İnsanlara rəhbərlik etmək, ümumi məqsədlərin xeyrinə ruhlandırmaq və həvəsləndirmək bacarığı - bunlar əsl liderə xas olan keyfiyyətlərdir. Əksər insanlar menecer və lider anlayışlarını tez-tez qarışdırırlar. Aydındır ki, hər bir menecer səlahiyyətlərini tabeliyində olanlara səriştəli şəkildə həvalə edə bilən nüfuzlu şəxs deyil. Gəlin onu sıra ilə götürək.

Təşkilatda liderlik üslubu və onun növləri

Lider istənilən prosesin ideoloji mühərrikidir, halbuki onun səlahiyyəti nadir hallarda vəzifənin adı ilə birlikdə alınan güclə birbaşa bağlıdır. Daha doğrusu, bu, xarizmaya, inandırmaq və təklif etmək gücünə malik belə bir liderin daxili keyfiyyətlərinin nəticəsidir. Tabeliyində olanlar həvalə edilmiş tapşırıqları həvəslə yerinə yetirir, kreativ və innovativ ideyaları prosesə gətirirlər.

Birgə və effektiv komandanın formalaşmasında idarəetmə üslubunun rolunu çox qiymətləndirmək çətindir.

Şirkətlərdə idarəetmə üslublarının növləri

İdarəetmə üslubunun üç əsas növü var:

1. avtoritar,
2. demokratik,
3. liberal.

Diqqət! Növlərin hər birinin həm üstünlükləri, həm də mənfi cəhətləri var və bir üslub seçmək və onun uyğunluğunu qiymətləndirmək məsələsini diqqətlə nəzərdən keçirməlisiniz.

Aşağıdakı cədvəl 3 üslubun müqayisəli təhlilini təqdim edir.

İdarəetmə tərzi	Avtoritar	Demokratik	Liberal
Prinsiplər	Bütün güc menecerin əlində cəmləşib. Məqsədlər və onlara nail olmaq yolları həmişə lider tərəfindən formalaşdırılır. Ünsiyyət yuxarıdan aşağıya enən direktivlərə əsaslanır.	Səlahiyyətlər verilir, lakin əsas səlahiyyət liderdə saxlanılır. Kollektiv müzakirə nəticəsində qərarlar qəbul edilir. Ünsiyyət iş axınının normasıdır, lider tabeliyində olanları diqqətlə dinləyir.	Menecer öz məsuliyyətini tamamilə tabeliyində olanlara keçir. Qrup öz qərarlarını verir. Rabitə prosesi üfüqi şəkildə qurulur.
pros	Şirkət prosesin həyata keçirilməsi üçün son tarixlərə, alqoritmlərə və qaydalara ciddi əməl edir.Nəticəni proqnozlaşdırmaq olar.	Strateji qərarların qəbul edilməsində işçilərin motivasiyasının və işçilərin şəxsi iştirakının gücləndirilməsi.	Yaradıcı ideyaları həyata keçirmək bacarığı.
Minuslar	Fərdi təşəbbüsün, işçilərin yaradıcılığının boğulması.	Vacib qərarlar qəbul etmək üçün vaxt artır, çünki onların hər biri bir çox səviyyələrdə müzakirə olunur.	Menecer tərəfindən orta səviyyəli nəzarət tətbiq edilmədən, işçilərin hərəkətlərini şirkətin əsas, ümumi məqsədi ilə əlaqələndirməyin tamamilə itirilməsi mümkündür.

Cədvəldən göründüyü kimi, istənilən üslub təşkilatın xeyrinə və ya zərərinə xidmət edə bilər. Liderlik üslubunu bacarıqlı, düşünülmüş və şirkətin konsepsiyasına və fəaliyyət növünə uyğun seçmək lazımdır. Məsələn, Liberal unikal və təzə ideyaların yaradılmasını maksimum dərəcədə artırmaq istəyən reklam və ya əyləncə yaradıcı firmalar üçün idealdır. Yüksək dəqiqlikli məhsulların istehsalı ilə əlaqəli təşkilatlar üçün avtoritar və demokratik üslubların birləşməsinə üstünlük verilməlidir. Birincisi, reqlamentlərə uyğunluğu, texniki parametrləri və məhsulların sabit keyfiyyətini qorumağa imkan verəcəkdir. İkincisi, innovasiyaya kömək edəcək və təşviq prosesini uğurla təşkil edəcəkdir.

Fakt! İdarəetmədə üslub birləşmələrindən istifadə etmək olduqca mümkündür. Bu və ya digər liderlik növünün yayılma dərəcəsi şirkətin strategiyasının tam təhlilindən, rəhbərliyin zəif və güclü tərəflərinin müəyyən edilməsindən sonra müəyyən edilməlidir (məsələn, SWOT təhlilindən istifadə).

Təşkilat mədəniyyəti ilə liderlik tərzi arasında əlaqə

Geniş mənada təşkilatın mədəniyyəti proses iştirakçılarının bir-birinə formalaşmış davranış, qarşılıqlı əlaqə və təsir sistemləri kimi başa düşülür.

Şirkətə gələn hər bir işçi onunla ayrılmaz bir orqanizm kimi əlaqələndirir, şəxsiyyət kimi formalaşdığı cəmiyyətin mədəni xüsusiyyətlərini ümumi prosesə gətirir, həmçinin şirkət mədəniyyətindən əlavə imkanlar və xüsusiyyətlər əldə edir. Bütöv.

Təşkilatda düzgün münasibətlər mədəniyyətinin formalaşdırılması komandanın hər bir üzvünün şüurunda saxlanmasına və möhkəmlənməsinə kömək edir. düzgün münasibətşirkətin missiyasına, motivasiya siyasətinə, işin keyfiyyətinə, məhsuldarlığa, planlaşdırmaya və s.

Şirkət mədəniyyəti ilə liderlik tərzi arasında danılmaz əlaqə var. Liderin nüfuzu və xarizması mədəniyyətin formalaşması üçün düzgün istiqamət təyin etməyə və hər bir işçinin davranışını tənzimləməyə kömək edəcəkdir. Axı fərdlər müxalifət kimi çıxış edib, harmoniya gətirə bilər. İşdən çıxarılma həmişə ən yaxşı idarəetmə qərarı deyil, çünki işçi "müxalifətçi" sistemin çox qiymətli elementi ola bilər. təşkilati strukturu.

Vacibdir! Təşkilat mədəniyyəti şirkətin hansı funksional tərəqqi nöqtəsində olduğunu anlamağa imkan verən şərti koordinat sistemi təşkil edir. Fərdi məqsədləri ümumi kollektivlə birləşdirməyə kömək edir, vahid mədəni məkan təşkil edir.

Lider müəyyən növ komanda üzvlərini cəlb etmək və üstünlük verilən komanda davranışını təşviq etmək üçün şirkətin mədəniyyətindən istifadə edə bilər.

Şirkətin məqsədlərinin uğuru maksimum dərəcədə mədəniyyət və idarəetmə tərzindən asılıdır.

Təşkilat mədəniyyətinin məzmunu və onun rəhbərlik üslubunun tənzimlənməsində rolu

F.Harris və R.Moran tərəfindən müəyyən edilmiş mədəniyyətin 10 informativ xarakteristikasını nəzərdən keçirək.

1. Özünüzü və şirkətdəki rolunuzu qəbul etmək. Bəzi şirkətlərdə kadr problemlərinə, emosional yardıma və hər birinin təcrübələrinin xarici təzahürlərinə diqqət yetirirlər, digərlərində isə işçinin təmkinini və daxili problemləri gizlətməsini qiymətləndirirlər. Hər kəsin problemlərinə diqqət yetirmək liberal üslubun əlamətidir. Kömək və "rəhm" ​​arasındakı sərhədi keçməmək vacibdir, çünki vicdansız işçilər bu cür "xeyirxahlıqdan" onsuz da istifadə edə bilərlər.
2. Ünsiyyət sistemi və ünsiyyət dili. Şirkətdə formalaşan ünsiyyət üslubları, jarqon, abbreviatura, işarə dili müxtəlif ərazilərə, sənaye sahələrinə aid olan və müxtəlif funksiyaları olan şirkətlər üçün unikaldır.Şirkət rəhbərliyi bu xüsusiyyətləri anlamalı və onları nəzərə alaraq qarşılıqlı əlaqə qurmalıdır.
3. İşçinin görünüşü. Şirkət ciddi geyim kodunu qəbul etməsə də, yadda saxlamaq lazımdır ki, bir işçinin görünüşü dünyaya şirkətin səviyyəsi, dəyərləri və məsuliyyət dərəcəsi haqqında məlumat ötürür.
4. Yemək vərdişləri və ənənələri. Rəhbərlə münasibətlərin formalaşmasında iaşə (yeməkxanalar, bufetlər, naharların ödənilməsi, masaların iş funksiyasına görə bölünməsi və s.) xüsusi məqamdır.
5. Vaxt. Zamanın qiymətli resurs kimi qavranılması komandanın hər bir üzvünün şüuruna daxil edilməlidir.
6. kollektiv münasibətlər. Menecer cins, yaş və digər xüsusiyyətləri nəzərə alaraq bir bölmədə tabeliyində olanları seçməlidir, çünki həll etməli olduğu münaqişələrin sayı bundan asılıdır.
7. Normlar və dəyərlər. Normlar və davranış qaydaları istisnasız olaraq bütün komanda üzvləri üçün müəyyən edilməlidir.
8. Bir işçinin potensialını üzə çıxarmaq. İşin keyfiyyəti bu maddədən, nə qədər şüurlu şəkildə yerinə yetirilməsindən və əmək prosesinin bütün əsas keyfiyyət xüsusiyyətlərindən asılı olacaqdır.
9. İş etikası. Maddi tədbirlər toplusu və qeyri-maddi motivasiya, əməyə vəzifə kimi deyil, dəyər kimi münasibət, əməyin yekun nəticələrindən məmnunluq.
10. Dünyagörüşünün təsiri. Təcrübəli rəhbərlər və HR menecerləri şirkət mədəniyyətinin ədalətə, liderin nüfuzuna və ədalətli mükafata inamın olub-olmamasını ehtiva edən bu mürəkkəb və mübahisəli məqamı nəzərdən qaçırmayacaqlar.

Fakt. Korporativ mədəniyyətin 10 əsas aspektini nəzərə almadan effektiv idarəetmə üslubunu seçmək mümkün deyil.

İstənilən səviyyəli menecerlər öz işlərini şəxsiyyətə hörmət, ədalət və qeyd-şərtsiz liderlik üzərində qurmalıdırlar. Hansı liderlik tərzi mənimsənilsə də, dürüstlük və ləyaqəti unutmaq yolverilməzdir.

İdarəetmə tərzinizi necə təkmilləşdirmək olar

Diqqət! Nəticələri kağız üzərində düzəltməyə və vaxtaşırı hisslərinizi və mövqeyinizin sabitlik dərəcəsini nəzərdən keçirməyə dəyər.

Şura nömrəsi 2. Zəif nöqtələrinizi aradan qaldırın. Tabeliyində olanlar liderin daxili şübhələrini və etibarsızlıqlarını hiss edirlər və "hack" etməyə başlaya bilərlər.

Şura nömrəsi 3. Peşəkar bacarıqları və xüsusi bilik səviyyəsini daim təkmilləşdirmək. Ağılın gücü ən mötəbər və etibarlıdır.

Şura nömrəsi 4. Tabeçiliyinizlə bir komandada işləməyə hazırlaşın. Komandanı hər bir insanın özünəməxsus funksiyanı yerinə yetirdiyi vahid bir orqanizm kimi qiymətləndirmək lazımdır.

Şura nömrəsi 5. İşçinin şirkətdəki dəyərini başa düşməsi üçün kifayət qədər komandanın problemlərinə hörmət və empatiya göstərin.

Şura nömrəsi 6. İdarəetmə funksiyasının öhdəsindən uğurla gəlməyinizə hansı məhdudiyyətlərin mane ola biləcəyini təhlil edin və onları tədricən aradan qaldırın.

Şura nömrəsi 7. Tabeçiliyinizlə ünsiyyəti yaxşılaşdırın. Ünsiyyət olmadan effektiv liderlik mümkün deyil.

Unutma! “Dostluq” səviyyəsinə düşməməlisən, komanda tərəfdaşlığına və qarşılıqlı hörmətə nail olmaq kifayətdir.

İpucu №8. Tabeliyində olanların hər hansı tənqidinə diqqətli olun. Narazılığa göz yummayın. Bu, səlahiyyətinizin zəifləməsinə və ya əhəmiyyətli səhvlərin buraxılmasına səbəb ola bilər.

İpucu №9. Qrup təcrübəsi toplayın. Həmkarlarınıza aydınlaşdırın ki, onların birgə potensialı təsəvvür etdiklərindən daha genişdir və şəxsi və korporativ uğur üçün istifadə edilməlidir.

Əsl şirkətdə liderlik üslubu ciddi şəkildə formal növlərə bölünməməli, üslublar birləşdirilməli, onlara yeniliklər daxil edilməli və Şəxsi təcrübə. Əgər lider avtoritar güclə ifrat dərəcədə liberalizm arasında tarazlığı saxlaya bilirsə, prosesə şəxsi xarizma gətirirsə və yuxarıda göstərilən tövsiyələrin heç olmasa bəzilərinə əməl edirsə, o zaman istənilən sənayedə müəssisədə işləmək daha xoş olacaq, gedin. ümumi məqsədə doğru yorulmadan özünüz və vəzifələriniz üzərində çalışın.

İdarəetmə üslublarının alternativ təsnifatı və onların 4 növ işçi ilə qarşılıqlı əlaqəsi haqqında video

ilə təmasda

İnsanları idarə etmək hər kəsin düşündüyü qədər sadə məsələ deyil. Əvvəla, bu, təkcə işçilər üçün deyil, həm də bütövlükdə təşkilat üçün böyük məsuliyyətdir. Müəssisənin miqyasının və işçilərin sayının fərqi yoxdur, çünki idarəetmə bütöv bir elmdir. Hər bir şirkətin bir lideri var. Liderlərin növləri və seçdikləri idarəetmə üslubları təşkilatın inkişafına, eləcə də tabeliyində olanlarla münasibətlərə birbaşa təsir göstərir.

Şirkət meneceri qəbul etdiyi qərarlara görə böyük məsuliyyət daşıyır. Təcrübəsiz liderlər tez-tez büdrəyirlər, çünki onlar hələ dəqiq nə etməli olduqlarını başa düşmürlər. Təcrübə zamanla gəlir və onunla birlikdə idarəetmənin yeni sualları. Liderlik üslubu bu elmdə fundamental anlayışdır. Yalnız düzgün seçim və onun uğurla həyata keçirilməsi menecerə işçilərin bütün istedadlarını düzgün istiqamətə yönəltməyə kömək edəcək ki, bu da əla nəticələrə gətirib çıxaracaq.

İdeal menecer

Şirkəti idarə edən menecer bütün gedən proseslərin mahiyyətini dərk etməli, o cümlədən departament və şöbələrin strukturunu bilməlidir. Təbii ki, rəhbər hər bir işçinin işini yaxşı bilməli deyil. Bəzən təşkilatın böyüklüyünə görə bu, sadəcə olaraq mümkün olmur.

Artıq qeyd edildiyi kimi, liderlərin növləri və liderlik üslubları idarəetmə elmində çox vacib anlayışlardır. Elə etmək lazımdır ki, işçilər şirkətdə işləməkdə özlərini rahat hiss etsinlər, o zaman onlar əllərindən gələni edəcəklər. Kadrların səmərəliliyi isə əmək məhsuldarlığında ifadə olunur. Formula sadədir: iş məmnuniyyəti nə qədər yüksək olsa, nəticə də bir o qədər yaxşı olar.

Uğurlu olmaq üçün lider aşağıdakı keyfiyyətlərə malik olmalıdır:

• Müştərilərin maraqları ilə müntəzəm məşğul olmaq, şirkətin bazardakı vəziyyətini yaxşılaşdırmaq və bu istiqamətdə yorulmadan fəaliyyət göstərmək istəyi və bacarığı.
• Yaxşı təşkilatçı olun. Bu o deməkdir ki, menecer tabeliyində olanları düzgün əlaqələndirməyi, onların işini təşkil etməyi, vaxtında ödənişin qayğısına qalmağı bacarmalıdır əmək haqqı və s.
• Sahibkar və yaradıcı olun. Lider bir neçə addım irəlidə görməli və qeyri-standart qərarlar qəbul etməlidir. Bəzən nəticə naminə risk almağa dəyər.
• Güclü, sabit xarakterə sahib olun. Müəssisənin inkişafının istənilən dövründə işçilər özlərini qorunmuş hiss etməlidirlər. Böhran zamanı insanları sakitləşdirməli və hər hansı bir çətinliyin öhdəsindən birlikdə gələcəklərinə inandırmalı olan menecerdir.

Liderlik üslubunun əhəmiyyəti

Fakt budur ki, dünyada heç bir menecer yuxarıda göstərilən keyfiyyətlərə malik deyil. Ancaq nəticə fərqlidir: hər bir menecer müəyyən səhvlərə yol verir, əsas olanlar bunlardır:

• səhv seçilmiş idarəetmə tərzi;
• lider kimi yanlış mövqeləndirmə;
• işçilərin psixoloji xüsusiyyətlərinə diqqət yetirməmək.

Əslində, digər ikisi birinci problemdən irəli gəlir. Liderin hakimiyyət növləri üç tanınmış növə bölünür: avtoritar, demokratik və liberal. Əgər menecer onlardan birinə qarşı səhv seçim etsə, onda aşağıdakı nəticələr qaçılmazdır:

• Məsuliyyətlərin düzgün bölüşdürülməməsi.
• Menecer öz işçilərini kifayət qədər təcrübəli olmayan hesab edir və işlərin çoxunu təkbaşına görür ki, bu da ona prosesə kənardan nəzarət etmək imkanı vermir.
• Menecer işçi heyətini tapşırıqlarla həddən artıq yükləyir, nəticədə işçilər təyin olunmuş vaxta əməl etmək üçün keyfiyyətsiz iş görürlər.
• İşçilərə subyektiv münasibət. Təəssüf ki, bu faktı mübahisə etmək olmaz. Hər bir menecer işçi ilə şəxsi bəyənmə və bəyənməmə sistemi əsasında davranır ki, bu da bəzi hallarda mənfi təsir göstərə bilər.

İdarəetmə üslubları menecerin şəxsi keyfiyyətləri ilə müəyyən edilir. Liderlərin davranış növləri aşağıda müzakirə olunacaq.

İstehsalla maraqlanan, lakin işçi heyətinə laqeyd yanaşan menecer

Menecerlərin növlərinin təsnifatı mövcuddur böyük məbləğ. Onları ümumiləşdirsək, beş əsasını ayırd edə bilərik. Liderin güc növləri fərdi qabiliyyətlərlə xarakterizə olunur. Birinci qrupun meneceri pedantik xarakter daşıyır. O, uğur qazanmağı bilir, bütün gücünü və səylərini buna yönəldir.

Belə bir təşkilatda tabeçiliyində olanların səsvermə hüququ yoxdur, bütün qərarlar şəxsən menecer tərəfindən qəbul edilir. Məhsuldarlıq naminə kor-koranə itaət tələb edir. Səhvləri tapmaq və sonra onları cəzalandırmaq üçün işçilər daim yoxlanılır. “Lider – tabe” münasibətlərinin növlərini nəzərə alsaq, bu halda bir bənzətmə çəkmək olar: “mühafizəçi – məhbus”.

Bu tip menecerlər böhran vəziyyətində, istehsalı yaxşılaşdırmaq lazım olduqda təşkilata kömək edir. Həmçinin, bu idarəetmə üsulu qısa müddətdə kifayət qədər effektivdir. Əgər repressiya davam etsə uzun müddət, kollektivdə xoşagəlməz vəziyyət yaranır, əsəbilik və işləmək istəməməsi artır.

Bu cür menecerlərin irəli çəkilməsi orta sürətlə baş verir. Lakin əksər hallarda uğur qazanır və daha yüksək vəzifələrə qalxırlar.

Menecer işçi heyətinə diqqətli və istehsalata biganədir

Bu halda menecer yaradır əlverişli atmosfer kollektivdə rəğbət əsasında seçdiyi işçilərini məmnun etməyə var gücü ilə çalışır. Həmişə işçini dəstəkləyəcək, məsləhətləri ilə kömək edəcək və dinləyəcək. Hər cür bonuslarla olduqca səxavətli, müsbət əhval-ruhiyyənin köməyi ilə hər hansı anlaşılmazlığı dərhal düzəltməyə çalışır. Ancaq bu üsul həmişə düzgün deyil.

Rəhbərlərin növlərini, tabeliyində olanlarla münasibətini nəzərə alaraq qeyd etmək lazımdır ki, belə bir təşkilatda onlar mehribandırlar. Menecer həmişə işçilərin fikrini dinləyir və bütün hallarda hamını qane edəcək qərar qəbul edir. Mövqesinin olmasına baxmayaraq, onu müdafiə etməyə tələsmir. Ayaqları ağırdır, başqaları ona deməyincə özbaşına heç nəyi dəyişmək istəmir.

Əksər hallarda belə vəziyyətdə işçilər çox işləməyi dayandırır, ən çox özləri üçün yaratmağa çalışırlar rahat şəraitçünki dərslik buna imkan verir. Liderlərin növləri, artıq qeyd edildiyi kimi, müxtəlif ola bilər, bu ən yumşaqdır. Xidmətdə irəliləyiş zəifdir, yüksəliş yalnız ali orqanların loyal münasibəti ilə baş verir.

Tamamilə biganə idarəçi

Liderlərin davranış növləri onların xarakterindən asılıdır. Bu halda menecerin bacarığı heç bir şəkildə özünü göstərmir. O, biganədir, heç yerə qarışmır, mübahisələrdə neytral mövqe tutur, münaqişələrdən qaçmağa çalışır. Bu, hər şeyin öz-özünə həllini gözləyən insanlar tipidir. Yuxarıdan bir göstəriş olmadıqca heç bir hərəkət və əməli yerinə yetirməyə meylli deyil. Baxmayaraq ki, o, çox vaxt edamı müavinlərinə təhvil verir və özü də yenidən kənarda qalır.

O, işçilərin seçiminə pis niyyətlə yanaşır, hamını ard-arda işə götürür və praktiki olaraq onların fəaliyyətinə nəzarət etmir. Liderlərin növlərinin xüsusiyyətləri onların şəxsi keyfiyyətlərinin təsvirini əhatə edir. Bu tip menecer sadəcə olaraq təşkilatda mümkün qədər uzun müddət “yaşamağa” çalışır. Çox vaxt bunlar təqaüdə çıxmaq üçün çalışan və ya işindən məyus olan insanlardır.

Bu cür idarəçilərin irəli çəkilməsi son dərəcə pisdir. Adətən onlar şirkət üçün balastdır. Əgər yuxarı rəhbər kifayət qədər diqqətlidirsə, belə rəhbərlər uzun müddət müəssisədə qalmırlar.

"Orta" menecer

Bu lider bütün detallara diqqətli olması ilə seçilir. O, nə qalmaqallıdır, nə də inertdir. Uzlaşmaya gətirərək problemləri həll etməyə meyllidir. Ümumi mənzərədən fərqlənməməyə çalışır, amma istehsal etməyə çalışır yaxşı təəssürat. Təşkilatda bütün proseslərin sabitləşməsi və ifrata yol verməməsi “ara lider”dir. Liderlərin növləri və seçilmiş üslublar şirkətə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Mövcud qaydalara riayət etmək və münaqişələrin aradan qaldırılması mövqeyi müəssisənin işçiləri arasında müsbət qarşılanır.

İnsanlar işçi heyətinin qalan hissəsinə uyğunluq əsasında seçilir. İş zamanı səhv axtarmır, məsləhətlər verir və kömək edir. Bir başlanğıc belə bir şirkətə asanlıqla öyrəşəcək, çünki menecer sizi həmişə düzgün istiqamətə yönəldəcək, anlaşılmaz məqamları izah edəcəkdir.

Liderin şəxsiyyət tipləri komandada rahat mühit yaratmaq üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir. Bu tip menecer işçilərin rəyini dinləməyə və ən yaxşı təklif əsasında qərar qəbul etməyə meyllidir. O, öz prinsiplərini ümumi mənafeyə qurban verə bilər.

Başla ünsiyyət tək-tête baş verir. O, kütlə ilə ünsiyyət qurmağı sevmir, hər bir insanla danışmaq və bütün fikirləri ayrı-ayrılıqda eşitmək ona daha asandır. Söhbət adətən qeyri-rəsmi şəraitdə gedir, heç bir təzyiq yoxdur. Belə bir lider öz fikirlərini nəzərə alaraq yaxşı irəli çəkilir.

Prioritetləri bir araya gətirən menecer

Bu kollektiv obrazdır ən yaxşı keyfiyyətlər birinci və ikinci növ. Menecerlərin davranış növləri işçilərin seçiminə münasibətinə görə bir-birindən fərqlənir. Belə bir idarəçi bu məsələdə çox diqqətlidir. O, işçiləri şəxsən seçir və ya işi etibarlı şəxsə həvalə edir. Ona strateji düşüncəyə malik peşəkarlar komandası lazımdır.

Onların açılmasına kömək edir, işlərində onlara dəstək olur. İş o həddə çatır ki, kollektiv ürəkdən qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq istəyir və yorulmadan çalışır. İşçilər öz aralarında ünsiyyət qurur və bir-birlərinə kömək etməklə peşəkar səviyyələrini artırırlar.

Bu tip menecer enerjilidir və nə istədiyini bilir. O, yavaş-yavaş, lakin əminliklə öz məqsədinə - təşkilatın strateji vəzifələrinin yerinə yetirilməsinə doğru irəliləyir. O, komandada harmoniyaya və münaqişələrin olmamasına çalışır. Kifayət qədər yaradıcı, daim problemlərin həlli üçün yeni yollar və yollar axtarır.

Hansı növ liderlər ən yaxşısıdır? Bu suala cavab vermək mümkün deyil. Hər bir şirkətə müəyyən xarakterə və fərdi qabiliyyətlərə malik menecer lazımdır. Hardasa əmək məhsuldarlığına diqqət lazımdır, haradasa sadə insan münasibətləri yoxdur.

Təşkilat rəhbərlərinin növləri

Məşhur alim D.Keyrsinin təklif etdiyi çox maraqlı bir təsnifat var. Psixoloji keyfiyyətlərə əsaslanır və qədim yunan adlarının xatırlanması ilə xarakterizə olunur:

1. Etimemetey. İti zehni ilə seçilməyən, yunan mifologiyasında Prometeyin qardaşıdır. Belə bir lider mühafizəkar xarakter daşıyır, bütün detalları və detalları nəzərə alır. Risk etməyi sevmir, heç nəyi dəyişmək istəmir. Adətən tabeliyində səlahiyyətli bir müavin olur.
2. Dionis. Bu tip menecer qərar qəbul etmək bacarığı ilə seçilir çətin vəziyyətlər. Böhran zamanlarında yaxşı çıxış edir. Bununla belə, monoton rutin iş onun elementi deyil. Uğur o zaman əldə edilir ki, planlaşdırmağı, dəqiq fəaliyyətdən anlayan deputat olsun.
3. Prometey. Bu menecer strateji məqsədlərə diqqət yetirir. Tamamilə işə qarışan, lazımsız söhbətlərlə diqqəti yayındırmağı sevmir. İşçilərlə və müavinlərlə çox nadir hallarda, yalnız lazım gəldikdə ünsiyyət qurur. İstirahət etməyi sevmir və bilmir, 24/7 işləyir. İnsanları dəstəkləməyi və onlara kömək etməyi öyrənsə, uğur qazana bilər.
4. Apollon. Belə bir lider hər bir işçi ilə fərdi ünsiyyətə yönəlmişdir. Yaranan bütün şəxsi və təşkilati problemləri həll etməyə çalışır. Bəzən çox yük götürür və vaxtında bunu etməyə vaxtı olmur. Ona hər kəs üçün məsuliyyəti necə düzgün bölüşdürəcəyinizi söyləyəcək bir köməkçi lazımdır.

Passiv menecerlər

Müəyyən hərəkətlərə diqqət yetirilməsinə görə ekspertlər passiv və aktiv liderləri fərqləndirirlər. Birinci növə nəyin bahasına olursa olsun şirkətdəki mövqeyini qorumaq istəyənlər daxildir. Onlar alçaq işlər görməyə hazırdırlar, nümunə ilə hərəkət edirlər və zəif mütəxəssisdirlər.

Şirkətin rəhbəri şirkətin simasıdır. Qərb ekspertlərinin fikrincə passiv lider tipləri:

1. Mütəxəssislər. Bunlar öz sahəsində peşəkarlar adlandırıla bilən, kifayət qədər dinc, digər insanları eşitməyi bacaran insanlardır. Lakin onlar işə qərq olurlar və liderliyə vaxt ayırmırlar.
2. Ustalar. Belə idarəçilər ən əlverişsiz atmosferi yaratmaqla öz mövqelərini qorumağa çalışırlar. Yəni, tabeliyində olanlara tam nəzarət, əmrləri sorğu-sualsız yerinə yetirmək tələbləri, hər hansı bir yenilikdən imtina, sxem üzrə aydın işləyir.
3. Şirkət adamları. Bu rəhbərlər ümumi sözlərlə danışır, konkret addım atmırlar. Əbədi məşğulluq illüziyası yaradaraq, mövqelərini saxlamağa çalışırlar.

Aktiv menecerlər

Təşəbbüs tipli menecerlər daim özlərinə meydan oxuyur, fəaliyyət dairəsini genişləndirməyə, istehsal prosesini təkmilləşdirməyə çalışırlar. ayırmaq aşağıdakı növlər rəhbərlər və tabeliyində olanlar:

1. Cəngəllik Döyüşçüləri. Bunlar qeyri-məhdud güc əldə etməyə, “dünyanı ələ keçirməyə” çalışan insanlardır. İşçilərindən istifadə edərkən rəqibləri məhv edirlər.
2. Oyunçular. Bu cür liderlər ehtiyatsızdırlar, onları karyera nərdivanında irəliləmə prosesi maraqlandırır, nəinki ondan əldə olunan güc. Onlar ani qərarlar verməyə meyllidirlər, digər şirkətlərlə rəqabət aparmağı xoşlayırlar. Düşmənlərini qabaqlamaq üçün yeniliklər hazırlayın və onları həyata keçirin. Çox hissəsi təşkilatlara zərər verirlər, çünki hər şey hər an dəyişə bilər.
3. açıq menecerlər. Bir qayda olaraq, bunlar işin real vəziyyətini görən təcrübəli mütəxəssislərdir. Məsləhətlərə qulaq asırlar, tənqidlə hesablaşırlar və yeni ideyaları təşviq edirlər. Onlar kollektivə inam və hörmət aşılayırlar.

İstənilən şirkətdə ən vacib məsələlər menecmentdir. Liderlərin növləri və onların iş prosesinə təsiri təşkilatın uğurunu bir çox cəhətdən müəyyən edir. Menecer hansı idarəetmə stilini seçəcək? O, strateji məqsədlərə nail ola biləcəkmi? Şirkətin mövcudluğu və bazardakı mövqeyi ondan asılıdır.

Avtoritar liderlik tərzi

Tarixən ilk və indiyə qədər ən çox yayılmışdır. Bu üslub bir çoxları tərəfindən universal hesab olunur. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, başçı heç bir izahat vermədən işçilərə əmr və sərəncamlar verir. Öz növbəsində işçilər çox sual vermədən hərəkətlər edirlər.

Belə bir idarəçi ilə işçi heyəti arasında münasibət formal xarakter daşıyır, müəyyən məsafə saxlanılır. Rəhbərin şəxsiyyət növündən asılı olmayaraq, qərarlarında sərtlik və qətiyyət tətbiq edəcək.

Liderlər və idarəetmə növləri bir-biri ilə bağlıdır. Yalnız güclü xarizmatik şəxsiyyət öz təşkilatında avtoritar üslubdan istifadə edə bilər. Tabeliyində olanlar menecerin dediyini edir, bununla da onun şəxsi gücünü artırır. Bəzi hallarda işçilərin sadəcə seçimi yoxdur, onlardan rəhbərliyin əmrlərinə əməl etmək tələb olunur. Ən sadə misal hərbi xidmətdir.

İşçi adətən yerinə yetirdiyi vəzifələrdən iyrənir, günün tez bitməsini istəyir ki, evə gedə bilsin. İstəmədiyi üçün işdən qaçmağa çalışır. Buna görə də lider onu müxtəlif yollarla hərəkət etməyə məcbur etməlidir.

Demokratik idarəetmə tərzi

Bu baxış avtoritarlığın əksidir. Burada rəhbərlə tabeliyində olanlar arasında təşəbbüs, məsuliyyət və səlahiyyət bölgüsü var. Menecer həmişə komandanın içində olur. Qərar qəbul edərkən o, heyətin rəyinə əsaslanır.

Bu idarəetmə tərzi ilə atmosfer demək olar ki, həmişə xeyirxahdır. İnsanlar bir-birinə və liderlərinə kömək etməyə hazırdırlar. Ünsiyyət sorğu və məsləhət şəklində olur. Yalnız müstəsna hallarda lider öz fikirlərini nizamlı tonda ifadə edə bilər. Təşkilatdakı işçilər menecerdən qorxmur, əksinə ona hörmət edirlər. Və bu var böyük fərq. Hörmətə əsaslanan münasibətlər digərlərindən qat-qat güclüdür.

Rəhbərin əsas funksiyaları koordinasiya və tabeliyində olanların hərəkətlərinə asan nəzarətdir. Onları maraqlandırmaq lazımdır, sonra onlar öz işlərini məsuliyyətlə yerinə yetirəcəklər.

İstənilən vaxt işçi tutduğu vəzifədən asılı olmayaraq rəhbərə yaxınlaşıb konkret problemlə bağlı öz fikrini təklif edə bilər. Təşəbbüs müsbət qarşılanır və əgər ideya həqiqətən yaxşıdırsa, o zaman mütləq istifadə olunacaq. Rəhbərliyin kollektivdən heç bir sirri yoxdur, işlərin faktiki vəziyyəti daim müzakirə olunur. Bu, istehsal tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinə müsbət təsir göstərir. Bundan əlavə, belə bir şirkətdə məlumat əldə etmək demək olar ki, həmişə açıqdır.

Liderlik üslublarının növləri olduqca müxtəlifdir. İdarəetmədə demokratiyadan istifadə o zaman aktualdır ki, tabeliyində olanlar görülməli olan işi yaxşı bilirlər. Həm də gələcəkdə istifadə olunacaq problemin həlli üçün yeni ideyalar və variantlar gətirə bilərlər.

Liberal liderlik tərzi

Burada menecerin passivliyi ön plana çıxır. Yəni o, şirkətin həyatında fəal iştirak etmir, uzaq durmağa üstünlük verir. Bildiyiniz kimi, istənilən təşkilatda əsas şəxs liderdir. Rəhbərlərin növləri və idarəetmə tərzi müəssisənin inkişafında mühüm aspektlərdir. Bu üslubla işçilər özlərinə buraxılır, böyük ölçüdə istədiklərini edirlər.

Cəza və mükafat sistemi tamamilə yoxdur. Belə bir vəziyyətdə menecerə təşkilati faktora deyil, tabeliyində olanlarla insan münasibətlərinin yaxşılaşdırılmasına diqqət yetirmək tövsiyə olunur. Müəssisənin rəhbərliyi ilə kollektiv arasında yaxşı münasibət yaranarsa, əmək məhsuldarlığı öz-özünə yüksələr.

Bu üslubda səlahiyyətlərin verilməsi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Əsas lider tipləri, xarakter xüsusiyyətlərindən asılı olmayaraq, öz vəzifələrini ifaçılara həvalə etməyə meyllidirlər. Bu halda qərarları əslində işçilərin özləri verirlər. Onları yalnız menecerlə əlaqələndirməlidirlər. Liberal idarəetmə tərzinə malik müəssisənin uğuru işçilərin şəxsi marağından və səriştəsindən asılıdır.

Nəticə çıxararaq qeyd etmək olar ki, burada menecerin rolu məsləhətçi və ya qiymətləndirici roluna bənzəyir. Bu üslub effektiv ola bilər, lakin təşkilat yerinə yetirilən işdən daxili məmnunluq alacaq yüksək ixtisaslı işçiləri işə götürməlidir. Bu halda cəza və həvəsləndirmə sistemi rol oynamır.

Təşkilatın idarəetmə sisteminin bütün səviyyələrində rəhbər aparıcı şəxs kimi çıxış edir, çünki komandanın işinin məqsədyönlülüyünü, kadrların seçilməsini, psixoloji iqlimi və müəssisənin digər aspektlərini müəyyən edən məhz odur.

İdarəetmə— təşkilatın məqsədlərinə doğru işləmək üçün fərdlərə və qruplara təsir etmək bacarığı.

Liderin fəaliyyətinin ən mühüm xüsusiyyətlərindən biri liderlik tərzidir.

Liderlik tərzi- liderin tabeliyində olanlara münasibətdə onlara təsir etmək və nail olmağa təşviq etmək üçün davranış tərzi.

Lider idarəetmə sistemində lider və təşkilatçıdır. Qrupların və komandaların fəaliyyətinin idarə edilməsi liderlik və liderlik formasında həyata keçirilir. Bu iki idarəetmə formasının müəyyən oxşarlıqları var.

Ən məşhur liderlik nəzəriyyələrindən biridir K. Levinin liderlik nəzəriyyəsi(1938).

O, üç liderlik üslubunu müəyyən edir:

• avtoritar liderlik üslubu - sərtlik, tələbkarlıq, əmr birliyi, güc funksiyalarının üstünlük təşkil etməsi, ciddi nəzarət və nizam-intizam, nəticələrə diqqət yetirmək, sosial-psixoloji amilləri nəzərə almamaqla xarakterizə olunur;
• demokratik liderlik üslubu - kollegiallığa, etibara, tabeliyində olanları məlumatlandırmağa, təşəbbüskarlığa, yaradıcılığa, intizamlılığa, şüurluluğa, məsuliyyətə, həvəsləndirməyə, aşkarlığa, təkcə nəticələrə deyil, həm də onlara nail olmaq yollarına istiqamətlənməyə əsaslanır;
• liberal liderlik üslubu - aşağı tələblər, razılıq, nizam-intizam və tələbkarlığın olmaması, rəhbərin passivliyi və tabeliyində olanlara nəzarətin itirilməsi ilə xarakterizə olunur, onlara tam fəaliyyət azadlığı verir.

K.Levinin tədqiqatları ifaçıların yüksək və məmnunluğuna səbəb ola biləcək idarəetmə üslubunun axtarışına əsas verdi.

1961-ci ildə liderlik üslublarının davamlılığını təklif edən R.Likertin əsərlərində liderlik üslublarının öyrənilməsinə böyük diqqət yetirilmişdir. Onun ifrat mövqeləri iş mərkəzli liderlik və insan mərkəzli liderlikdir, aralarında bütün digər liderlik davranışları var.

Likertin nəzəriyyəsinə görə, dörd liderlik üslubu var:

1. İstismarçı-avtoritar: lider avtokratın aydın xüsusiyyətlərinə malikdir, tabeliyində olanlara etibar etmir, nadir hallarda onları qərarların qəbuluna cəlb edir və tapşırıqları özü formalaşdırır. Əsas stimul qorxu və cəza təhlükəsidir, mükafatlar təsadüfi olur, qarşılıqlı əlaqə qarşılıqlı inamsızlığa əsaslanır. və münaqişədədirlər.
2. paternalist-avtoritar: menecer tabeçiliyində olanlara qərarların qəbulunda məhdud iştirak etməyə müsbət imkan verir. Mükafatlar realdır və cəzalar potensialdır, hər ikisi işçiləri həvəsləndirmək üçün istifadə olunur. Qeyri-rəsmi təşkilat bir qədər formal quruluşa qarşıdır.
3. Məsləhət: lider strateji qərarlar qəbul edir və etimad göstərərək taktiki qərarları tabeçiliyində olanlara həvalə edir. Motivasiya üçün işçilərin qərarların qəbulu prosesində məhdud iştirakı istifadə olunur. Qeyri-rəsmi təşkilat formal strukturla yalnız qismən üst-üstə düşmür.
4. Demokratik liderlik üslubu işçilərin təşkilatın idarə edilməsinə geniş cəlb edilməsinə əsaslanan tam inamla xarakterizə olunur. Qərar vermə prosesi inteqrasiya olunmuş olsa da, bütün səviyyələrdə səpələnmişdir. Rabitə axını təkcə şaquli istiqamətlərdə deyil, həm də üfüqi istiqamətdə gedir. Rəsmi və qeyri-rəsmi təşkilatlar konstruktiv şəkildə qarşılıqlı fəaliyyət göstərirlər.

R.Likert 1-ci modeli sərt strukturlaşdırılmış idarəetmə sistemi ilə tapşırıq yönümlü, 4-cü modeli isə komanda işinin təşkili, kollegial idarəetmə və ümumi nəzarətə əsaslanan əlaqələr yönümlü adlandırmışdır. R.Likertə görə, sonuncu üsul ən effektivdir.

İdarəetmə üslubunun seçimi

İdarəetmə tərzi- liderin tabeçiliyində olanlara münasibətdə davranış tərzini təmsil edir ki, bu da onlara təsir göstərməyə və onları mövcud olanı etməyə məcbur etməyə imkan verir. Bu an lazımdır.

İdarəetmə üslubları konkret şərait və şəraitin təsiri altında formalaşır. Bu baxımdan, biz "bir ölçülü" ayırd edə bilərik, yəni. bir, bəzi amil və "çoxölçülü" səbəbiylə, yəni. "lider-tabe" münasibətləri qurarkən iki və ya daha çox vəziyyəti nəzərə alaraq, liderlik üslubları.

"Bir ölçülü" idarəetmə üslubları

Lider və tabeliyində olanlar arasında qarşılıqlı əlaqə parametrləri		Demokratik üslub idarəetmə	liberal üslub idarəetmə
Qərar vermə texnikaları	Bütün məsələləri təkbaşına həll edir	Qərar qəbul edərkən komanda ilə məsləhətləşir	Rəhbərlikdən göstəriş gözləyir və ya təşəbbüsü tabeliyində olanlara verir
Qərarları ifaçılara çatdırmağın yolu	əmr, əmr, əmr	Tabeliyində olanların təkliflərini təklif edir, soruşur, təsdiq edir	Soruşmaq, yalvarmaq
Məsuliyyətin bölüşdürülməsi	Tamamilə liderin əlindədir	Səlahiyyətlərinə uyğun olaraq	Tamamilə ifaçıların əlindədir
Təşəbbüsə münasibət	Tamamilə sıxışdırır	Həvəsləndirir, biznes maraqları üçün istifadə edir	Tabeliyində olanlara təşəbbüs göstərir
	Bacarıqlı işçilərdən qorxur, onlardan qurtulmağa çalışır	Biznes, bacarıqlı işçilər seçir	İşə götürmür
Biliyə münasibət	Hər şeyi bildiyini düşünür	Daim öyrənmək və tabeliyində olanlardan eyni şeyi tələb etmək	Biliklərini artırır və tabeliyində olanlarda bu xüsusiyyəti həvəsləndirir
Ünsiyyət tərzi	Ciddi şəkildə rəsmi, ünsiyyətsiz, məsafə saxlayır	Dost, ünsiyyət qurmağı sevir, müsbət əlaqələr qurur	Ünsiyyətdən qorxur, tabeliyində olanlarla yalnız onların təşəbbüsü ilə ünsiyyət qurur, tanış ünsiyyətə icazə verir
Tabeliyində olanlarla münasibətlərin xarakteri	Əhval-ruhiyyə, qeyri-bərabər	Bərabər, xeyirxah, tələbkar	Yumşaq, tələbsiz
İntizama münasibət	Sərt, formal	Ağlabatan nizam-intizam tərəfdarı, insanlara fərqli yanaşma həyata keçirir	yumşaq, formal
Tabeliyində olanlara mənəvi təsirə münasibət	Cəzanı stimullaşdırmanın əsas üsulu hesab edir, seçilmişləri yalnız bayramlarda həvəsləndirir	Daim müxtəlif stimullardan istifadə edir	Cəzadan daha çox mükafatdan istifadə edir

Duqlas Makqreqorun “X” və “Y” nəzəriyyələri müxtəlif “birölçülü” idarəetmə üslublarının yaradılması üçün ilkin şərt oldu. Beləliklə, X nəzəriyyəsinə görə, insanlar təbii olaraq tənbəldirlər və ilk fürsətdə işdən qaçırlar. Onlarda tam ambisiya yoxdur, ona görə də onlar lider olmağa üstünlük verirlər, məsuliyyət götürməyə və güclülərdən müdafiə axtarmağa yox. İnsanları işə məcbur etmək üçün məcburiyyətdən, total nəzarətdən və cəza hədəsindən istifadə etmək lazımdır. Lakin Makqreqora görə, insanlar təbiətcə belə deyillər, ancaq 20-ci əsrin ikinci yarısında yaxşılığa doğru dəyişməyə başlayan çətin həyat və iş şəraitinə görədir. Əlverişli şəraitdə insan həqiqətən olduğu kimi olur və onun davranışı başqa bir nəzəriyyə - "Y" ilə əks olunur. Buna uyğun olaraq, belə şəraitdə insanlar işin məsuliyyətini öz üzərinə götürməyə hazır olur, üstəlik, hətta bunun üçün çalışırlar. Əgər onlar şirkətin məqsədlərinə bağlıdırlarsa, onlar həvəslə özünü idarəetmə və özünü idarə etmə prosesinə, eləcə də yaradıcılığa daxil olurlar. Və belə bir bağlılıq var

məcburetmə funksiyası deyil, məqsədlərə nail olmaq ilə əlaqəli mükafatlandırma funksiyası. Belə işçilər demokratik üslubu qəbul edən liderə arxalanırlar.

“Birölçülü” idarəetmə üslublarının xarakterik xüsusiyyəti yerli tədqiqatçı E.Starobinski tərəfindən təklif edilmişdir.

"Çoxölçülü" idarəetmə üslubları. “X nəzəriyyəsi” və “Y nəzəriyyəsi”

1960-cı ildə Duqlas Makqreqor insanların necə idarə olunmasına dair fikirlərin ikiqütblülüyünə dair öz fikrini dərc etdi. “The Human Side of Enterprise” kitabında təqdim olunan “X nəzəriyyəsi” və “Y nəzəriyyəsi” menecerlər arasında geniş rəğbət qazanmışdır.

X nəzəriyyəsi

1. İnsan əvvəlcə işləməyi sevmir və işdən qaçır.
2. Təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün bir şəxs məcbur edilməli, nəzarət edilməli, cəza ilə təhdid edilməlidir.
3. Orta insan rəhbərlik etməyi üstün tutur, məsuliyyətdən qaçır.

Nəzəriyyə Y

1. İş uşaq üçün oyun kimi təbiidir.
2. İnsan özünü idarə edə və özünü idarə edə bilər. Mükafat, məqsədə çatmaq ilə əlaqəli nəticədir.
3. Orta insan məsuliyyət axtarır.

Beləliklə, idarəetməyə dair iki baxış meydana çıxır: birbaşa tənzimləmə və sərt nəzarətə aparan avtoritar baxış və səlahiyyət və məsuliyyətin verilməsini dəstəkləyən demokratik baxış.

Bu nəzəriyyələrə əsaslanaraq, yuxarıda göstərilənlərin müxtəlif birləşmələri olan başqaları hazırlanmışdır. Qərb biznesində də məşhurdur "idarəetmə şəbəkəsi" nəzəriyyəsi, R. Blake və J. Mouton tərəfindən hazırlanmışdır. Bunu qeyd etdilər əmək fəaliyyəti istehsal və insan arasında güc sahəsində açılır. Birinci qüvvə xətti başın istehsalata münasibətini müəyyən edir. İkinci xətt (şaquli) menecerin şəxsə münasibətini (iş şəraitinin yaxşılaşdırılması, istəklərin, ehtiyacların nəzərə alınması və s.) müəyyən edir.

Şəkildə göstərilən müxtəlif liderlik üslublarını nəzərdən keçirin. 10.

Şəkil 10. Liderlik üslubları

• Tip 1.1 - menecer heç nəyə əhəmiyyət vermir, işdən çıxarılmayacaq şəkildə işləyir. Bu üslub sırf nəzəri hesab olunur.
• Tip 9.1 - menecer üçün yeganə məqsəd istehsal nəticəsi olan ciddi idarəetmə tərzi.
• Tip 1.9 - liberal və ya passiv liderlik tərzi. IN bu məsələ Liderin əsas diqqəti insan münasibətlərinə yönəlib.
• Tip 5.5 "inzibati şəbəkə"nin ortasındadır. Belə bir kompromislə orta əmək nəticələri əldə edilir, irəliyə doğru kəskin irəliləyiş ola bilməz. Eyni zamanda, bu liderlik tərzi sabitliyi və münaqişəsizliyi təşviq edir.
• 9.9 növü ən səmərəli hesab olunur. Rəhbər tabeliyində olanların işini elə qurmağa çalışır ki, onlar onlarda özünü həyata keçirmək və öz əhəmiyyətini təsdiqləmək üçün imkanlar görsünlər. İstehsal məqsədləri işçilərlə birlikdə müəyyən edilir.

Situasiya marketinqinin konsepsiyaları

Universal liderlik tərzini müəyyən etmək cəhdləri uğursuzluğa düçar oldu, çünki Liderliyin effektivliyi təkcə rəhbərin idarəetmə tərzindən deyil, həm də bir çox amillərdən asılıdır. Buna görə də cavab situasiya nəzəriyyələri çərçivəsində axtarılmağa başladı. Situasiya yanaşmasının əsas ideyası belə bir fərziyyə idi müxtəlif vəziyyətlərdə idarəedici davranış fərqli olmalıdır.

Liderlik üslubunun vəziyyətdən asılılığını təsvir edən model 70-ci illərdə təklif edilmişdir. T. Mitchell Və R. Howes. Əsasında o, əsaslanır motivasiya gözləntiləri nəzəriyyəsi. İfaçılar, səyləri ilə iş nəticələri arasında, eləcə də iş nəticələri ilə əmək haqqı arasında əlaqə olduqda, təşkilatın məqsədlərinə çatmağa çalışacaqlar, yəni. əgər bundan şəxsi mənfəət əldə edərlərsə. Mitchell və House modeli daxildir dörd idarəetmə üslubu:

İşçilərin özünə hörmət və komandaya mənsub olmağa böyük ehtiyacı varsa, o zaman "üslub" ən üstün hesab olunur. dəstək".

İşçilər muxtariyyət və müstəqillik üçün səy göstərdikdə, istifadə etmək daha yaxşıdır " instrumentalüslub ", istehsalın təşkilati və texniki şəraitinin yaradılmasına yönəlmiş üsluba bənzəyir. Bu, tabeliyində olanların, xüsusən də onlardan heç bir şey asılı olmadıqda, tapşırığı mümkün qədər tez başa çatdırmaq istəməsi ilə izah olunur, nə və necə etməli, lazımi iş şəraiti yaratmalıdırlar.

Tabeliyində olanların yüksək nəticələrə can atdıqları və onlara nail olacaqlarına əmin olduqları halda, bu üsluba diqqət yetirilir " iştirak"Qərarların qəbulunda tabeliyində olanlar, ən çox idarəetmə fəaliyyətində özlərini reallaşdırmağa çalışdıqları vəziyyətə uyğun gəlir. Eyni zamanda, lider onlarla məlumat paylaşmalı, qərarların hazırlanması və qəbulu prosesində onların ideyalarından geniş istifadə etməlidir.

Bir üslub da var " nailiyyət"Lider ifaçılara mümkün vəzifələr qoyanda, iş üçün lazım olan şəraiti təmin etdikdə və tapşırığı yerinə yetirmək üçün heç bir məcburiyyət olmadan müstəqil iş gözlədikdə.

Ən müasirlərindən biri amerikalı alimlərin təklif etdiyi liderlik üslubları modelidir. V.Vrooman Və F. Yetton. Vəziyyətdən, komandanın xüsusiyyətlərindən və problemin özünün xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, menecerləri liderlik üslublarına görə 5 qrupa ayırdılar:

1. Menecer özü mövcud məlumatlar əsasında qərarlar qəbul edir.
2. Menecer problemin mahiyyətini tabeliyində olanlara çatdırır, onların fikirlərini dinləyir və qərarlar qəbul edir.
3. Rəhbər problemi tabeliyində olanlara təqdim edir, onların fikirlərini ümumiləşdirir və onları nəzərə alaraq öz qərarını verir.
4. Menecer problemi tabeliyində olanlarla birlikdə müzakirə edir və nəticədə onlar ümumi rəy yaradırlar.
5. Lider, müəllifin kimliyindən asılı olmayaraq, kollektiv qərar qəbul edən və ya ən yaxşısını qəbul edən qrupla daim birlikdə işləyir.

Giriş

1. Liderin davranış üslublarının xüsusiyyətləri

2. İdarəetmə üslublarının təsnifatı

3. Lider davranışının praktiki modelləri

Nəticə

Biblioqrafiya

Giriş

Hər bir menecer özünün idarəetmə fəaliyyəti prosesində öz rəsmi vəzifələrini ona xas olan müəyyən üslubda yerinə yetirir. Buna görə də idarəetmə funksiyalarını həyata keçirərkən liderin onları yerinə yetirdiyi üsluba müstəsna əhəmiyyət verilməlidir. Rəhbərlik üslubu menecer tərəfindən həm idarəetmə funksiyalarını, həm də bütövlükdə müəssisənin və təşkilatın istehsal vəzifələrini səmərəli şəkildə yerinə yetirmək üçün istifadə etdiyi tipik və nisbətən sabit idarəetmə üsullarının və tabeliyində olanlara təsir formalarının bütün məcmusu kimi başa düşülür. Beləliklə, qəbul edilmiş liderlik üslubu liderin özünü bir şəxsiyyət kimi xarakterizə edir, onun səmərəli idarəetmə fəaliyyətini təmin etmək, kollektivdə xüsusi atmosfer yaratmaq, təşkilatda müəyyən edilmiş iş qaydasını tənzimləmək bacarığıdır.

İdarəetmə tərzi, təşkilat rəhbərinin işçilərə münasibətdə onları vəziyyətə uyğun nəticə əldə etmək üçün lazım olanı etməyə məcbur etməyə imkan verən üsullar toplusudur, davranış tərzidir. Əksər işçilər üçün menecerdən sifariş aldıqdan sonra böyük əhəmiyyət kəsb edir onun verildiyi tona, rəhbərin davranışına və işçilərin rəyi nəzərə alınmaqla əmrin verilib-verilməməsinə və s.

Bir qayda olaraq, idarəetmə üslubu rəhbərin şəxsi keyfiyyətlərinin məzmunu, onun ümumi və peşəkar bilik səviyyəsi, təcrübəsi, idealları və dəyərlər sistemi, habelə temperamenti ilə müəyyən edilir. Rəhbərin davranışı bu məzmundan, menecerin kollektivin rəyini nəzərə almasından və ya etinasızlığından, hər bir işçinin peşəkar imkanlarına uyğun olaraq onlar üçün rollar seçib-seçməməsindən asılıdır. Menecerin şəxsi keyfiyyətlərindən, onun liderlik və idarəetmə tərzindən formalaşır, bu, kurs işinin seçilmiş mövzusunun aktuallığıdır.

İşin məqsədi menecerlərin davranış üslublarının xüsusiyyətlərini təhlil etməkdir.

Bu məqsədə çatmaq üçün bir sıra vəzifələr həll edilməlidir, məsələn:

1. İdarəetmə üslublarının təsnifatını nəzərdən keçirin

2. Ən ümumi liderlik üslublarının təsviri xüsusiyyətlərini verin

3. Təşkilatların idarə edilməsi sahəsində Qərb ekspertlərinin bəzi nəzəriyyələrini öyrənmək.

Bir alət kimi elmi-informasiya bazasının təhlili və əldə edilmiş məlumatların nəzəri nəticələrə sintezi metodlarından istifadə edilmişdir.

Kurs işinin strukturu girişdən, dörd paraqrafa bölünmüş birinci fəsildən ibarətdir və burada ətraflı təsvir olunur. müxtəlif təsnifat liderlik davranış üslubları və liderin müxtəlif vəziyyətlərdə davranışından bəhs edən ikinci fəsil. Nəticədə bütün işin məzmunu ilə bağlı ümumi nəticələr var.

1. Lider Davranış Üslublarının Xüsusiyyətləri

Vahid idarəetmə tərzi yoxdur və yalnız konkret idarəetmə situasiyası üçün konkret idarəetmə üslubunun üstünlüklərindən danışmaq olar.

Dövlətin, təşkilatın və ya şəxsin həyatında hansı prinsipləri rəhbər tutmasından asılı olaraq müəyyən idarəetmə üslubları formalaşır.

Avtokratik (yunanca autokrateia - avtokratiya, avtokratiya) idarəetmə üslubu, liderin öz iradəsini ifaçılara tətbiq etmək üçün kifayət qədər gücə malik olduğu və lazım gəldikdə, tərəddüd etmədən buna əl atdığı bir idarəetmə formasıdır.

Avtokratik idarəetmə üslubuna aşağıdakı üslub növləri daxildir: totalitar, avtoritar (əmr) və avtoritar-hüquqi.

Totalitar üslub xalqların, qrupların və xalqların açıq şəkildə məhv edilməsinə qədər (məsələn: Hitler, Stalin, Mussolini, Pol Pot və s.) məcburiyyətdən, tabeçilikdən, sıxışdırılmadan istifadə edərək hakimiyyətin və hakimiyyətin tam mərkəzləşdirilməsi əsasında xarakterizə olunur. Demokratiyanın inkişafı və hüquqi dövlətlərin yaranması ilə bu üslub keçmişə çevrilir.

Avtoritar (əmr) üslubu onunla xarakterizə olunur ki, lider adətən səlahiyyətləri mümkün qədər mərkəzləşdirir, tabeliyində olanların işini strukturlaşdırır və onlara qərar qəbul etmək üçün demək olar ki, heç bir sərbəstlik vermir. İşin icrasını təmin etmək üçün hədə-qorxu ilə psixoloji təzyiq göstərə bilər. Bu üslub həm də sərt mərkəzləşdirilmiş idarəetməyə - açıq-aşkar məcbur elementi olan oliqarxiyaya əsaslanır (nümunələr: Brejnev, Xruşşov, Andropov və s.).

İdarəetmənin avtoritar-hüquqi üslubu üsulların, formaların və vasitələrin inzibati səviyyədə qurulması və ölkələrin konstitusiyaları və parlamentləri tərəfindən müəyyən edilmiş inzibati-hüquqi normalar, qaydalar, prosedurlar və qanunlara əsaslanması ilə xarakterizə olunur.

Demokratik idarəetmə tərzi konstitusiya və qanunlarla tənzimlənən demokratik normalar, qaydalar, prosedurlar vasitəsilə həyata keçirilir. Bu üslub şəxsiyyətin hüquq və azadlıqlarına riayət edilməsinə, insanların idarəetməyə geniş cəlb edilməsinə (özünüidarəni inkişaf etdirir) əsaslanır və komanda üzvlərinin, ən hazırlıqlı mütəxəssislərin maraqlı iştirakı ilə hazırlıq və qərarların qəbulunu nəzərdə tutur. və bacarıqlı təşkilatçılar.

Liberal idarəetmə üslubu rəhbərin idarəetmədə minimal iştirakı ilə xarakterizə olunur, işçi heyəti təşkilatın istehsal fəaliyyətinin əsas sahələrində müstəqil qərarlar qəbul etmək üçün tam sərbəstliyə malikdir (əlbəttə ki, rəhbərlə razılaşdırılaraq).

İcazə verən idarəetmə tərzi. Bu idarəetmə tərzi ilə lider həm təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq, həm də komandada əlverişli sosial-psixoloji iqlim yaratmaq üçün çox az qayğı göstərir. Əslində, lider işdən uzaqlaşır, hər şeyin öz axarı ilə getməsinə icazə verir və sadəcə olaraq rəhbərlərdən tabeliyində olanlara və əksinə məlumat ötürməyə vaxt sərf edir.

Qarışıq idarəetmə tərzi həm yüksək istehsal nəticələrinə nail olmaq üçün, həm də tabeliyində olanlara eyni qayğı göstərən menecerlərə xasdır.

Müasir menecmentdə liderlik üslublarının müəyyənləşdirilməsinə mövcud yanaşmalar arasında ən çox yayılanı vəzifəyönümlü, şəxsiyyətyönümlü, avtoritar, demokratik və neytral lider fəaliyyət üslublarını fərqləndirən tipologiyadır.

Tapşırıq yönümlü lider işçilərin səmərəsiz işini tənqid edir; həvəsləndirir və kömək etmirsə, o zaman orta səviyyəli işçilərdən mümkün olan ən böyük gəliri tələb edir; müəyyən bir iş həcminə xüsusi əhəmiyyət verir; əsasən əmr-nəzarət üsullarını idarə edir; işçilərinin tam fədakarlıqla işləməsinə diqqət çəkir; bütün işçiləri inzibati təzyiq və manipulyasiya yolu ilə öz işlərinə daha çox səy göstərməyə məcbur edir. Tapşırıq yönümlü menecerlər, daha yüksək rəhbərliyə təsir göstərə bilməsi şərti ilə, rəhbərləri tərəfindən müsbət xarakterizə olunur və işçilərin əksəriyyəti tərəfindən müsbət qiymətləndirilir. Bu yanaşma menecerin bütün işçilərin “super-səmərəli” işi vasitəsilə maksimum məhsuldarlığa nail olmaq istəyinə əsaslanır. Bu davranış tərzini dəstəkləyən menecerlər mövcud qaydalara ciddi riayət etməyi, bütün komandanın qarşısında duran vəzifələrin aydın şəkildə həyata keçirilməsini tələb edirlər. Təşkilatda mövcud olan bütün qaydaları, təlimatları və göstərişləri üstün tutaraq, onlar çox vaxt həddindən artıq bürokratik və avtoritar olurlar. Nəticə etibarı ilə, bu rəhbərlik tərzi avtoritarla çox oxşardır və ona görə də onun variasiyası hesab edilə bilər.

Əgər menecer üçün ilk növbədə öz problemləri və gözləntiləri olan işçilər varsa, onun üslubunu şəxsiyyət yönümlü adlandırmaq olar. Belə bir liderin idarəetmə tərzi şəxsi problemlərə, işçilərinin sağlamlığına diqqət yetirməklə xarakterizə olunur; tabeliyində olanlarla yaxşı münasibətlərə daimi qayğı; onlara bərabərlik və tərəfdaşlıq mövqeyindən çıxış; işçiləri etdikləri və ya etməli olduqları işlərdə dəstəkləmək; işçiləri üçün yüksək rəhbərliyə şəfaət. Tipik olaraq, bu üsluba riayət edən liderlər hərəkətlərində mülayimlik, açıqlıq və tabeçiliyində olanlarla dostluq ilə xarakterizə olunur. Onların rəhbərlik etdikləri əmək kollektivləri ən ahəngdar və həmrəydirlər.

Ancaq fərdi diqqətlə idarə edən lider dərhal işçilərinin bütün maraqlarının tam təmin edilməsinə ümid edə bilməz. Bunun üçün onun böyük menecerdən təsir dərəcəsi və hörməti vacibdir, yalnız bu əsasda o, işçilərin maraqlarını dəstəkləyə və qoruya bilər.

R.Likert və onun Miçiqan Universitetindəki həmkarları tərəfindən aparılan araşdırmalar göstərdi ki, tapşırıq yönümlü bir üslubda işləməyə üstünlük verən menecerlər insan mərkəzli yanaşmaya riayət edənlərlə müqayisədə daha az səriştəli kimi qiymətləndirilir. Bu konsepsiya xidmət, təhsil, mühasibatlıq və oxşar firmalar, tibb, ticarət kimi sahələrdə tətbiq olunur. Ancaq sənaye istehsalına gəldikdə, mənzərə tərsinə çevrilir. Vurğuların birbaşa istehsal prosesinin özünə yönəldilməsi bu sahədə ən düzgün və effektiv görünür. Bundan əlavə, müəyyən edilmişdir ki, vəzifəyə yönəlmiş rəhbərliklə, xəsarətlərin, xəstəliklərin, işdən çıxmaların sayı liderliyə hər hansı digər yanaşma ilə müqayisədə xeyli yüksəkdir. Bununla belə, aydın təşkilati struktura və birliyə malik olmayan komandalar üçün sərt liderlik üslubunun istifadəsi məhsuldarlığın artmasına töhfə verməklə yalnız fayda verəcəkdir.

Tədqiqatlarının davamında R.Likert müxtəlif dərəcələrdə avtoritar və demokratik üslubla səciyyələnən, insanlara təsir etmək, onları təşkilatın məqsədlərinə çatmağa təşviq etmək üçün zəruri olan dörd əsas liderlik üslubunu təklif etmişdir.

İstismarçı-avtoritar idarəetmə tərzi ilə insanlar əsasən cəza təhdidi ilə motivasiya olunur, bunun üçün təşviqdən istifadə məhduddur. Bütün qərarlar lider tərəfindən verilir. Qərarı təkbaşına qəbul edən lider, bununla da onun bütün mümkün mənfi nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyır. Ancaq yadda saxlamaq lazımdır ki, bu üslubda liderlik çətin olur ikiqat qiymət səhv olarsa, bunlar həm düzgün olmayan qərar nəticəsində iqtisadi itkilər, həm də komanda ilə lider arasındakı şəxsi münasibətlər səbəbindən komandada psixoloji travmadır.

Xeyirxah avtoritar. Liderlər özlərinə güvənirlər və tabeçiliyində olanlara güvənirlər, onlarla aşağılayıcı davranırlar. Tabeliyində olanlar üçün motivasiya olaraq mükafatlardan istifadə edir və öz ideyalarından istifadə etməkdən çəkinmirlər. Səhv üçün cəza təhlükəsi, əlbəttə ki, mövcuddur, lakin üstünlük təşkil etmir. Qərarlar qəbul edərkən menecer bəzi işçilərin rəyini nəzərə almağa və onlara müəyyən müstəqillik verməyə imkan verir, eyni zamanda öz tərəfdən ciddi nəzarəti təmin edir. Bu, təşkilatın, müəssisənin ümumi strategiyası ciddi şəkildə həyata keçirildikdə mümkündür. Buna baxmayaraq, tabeliyində olan şəxslə belə bir münasibət lider tərəfindən onlara inamsızlığı istisna etmir.

Məşvərətçi-demokratik üslub. Rəhbər tabeliyində olanlara etibar edir, istehsal məsələlərini həll edərkən onlarla məsləhətləşir, həmçinin idarəetmə qərarları qəbul edərkən onların fikirlərini nəzərə alır. İşçilərin fikirlərini diqqətlə dinləməklə menecer mövcud baxış nöqtələrini ümumiləşdirir və ümumi mövqe hazırlayır. Eyni zamanda işçilər ideyalarının qismən də olsa həyata keçirilməsindən razıdırlar və rəhbərliyə real köməklik göstərə biləcəklərindən razıdırlar. Bu zaman tabeliyində olanlar tərəfindən rəhbərin hərəkətlərinin mənəvi cəhətdən bəyənilməsi ona yaxşı dəstək rolunu oynayır. Bununla belə, ən vacib qərarların qəbulu hələ də liderin səlahiyyətində qalır. Tabeliyində olanlara təsir üsullarında mükafatlar üstünlük təşkil edir, cəzalar olduqca nadirdir.

Qrup üslubu liderin özünü demokratik aparması, tabeliyində olanlara tam etibar etməsi ilə xarakterizə olunur. Bu liderlik metodu R.Likert tərəfindən ən effektiv kimi müəyyən edilmişdir. Bu üslub işçi şuraları, məsləhət komitələri, "işçi direktorluqları" vasitəsilə qrup qərarlarının qəbulunu əhatə edir. Onlar əsasən elmi-texniki problemlərin həlli, əməyin tənzimlənməsi, əməyin ödənilməsi məsələləri və s. Qrup üslubu ilə rəhbərlik bu cür qruplar üçün tapşırıqlar qoyur, onların səlahiyyətlərinin sərhədlərini müəyyənləşdirir, iş üçün lazımi şərait yaradır, problemli və ya mübahisəli məsələlərdə məsləhətlər verir. Qrupun idarə edilməsi kollegial və kollektiv ola bilər. Kollegial işin iştirakçıları tutduqları vəzifəyə uyğun təyin edilmiş, problemlərin dar spektrini məşvərətçi səs hüququ ilə ətraflı müzakirə edən şəxslərdir. Kollektiv idarəetmənin üzvləri səsvermə hüququ ilə bağlı hər hansı problemi nəzərdən keçirdikləri yerlərdə seçilir və ya fəal şəkildə müvafiq qruplara daxil edilirlər. Ümumiyyətlə, qrup idarəetmə tərzi bir çox cəhətdən korporativ üsluba bənzəyir.

2. İdarəetmə üslublarının təsnifatı

Yeganə və sərt qərarların qəbulu, habelə onların həyata keçirilməsinə ciddi nəzarət ilə xarakterizə olunan idarəetmə üslubu adətən avtoritar adlanır. Avtoritar üslubda idarə etmək üçün liderdə belə olmalıdır Şəxsi keyfiyyətlər yüksək şüur ​​və özünə nəzarət kimi; uzaqgörənlik; çətin qərarlar qəbul etmək bacarığı; Hər hansı bir işi yerinə yetirərkən "zımbalama" bacarığı.

Avtoritar menecer fərz edir ki, işçilərin əksəriyyəti işi sevmir və mümkün qədər bundan qaçmağa çalışır; insanlar zəif inkişaf etmiş ambisiyaya malikdirlər, buna görə də məsuliyyətdən qaçmaq üçün əllərindən gələni edirlər, rəhbərlik etməyi üstün tuturlar; işçilərin əsas hissəsi inzibati, iqtisadi, psixoloji təzyiqin köməyi ilə öz işlərini görməyə məcbur edilməlidir. Bu, Duqlas Makqreqor tərəfindən hazırlanmış “X” liderlik nəzəriyyəsinə uyğundur.

Rəhbər, tabeçiliyində olanları idarə edərək, qanuni səlahiyyətlərinə arxalanır, onlardan itaət tələb edir və onların hərəkətlərinə daim nəzarət edir. Avtoritar idarəetmə tərzi ilə menecer heç bir əsaslandırmadan və işçilərə izahat vermədən qərarlar qəbul edir. Eyni zamanda, o, tabeliyində olanlardan fərqli olaraq, məsələni daha çox başa düşməsi və biliyə malik olmasından, daha çox istifadə etməsindən irəli gəlir. öz təcrübəsi və bilik. Tabeliyində olanların konkret xidmət məsələləri üzrə rəyi, bir qayda olaraq, tamamilə və ya qismən nəzərə alınmır, onların şəxsi maraqları şirkətin maraqlarına tamamilə tabe olmalıdır.

Hətta idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesində iştirak edən işçilərin yerləşdirilməsi təşkilatda hökm sürən rəsmi mövqeyə görə ciddi iyerarxiyanı vurğulayır.

düyü. 1. Avtoritar liderlik üslubu ilə iclasda işçilərin yerləşdirilməsi

Rəhbərin bütün qərarları inzibati xarakter daşıyır və icra edilməməsinə görə cəza təhlükəsi altında olan tabeliyində olanlar tərəfindən şübhəsiz yerinə yetirilməlidir. Burada məşhur "yerkökü və çubuq" prinsipi fəal şəkildə tətbiq olunur: işin yerinə yetirilməsi sanksiyalar, cəzalar və ya əksinə, mükafatlar təhlükəsi ilə təmin edilir.

Tabeliyində olanlarla münasibətlərdə lider məsafə saxlayır, ünsiyyət əsasən sırf işgüzar xarakter daşıyır və tapşırıqlarını yerinə yetirmək üçün bilməli olduqları məlumatları onlara çatdırmaqdan ibarətdir. O, işçilərə öz vəzifələrini vicdanla yerinə yetirdikləri təqdirdə onlara və bütövlükdə bütün təşkilata gələcək üstünlükləri və üstünlükləri izah etməyə ehtiyac görmür. Bu rəhbərlik tərzi işçi qüvvəsində gərgin atmosfer yaradır. Bu vəziyyətdə işçilər, əksər hallarda, şüurlu və ya hətta intuitiv olaraq görüşlərdən, hətta menecerlə birbaşa əlaqədən qaçmağa çalışırlar.

Nümunə olaraq, artıq müasir menecment üçün dərsliyə çevrilmiş Henri Fordun şirkətini göstərmək olar, burada rəhbərliyin işçi haqqında bütün fikirləri onu “maşındakı dişli” ilə müqayisə etməyə qədər azaldılırdı. həmişə başqası ilə əvəz edilə bilər. Lakin işçilərə belə münasibət yüksək kadr dəyişikliyinə və nəticədə kadrların peşəkar səviyyəsinin aşağı düşməsinə səbəb olub.

Bu idarəetmə tərzinin nəticələrindən biri də Fordun bir sıra parlaq perspektivləri əldən verərək 1 nömrəli avtomobil şirkəti ola bilməməsi idi.

Bu nümunə açıq şəkildə göstərir ki, hətta Ford kimi sənaye nəhənginin taleyi bir nəfərdən, onun şəxsi xarakter xüsusiyyətlərindən, subyektiv qiymətləndirmələrindən və mühakimələrindən asılı ola bilər. Q.Fordun timsalında tamamilə vəzifə yönümlü, özündən başqa liderləri tanımayan tipik lider-avtokrat obrazı göstərilir.

Avtoritar idarəetmə üslubunun iki əsas növü var - bürokratik və paternalist. Bürokratik liderlik üslubunun əsasını inzibati şaquli boyunca sərt iyerarxiya təşkil edir. Rəhbər işçilərin hər birinə aydın şəkildə həvalə edilmiş əmək vəzifələrinin bölüşdürülməsində inzibatçı funksiyalarını yerinə yetirir.

Ümumi vəziyyətdə olduğu kimi, bürokratik üslubda da tabeliyində olanlar idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və qəbul edilməsi prosesindən kənarlaşdırılır, onların hərəkətlərinə tam nəzarət edilir. Müəyyən tapşırıqların yerinə yetirilməməsinə görə məsuliyyət sırf fərdidir. Bir qayda olaraq, işçi heyəti ilə bütün əlaqələr formal xarakter daşıyır və işgüzar məsələlərlə məhdudlaşır. Baş bürokratın öz təşkilatının işinin mahiyyətini hərtərəfli bilməsi heç də vacib deyil, sadəcə olaraq yaxşı idarəçi olmaq və yuxarı rəhbərliyin qərarını və ya tapşırığını aydın şəkildə yerinə yetirmək istəyinin olması kifayətdir.

Paternalist üslubla təşkilat daxilində münasibətlərdə iyerarxiya birinci yerdədir. Bu vəziyyətdə lider təkbaşına qərarlar qəbul edən usta kimi görünür və çox vaxt bu qərarların mənası anlaşılmaz olaraq qalmasına baxmayaraq, tabeliyində olanların nəinki onlara məhəl qoymamaq, hətta müzakirə etmək hüququ yoxdur. Rəhbərin göstərişlərinə əməl olunmasına ciddi nəzarət edilir; İşinin nəticələrindən asılı olaraq işçilər ya mükafatlandırılır, ya da cəzalandırılır. Şəxsi və peşəkar keyfiyyət ayrı-ayrı işçilərə məhəl qoyulmur, çünki başın zehnində onların tam bir-birini əvəz edə bilməsi haqqında fikirlər üstünlük təşkil edir. Bununla birlikdə, təşkilat daxilində hökm sürən ciddi iyerarxiyaya baxmayaraq, menecer tabeliyində olanlarla münasibətlərə şəxsi xarakter verir, çox vaxt ciddi xidmət çərçivələrindən kənara çıxır. Hətta tabeliyində olanların işdənkənar problemləri, qarışıqlığa qədər Şəxsi həyat onların hər biri müdirin qayğısıdır. Bu ona görə baş verir ki, paternalist üslubun rəhbəri öz tabeliyində işləyən bütün işçilərdə başçı rolunu oynadığı bir ailəni, qalanları isə “nümunəvi” və ya “əsassız” uşaqlar rolunu görür.

Paternalist idarəetmə tərzi ilə, işçi qüvvəsinə təsir etmək üçün lider təşkilatın fəaliyyətində baş verən uğursuzluqlara görə çox vaxt kollektiv məsuliyyətə müraciət edir.

Bununla belə, bütün bunlarla birmənalı olaraq, avtoritar idarəetmə üslubunun mahiyyət etibarilə qüsurlu olduğunu və ondan bütün müəssisənin və ya onun ayrı-ayrı strukturlarının xeyrinə istifadə edilə bilməyəcəyini birmənalı olaraq güman etmək olmaz. Bu üslubun özünəməxsus üstünlükləri var, bunlara idarəetmənin aydınlığı və səmərəliliyi, məqsədlərə çatmaq üçün onun birliyini təmin etmək; qərarların qəbulu üçün vaxtın azaldılması və bununla da dəyişən xarici şəraitə sürətli reaksiyanın təmin edilməsi. Bundan əlavə, haqqında ilkin mərhələ Təşkilatın fəaliyyəti, işçilər hələ lazımi bacarıqları və təşkilatın qarşılarında duran məqsədləri aydın görməsini formalaşdırmamışlarsa, bu çox təsirli ola bilər. Avtoritar idarəetmə üslubunun əsas çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, onun daimi istifadəsi ilə tabeliyində olanların yaradıcı təşəbbüskarlığını minimuma endirir, kollektivdə mənəvi ab-havanı pisləşdirir, kadr dəyişikliyinə səbəb olur.

2.2 Demokratik üslub xətti

İdarəetmənin demokratik üslubu təşkilatın idarə edilməsində komandanlığın vəhdəti prinsipini və müəssisənin, təşkilatın istehsalat fəaliyyətinin idarə edilməsində və nəzarətində tabeliyində olanların fəal iştirakını özündə birləşdirir.

Demokratik üslubda idarə edən lider D.Makqreqorun da işləyib hazırladığı “Y” nəzəriyyəsinin məzmununa sadiq qalır. Onun sözlərinə görə, əksər işçilər üçün iş arzuolunandır; məqsədyönlülük və özünü idarə etməyi bacarırlar, öz müqəddəratını təyinetmə məqsədlərə çatmaq üçün strategiyalar. Eyni zamanda, işçilərin özləri məsuliyyətə can atırlar, öz səlahiyyətləri daxilində müstəqil qərarlar qəbul edirlər və fəaliyyətlərinin yekun nəticələrinə görə mükafatlandırmada maraqlıdırlar.

Demokratik lider maraqları, ehtiyacları və tələbləri nəzərə alır fərdi xüsusiyyətlər onların işçiləri. O, mehribandır və hər bir işçinin problemlərindən xəbərdardır. Bir qayda olaraq, işçilərinin şəxsi ləyaqətlərini və peşəkar bacarıqlarını yaxşı bilməsi ilə seçilir. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması işçilərin rəy və təşəbbüsləri nəzərə alınmaqla problemin müzakirəsi əsasında həyata keçirilir. Holdinqdə Demokratik lider işgüzar görüşlər bir qayda olaraq qrupların ortasında yerləşdirilir ki, bu da təşkilatın inkişaf problemlərini müzakirə edərkən rahat atmosfer yaratmağa imkan verir. Artıq icra qəbul edilən qərarlar həm menecer, həm də işçilər tərəfindən idarə olunur.

düyü. 2. İşçilərin demokratik liderlik üslubu ilə iclasda yerləşdirilməsi

Demokratik üslub işçilər arasında komanda ruhunun formalaşmasında yüksək səmərəlilik nümayiş etdirir, təkcə rəis və tabeliyində olanlar arasında deyil, həm də bütün işçilər arasında mehribanlıq mühiti yaradır ki, bu da onlara nail olmağa imkan verir. ən yaxşı nəticələr. Demokratik üslublu rəhbərlik inandırma metodlarına əsaslanır, məcburiyyət isə vicdansız işçilərə ən yumşaq şəkildə və bir qayda olaraq, onların kollektiv müzakirəsindən sonra tətbiq edilir.

Deməli, demokratik idarəetmə üslubunun əsas üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir: şəxsi təşəbbüsün təzahürünün stimullaşdırılması, işçilərin yaradıcı potensialının üzə çıxarılması; qeyri-müntəzəm vəzifələrin sürətli və səmərəli həlli; işçiləri həvəsləndirmək üçün onların işindən məmnunluğunu artırmağa kömək edən psixoloji mexanizmlərdən istifadə; kollektivdə əlverişli mənəvi və iş mühitinin yaradılması. Bununla belə, demokratik üslub o zaman təsirli olar ki, müəssisə stabil işləyir və tez və bəlkə də sərt qərar tələb edən fövqəladə vəziyyətin yaranma ehtimalı minimuma endirilir. Bundan əlavə, əgər komandada ilk növbədə təşəbbüskar, qeyri-standart düşüncə və fəaliyyət göstərən işçilər yoxdursa, demokratik üslubda rəhbərlik yersizdir və avtoritar rəhbərlik üsulları tələb olunur.

Demokratik idarəetmə liderdən insanlarla danışmağı, onları inandırmağı bacarmağı tələb edir ki, bu da hər kəsə nəsib olmur. Lakin belə istedadın olmaması heç də o demək deyil ki, insan ümumiyyətlə lider ola bilməz və ya avtoritar üslubdan istifadə edilməlidir. Bu zaman müəssisəni idarə etmək üçün qeyri-demokratik üslubdan istifadə edilir. təmiz forma, və onun müxtəlifliyi, korporativ üslub adlanır.

Rəhbərliyin və idarəetmənin korporativ üslubu liderlə tabeliyində olanlar arasında sıx qarşılıqlı əlaqə ilə xarakterizə olunur, lider özü isə qərar qəbuletmə səlahiyyətlərinin bir hissəsini tabeliyində olanlara ötürür. İşçiləri idarə edən menecer qəsdən onları məsul olduğu inkişaf və qərarların qəbulu proseslərinə daxil edir. İstehsal qrupunda funksiya və vəzifələrin bölüşdürülməsi onun hər bir üzvünün səlahiyyət səviyyəsi nəzərə alınmaqla həyata keçirilir. Menecer öz işində işçilərin şəxsi və peşəkar maraqlarının həyata keçirilməsi imkanlarına xüsusi önəm verir, etimad isə əməkdaşlıq üçün zəruri əsasdır və iş üçün əvəzsiz şərtdir. Tabeliyində olanların peşəkar qabiliyyətlərini, habelə özünün hər şeyi bilə və əhatə edə bilməyəcəyini dərk edərək, menecer işin yalnız son nəticəsini idarə edir, onun həyata keçirilməsi zamanı özünə nəzarət etməyə imkan verir. Müəssisənin idarə edilməsinin əsas vasitəsi informasiyadır. Menecer nəinki işçilərə tapşırığın yerinə yetirilməsinə bilavasitə nəyin təsir etdiyi barədə ətraflı məlumat verir, həm də onun həyata keçirilməsində faydalı ola biləcək digər məlumatları da təqdim edir.

Beləliklə, korporativ idarəedici direktor üslubu onun işgüzar və şəxsi ünsiyyətdə açıqlığı, işçilərə etibarı, səlahiyyətlərinin bir hissəsini onlara həvalə etməsi ilə xarakterizə olunur. Bununla belə, menecerin bu iş tərzi onun tərəfindən işin nəticələrinə nəzarət və nəzarətdən istifadəni istisna etmir. Korporativ idarəetmə üslubu işin yaradıcı məzmunu üstünlük təşkil etdikdə ən təsirli olur.

Avtoritar və demokratik idarəetmə üslubunun effektiv birləşməsinə misal olaraq Chrysler Korporasiyasını göstərmək olar. 1978-ci ilin noyabrında Li Iacocca, Amerikanın daxili bazarındakı payının 25%-dən 11%-ə düşdüyünə görə o zaman kifayət qədər böyük çətinliklər yaşayan Chrysler Korporasiyasına rəhbərlik etməyə dəvət edildi. Və vəziyyət getdikcə pisləşdi. Şirkətdə idarəetmə liberal üslubda həyata keçirilirdi: konkret olaraq heç kim heç nəyə cavabdeh deyildi, şirkətin struktur bölmələri və departamentlərinin bir-biri ilə əlaqəsi yox idi, işçilərin əhval-ruhiyyəsi çox aşağı idi. Əslində şirkət iflasa bir addım qalmışdı. Korporasiyanı xilas etmək üçün Lee Iacocca şirkətin rəhbərliyini tamamilə dəyişdirərək, onu aydın və strukturlaşdırdı. Yenilikləri fəal şəkildə tətbiq edərək, şirkətin mütəxəssislərinin rəyini dinləyən Li Yakokka vəziyyəti dəyişə bildi və təkcə şirkətin əməkdaşlarına deyil, həm də hökumətə ölkənin “Chrysler”ə ehtiyacı olduğunu sübut etdi. Li Iacocca-nın liderlik bacarıqları, aydın və əlaqələndirilmiş hərəkətləri sayəsində şirkət avtomobil sənayesinin xəritəsinə qayıtmaqla itirilmiş mövqelərini bərpa etdi.

Bu günün ən mütərəqqi yapon firmalarında innovativ-analitik liderlik tərzi uğurludur. Bu, ilk növbədə, həm daxili, həm də xarici bazarlarda şiddətli rəqabət şəraitində firmalara sağ qalmağa və səmərəli fəaliyyət göstərməyə imkan verdiyi üçün ən populyardır. Bu üslub məqsəd və münasibətlərdə aydınlıq, başqalarının fikirlərini dinləmək və uğursuzluq halında səbir göstərmək bacarığı ilə xarakterizə olunur.

Bu üslubda hərəkət edən bir menecerdir yaradıcı insan görkəmli təşkilatçılıq bacarığı ilə. O, ilk növbədə yaratmaq qabiliyyəti ilə əlaqəli əməllərdə və düşüncələrdə enerji ilə xarakterizə olunur böyük rəqəm ideyalar və onların sürətlə həyata keçirilməsi, qeyri-standart, innovativ həllərin qəbulu. Belə bir lider yeni ideyalara və məlumatlara həssaslıq, başqalarının fikirlərini nəzərə almaq meyli, ideyanın realizmini və perspektivlərini məntiqi təhlil etmək bacarığı ilə xarakterizə olunur. O, vəziyyəti başqalarından daha geniş və dərindən görmək bacarığı, mümkün uğursuzluqlara dözümlü olması, insanların şəxsi ləyaqətinə toxunmadan və sırf şəxsi problemlərinə toxunmadan onlarla işləmək bacarığı ilə seçilir. İnnovativ analitik liderlik prosesində bütün qərarlar müxtəlif idarəetmə səviyyələrinin qarşılıqlı əlaqəsi əsasında qəbul edilir, məlumatların sadə toplanması nəticəsində çoxlu ideyalar yaranır və layihələr kompleks planda birləşdirilir – bu planlaşdırılmış qərardır. edilməsi.

İnnovativ analitik idarəetmə tərzinin tətbiqinin effektivliyinə misal olaraq az tanınan skuter və motosiklet istehsalçısından beynəlxalq müəssisəyə çevrilmiş Honda-nı göstərmək olar. Honda-da liderlik ənənəsi unikal şəkildə zamanın sınağından çıxdı. Şirkətin rəhbərliyi 5 qaydaya əsaslanır.

1. Xəyallarınızın ardınca gedin və cavan görünün.

2. Nəzəriyyəni, yeni ideyaları və vaxtı qiymətləndirin.

3. İşinizi sevin və iş yerinizi vizual və cəlbedici edin.

4. İşin rəvan axmasını təmin edin.

5. Axtarış və zəhmətkeşliyi gündəlik vərdişə çevirin.

Şirkət zabitləri digər insanlara diqqət və eyni zamanda fəaliyyətdə cəsarət və təxəyyül daxil edən dinamik humanizm keyfiyyətini inkişaf etdirməyə çağırılır. Honda həm də fərdiliyi yüksək qiymətləndirir və şirkət yeni ideyaları sınaqdan keçirmək istəyən işçilərə vaxt və resurslar təqdim edir.

Yenilikçi-intuitiv üslub, mövcud alternativlərin azlığına baxmayaraq, liderin davranışında eqoizm, enerjisi və yenilikçiliyi ilə xarakterizə olunur. Lider tez qərarlar qəbul etməyə meyllidir, lakin mövcud resursları kifayət qədər nəzərə almadan. Onun yeni imkanlara həssaslığı intuisiya vasitəsilə təzahür edir və onun əsasında yeni ideyalar inkişaf etdirilir. İntuitiv olaraq yaranan ideya əsasında qəbul edilir idarəetmə qərarları, hətta məlumatların toplanması və özəl təkliflərin ümumiləşdirilməsi başa çatmamış yuxarıdan aşağıya doğru enən. İnnovativ-intuitiv üslubda idarə edən menecer yenilikçi, enerjili və avtoritar liderdir.

2.3 Neytral və mühafizəkar üslublar

Neytral və ya liberal-anarxist liderlik üslubu, bir tərəfdən, rəsmi məsələlərdə öz fikirlərini bildirmək hüququ verilən işçilərlə münasibətlərdə demokratiya ilə xarakterizə olunur, lakin eyni zamanda, lider təmin etməyə çalışmır. tərəflərin fikir və mövqelərində ardıcıllıq. Digər tərəfdən, işçilərin fəaliyyətinə nəzarət minimuma endirilir, bunun nəticəsində işin nəticələri, bir qayda olaraq, aşağı olur.

Neytral (liberal) lider strateji əhəmiyyətli qərarlar qəbul etməkdən yayınması ilə xarakterizə olunur; müəssisənin işlərinə qarışmamaq, onlara adi qaydada davam etmək imkanı vermək; tabeliyində olanlara nəzarətin minimuma endirilməsi; məsuliyyətdən yayınmaq üçün kollektiv qərar qəbul etmə metodundan istifadə. Bundan əlavə, neytral lider tənqidə tam biganəliyi və işçi heyətinə biganəliyi ilə seçilir. Liberal rəhbərlik altında qeyri-rəsmi liderlərin və qrupların mövqeləri çox güclüdür, onların iradəsi praktiki olaraq heç nə ilə məhdudlaşmır. Ona görə də bu rəhbərlik tərzinə malik komandada birlik olmur. Oradakı ab-hava qruplar və fərdlər arasında münasibətlərin gərginliyi ilə səciyyələnir, şəxsiyyətlərarası və qruplararası etimadın səviyyəsi aşağıdır və nəticədə insanlar öz işindən, liderindən razı deyil, vicdanla işləməyə həvəs yoxdur.

Yapon menecmentində əqli və intellektual fəaliyyətin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq aşağıdakı dörd lider tipi fərqləndirilir: mühafizəkar-intuitiv, mühafizəkar-analitik, innovativ-intuitiv və yenilikçi-analitik.

Mühafizəkar-analitik üslub heç bir riski qəbul etməyən, lakin idarəetmədə mükəmməlliyə can atan nəzəri lider üçün xarakterikdir. Belə bir lider davranışda nəzəri cəhətdən ardıcıldır, idealist və tələbkardır, suboptimallaşdırma və tədricilik prinsipinə sadiqdir. Kifayət qədər məlumat və lazımi resurs olmayana qədər o, hər hansı qərar qəbul etməkdən çəkinir. Mühafizəkar-analitik rəhbərlikdə əsas məqsəd mükəmməl (demək olar ki, ideal) həll yolu hazırlamaqdır, buna nail olmaq riski aradan qaldırmağın maksimum imkanı ilə bağlıdır.

Mühafizəkar-intuitiv liderlik üslubu öz fəaliyyətində artıq formalaşmış vərdişlərə və ənənələrə arxalanan lideri xarakterizə edir. O, orta dərəcədə enerjilidir, risk etməməyə üstünlük verir, diqqətlə düşünərək və ölçüb-biçdikdən sonra qərarlar qəbul edir, eyni zamanda təkcə reallığa deyil, həm də öz intuisiyasına arxalanır. Mühafizəkar intuitiv rəhbərlikdə məqsəd nisbətəndir sürətli qərarəsasında ən çox qəbul edilən problemdir tam məlumat müəssisə üçün minimum riski belə istisna etməklə.

3. Lider davranışının praktiki modelləri

IN müasir şərait biznesin uğuru təkcə rəhbərin şəxsiyyəti ilə deyil, həm də bir sıra digər hallarla müəyyən edilir: vəziyyət, tabeçiliyində olanların yetkinlik dərəcəsi, liderə münasibəti, əməkdaşlıq etmək istəyi, problemin xarakteri. və s. Liderlik üslubunun situasiyadan asılılığını təsvir edən beş praktiki modeli nəzərdən keçirək.

F.Fidlerin fikrincə, lider adətən özünü və idarəetmə tərzini dəyişmək iqtidarında deyil, ona görə də situasiyadan və qarşıya qoyulan vəzifədən asılı olaraq, onu o şəraitdə yerləşdirmək lazımdır ki, o mümkün olan ən yaxşı şəkildəözünü ifadə et. Menecerlərin səlahiyyət dairəsindən, onların tabeliyində olanlarla münasibətlərinin xarakterindən və həll edilməli olan vəzifələrin strukturlaşdırılmasının aydınlığından asılı olaraq Fidler müxtəlif vəziyyətlərin bir neçə növünü müəyyən edir.

Tapşırıqlar aydın şəkildə tərtib edildikdə, menecerin rəsmi səlahiyyətləri əhəmiyyətlidir və onun tabeliyində olanlarla münasibətləri əlverişlidir ki, Fidlerin fikrincə, əksinə, hər şey pis olduqda, ikincilərə təsir etmək asan olsun. liderin insani münasibətlərin qurulmasını arxa plana keçirərək instrumental üslubdan istifadə etməsi daha yaxşıdır. Bu, qərarların qəbulu və həyata keçirilməsində səmərəliliyi və nəzarətin etibarlılığını təmin edir.

Sadə, aydın şəkildə tərtib edilmiş tapşırıqlar kontekstində işi başa çatdırmaq üçün sadə göstərişlər kifayətdir, buna görə də, eyni zamanda, bir lider avtokrat ola bilər, lakin yüngül diktatura və tiraniyanın eyni şeydən uzaq olduğunu unutma: insanlar birincini anlayışla dərk edə bilirlər, amma ikinciyə qarşı qanuni olaraq qəzəblənirlər və işləməkdən imtina edirlər.

Münasibət yönümlü idarəetmə tərzi menecer üçün orta dərəcədə əlverişli olan vəziyyətlərdə, tabeliyində olanlarla lazımi səviyyədə əməkdaşlığı təmin etmək üçün kifayət qədər səlahiyyətə malik olmadığı hallarda ən uyğundur. Münasibətlər yaxşıdırsa, insanlar ümumiyyətlə onlardan tələb olunanı etməyə meyllidirlər, işin təşkilati tərəfinə yönəldilməsi münaqişəyə səbəb ola bilər, nəticədə liderin tabeliyində olanlara təsiri azalacaq. İnsan münasibətlərinə istiqamətlənmə, əksinə, liderin təsirini artırır və tabeliyində olanlarla münasibətləri yaxşılaşdırır.

Liderlik üslubunun situasiyadan asılılığını təsvir edən başqa bir model T.Mitçel və R.Haus tərəfindən təklif edilmişdir. Onların fikrincə, ifaçılar bundan hansısa şəxsi fayda əldə etsələr, təşkilatın məqsədlərinə çatmağa çalışacaqlar, buna görə də rəhbərliyin əsas vəzifəsi yaxşı iş zamanı onları hansı faydaların gözlədiyini izah etməkdir; onun həyata keçirilməsinə maneələri aradan qaldırmaq; lazımi dəstəyi göstərmək, məsləhətlər vermək, düzgün istiqamətə yönəltmək.

Vəziyyətdən, ifaçıların üstünlüklərindən və şəxsi keyfiyyətlərindən, öz qabiliyyətlərinə inam dərəcəsindən və vəziyyətə təsir etmək qabiliyyətindən asılı olaraq dörd idarəetmə üslubu təklif olunur:

1. Əgər işçilərin özünə hörmət və komandaya aidiyyəti güclü ehtiyacı varsa, o zaman insan münasibətlərinə yönəlmiş üsluba bənzər dəstəkləyici üsluba üstünlük verilir.

2. İşçilər muxtariyyət və müstəqilliyə can atdıqda, müəlliflərin fikrincə, instrumental üslubdan istifadə etmək daha yaxşıdır. Bu, tabeliyində olanların, xüsusən də onlardan heç nə asılı olmayanda tapşırığı tez bir zamanda başa çatdırmaq istəməsi, nəyi və necə edəcəyini söyləməyə, lazımi iş şəraiti yaratmağa üstünlük verməsi ilə izah olunur. Birmənalı olmayan vəziyyətlərdə instrumental üslubdan istifadə olunur, çünki lider vəziyyəti bütövlükdə daha yaxşı görür və onun göstərişləri tabeliyində olanlar üçün yaxşı bir bələdçi ola bilər. Bununla belə, göstərişlərlə “həddini aşmamaq” lazımdır, çünki ifaçılar bunu həddindən artıq nəzarət kimi qəbul edə bilərlər.

3. Tabeliyində olanlar yüksək nəticələrə can atdıqda və onlara nail olacaqlarına əmin olduqda, rəhbər onların qarşısına mümkün vəzifələr qoyduğunda və imkan daxilində onlardan heç bir məcburiyyət olmadan səy göstərmələrini gözlədikdə “nailiyyət” üslubundan istifadə olunur. müstəqil qərar, və bunun üçün yalnız zəruri şərtləri təmin etmək qalır.

4. İfaçıların qərarların qəbul edilməsində iştirakına yönəlmiş liderlik üslubu, ən çox onların idarəetmədə özlərini reallaşdırmaq istədikləri vəziyyətə uyğun gəlir. Eyni zamanda, lider onlarla məlumat paylaşmalı, ideyalarından geniş istifadə etməlidir.

P. Hersley və C. Blanchard-ın situasiya konsepsiyasına uyğun olaraq, müəyyən bir üslubdan istifadə tabeliyində olanların yetkinlik dərəcəsindən, onların davranışlarına, təhsilinə və konkret problemlərin həllində təcrübəsinə cavabdehlik qabiliyyətindən və daxili məqsədlərə çatmaq arzusu. Bunun işığında dörd əsas liderlik üslubu formalaşdırılıb.

1. Onlardan ən sadəinin mahiyyəti yetkinlik yaşına çatmamış, bacarıqsız və istəməyən işçilərə öz işinə məsuliyyətlə yanaşmağı, nəyi və necə etməli olduqlarını söyləməkdir. Burada lider ilk növbədə təşkilati-texniki problemlərin həllinə, daha sonra isə insan münasibətlərinin qurulmasına və komandanın yaradılmasına diqqət yetirməlidir.

2. Orta yaşlı işçilər üçün məsuliyyət götürmək istəsələr də, bacarmadıqları zaman rəhbər həm ifaçılara istiqamət verməli, həm də onları yaradıcı və müstəqil işləməyə təşviq etməlidir.

3. İşçilər bunun üçün hər cür şəraitin olmasına və kifayət qədər hazırlıqlı olmasına baxmayaraq, verilən tapşırıqların həlli üçün məsuliyyət daşıya bildikdə, lakin bunu etmək istəmədikdə, qərarların qəbulunda onların iştirakını nəzərdə tutan üslub ən uyğun hesab olunur. Özləri nəyi, nə vaxt və necə edəcəyini mükəmməl bilirlər, lakin lider onlarda aidiyyət hissini oyatmalı, onlara özlərini ifadə etmək imkanı verməli və lazım olduqda, maneə törətmədən kömək etməlidir.

4. Nə vaxt yüksək dərəcə yetkinlik, insanlar istədikləri və məsuliyyətli ola bildikləri zaman, rəhbərin köməyi və göstərişi olmadan müstəqil işləmək, səlahiyyətlərin verilməsi və kollektiv idarəetmə üçün şərait yaradılması tövsiyə olunur.

V.Vroom və F.Yettonun fikrincə, vəziyyətdən, komandanın xüsusiyyətlərindən və problemin özünün xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, aşağıda A, B, C, D, E simvolları ilə qeyd olunan beş idarəetmə üslubundan danışmaq olar. :

A. Menecer özü mövcud olan məlumatlara əsasən qərarlar qəbul edir.

B. Rəhbər problemin mahiyyətini tabeliyində olanlara çatdırır, onların fikirlərini dinləyir və qərar qəbul edir.

B. Rəhbər problemi tabeliyində olanlara təqdim edir, onların fikirlərini ümumiləşdirir və onları nəzərə alaraq öz qərarını verir.

D. Rəhbər tabeliyində olanlarla birlikdə problemi müzakirə edir və nəticədə ümumi rəy formalaşdırır.

E. Lider, müəllifinin kimliyindən asılı olmayaraq, ya kollektiv qərar qəbul edən, ya da ən yaxşısını qəbul edən qrupla daim birlikdə işləyir.

Stil seçərkən menecerlər aşağıdakı əsas meyarlardan istifadə edirlər:

Tabeliyində olanlar arasında kifayət qədər məlumat və təcrübənin olması;

Həll üçün tələblərin səviyyəsi;

Problemin aydınlığı və strukturu;

Tabeliyində olanların təşkilatın işlərinə cəlb olunma dərəcəsi və qərarları onlarla əlaqələndirmək ehtiyacı;

Rəhbərin tək qərarının ifaçıların dəstəyini alması ehtimalı;

İfaçıların məqsədə çatmaqda marağı;

Qərarların qəbulu nəticəsində tabeliyində olanlar arasında münaqişələrin baş vermə ehtimalının dərəcəsi.

Amerikalı tədqiqatçılar P.Hansaker və E.Alessandra işçi davranışının tipologiyasını işləyib hazırlamış və aşağı və yüksək ola bilən təmas və özünü təsdiq etmək istəyi kimi şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə əsaslanan müvafiq liderlik üslublarını təklif etmişlər.

Bu təsnifata görə, özünü təsdiqləmə səviyyəsi aşağı olan insanlar susqunluq, mülayimlik, riskdən qaçmaq istəyi, utancaqlıq, sakitlik, təmkinlilik, lənglik, başqalarından dəstək axtarmaq kimi xüsusiyyətlərdir. Özünü təsdiqləmə səviyyəsi yüksək olan insanlar çox sözlülük, sərtlik, narahatçılıq, risklilik və qərar və hərəkətlərin tezliyi, özünə inam, əzmkarlıq, mübarizəyə hazır olmaq ilə xarakterizə olunur. Qarşılıqlı fəaliyyətə yüksək hazır olanlar başqaları ilə yaxın münasibətlərə can atırlar, mehriban, rahat, başqalarının fikirlərinə açıq, çevik və sərbəst davranırlar. Qarşılıqlı əlaqəyə hazırlığın aşağı olması özgələşmədə, yaxınlıqda, rəsmi rəsmi münasibətlərə can atmada, diqqəti faktlara və tapşırıqlara yönəltməkdə, ciddi özünə nəzarətdə, rasionallıqda özünü göstərir.

1. Qarşılıqlı fəaliyyətə yüksək hazırlıq və yüksək səviyyəli özünütəsdiqin birləşməsi işçilərin ifadəli davranış tərzində ifadə olunur: həyəcanlılıq, balanssızlıq, qərarlarda və hərəkətlərdə kortəbiilik, sürət, iddialılıq, işgüzar fəaliyyətə meyl. başqalarını manipulyasiya etmək və başqalarının işlərinə qarışmaq, ümumiləşdirmələr və şişirtmələr. Belə insanlar tənhalığı sevmirlər, nikbindirlər, canlıdırlar, başqalarını necə ruhlandırmağı bilirlər.

2. Qarşılıqlı əlaqəyə olan aşağı istək və yüksək səviyyəli özünü təsdiqləmənin birləşməsi işgüzar davranış tərzini yaradır. Onun sahibləri hərəkətlərdə və qərarlarda qətiyyət və ehtiyatlılıq, barışmazlıq, güc ehtirasları, özlərini həyata keçirmək və eyni zamanda başqalarını idarə etmək və sıxışdırmaq istəyi nümayiş etdirirlər. Adətən onlar yaxşı idarəçilərdir, iş üçün "xəstədir", hərəkətsizliyi sevmir, hörməti qiymətləndirir.

3. Qarşılıqlı fəaliyyətə aşağı hazırlığın və özünütəsdiqin aşağı səviyyəsinin birləşməsi ehtiyatlılıq, təmaslardan yayınma, formal statuslara, reseptlərə hörmət, təfərrüat arzusu, intellektual fəaliyyətə meyl ilə xarakterizə olunan analitik davranış tərzi verir. insanın özünü həyata keçirməsinə imkan verən aydın məqsəd və vəzifələr. Onun sahibləri tələsməz, tək işləməyə üstünlük verir, çalışqan, israrlı, sistemli, problemləri yaxşı həll edən, eyni zamanda xırda, əyilməz, hər kəsə öz “haqqını” göstərməyə çalışır.

4. Qarşılıqlı fəaliyyətə yüksək hazırlıq və aşağı səviyyəli özünütəsdiqin vəhdətinin nəticəsi, hərəkət və qərar qəbul etmədə ləngliyi, barışıq, başqalarına və komanda işinə yönəlmə, münaqişələrdən qaçınma, mülayimlik, özünütəsdiqlə bağlı mehriban davranış tərzidir. -şübhə, başqalarının dəstəyini axtarmaq, təhlükəsizliyə can atmaq. Bu insanlar etibarlıdır və yaxşı məsləhət qabiliyyətinə malikdirlər.

P.Hansaker və E.Alessandra hesab edirlər ki, ifadəli davranış tərzinin sahiblərinin fikirlərini ifadə etməsinə mane olmaq lazım deyil, mümkünsə, onları inandırmaq, tənqid etməmək, mübahisələri sındırmaq üçün deyil, birgə dəstəkləmək və inkişaf etdirmək lazımdır. Tapşırıq təyin edərkən, qarşıdakı işin təfərrüatlarını müəyyənləşdirin və düzəldin, onun nəticələrinə və nəticələrinə diqqətlə nəzarət edin.

Daşıyıcılar üçün iş tərziözlərini üzə çıxarmağa imkan verən suallar qaldırmaq, əsasən onlarla dəstək olmaq lazımdır işgüzar münasibət və şəxsi olanları qurmağa çalışmayın, duyğularla deyil, faktlarla inandırın, ilk növbədə öz fikirlərini tanıyın. Bu cür insanlara münasibətdə dəqiqliyi, nizam-intizamı müşahidə etmək, məqsədlərinə dəstək nümayiş etdirmək lazımdır.

Analitik davranış tərzinə malik insanları idarə edərkən, onların intellektual yanaşmalarını nəzərə almalı və dəstəkləməli, onları yaxşı idarə etməli və üstünlükləri və çatışmazlıqları aydın və əsaslı şəkildə göstərməyi bacarmalı, optimal həll yollarını axtarmalı və onların fikirlərini sınamaq imkanı yaratmalıdır. həllər, həllərin həyata keçirilməsinin uğursuzluğa və ya mənfi nəticələrə gətirib çıxarmayacağına zəmanət verir.

Nəhayət, mehriban davranış tərzinə malik insanlara münasibətdə onların hiss və emosiyalarını dəstəkləmək, cəlbedici şəxsiyyət xüsusiyyətləri tapmaq, onların arzularını, maraqlarını və məqsədlərini başa düşmək, faktlarla deyil, şəxsi fikirləri, hissləri ilə hərəkət etmək tövsiyə olunur. gələcək narazılığın və anlaşılmazlığın qarşısını almaq, qeyri-rəsmi əməkdaşlığı təşviq etmək, şəxsi dəstək təklif etmək.

Qərb biznesində R.Blake və C.Mouton tərəfindən hazırlanmış "idarəetmə şəbəkəsi" nəzəriyyəsi məşhurdur. Onlar qeyd edirdilər ki, əmək fəaliyyəti istehsalla insan arasında güc sahəsində cərəyan edir. Birinci qüvvə xətti başın istehsalata münasibətini müəyyən edir. İkinci xətt (şaquli) menecerin şəxsə münasibətini (iş şəraitinin yaxşılaşdırılması, istəklərin, ehtiyacların nəzərə alınması və s.) müəyyən edir.

Şəkildə göstərilən müxtəlif liderlik üslublarını nəzərdən keçirin. 3.

düyü. 3. Liderlik üslubları

Tip 1.1 - menecer heç nəyə əhəmiyyət vermir, işdən çıxarılmayacaq şəkildə işləyir. Bu üslub sırf nəzəri hesab olunur.

Tip 9.1 - menecer üçün yeganə məqsəd istehsal nəticəsi olan ciddi idarəetmə tərzi.

Tip 1.9 - liberal və ya passiv liderlik tərzi. Bu vəziyyətdə lider insan münasibətlərinə diqqət yetirir.

Tip 5.5 "idarəetmə şəbəkəsinin" ortasındadır. Belə bir kompromislə orta əmək nəticələri əldə edilir, irəliyə doğru kəskin irəliləyiş ola bilməz. Eyni zamanda, bu liderlik tərzi sabitliyi və münaqişəsizliyi təşviq edir.

9.9 növü ən səmərəli hesab olunur. Rəhbər tabeliyində olanların işini elə qurmağa çalışır ki, onlar onlarda özünü həyata keçirmək və öz əhəmiyyətini təsdiqləmək üçün imkanlar görsünlər. İstehsal məqsədləri işçilərlə birlikdə müəyyən edilir.

Yuxarıda deyilənlərə əsaslanaraq belə nəticəyə gələ bilərik ki, üslubun idarəetmənin əsas kateqoriyaları ilə əlaqəsi elədir ki, üslub bir tərəfdən idarəetmənin metodlarının, tapşırıqlarının və məqsədlərinin nəticəsidir, digər tərəfdən üslub müəyyən bir idarəetmə metodunun tətbiqinə təsir göstərdiyi üçün lider (idarəetmə) stili və idarəetmə tərzi kimi qəbul edilir.

Üslub həm də sosial sistemdə fəaliyyət göstərən qanunlara, idarəetmə prinsiplərinə tabedir. Üslubun formalaşması üçün obyektiv amillər (şərtlər) idarəetmənin vəzifə və funksiyalarıdır.

Tapşırıqların, funksiyaların, idarəetmə üsullarının, rəhbərin keyfiyyətlərinin və rəhbər vəzifələrin vəzifələrinin vəhdəti təşkilati strukturun və idarəetmə üslubunun inkişafının vəhdətinə inteqrasiya olunur. Bu vəhdət təşkilatın müvafiq idarəetmə mexanizmində və ya işgüzar fəaliyyətində öz ifadəsini tapır.

Nəticə

Sonda liderin davranışının üslub xüsusiyyətlərinin bir növ sintezləşdirilmiş təsnifatını vermək istərdim:

1. İnzibatçı - mühüm problemlərin həllinə diqqət yetirən və situasiyaya uyğun yüksək səviyyəli münasibətlər quran, optimal qərarın qəbulunu təmin edən lider.

2. Konsiliator - ehtiyac duyulmayan anlarda yüksək səviyyədə vəzifə və münasibət yönümlülükdən istifadə edən lider. Belə bir liderin xüsusiyyətləri qərar qəbul etmədə zəiflikdir, o, özünə müxtəlif təzyiq amillərinin təsirinə məruz qalmağa imkan verir və gələcəkdə istehsalı artırmaqdansa, mövcud təzyiqi azaltmağa üstünlük verir.

3. Xeyirxah avtokrat, bu davranışın məqbul olduğu bir vəziyyətdə məqsədlərə çatmaq üçün yüksək oriyentasiyadan və münasibətlərə aşağı səviyyədə oriyentasiyadan istifadə edən liderdir. Belə bir lider daha təsirli olur. O, nə istədiyini dəqiq bilir və kin və nifrət yaratmadan buna necə nail olacağını bilir.

4. Avtokrat - bu cür davranışın qəbuledilməz olduğu bir şəraitdə yüksək səviyyədə vəzifə oriyentasiyasından və aşağı səviyyədə münasibətlər oriyentasiyasından istifadə edən lider. Nəticə etibarı ilə belə bir liderin effektivliyi azdır, çünki o, işçilərinə arxayın deyil, tərbiyəsizdir və yalnız cari problemlərə maraq göstərir.

5. Proqressiv - bu cür davranışın məqbul olduğu məqamlarda yüksək səviyyəli əlaqələr oriyentasiyasından və aşağı səviyyədə vəzifə oriyentasiyasından istifadə edən lider, belə bir lideri effektiv edir. İşçilərə tam etibar edən və onların bir şəxsiyyət kimi inkişafında maraqlı olan bu insan.

6. Missioner, bu cür davranışın məqbul olmadığı bir vəziyyətdə yüksək səviyyəli əlaqələr oriyentasiyasından və aşağı səviyyədə vəzifə oriyentasiyasından istifadə edən liderdir. Bu, belə bir lideri daha az təsirli edir. Bu şəxs, bir qayda olaraq, harmoniyanın qorunmasında maraq göstərir.

7. Bürokrat - bu cür davranışa imkan verən məqamlarda aşağı səviyyədə vəzifə və münasibət oriyentasiyasından istifadə edən menecer. Bu, belə bir lideri daha təsirli edir. Belə bir şəxs şəxsi mənfəət üçün vəziyyətə nəzarət etmək üçün qaydalar və prosedurlarla maraqlanır və bunun vasitəsilə istəklər alır. Bir qayda olaraq, bunlar vicdanlı liderlərdir.

8. Dezerter - bu cür davranışı qəbul etməyən məqamlarda aşağı səviyyədə vəzifə və münasibət oriyentasiyasından istifadə edən liderdir. Bu onu daha az səmərəli edir. Belə bir lider passiv kimi təsvir edilə bilər.

İdarəetmə tərzi peşəkarlığın dəyişməsi, işçilərin təcrübəsinin artması, habelə işçinin yerləşdiyi situasiya nəzərə alınmaqla dəyişə bilər.

İstənilən liderlik üslubunun tətbiqi, eləcə də onun nəticələri bir çox amillərdən asılıdır. Bunlara, ilk növbədə, liderlik üslublarından birini tam mənimsəmək, komandanın idarəetməni qavramağa meylliliyi və bəzən yuxarıdan ona tətbiq edilən liderlik üslubu daxildir. Bununla belə, rəhbərin iş tərzinin müəyyən edilməsində həlledici rolu onun fərdi idarəetmə konsepsiyası, yəni tabeliyində olanlara təsir göstərməyin müxtəlif üsullarına subyektiv münasibəti və onların effektivliyini qiymətləndirməkdə adekvatlıq dərəcəsi tutur.

İdarəetmə prosesində hər bir menecer ya səhvlərdən tamamilə qaçmağa, ya da onların ehtimalını minimuma endirməyə çalışır. Ancaq reallıqda bu, həmişə mümkün olmur, çünki liderlər özlərininki ilə eyni insanlardır fərdi keyfiyyətlərşəxsiyyət, güclü və zəif tərəflər. Çox vaxt müxtəlif səviyyəli menecerlərin fəaliyyətində hər şeyi şəxsən etmək meyli kimi səhvlər olur; işin öz axarı ilə getməsinə icazə vermək üçün həddindən artıq meyl; müəyyən işçilərə qarşı şəxsi qərəz; ağılda möhkəm qurulmuş, fərqli və xüsusilə tənqidi rəyə ağrılı həssaslıq; həddindən artıq özünə inam və ya təkəbbür; işçilərin təkliflərinə zəif həssaslıq; başqalarının qarşısında sərt və kobud tənqidində göstərilən işçinin şəxsiyyətinə açıq-aşkar hörmətsizlik; işçilərə inamsızlıq; hərəkətlərdə uyğunsuzluq.

Bunun əksinə olaraq, uğurla inkişaf edən müəssisələrin təcrübəsi göstərir ki, onların rəhbərləri tabeliyində olan işçilərdə peşəkarlıq və məsələnin biliyi kimi keyfiyyətləri daha çox qiymətləndirirlər. Onlara bərabər yanaşır, ədalətlə mükafatlandırır və günahlandırır, obyektivlik nümayiş etdirir, öz fikirlərindən fərqli fikirlərə diqqətlə qulaq asır, irəliləyişi qiymətləndirir, bu sahədə ekspert nüfuzuna malikdir, qərəzdən uzaqdır, tənqidə dözür.

İdarəetmə üslublarının komandanın işinin səmərəliliyinə təsiri müasir idarəetmənin problemlərindən biridir. Buna görə də son illər bir çox firmalar bu məsələyə çox diqqət yetirirlər. Demokratik üslubun və idarəetmə üsullarının hökm sürdüyü kollektivdə əmək məhsuldarlığı durmadan artır, əksinə, avtoritar və liberal üslubda idarə olunan kollektivdə əmək məhsuldarlığının azalması müşahidə olunur.

Beləliklə, idarəetmə və liderlik üslubu müəssisənin idarə edilməsində müəyyənedici başlanğıcdır. Müəssisənin bütün işçilərinin şəxsi və yaradıcı potensialını nəzərə alaraq düzgün seçilmiş idarəetmə tərzi bu potensialı maksimum dərəcədə reallaşdırmağa və onu uğurla idarə etməyə imkan verir.

Biblioqrafiya

1. Vesnin V.R. Çoxölçülü idarəetmə üslubları./ Praktiki kadr idarəetməsi./ Dərslik. - M .: Kitab evi, 2008.

2. Aşirov D.A., Kadrların idarə edilməsi./M.: Moskva Beynəlxalq Ekonometriya, İnformatika, Maliyyə və Hüquq İnstitutu, 2008.

3. Burns T.F., Stalker G.M. İdarəetmə mədəniyyəti. - M.: İNFRA-M, 2008.

4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. İdarəetmə: şəxs, strategiya, təşkilat, proses: Dərslik. - M.: Moskva Dövlət Universitetinin Nəşriyyatı, 2006.

5. İlyenkova S.D. Kuznetsov V.I. İdarəetmə. / Moskva Beynəlxalq Ekonometriya, İnformatika, Maliyyə və Hüquq İnstitutu. - M.: İnterpress xidməti, 2008.

6. Karpov A.V. İdarəetmə psixologiyası: Proc. müavinət. - M.: Qardariki, 2005.

7. Karyakin A.M. Kadrların idarə edilməsi: Elektron dərslik. müavinət. 3-cü nəşr / İvan. dövlət enerji un-t. - İvanovo, 2005.

8. Koşeçkin S.A. Müəssisə iqtisadiyyatı. /Elektron dərslik. – İnternet resursu: http://www.businesscom.biz/biblio/ebooks/economics/book.html

9. Nosyrev I.I. İdarəetmə tərzi liderlə tabeliyində olanlar arasında qarşılıqlı əlaqənin əsası kimi. - Kadrların idarə edilməsi, No7, 2005-ci il.

10. Puqaçev V.P. Təşkilatın kadr idarəçiliyi. – M.: Aspect Press, 2006.

11. Samygin S., Stolyarenko L.D. Kadrların idarə edilməsi. - Rostov n / a: Feniks, 2005.

12. Travin V.V. İdarəetmə və liderlik üslubları. Fəaliyyət bacarıqları. / Kadrların idarə edilməsi, №8, 2006

13. Travin V.V., Dyatlov V.A. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi: Tədris.-praktika. müavinət. - 5-ci nəşr. - M .: Biznes. 2003.

14. Təşkilatın kadr idarəçiliyi Dərslik / Ed. VƏ MƏN. Kibanova. - 3-cü nəşr, əlavə edin. və yenidən işlənmişdir. - M.: İNFRA-M, 2005.

15. Kadrların idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M: UNITI, 2002.

16. İdarəetmə müasir şirkət/ Ed. B. Milner, F. Liis. M.: İnfra-M, 2009.

17. Filina F.N. Ən yaxşı idarəetmə tərzi. - Yeni rəhbərlik, No5, 13.03.2007

Vesnin V.R. Çoxölçülü idarəetmə üslubları./ Praktiki kadr idarəetməsi./ Dərslik. - M .: Kitab evi, 2008.

Koshechkin S.A. Müəssisə iqtisadiyyatı. /Elektron dərslik. – İnternet resursu: http://www.businesscom.biz/biblio/ebooks/economics/book.html

Aşirov D.A., Kadrların idarə edilməsi. / M.: Moskva Beynəlxalq Ekonometriya, İnformatika, Maliyyə və Hüquq İnstitutu, 2008.

1. V. Vroomun gözlənti nəzəriyyəsi.

Gözləntilər nəzəriyyəsi belə bir mövqeyə əsaslanır ki, aktiv ehtiyacın olması insanı müəyyən bir məqsədə çatmağa həvəsləndirmək üçün yeganə və zəruri şərt deyil.

İnsan həm də ümid etməlidir ki, seçdiyi davranış növü əslində arzuladığı yaxşılığın məmnuniyyətinə və ya əldə olunmasına gətirib çıxaracaq.

Gözləntilər, müəyyən bir hadisənin baş vermə ehtimalının müəyyən bir şəxs tərəfindən qiymətləndirilməsi kimi düşünülə bilər.

2. Adamsın ədalət nəzəriyyəsi

Bu nəzəriyyənin əsas postulatı ondan ibarətdir ki, işin yerinə yetirilməsi və məmnunluğun əldə edilməsində əsas rolu işçilərin öz işlərində müəyyən bir vəziyyətdə hiss etdikləri ədalət (və ya ədalətsizlik) dərəcəsi oynayır.

Adams bu cür motivasiyanın necə yarandığını təsvir edir. Haqsızlıq o zaman baş verir ki, insan aldığı gəlirin işin yerinə yetirilməsinə verdiyi töhfəyə nisbətinin digər işçilərin müvafiq nisbətinə bərabər olmadığını hiss edir.

Ədalət elə bir vəziyyətdə yaranır ki, əmək töhfəsinin və alınan gəlirin özünə və başqalarına münasibətdə qiymətləndirilməsi insanın subyektiv fikirlərinə əsaslanır. Yaşı, cinsi, təhsili, sosial vəziyyəti, təşkilatdakı mövqeyi, ixtisasları və nə qədər çalışdığı,

Bir insanın bir işin icrasına töhfə verən kimi qəbul etdiyi bəzi dəyişənlər bunlardır. Alınan gəlir, əsasən, pul ödənişləri, status, yüksəliş, işin özünə daxili maraq dərəcəsi kimi müxtəlif növ həvəsləndirmələrdə olur. Mahiyyət etibarı ilə bu münasibət işçinin verdiyi (töhfə) və aldığı (geri qaytarılması), müvafiq olaraq digər şəxsin verdiyi və aldığı şeylə müqayisədə onun qavrayışına əsaslanır. Onun gəldiyi nəticə başqalarının münasibət və ya əslində baş verənlər haqqında nə düşündüyü ilə uyğun ola bilər, ya da olmaya bilər.1

Əgər insanın öz münasibəti "töhfə - qayıdış" fikri başqalarının eyni münasibəti ideyasına uyğun gəlmirsə, insan ədaləti bərpa etmək üçün hər cür səy göstərəcək.

3. Porter və Lovlerin nəzəriyyəsi.

Lyman Porter və Edward Lawler nəzəriyyəsi gözləntilər nəzəriyyəsinin və ədalət nəzəriyyəsinin elementlərini ehtiva edir. Onların modelində beş dəyişən görünür: sərf olunan səy, qavrayış, əldə edilən nəticələr, mükafat, məmnunluq dərəcəsi. Porter-Lawler modelinə görə, əldə edilən nəticələr işçinin göstərdiyi səylərdən, onun bacarıqlarından və xarakterik xüsusiyyətlər və onların rolu haqqında məlumatlılıq. Xərclənən səylərin səviyyəsi mükafatın dəyəri və müəyyən bir səy səviyyəsinin həqiqətən nəticə verəcəyinə inam dərəcəsi ilə müəyyən ediləcək. müəyyən səviyyə mükafatlar.

4. E. Lokkun məqsəd qoyma nəzəriyyəsi.

Edvin Lokkun məqsəd qoyma nəzəriyyəsi ondan irəli gəlir ki, insanlar bu və ya digər dərəcədə təşkilatın məqsədini öz məqsədləri kimi qəbul edir və ona nail olmağa çalışırlar.

Məqsədlər həqiqi, konkret, aydın, işçi üçün məqbuldursa, onlar nə qədər yüksəkdirsə, bir qayda olaraq, bir o qədər inadkarlıqla çalışacaqdır.

Eyni zamanda, insan iş görmək prosesindən məmnunluq alır və mürəkkəbliyinə baxmayaraq, orada böyük nəticələr əldə edə biləcəkdir. Sonuncuya nail olmaq öz növbəsində motivasiyanı artırır, uğursuzluq isə onu azaldır.

5. Makqreqorun motivasiya nəzəriyyəsi (X və Y)

Bu nəzəriyyə, təşkilat rəhbərlərinin növlərini və davranışlarını təsvir etdiyinə görə motivasiyanın digər təsvir olunan proses nəzəriyyələrindən bir qədər təcrid olunmuşdur. Bununla belə, menecerlər həm də əmək motivasiyası və əmək prosesində müəyyən davranışla səciyyələnən kollektivin işçiləri olduğuna görə buna motivasiyanın prosessual nəzəriyyələri də deyilir.

Liderin davranış xüsusiyyəti kimi D.Makqreqor onun tabeliyində olanlar üzərində nəzarət dərəcəsini ayırd edirdi. Bu xüsusiyyətin ifrat qütbləri avtokratik və demokratik liderlikdir.

Letokratik liderlik o deməkdir ki, lider öz qərarlarını tabeliyində olanlara tətbiq edir və hakimiyyəti mərkəzləşdirir. Əvvəla, bu, tabeliyində olanlar üçün tapşırıqların tərtib edilməsinə və onların iş qaydalarına aiddir. Makqreqor avtokratik liderlik üslubunun ilkin şərtlərini X nəzəriyyəsi adlandırdı. Onun sözlərinə görə:

İnsan təbiətcə tənbəldir, işləməyi sevmir və bundan hər cür qaçır.

İnsanın ambisiyası yoxdur, məsuliyyətdən qaçır, rəhbərlik etməyi üstün tutur.

Səmərəli iş yalnız məcburiyyət və cəza hədəsi ilə əldə edilir.

Qeyd etmək lazımdır ki, belə bir işçi kateqoriyası olur. Məsələn, şəxsiyyət tipinə görə psixostenoid olan insanlar. Onlar öz işlərində heç bir təşəbbüs göstərmədən rəhbərliyə həvəslə tabe olacaq və eyni zamanda iş şəraitindən, aşağı maaşdan və s.

Demokratik liderlik o deməkdir ki, lider öz iradəsini tabeçiliyində olanlara yükləməkdən yayınır, onları qərarların qəbulu prosesinə və iş qaydalarının müəyyənləşdirilməsinə daxil edir. Makqreqor demokratik liderlik üslubunun ilkin şərtlərini Y nəzəriyyəsi adlandırdı. Onun sözlərinə görə:

İnsan üçün əmək təbii bir prosesdir.

Əlverişli şəraitdə insan məsuliyyət və özünü idarə etməyə çalışır.

Yaradıcı həllər qabiliyyətinə malikdir, lakin bu qabiliyyətləri yalnız qismən həyata keçirir.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində effektiv motivasiyaya nail olmaq üçün məhz bu insanlar və bu rəhbərlik tərzi ən uyğundur.

6. Ouçi araşdırması (a və z nəzəriyyəsi)

U.Ouchi tədqiqatını yeddi təşkilat mədəniyyəti dəyişəninin müqayisəli təhlili üzərində qurdu:

Təşkilatın üzvləri qarşısında öhdəlikləri; performansın qiymətləndirilməsi; karyera planlaması;

Nəzarət sistemi; qərarlar qəbul etmək; məsuliyyət səviyyəsi; insana maraq.

7. D.S.Sinkanın əməyin zənginləşdirilməsi nəzəriyyəsi

Əməyin zənginləşdirilməsi nəzəriyyəsi hər bir işin birlikdə onu cəlbedici edən ən azı 6 amilin olmasını tövsiyə edir: işçinin məhsuldarlığa görə məsuliyyəti; onun yerinə yetirdiyi işin əhəmiyyətini və zəruriliyini dərk etmək; iş prosesində resurslara nəzarət etmək və müstəqil şəkildə paylamaq bacarığı; əks əlaqə, işin nəticələri haqqında məlumat əldə etmək; peşəkar inkişaf perspektivi, yeni təcrübə əldə etmək, qabaqcıl təlim (iş adi olmamalıdır); iş şəraitinə təsir etmək bacarığı.

8. D.S., Sinkanın işinin xüsusiyyətlərinin nəzəriyyəsi

İş xüsusiyyətləri nəzəriyyəsi deyir ki, fərddə müsbət psixoloji vəziyyətin olma ehtimalı işin 5 mühüm aspektinin mövcudluğu ilə artır: müxtəliflik, tamlıq, əhəmiyyətlilik, müstəqillik, əks əlaqə. ABŞ-da işçinin öz-özünə hesabat vermə metodlarından, əmək münasibətlərinin təhlilindən istifadə etməklə işin müxtəlif komponentlərinə reaksiyasını müəyyən etmək üçün metodlar işlənib hazırlanmışdır. İşin xüsusiyyətlərinin işçi və digər ekspertlər tərəfindən qiymətləndirilməsi əsasında motivasiya potensialının göstəricisi hesablanır ki, onun dəyəri nə qədər yüksəkdirsə, iş nə qədər cəlbedicidirsə, işçiyə bir o qədər məmnunluq gətirir. Aşağı dəyərlər Bu göstərici işin yenidən dizayn edilməsinə ehtiyac olduğunu göstərir.

9. öz-özünə ardıcıllıq nəzəriyyəsi P. Leki.

P.Leki iddia edir ki, davranışın törədilməsi anında hərəkətlərin məntiqli və əsaslı olması hissi yaranır. Amma müəyyən müddətdən sonra xarici mühitdən, ilk növbədə, mənfi olan siqnalların alınması nəticəsində ilkin inam dəyişir. Özünə hörmət ətraf mühit siqnallarının mümkün şərhlərindən ibarətdir: siqnallar rədd edilirsə və davranış düzəldilmirsə, bu, həddindən artıq qiymətləndirilmiş özünə hörməti xarakterizə edir və siqnallar qəbul edilirsə və davranış düzəldilirsə, özünə hörmət az qiymətləndirilmiş kimi müəyyən edilir.

Özünə hörmət həmişə ya aşağı, ya da yüksəkdir. O, dalğalanır, bu, öz-özünə ardıcıllıq prosesidir.

Təşkilat, işçilərinin yüksək özünə hörməti şəklində rəqabət qabiliyyətini gücləndirmək üçün əhəmiyyətli bir resurs əldə edə bilir. İşçilərin heysiyyətini təsdiq etmək və tənzimləmək üçün onların rəqiblər, müştərilər, podratçılarla təmaslarını, işçilərin əlavə fəaliyyətlərini, təlim və seminarları aktivləşdirmək lazımdır.

10. Bertalanfinin dəyərlər nəzəriyyəsi.

Oxşar məqalələr