažesnė tikimybė, kad jis dirbs gerai ir efektyviai. Tačiau ne visos įmonės veikia vienodai. Kitose įmonėse pirmenybė teikiama atlygiui už gerus rezultatus, o ne baudų sistemai. Jei nėra rezultato – nėra ir skatinimo. Žinoma, kiekvienas darbdavys vieną ar kitą materialinės motyvacijos būdą pasirinks pats. Tačiau kartais labai sunku rasti vidurį tarp baudų ir apdovanojimų.

Beje, įvairiomis nuobaudomis darbdaviai tai labai dažnai pamiršta nuobauda nebus veiksminga, kai vienam darbuotojui nebus išmokėta premija. Tai neteisingas požiūris į bausmę. Jis bus veiksmingas, jei juo bus siekiama suteikti tam tikrą psichologinis poveikis tiek vienam darbuotojui, tiek visam kolektyvui. Tuo pat metu nuobauda taip pat turi visiškai atitikti darbuotojo kaltę. Tai turi būti iki galo paaiškinta. Baudos turėtų būti taikomos tik tuo atveju, jei įmonė iš tikrųjų patyrė tiesioginę materialinę žalą.

Panašūs straipsniai