Kadrların idarə edilməsi sisteminin formalaşdırılması, ilk növbədə, "məqsədlər ağacının" qurulmasını, üstəlik, işçilərin məqsədlərini və rəhbərliyin məqsədlərini, onların ən az uyğunsuzluğunu təmin etməyi, müəssisənin (təşkilatın, firmanın) əsas məqsədlərinin təmin edilməsində kadrların idarə edilməsinin rolunu və yerini müəyyənləşdirməyi nəzərdə tutur. Bundan əlavə, kadrların idarə edilməsi xidmətinin təşkilati strukturu ilə bağlı məsələlər həll olunur - xidmətin struktur bölmələrinin müəyyən edilməsi, onların məqsədli vəzifələri və funksiyalarının formalaşdırılması, müəssisənin xüsusiyyətlərindən və onun üzərində qurulmuş idarəetmə strukturundan asılı olaraq kadrların idarə edilməsi strukturunun qurulması, kadrların idarə edilməsi xidmətinin struktur bölmələrinin öz aralarında və müəssisənin digər idarəetmə strukturları ilə əlaqəsi ilə bağlı məsələlər. Növbəti mərhələdə kadrların idarə edilməsi xidmətinin təşkilati və struktur quruluşundan asılı olaraq idarəetmə qərarlarının informasiya təminatı məsələləri - məzmun, hərəkət yolları və məlumat daşıyıcıları işlənir.

Qərbin sırf rasional idarəetmə və resurslardan istifadə fəlsəfəsindən fərqli olaraq, uğurlu yapon korporasiyalarında istifadə olunan kadrların idarə edilməsi sisteminin xarakterini “icma” anlayışından istifadə etməklə müəyyən etmək olar. O, qohumbazlıq və iyerarxiya aurası ilə xarakterizə olunur; psixoloji cəhətdən o, insanların təhlükəsizlik və sabitliyə olan ehtiyacına əsaslanır. Bu, dünənki kommunist əməyinin zəhmətkeşləri olan təqaüdçülərimizin nostalji nəfəs aldıqları bədnam “gələcəyə inam” vəd edir. Ömürlük məşğulluq. Bir şirkətin mənfəəti azaldıqda, dividendləri azaltmağa qədər hər cür xərcləri azaltmaq üçün tədbirlər görə bilər, lakin mümkün olan son fürsətə qədər işçiləri ixtisar etməyəcək. Amerika şirkəti başqa cür edəcək - dividendlərin səviyyəsini saxlayacaq və lokavt elan edəcək. Öyrənməyə vurğu. Ömürlük məşğulluq sisteminə görə, şirkətdə təlim təkcə zəruri deyil, həm də ödənişlidir. İşçilərin yüksəldilməsi şirkət daxilində baş verir. Təlim ehtiyacı şirkətin ehtiyaclarından, həm də işçilərə hörmət ideyasından irəli gəlir. Amerika və Avropa şirkətləri daha çox fərqli fikirdədirlər: lazım olan insan resurslarını pulla şirkətdən kənarda almaq olar. Yeni işə qəbul olunanlar adətən mühazirə kurslarına qatılır və iş yerində təlim alırlar. Təlim üç istiqamətdə aparılır: iş yerində, özünütəlim yolu ilə və iş yerindən kənarda. Tərəqqi stajdan asılı olduğu bir mühitdə insanlar bir-biri ilə rəqabət aparmırlar, ona görə də ustalar öz biliklərini həvəslə yeni başlayanlara ötürürlər. Yapon korporasiyaları üçün xarakterik olan başqa bir öyrənmə vasitəsi işçilərin rotasiyasıdır. ABŞ və Qərbi Avropada işçilər eyni peşə daxilində şirkətdən şirkətə, Yaponiyada isə təxminən eyni vəzifələrdə insanlar bir bölmədən digərinə keçirlər. Yaponiyadakı peşəkar birliklərdən fərqli olaraq, həmkarlar ittifaqları şirkətlərlə məhdudlaşdığı üçün heç bir problem yoxdur

vəzifələrin ayrılması və işçilərin rotasiyasına heç bir maneə yoxdur. Öyrənmənin ikinci mühüm aspekti özünü inkişaf etdirməkdir. Tez-tez yüksəlmə və maaş artımı ehtimalı özünü inkişaf etdirmək istəyini stimullaşdırır. Şirkətlər buna çap materialları, tövsiyə olunan oxunma siyahıları paylamaqla və ədəbiyyatın alınmasına subsidiya verməklə töhfə verirlər. Qrup fəaliyyəti, məsələn, böyük şirkətlərin işçilərinin 80% -ə qədərinin iştirak etdiyi keyfiyyət dairələrində geniş yayılmışdır; şirkət bu cür fəaliyyətlərə sərf olunan vaxta görə ödəyir.

Yapon firmalarında bu fikirdədirlər ki, menecer şirkətin fərdi funksiyaları üzrə deyil, hər hansı bir hissəsində işləməyi bacaran mütəxəssis olmalıdır. Buna görə də, ixtisasartırma zamanı şöbə və ya bölmə rəhbəri əvvəllər işləmədiyi yeni fəaliyyət sahəsinə yiyələnməyi seçir. Yapon firmaları meyar kimi istifadə edirlər: peşələri birləşdirmək, komandada işləmək bacarığı, ümumi məqsəd üçün öz işinin vacibliyini dərk etmək, istehsal problemlərini həll etmək bacarığı, müxtəlif problemlərin həllini əlaqələndirmək, səriştəli qeydlər yazmaq və qrafiklər çəkmək bacarığı.

Siz də unutmamalısınız müxtəlif formalar xarici şirkətlərdə menecerlərin stimullaşdırılması, eləcə də komandalarda əlverişli sosial-psixoloji ab-havanın yaradılması zərurəti. Bu, menecerin karyerasını idarə etməkdə, eləcə də ümumilikdə onun işində böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Xaricdə kadrlarla işin əsas formaları bunlardır:

peşəkar oriyentasiya;

Peşə və ümumi təhsil;

karyera yüksəlişinin təşkili.

Eyni zamanda, təhsil müəssisələrində və iş yerlərində təlim prosesinin təşkilinə böyük diqqət yetirilir. Bu ölkələrdəki ölkələrin, şirkətlərin və təhsil sistemlərinin spesifikliyi təbii ki, təhsilin müxtəlif üsul və formalarının mövcudluğunun səbəbidir. Lakin beynəlxalq idarəetmənin əsas tendensiyalarından biri idarəetmənin universallaşdırılması olduğundan, universallaşma prosesi bu fəaliyyət sahəsində öz əksini tapır. Həm ölkə səviyyəsində, həm də ayrı-ayrı şirkətlər səviyyəsində mütəxəssislərin hazırlanması üçün xaricə xeyli vəsait ayrılır. Bunun səbəbi xarici mühitin daim dəyişən vəziyyəti və müasir istehsalın getdikcə mürəkkəbləşən şəraiti ilə əlaqədar menecerlər üçün ixtisas tələblərinin daim sərtləşdirilməsidir. Eyni zamanda, əhəmiyyətli investisiyalara baxmayaraq, universitetlərdə, o cümlədən özəl müəssisələrdə mütəxəssis hazırlığının olmaması, onların şirkətlərin iqtisadi fəaliyyətində real proseslərdən təcrid olunmasını qeyd edirlər. Bu vəziyyətdən çıxış yollarından biri stajların təşkili, konkret müəssisə üçün konkret mütəxəssis hazırlığının məqsədyönlü xarakter daşımasıdır. Mütəxəssislər həmçinin təlim proqramlarının qeyri-kafi olmasını, onların sürətlə qocalmasını qeyd edirlər. Menecerlərin irəli çəkilməsinin təşkili, bir qayda olaraq, əldə edilmiş nəticələr əsasında karyeranın planlaşdırılması və idarə edilməsi yolu ilə həyata keçirilir. Eyni zamanda, konkret şirkətdən asılı olaraq fərqlənən həvəsləndirmə formaları böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Rusiya Federasiyası Hökuməti yanında Xalq Təsərrüfatı Akademiyasının Ali Peşəkar Təhsil Akademiyasının Dövlət Təhsil Müəssisəsinin Krasnoqorsk filialı

İdarəetmə şöbəsi

Kurs işi

İntizam: İdarəetmə

Kadrların idarə edilməsində beynəlxalq təcrübə

Tamamlandı:

Mirabyan S.R.

1 kurs, menecment 080500.62

Nəzarətçi:

Nikolaeva G.N.

dosent, t.ü.f.d.

Krasnoqorsk

Giriş

Fəsil 1. Xarici kadrların idarə edilməsi sistemlərinin xüsusiyyətləri

Bölmə 1.1 Yapon sistemi

Bölmə 1.2 ABŞ İnsan Resursları Sistemi

Bölmə 1.3 Alman (Qərbi Avropa) sistemi

Fəsil 2 Xarakter xüsusiyyətləri ilə müəssisələrin xüsusiyyətləri müxtəlif sistemlər kadrların idarə edilməsi

Bölmə 2.1 "Panasonic"

Bölmə 2.2 General Electric

Bölmə 2.3 Qərbi Avropa firmalarının icmalı

Nəticə

Biblioqrafiya

Giriş

Milli iqtisadiyyatlar təkcə texnoloji inkişaf səviyyəsinə görə deyil, həm də mövcud sosial-iqtisadi institutlara görə fərqlənirlər. Üstəlik, empirik tədqiqat eyni texnologiyaların müxtəlif ölkələrdə fərqli şəkildə tətbiq olunduğunu və istifadə olunduğunu göstərdi; sosial təsirlər texnologiyanın inkişafına təsir göstərir. Milli sahibkarlıq sistemləri bir-birindən dünya iqtisadiyyatındakı yeri, sahə strukturu, dövlət və müəssisələrin qarşılıqlı əlaqəsi, hüquq sistemi, bazar subyektləri arasında qarşılıqlı əlaqə formaları, dəyərlər və normalar kimi mühüm cəhətlərə görə fərqlənir. müxtəlif təbəqələr cəmiyyətləri, müəssisələrin və onların birliklərinin təşkilati formalarını, maliyyə bazarının strukturunu. Müvafiq olaraq, fərqli biznes sistemlərində eyni təsirlər müxtəlif nəticələrə gətirib çıxarır.

İnkişaf etmiş kapitalist ölkələrinin mədəniyyətində idarəetmə anlayışı çox vaxt biznes anlayışı ilə yanaşı mövcuddur. Biznes müəyyən məhsul və ya xidmətlərin yaradılması və satışı ilə mənfəət əldə etməyə yönəlmiş fəaliyyətdir. “Biznesin idarə edilməsi” kommersiya, iqtisadi təşkilatların idarə edilməsidir. Bununla yanaşı, "biznes inzibatçılığı" termini, demək olar ki, sinonim kimi istifadə olunur. "İdarəetmə" termini hər hansı bir təşkilat növünə aiddir, lakin söz mövzusu olduqda dövlət orqanları istənilən səviyyədə “dövlət idarəçiliyi” ifadəsini işlətmək daha düzgündür.

Bu gün dünyada biznes təhsili sisteminin qurulması üçün üç əsas model mövcuddur.

Fəsil 1th personal idarəetmə sistemləri

Bölmə 1.1 Yapon sistemi

Yaponiyada da hər bir ölkədə olduğu kimi idarəetmə də onun tarixi xüsusiyyətlərini, mədəniyyətini və sosial psixologiyasını əks etdirir. Bu, birbaşa ölkənin sosial-iqtisadi quruluşu ilə bağlıdır. Yapon idarəetmə üsulları Avropa və Amerikadan əsaslı şəkildə fərqlənir. Bu o demək deyil ki, yaponlar daha effektiv idarə edirlər. Daha doğrusu, demək olar ki, Yapon və Avropa idarəetməsinin əsas prinsipləri müxtəlif müstəvilərdə, kəsişmə nöqtələri çox azdır.

Kollektivizmə əsaslanan yapon menecmenti şəxsiyyətə bütün mənəvi və psixoloji təsir rıçaqlarından istifadə edirdi. Əvvəla, bu, yapon mentalitetində utanc hissi ilə demək olar ki, eyni olan komanda qarşısında vəzifə hissidir. Nəzərə alsaq ki, vergi sistemi özünün vurğulanan mütərəqqi fiskal mexanizmi ilə əhalinin gəlirlərini və maddi vəziyyətini orta hesabla təmin etmək üçün işləyir, cəmiyyətdə rifah baxımından minimum təbəqələşmə müşahidə olunur və bu, kollektivizm hissindən maksimum səmərəli istifadə etməyə imkan verir.

Yapon idarəetmə metodu ilə əksər Avropa və Amerika ölkələrində istifadə olunan metodlar arasında fərq nədir? İlk növbədə onun diqqəti: Yaponiyada idarəetmənin əsas subyekti əmək resurslarıdır. Yapon menecerinin qarşısına qoyduğu məqsəd əsasən işçilərin məhsuldarlığını artırmaqla müəssisənin səmərəliliyini artırmaqdır. Bu arada, Avropa və Amerika menecmentində əsas məqsəd mənfəəti maksimuma çatdırmaq, yəni ən az səylə ən böyük fayda əldə etməkdir.

Yapon menecment üzrə mütəxəssis Hideki Yoşiharanın sözlərinə görə, bunlardan altı nəfər var xarakterik xüsusiyyətlər Yapon menecmenti.

İş təhlükəsizliyi və etibar mühitinin yaradılması . Bu cür təminatlar işçi qüvvəsinin sabitliyinə gətirib çıxarır və kadr dəyişikliyini azaldır. Sabitlik işçilər və işçilər üçün stimul rolunu oynayır, korporativ birlik hissini gücləndirir, adi işçilərin rəhbərliklə münasibətlərini uyğunlaşdırır. İşdən çıxarılma təhlükəsindən xilas olan və şaquli yüksəliş üçün real fürsət əldə edən işçilər şirkətlə birlik hisslərini gücləndirməyə həvəslənirlər.

Sabitlik həm də menecerlərlə adi işçilər arasında münasibətləri yaxşılaşdırmağa kömək edir ki, bu da yaponların fikrincə, şirkətin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması üçün mütləq lazımdır. Sabitlik, bir tərəfdən idarəetmə resurslarını kəmiyyətcə artırmağa və onların fəaliyyət vektorunu intizamı qorumaqdan daha əhəmiyyətli məqsədlərə şüurlu şəkildə yönəltməyə imkan verir.

Yaponiyada iş təhlükəsizliyi ömürlük məşğulluq sistemi ilə təmin edilir, bu unikal və Avropa düşüncə tərzi üçün böyük ölçüdə anlaşılmaz bir fenomendir.

Reklam və korporativ dəyərlər . Bütün səviyyələrdə idarəetmə və işçilər firmanın siyasətləri və fəaliyyəti haqqında ümumi məlumat bazasını paylaşmağa başlayanda, ünsiyyəti yaxşılaşdıran və məhsuldarlığı artıran iştirak və ortaq məsuliyyət mühiti yaranır. Bu baxımdan mühəndis və idarə işçilərinin iştirak etdiyi yığıncaq və konfranslar mühüm nəticələr verir. Yapon idarəetmə sistemi eyni zamanda şirkətin bütün işçiləri üçün keyfiyyətli xidmətin prioriteti, istehlakçı üçün xidmətlər, işçilərlə administrasiya arasında əməkdaşlıq, şöbələr arasında əməkdaşlıq və qarşılıqlı əlaqə kimi korporativ dəyərlər haqqında ümumi anlayış yaratmağa çalışır. Rəhbərlik daim bütün səviyyələrdə korporativ dəyərləri aşılamağa və qorumağa çalışır.

Məlumata əsaslanan idarəetmə . İstehsalın iqtisadi səmərəliliyini və məhsulların keyfiyyət xüsusiyyətlərini yüksəltmək üçün məlumatların toplanması və onlardan sistemli şəkildə istifadə edilməsi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Televizorları yığan bir çox firmada, televizorun nə vaxt satışa çıxdığını, müəyyən bir qovşağın sağlamlığına kimin cavabdeh olduğunu müəyyən etmək mümkün olan məlumat toplama sistemindən istifadə edirlər. Bu yolla təkcə nasazlığa görə məsuliyyət daşıyan şəxslər deyil, əsasən nasazlığın səbəbləri müəyyən edilir və gələcəkdə bunun qarşısını almaq üçün tədbirlər görülür.

Menecerlər rəqəmlərin hədəflərə cavab verib-vermədiyini görmək və problemləri erkən görmək üçün aylıq gəlir xətlərini, məhsulu, keyfiyyəti və ümumi daxilolmaları nəzərdən keçirirlər.

Keyfiyyət yönümlü idarəetmə . Yapon müəssisələrindəki firma və idarəetmə şirkətlərinin prezidentləri tez-tez keyfiyyətə nəzarətin zəruriliyindən danışırlar. İstehsal prosesini idarə edərkən onların əsas qayğısı dəqiq keyfiyyətli məlumatların əldə edilməsidir. Rəhbərin şəxsi qüruru keyfiyyətə nəzarət etmək üçün səylərin birləşdirilməsində və nəticədə ona ən yüksək keyfiyyətlə həvalə edilmiş istehsal sahəsinin işindədir.

İstehsalda menecmentin daimi iştirakı. Çətinlikləri tez bir zamanda həll etmək və yaranan problemləri həll etməyə kömək etmək üçün yaponlar tez-tez idarə heyətini birbaşa istehsal binalarına yerləşdirirlər. Hər bir problem həll olunduqca kiçik yeniliklər tətbiq edilir və nəticədə əlavə yeniliklər yığılır. Yaponiyada əlavə innovasiyaları təşviq etmək üçün innovativ təkliflər və keyfiyyət dairələri sistemi geniş istifadə olunur.

Təmizliyə və nizama riayət etmək . Yapon mallarının yüksək keyfiyyəti üçün vacib amillərdən biri istehsalda təmizlik və nizam-intizamdır. Yapon biznes liderləri məhsul keyfiyyətinin qarantiyası kimi xidmət edə biləcək və təmizlik və nizam-intizam vasitəsilə məhsuldarlığı artıra biləcək bir rejim yaratmağa çalışırlar.

Ümumilikdə, Yapon menecmenti insan münasibətlərinin yaxşılaşdırılmasına vurğu ilə fərqlənir: ahəngdarlıq, qrup yönümlülük, işçilərin mənəvi vəziyyəti, məşğulluğun sabitliyi, işçilərlə menecerlər arasında münasibətlərin uyğunlaşdırılması.

Yapon menecmentinin digər mühüm xüsusiyyəti davamlı öyrənmə anlayışıdır. Yaponlar hesab edirlər ki, davamlı öyrənmə bacarıqların davamlı təkmilləşdirilməsinə gətirib çıxarır. Davamlı öyrənmə sayəsində hər bir insan öz işinin performansını artıra bilər. Bu, özünü inkişafa aparır, əldə edilən nəticələr isə mənəvi məmnunluq gətirir. Digər tərəfdən, təlimin məqsədi daha məsuliyyətli işə və karyera yüksəlişinə hazırlamaqdır. Amma Qərbin idarəetmə yanaşmasından fərqli olaraq yaponlar heç bir maddi qazanc gözləmədən ustalıq borcunu önə çəkirlər. Yaponlar əmindirlər ki, bacarıq təkmilləşməsi özü insana böyük məmnunluq gətirə bilər. Yaponlar yeni ideyaları qəbul edirlər. Başqalarının səhvlərindən öyrənməyi və başqalarının təcrübəsindən faydalanmağı sevirlər. Onlar dünyada baş verənləri diqqətlə izləyir və xaricdən gələn məlumatları sistemli şəkildə əlavə edirlər. Onlar yeni texnoloji üsul və prosesləri borc götürür və tez mənimsəyirlər. Yapon işçiləri yeni texnoloji nailiyyətlərin tətbiqinə müqavimət göstərmirlər. İnnovasiya iqtisadi inkişafın əsasını təşkil edir və yaponlar buna səmimi sadiqdirlər. Yuxarıda təsvir edilən ideyalar Yaponiyanın idarəetmə strategiyasında və liderlik üslubunda dəyişikliklərin hazırlanması, eləcə də ayrı-ayrı müəssisələrin və bütövlükdə iqtisadi sistemin yenidən qurulması üçün vacib idi. Yeni konsepsiyaların əsasını menecerlərin üzərinə düşən sosial məsuliyyətin tanınması təşkil edirdi.

Yapon cəmiyyəti homojendir və kollektivizm ruhu ilə aşılanır. Yaponlar həmişə qruplar baxımından düşünürlər. İnsan özünü, ilk növbədə, bir qrupun üzvü kimi, fərdiliyini isə bütövün bir hissəsinin fərdiliyi kimi dərk edir. Yapon menecmentinin rəhbər prinsipi işin qrup fəaliyyəti olduğunu göstərən E.Mayonun tədqiqatları ilə uzlaşır.

Sürətlə dəyişən sosial psixologiya və etik dəyərlər qarşısında hansı insan xüsusiyyətlərinə güvənəcək qədər güclü olacağı sualı digər ölkələr kimi Yaponiya üçün də açıqdır. Bir çox tədqiqatçılar belə hesab edirlər ki, bir şəxsin və sosial qrupların təfəkkür və hisslərinin ən müasir görünən xüsusiyyətləri belə keçmiş dövrlərin məhsuludur və cəmiyyət inkişaf etdikcə yox olacaq. Bu gün Yaponiyada idarəetmə üsullarının dəyişməsi optimal sistemlərin yaradılması üçün konsepsiyaların seçilməsi azadlığının artması ilə xarakterizə olunur, lakin ənənəvi idarəetmə üsulları unudulmur.

Milli mənəvi dəyərlərə hörmətə əsaslanan dəyişiklik istəyi Yaponiyanın ən görkəmli sahibkarlarından biri olan S.Hondanın aşağıdakı bəyanatında aydın şəkildə təzahür edir: "Bir təşkilata rəhbərlik edən şəxs, ilk növbədə, öz rəhbərliyini hərtərəfli əsaslandırmalıdır. Bu o deməkdir ki, o, təşkilatının məqsədlərini mükəmməl dərk etməli, onun siyasətini əsaslandırmalı və qarşıya qoyduğu məqsədə çatmaq üçün öz tabeliyində olan planlar qurmalıdır. İstənilən şəraitdə tabeliyində olanları məqsədlərinə çatmağa sövq edən belə bir düşüncə tərzini inkişaf etdirmək üçün liderin nəzəri cəhətdən güclü və praktiki olaraq tətbiq oluna bilən konsepsiyası olmalıdır”.

Bölmə 1.2 ABŞ İnsan Resursları Sistemi

Birləşmiş Ştatlarda CEO-dan işçiyə qədər orta hesabla 12 səviyyəli idarəetmə var, mərkəzləşdirilmiş struktur üstünlük təşkil edir, əsas qərarlar korporasiyanın baş ofisində verilir. İdarəetmə praktikasına yanaşmanı müəyyən edən prinsipial vacib məqam ondan ibarətdir ki, ənənəvi olaraq Amerika menecerləri müəyyən fərdi dəyərlərə və nəticələrə diqqət yetirirdilər. Eyni zamanda, Amerika şirkətlərində bütün idarəetmə fəaliyyəti fərdi məsuliyyət mexanizmlərinə, fərdi nəticələrin qiymətləndirilməsinə, aydın, kəmiyyətə uyğunlaşdırılmış və bir qayda olaraq qısamüddətli məqsədlərin işlənib hazırlanmasına əsaslanır.

İdeal amerikalı menecer liderdir - tabeliyində olanların intensiv işləməsini və konkret məqsədlərini yerinə yetirmək bacarığı ilə bütün idarəetmə prosesini bağlayan güclü şəxsiyyətdir. Buna görə də, Amerika firmasının işçilərinin kontingenti, sanki, rəhbərlərin başçılıq etdiyi ayrı-ayrı qruplara bölünür və müəyyən yerli vəzifələrin prioritet şəkildə yerinə yetirilməsinə yönəldilmişdir. Müxtəlif qrupların üzvləri, menecerlər və tabeliyində olanlar arasında təmaslar, bir qayda olaraq, yalnız iş münasibətlərinə endirilir və üfüqi iş münasibətlərinin intensivliyi minimaldır.

Amerika firmalarında kadr siyasəti adətən az-çox eyni prinsiplərə əsaslanır. Meyar kimi işə müraciət edərkən xüsusi bilik və peşəkar bacarıqlara diqqət yetirilir. Kadr seçimi üçün ümumi xüsusiyyətlər təhsil, praktiki iş təcrübəsi, psixoloji uyğunluq, komandada işləmək bacarığıdır. Firmada aparıcı kadrlar təyin olunur.

Müəssisənin sazlayıcı, alət ustası, təmir işçiləri kimi peşələr üzrə ixtisaslı işçilərlə təmin edilməsinə xüsusi diqqət yetirilir. Firmalar menecerlərin, mühəndislərin, alimlərin dar bir ixtisaslaşmasını rəhbər tutur.

Amerikalı mütəxəssislər dar bir təcrübə sahəsində peşəkar olmağa meyllidirlər və buna görə də onları şaquli olaraq təşviq edirlər. Beləliklə, məsələn, maliyyəçi yalnız bu sahədə karyera quracaq. Bu, idarəetmə səviyyələrinin yüksəldilməsi imkanlarını məhdudlaşdırır, kadr dəyişikliyinə, onların bir şirkətdən digərinə keçməsinə səbəb olur.

İşə qəbul edildikdən sonra bütün namizədlər peşəkar hazırlığı müəyyən etmək üçün sınaqdan keçirilir. İşə qəbul edildikdən sonra, işçi dar ixtisasına, bütövlükdə şirkətin fəaliyyətinə və təşkilati strukturuna uyğun gələn təlimatlara uyğun olaraq vəzifələri ilə tanış olduqda, işə qəbul proseduru həyata keçirilir.

uyğun olaraq təşkilati strukturların və idarəetmə prosesinin formalaşdırılması metodologiyası ənənəvi reseptlər Amerika idarəetmə məktəbi, ilk növbədə, məsuliyyətin və səlahiyyətlərin bölüşdürülməsinin aydın sxemlərinə, ətraflı vəzifə təlimatlarından istifadəyə, koordinasiya və nəzarətin formal mexanizmlərinə əsaslanır. Amerika şirkətlərində təşkilati diaqramlar adətən elə tərtib edilir ki, səlahiyyət xətləri yalnız müəyyən növ idarəetmə fəaliyyətinin həyata keçirilməsinə cavabdeh olan ayrı-ayrı menecerlərdə cəmləşsin.

Amerika firmalarında, menecerlər də daxil olmaqla, kadrların işdən çıxarılması fövqəladə hallar istisna olmaqla, həmişə bir sıra qiymətləndirmə və təhsil üsulları ilə müşayiət olunur. Hər bir işçi ildə bir və ya iki dəfə qiymətləndirilir. Qiymətləndirmənin nəticələri işçi və onun rəhbəri tərəfindən müzakirə edilir və onlar tərəfindən imzalanır. Onlarda işdəki çatışmazlıqların siyahısı və aradan qaldırılması yolları, habelə zəruri hallarda işdən çıxarılma barədə xəbərdarlıq və ya sonrakı iş müddətinin təkmilləşdirilmiş işdən asılı olduğu barədə xəbərdarlıq var. son qərar bir işçinin işdən çıxarılması haqqında rəhbər tərəfindən birbaşa rəhbərdən 2-3 səviyyə yuxarı qəbul edilir.

Əgər işçi həmkarlar ittifaqının üzvüdürsə, onda işdən çıxarılma səbəbi əmək müqaviləsinə uyğun olaraq həmkarlar ittifaqı ilə müzakirə edilir. İşçi işdən çıxarılma qərarından daha yüksək səviyyədə və ya məhkəmədə şikayət edə bilər.

Amerika şirkətlərində planlaşdırma və qərarların qəbulu prosesi, bir qayda olaraq, onların həyata keçirilməsinə şəxsən cavabdeh olan ayrı-ayrı şəxslər tərəfindən həyata keçirilir. Bütün qərar qəbuletmə mexanizmi və buna uyğun olaraq məlumat axınları birbaşa bölmələrinin qarşısında və şəxsən qarşısında duran məqsədlərə (adətən qısamüddətli) nail olmağı maksimuma çatdıran belə qərarların qəbul edilməsində və həyata keçirilməsində maraqlı olan ayrı-ayrı liderlərə yönəldilmişdir. Eyni zamanda, qərar qəbul edən menecerin bütün lazımi məlumatları həmkarlarından alması və ya həmkarlarının qərarının onların funksional xidmətinin məqsəd və vəzifələrinə uyğun gəlmədiyi təqdirdə həyata keçirilməsinə dəstək verməsi heç də vacib deyil. Amerikanın tək qərar qəbuletmə mexanizmi müəyyən üstünlüklərə malikdir, o da qərarın dərhal və nəhayət qəbul edilməsidir.

İşdən çıxarılma ehtimalı heç kimin xoşuna gəlmir. İşdən çıxarılma hələ də dinamik Amerika iqtisadiyyatının ayrılmaz hissəsidir. 70-80-ci illərin sonlarında müşahidə olunan bəzi iqtisadi tənəzzül zamanı. ABŞ iqtisadiyyatında bir növ işdən çıxarma və erkən pensiyaya çıxmaq "dalğası" hakim idi. 1981-1986-cı illər üçün. 500 minə yaxın inzibati və idarəedici işçi işdən çıxarılma nəticəsində işini itirdi. Bu illər ərzində demək olar ki, bütün iri şirkətlər idarə heyətinin sayında əhəmiyyətli ixtisar ediblər. Eyni zamanda, böyük firmaların əksəriyyəti, təxminən 60%-i nəinki işçiləri işdən çıxarırdı, həm də onlar üçün yeni iş yerləri tapmağa çalışır, yenidən hazırlıq proqramları təşkil edir, ixtisasartırma aparır, erkən pensiyaya çıxmağı təmin edirdi. Məsələn, IBM 35 ildir iqtisadi səbəblərə görə işçiləri ixtisar etmir. Bu şirkət yeni işçilərin işə qəbulunun vaxtaşırı dayandırılması, yenidən hazırlıq proqramları, erkən pensiyaya çıxmaq kimi üsullardan geniş istifadə edir.

Amerika şirkətlərində daimi işçilər üçün məşğulluğu sabitləşdirmək üçün bum dövrlərində, manevrlərdə müvəqqəti işçiləri cəlb etmək olduqca yaygındır. əmək resursları eyni şirkət daxilində işçilərə yeni ixtisaslar üzrə təlim keçin, qeyri-adi məzuniyyətlər və erkən pensiya təklif edin.

Bütün bu tədbirlər, təbii ki, avtomatik olaraq hər bir işçinin sabit işlə təmin olunmasına zəmanət vermir. Onların əsas vəzifəsi işlərinin məhsuldarlığını və səmərəliliyini daim artırmaq istəyini stimullaşdırmaqla, lazımi sayda ən ixtisaslı işçiləri saxlamaqdır.

Beləliklə, Amerika mədəni mühitində motivasiya nəzəriyyəsi şəxsiyyət və onun istəkləri üzərində cəmlənmişdir. Amerikalılar şəxsi “mən”in vacibliyini və nəticədə fərdin müstəqilliyə meylini vurğulayırlar.

Bölmə 1.3 Alman Personal İdarəetmə Sistemi

Alman menecmenti əsrlər boyu inkişaf etmiş və orta əsr emalatxanaları və tacir gildiyalarının ənənələrinə əsaslanan xüsusi üslubu ilə seçilir.

Eyni zamanda, alman menecerləri öz baxışları və gələcəyə istiqamətləndirmələri ilə məşhurdurlar. Alman rəqabət tərzini sərt adlandırmaq olar, lakin ən sərt rəqabət belə rəqibləri məhv etmək məqsədi daşımır. Şirkətlər bir-biri ilə rəqabət aparır, lakin eyni zamanda onları bazarda inhisar hökmranlığı deyil, bazar sahələrini bölmək və ya əmtəə və xidmətlər bazarında öz xüsusi nişini yaratmaqda maraqlıdırlar. Alman şirkətləri qiymət rəqabəti praktikasına nifrət edirlər, bu təcrübə yalnız son dərəcə zəruri hallarda baş verir.

Ev əlamətdar Alman rəqabət üslubu daha yüksək keyfiyyətli mal və xidmətlər təqdim etmək uğrunda rəqabətdir, alman menecerləri bunu Leistungswettbewerb (hərfi tərcümə: nailiyyət rəqabəti) adlandırırlar.

Məhsulun keyfiyyəti və məhsul xidməti əsas prioritetlərdir. Alman menecer əmindir ki, yüksək keyfiyyətli məhsullar özlərini satırlar və buna görə də şirkətini ən yaxşısı etmək istəyən o, məhsullarının keyfiyyətini mükəmməlləşdirməyə çalışır.

Məhsullara diqqət ilk növbədə onun istehsal prosesinə diqqət yetirmək deməkdir. Buna görə də istənilən səviyyəli alman menecerləri istehsal texnologiyasını yaxşı bilirlər, praktikada istehsalın bütün mərhələləri ilə tanış olurlar və birbaşa istehsalçılarla sıx əməkdaşlığı rəhbər tuturlar. Onlar istehsal sexlərinə baş çəkməkdənsə, maliyyə göstəricilərini və yekun məlumatları öyrənməyə üstünlük verən amerikalı həmkarlarını çətin anlayırlar. Alman menecerləri əmindirlər ki, yüksək nəticə əldə etmək üçün yaxşı qurulmuş istehsal və yüksək keyfiyyətli məhsullar vacibdir.

Keyfiyyət, cavabdehlik, sədaqət, təkmilləşdirmə, işin öhdəsindən gəlmək - bunlar Alman menecerinin şüarlarıdır.

Alman menecer üçün ən vacib vəzifə dövlətlə əməkdaşlıq və ya ən azı koordinasiyadır. Alman sənayesi ənənəvi olaraq dövlətlə sıx əməkdaşlıqda işləyir və buna görə də “alman şüurunda” xüsusi təşəbbüsün aydın dövlət tənzimlənməsi çərçivəsində inkişaf etməli olduğu ideyası möhkəm şəkildə formalaşır.

Menecerlər həmişə dövlət standartlarına, siyasətlərinə və qaydalarına diqqətlə yanaşırlar. Alman sənaye standartları (Deutsche Industrie Normen - DIN) hökumət, sənaye, idarəetmə assosiasiyaları, ticarət palataları və həmkarlar ittifaqları nümayəndələrinin iştirak etdiyi danışıqlar və məsləhətləşmələr prosesində hazırlanır.

Alman rəhbərliyi üçün tez-tez məhkəmə çəkişmələri xarakterik deyil. Mübahisəli məsələlərin məhkəməyə verilməsinə münasibət ehtiyatlıdır (təbii ki, söhbət açıq-aşkar pozuntulardan getmir).

Fikir ayrılıqları adətən ya qeyri-rəsmi olaraq pivə üzərində aparılan müzakirələr və ya ticarət palatalarının və ya sənaye assosiasiyalarının nümayəndələri tərəfindən təşkil edilən daha rəsmi dəyirmi masalar vasitəsilə həll olunur. Münaqişələrin həlli ümumi diqqəti cəlb etmədən sakit şəkildə, bəzən qeyri-rəsmi üzbəüz görüşlər zamanı baş verir.

Hesab olunur ki, məhkəmə proseslərinə tez-tez istinadlar artıq təqsirləndirilən şəxsdən deyil, ittiham edəndən danışır. Alman menecerləri ənənəvi olaraq mühəndislər və texnoloqlar, yəni inkişaf, dizayn və istehsalla bilavasitə məşğul olanlar arasından seçilir. Amma son vaxtlar hər şey daha çox yüksək səviyyəli menecerlərin arxasında mühəndislik təhsili və iş təcrübəsi yoxdur. Alman menecerin maaşı orta hesabla avropalı həmkarlarından (İsveçlilər istisna olmaqla) yüksəkdir, lakin amerikalı menecerin maaşından üçdə bir azdır.

Almaniyada menecerlər karyeraları boyu eyni şirkətdə işləməyə meyllidirlər və tədricən korporativ nərdivanla yuxarı qalxırlar. Onların sürətli nəticələr verməsi gözlənilmir, lakin uzunmüddətli planlaşdırma, buna görə də menecerlər rüblük və ya illik şirkət performansının zəif olması səbəbindən karyeralarının məhv olmasından narahat deyillər.

Tədricən, bu ənənə və təcrübələrdən kollegiallıq, uyğunlaşma istəyi, məhsula və keyfiyyətə diqqət yetirilməsi, bir şirkətə bağlılığı və onun uzunmüddətli inkişaf perspektivlərinə xüsusi diqqət yetirilməsi ilə seçilən fərqli Alman idarəetmə üslubu meydana çıxdı.

Bəziləri hesab edirlər ki, alman idarəetmə üslubu aqressivlik, çeviklik və sürətli nəticələrə diqqəti ilə seçilən Amerika idarəetmə tərzindən fərqli olaraq çox mühafizəkardır və dəyişikliklərə tez reaksiya verməyə imkan vermir.

Lakin bu fikir yanlışdır. Alman idarəetmə tərzi sabitlik və davamlılıq şüarları altında və hər zaman rəqabət aparan xarici təsirlərin təzyiqi altında tədricən baş versə də, tamamilə dəyişikliyə yönəlib.

Fəsil 2. Müxtəlif sistemli müəssisələrin xarakterik xüsusiyyətləri və xüsusiyyətlərikadrların idarə edilməsi

Bölmə 2.1 " Panasonic"

Fərqli xüsusiyyətlər:

Əvvəla, bu, şirkətin bütün bölmələrindəki işlərin vəziyyəti ilə, bütün xidmətlərinin fəaliyyəti ilə tanışlıq fəaliyyətidir. Sənədlərlə ətraflı tanışlıq, görüşlər və telefon danışıqları daim Matsushita'ya barmağını hadisələrin nəbzində saxlamağa icazə verdi. Prezidentin informasiyaya olan doyumsuz ehtiyacı menecerləri ofis işçilərinə çevrilməkdən etibarlı şəkildə sığortaladı, onları istehsalın qaynar nöqtələrində şəxsən iştirak etməyə sövq etdi. Onun formalaşdırdığı müdirin davranış xətti belədir: 100 nəfər tabeliyində olanda həmişə onların arasında olmalısan, 1000 olanda - mərkəzdə yer tuta bilərsən, 10 mini idarə edirsənsə, müəyyən məsafədə ola bilərsən, amma hamını görə biləcəyin yerdə.

Onun üslubunun ikinci xüsusiyyəti şirkət işçilərinin peşəkar bacarıqlarını təkmilləşdirmək üçün davamlı istəyidir. Matsushita'nın işçilərindən birinin ifadə etdiyi kimi, o, menecerlərlə bütün ünsiyyəti adi insanlarda görkəmli qabiliyyətlərin inkişafı məqsədinə tabe etdi. Bu məqsədə çatmaqda o, əzmkarlığın və öz üzərində gərgin işin həmişə uğura apardığını bəyan edən yapon xalq pedaqogikasının prinsiplərini rəhbər tutmuşdur.

K. Matsushita üslubunun üçüncü xüsusiyyəti təşəbbüsün enerjili təşviqi kimi qəbul edilməlidir. Təşəbbüs olmadan, onun fikrincə, mümkün deyil müasir şərait istehsalı idarə etmək. Həmişə göstərişlər və ya göstərişlər gözləyənlərdən Matsushita qurtulmağa çalışdı.

Nəhayət, dördüncü xüsusiyyət, mümkün olan ən yaxşı həll yolunun axtarışı ilə bağlı menecerlər arasında müzakirələrin tam təşviq edilməsidir. Eyni zamanda, Matsushita müzakirələrin Yapon ailə etikasının normalarını pozmadığına əmin oldu: Ər və arvad dağılmaq üçün deyil, mümkün qədər çox yaxınlaşma nöqtələrini tapmaq üçün mübahisə edirlər.

Matsushita Denki-də işçilərin təlim sistemi, birincisi, peşə hazırlığından, ikincisi, korporativ davranış kodeksinin mənimsənilməsindən ibarətdir. Şirkətin davranış kodeksini öyrənərək yeni işə qəbul olunmuş işçilər onlara öyrədildiyi xüsusi dərslərdə iştirak edirlər: Əgər təsadüfən səhv etmisinizsə, şirkət sizi bağışlayacaq. Əgər şirkətin əxlaq kodeksindən kənara çıxırsınızsa, sizi bağışlamaq olmaz.

Budur kod: Prinsiplərimiz. Cəmiyyətimizin tərəqqisi və rifahının yüksəldilməsi yolunda öz məsuliyyətini dərk etmək. Dünya sivilizasiyasının gələcək inkişafına sədaqət.

Bizim inancımız. Sivilizasiyanın tərəqqisi abstraksiya deyil. Hamımız birlikdə buna töhfə veririk. Hər birimiz bunu daim xatırlamalıyıq. Şirkətə bağlılıq uğurun açarıdır.

Mənəvi dəyərlərimiz: 1) İstehsalı təkmilləşdirməklə millətə xidmət 2) dürüstlük 3) harmoniya və əməkdaşlıq; 4) keyfiyyət uğrunda mübarizə; 5) ləyaqət və itaət; 6) firma ilə eyniləşdirmə; 7) firmaya təşəkkür.

Davranış kodeksi ilk növbədə işçinin psixoloji sərtləşməsi üçün nəzərdə tutulub. Matsushita hesab edirdi ki, bütün səviyyəli menecerlər yalnız özləri üçün onun mənasını anlamamalı, həm də onun ideyalarını tabeçiliyində olanların şüuruna daxil etməlidirlər. K.Matsuşitanın fikrincə, bu ideyaları səmimi qəbul edən şirkət əməkdaşı yuxarıdan göstəriş gözləmədən maksimum məhsuldarlığa, məqsədyönlü təşəbbüs göstərməyə qadirdir.

Bölmə 2.1" General Electric"

İstehsalın rasionallaşdırılması ilə ifadə olunur yüksək dərəcə ayrı-ayrı işçilərin və şirkətin struktur bölmələrinin ixtisaslaşması və onların vəzifələrinin ciddi şəkildə məhdudlaşdırılması.

İxtisaslaşmanın üstünlükləri ondan ibarətdir ki, o, işçilərin hazırlığının həcmini azaldır, hər bir ixtisaslaşdırılmış iş yerində peşə bacarıqlarının səviyyəsini yüksəldir, istehsalat tapşırıqlarından ixtisaslı əmək tələb etməyən və daha az əmək haqqı alan ixtisassız işçilər tərəfindən yerinə yetirilə bilən tapşırıqları ayırır, həmçinin ixtisaslaşdırılmış avadanlıqların gücünü artırır.

Qərarlar ən çox fərdi şəkildə qəbul edilir, idarəetmə piramidasında məsuliyyət səviyyəsi formal səlahiyyətə malik menecerlərin səviyyəsindən bir və ya iki pillə yüksəkdir. Bu o deməkdir ki, rəhbərlik öz tabeliyində olanların fəaliyyətinə cavabdehdir. Firma bərabər sosial mühitdə fəaliyyət göstərir. Buna görə buradakı işçilər daha mobildir, fərdi fayda axtarışında işlərini asanlıqla dəyişirlər. Qeyd etmək lazımdır ki, amerikalılar arasında “fədakarlıq” (altruizm) ruhuna nadir hallarda rast gəlinir: hətta cəmiyyətin xeyrinə olan hərəkətlərdə belə. Əslində şəxsi mənfəət asanlıqla aşkar edilir. Tez-tez şirkət işçilər arasında rəqabəti təşviq edir (stimullaşdırmağın yollarından biri), buna görə də amerikalıları fərdiyyətçi adlandırırlar və bəzən komandada işləmək çox çətindir.

İdarəetmə təlimi mühazirələr, kiçik qrup müzakirələri, nümunələr, ədəbiyyat oxu, işgüzar oyunlar və rol təlimləri vasitəsilə həyata keçirilə bilər. Bu metodların variantları idarəetmə problemləri ilə bağlı hər il təşkil olunan kurslar və seminarlardır.

Son zamanlar getdikcə daha çox istifadə edilən başqa bir üsul xidmət rotasiyasıdır. Təşkilat bir aydan bir ilə qədər müddətə bir şöbədən şöbəyə şöbə müdirini köçürməklə, yeni rəhbəri fəaliyyətin bir çox aspektləri ilə tanış edir. Nəticədə gənc menecer müxtəlif şöbələrin problemlərini öyrənir, koordinasiya, qeyri-rəsmi təşkilatlanma ehtiyacını və müxtəlif şöbələrin məqsədləri arasında əlaqəni başa düşür. Bu cür biliklər yüksək vəzifələrdə uğur qazanmaq üçün çox vacibdir.

Amerika firmalarının qlobal iqtisadiyyatda lider mövqeyini təmin edən mühüm prinsip hərtərəfli keyfiyyətə nəzarətdir (“bunu ilk dəfə et” anlayışı).

Bu konsepsiyaya uyğun olaraq, istehsalat işçisinin hər bir vəzifə təlimatına və ya vəzifə təlimatına keyfiyyətə görə məsuliyyət daxil edilməklə keyfiyyət təmin edilir.

Xarakter xüsusiyyətləri:

Sərt iyerarxik quruluş: hər bir işçinin yalnız bir müdiri var.

Sahədə həyata keçirilən əməliyyatların keyfiyyətinə nəzarət: "bunu ilk dəfə et" anlayışı.

Ciddi saatlıq əmək haqqı, gec ödənişlər və işə erkən gəlmək üçün töhmətlər (rəhbərlər sizə daha çox pul ödəməli olacaqlar) - "vaxtında" anlayışı.

İşçilər üçün bərabər şərait yaratmaq istəyi: birində yemək ümumi otaq, eyni səviyyəli işçilər üçün eyni əmək haqqı.

perspektiv Karyera inkişafışirkətdə.

Cədvəl 1. Yapon və Amerika elektrik istehsal sistemlərinin müqayisəsi.

Meyarlar	"Panasonic" (Yaponiya)	"General Electric" (ABŞ)
Keyfiyyət	İstehsal zamanı verilir	İstehsaldan sonrakı yoxlama yolu ilə təmin edilir
Tam vaxtında çatdırılma	Uzun müddət əvvəl mənimsənildi; xammal və hazır məhsulların tədarükü üçün ümumi sistemin bir hissəsidir	Xarici qüvvələr tərəfindən tətbiq edilir (müştərilər və ya Yapon firmalarının rəqabət təhlükəsi)
Proses və avadanlıqların qarşılıqlı əlaqəsi	Əsas istehlakçıların və təchizatçıların prosesləri və avadanlıqları ilə sinxronlaşdırılır	Bütün sistemin ehtiyaclarına deyil, şirkətin xüsusiyyətlərinə diqqət yetirilir
Münasibət mədəniyyəti	Kollektivizm, məsuliyyət dairəsini genişləndirir, işdə iyerarxik bölmələri aradan qaldırmağa çalışır.	"Biz" və "onları" qarşılaşdırmaq
Düşüncənin innovasiyalara yönəldilməsi	Sağ qalmağın şərti	Həvəsləndirilmiş, lakin tarixən yaşamaq üçün vacib şərt deyil
Səmərəlilik	Robotların istehsalı və ya alınmış avadanlıqların dəyişdirilməsi ilə səmərəliliyin artırılması	Səmərəliliyi artırmaq üçün üçüncü tərəflərlə tez-tez əlaqə saxlayın
Kompüterdən istifadə	Kompüterlərdən, robototexnikadan və nanotexnologiyadan aktiv istifadə	Robot texnikası və nanotexnologiyadan daha az istifadə

Cədvəl 2. Yapon və Amerika kadr idarəetmə sistemlərinin müqayisəsi.

"Panasonic" (Yaponiya)	"General Electric" (ABŞ)
Şirkət fəlsəfəsi
Rəhbərliyin dəyişməsi ilə şirkətin fəlsəfəsi dəyişmir. “Ömürlük məşğulluq” sistemi işlədiyi üçün kadrlar qalır	Şirkət rəhbərliyinin dəyişdirilməsi rəhbər heyətin dəyişməsi ilə müşayiət olunur.
Möhkəm məqsədlər
Şirkətin bütün işçilərinin mənfəətinin və rifahının artmasının təmin edilməsi	Şirkətin mənfəətinin və fərdi investorların dividendlərinin artması
İdarəetmənin təşkilati strukturu
Firma kommersiya baxımından muxtar bölmələrdən ibarətdir. Qərargahda funksional xidmətlərin rolu yüksəkdir. Layihə idarəetmə strukturlarından istifadə	Korporasiya muxtar departamentlərdən ibarətdir. Matrix İdarəetmə Strukturlarından istifadə
İşə qəbul və kadr siyasəti
Universitet və məktəb məzunlarının işindən geniş istifadə olunur. Şirkət daxilində, iş yerində yenidən hazırlıq və təlim. Xidmət illərinə əsaslanan təşviq. Yaşından və şirkətdəki iş stajından asılı olaraq əmək haqqı (bərabər əmək haqqı adlanır)	Universitetlər, biznes məktəbləri şəbəkəsi vasitəsilə əmək bazarında işçilərin işə götürülməsi. Fərdi, şəxsi karyeraya diqqət yetirin. İşçini işə götürərkən onun vəzifəyə uyğunluğu müsabiqə, test, imtahanlar kimi üsullardan istifadə etməklə yoxlanılır. Əmək haqqı işçinin nəticələrindən və ləyaqətindən asılıdır
İşçilərin həvəsləndirilməsi
Əlverişli vəziyyətdə ildə iki dəfə 2, 3 aylıq əmək haqqı məbləğində mükafatlar verilir. Sosial fondlardan ödənişlər və müavinətlər: mənzil, sığorta, kollektiv istirahətin təşkili üçün qismən ödəniş	Ümumi marjalar orta hesabla Yaponiyadakından daha yüksək olsa da, işçilərin həvəsləndirilməsi əhəmiyyətli dərəcədə aşağıdır

Bölmə 2.3 Qərbi Avropa firmalarının icmalı. (" Reihnebraun" , " Mannesman" , " Schleman - Zimara" )

İnsan resurslarının idarə edilməsi xidmətləri dövlət təşkilatlarının və özəl firmaların inzibati aparatında aparıcı yerlərdən birini tutur. Onların fəaliyyəti aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirməyə yönəldilmişdir:

istehsalın bütün sahələrini lazımi işçilərlə təmin etmək;

işçilərin fəaliyyətinin stimullaşdırılması tədbirlərinin işlənib hazırlanması; onların diqqətini yüksək məhsuldar və səmərəli işə yönəltmək;

bütün işçilərin davamlı hazırlığının və təkmilləşdirməsinin təmin edilməsi.

Kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin strukturu yuxarıda göstərilən funksiyaların həyata keçirilməsi ilə müəyyən edilir. Xidmətin ümumi strukturunda rəhbər heyətin işə qəbulunu təmin edən bölmə fərqlənir. O, birbaşa nazirlik və idarələrdəki dövlət katiblərindən birinə və ya özəl firmanın prezidentinə tabedir.

Dövlət təşkilatlarında kadr məsələləri ilə məşğul olan şöbələrin mütəxəssislərinin sayı özəl qurumlarla müqayisədə kifayət qədər çoxdur. Beləliklə, əgər ümumi sayı 16 min nəfərdirsə. “Rheinbrown” şirkətində kadr işi ilə 30 işçi məşğul olur, aparatında cəmi 1650 nəfər olan Almaniyanın İqtisadiyyat və Texnologiya Nazirliyində isə 35 mütəxəssis CR-nin idarə olunması xidmətində çalışır.

İri alman firmalarında ümumi kadr idarəçiliyi üzrə iş xüsusi xidmət orqanları tərəfindən həyata keçirilir, onların sayı işçilərin sayından asılıdır: 130-150 işçi üçün bir işçi. Firmaların böyük əksəriyyətində kadrlar departamentləri təkcə kadr məsələləri ilə məşğul olmur: həm də onlara əmək haqqı kimi bəzi iqtisadi funksiyalar həvalə olunur. Son zamanlar müəssisələrdə kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin sayının artması tendensiyası müşahidə olunur.

HR menecmenti sahəsində iş onun həyata keçirilməsi vəziyyətindən asılıdır. Bu vəziyyətin amilləri dövlət tənzimlənməsi, bazar şəraiti, texnologiya, həmkarlar ittifaqları ilə münasibətlər, təşkilatın məqsəd və strategiyaları, onun strukturu, istifadə olunan idarəetmə prinsipləri, cəlb olunan kadrların xüsusiyyətləri və s.

Beləliklə, Reinbrown şirkətində aşağıdakı idarəetmə prinsipləri hazırlanmışdır:

işçilərin təcrübə və biliyə malik olduğu sahələrdə muxtariyyətin təmin edilməsi zərurəti;

ümumi problemlər və vəzifələr yalnız kollektiv şəkildə həll edilə bilər;

menecer təkcə işçilərdən iş gözləməməli, həm də onların imkanlarına uyğun işləməyə kömək etməlidir;

işçilərin bilik və bacarıqları onlara həvalə edilmiş vəzifələrə uyğun olmalıdır;

menecer məlumatlandırılmaq, razılıq almaq və ehtiyaclarını ödəmək istəyən işçilərin gözləntilərini və ehtiyaclarını nəzərə almalı;

işçilərin qiymətləndirmələri ədalətli olmalı, onun güclü və zəif tərəflərini əks etdirməli, qabiliyyətlərini aydınlaşdırmalıdır.

Bu cür prinsiplər təşkilatın rəhbərliyi ilə işləməyə xüsusi diqqət yetirilməsini tələb edir, çünki bu prinsiplərin həyata keçirilməsində əsas yük məhz onlar daşıyır. Bu, xidmətin işində əsas məqsədlərdən biri kimi müəyyən edilməsini nəzərdə tutur: hər bir səviyyədə öz vəzifələrini tamamilə müstəqil və tam məsuliyyətlə yerinə yetirə bilən rəhbərlərin seçilməsi.

İşçilərin səmərəli işini təmin etmək üçün menecer:

bilavasitə və ya dolayısı ilə işinə və ya şəxsən onlara aid olan hər şey barədə işçilərə vaxtında və müntəzəm məlumat vermək;

işçiləri hansı sahələrdə bacarıqlarını artırmalı olduqları barədə məlumatlandırmaq;

işçilərin peşəkar ixtisaslarının artmasına kömək etmək.

Alman təşkilatları rəhbər vəzifələrə mütəxəssislər seçərkən onları öz sıralarından seçmək qaydasını rəhbər tuturlar. Amma bəzən qohumbazlığı istisna etmək üçün rəhbərlər kənardan seçilir. Liderlərin seçilməsində əsas amillərdən biri insanlarla işləmək, onları anlamaq bacarığıdır.

Hər bir şirkətdə həmişə mövcud olan HR menecmentinin xüsusiyyətlərinə baxmayaraq, Almaniyanın bütün böyük təşkilatlarında kadrlarla işləmək üçün təxminən eyni sistemlər və işçilərin və idarəetmə işçilərinin mükafatlandırılması sistemləri mövcuddur.

Kadrların idarə edilməsi, bir qayda olaraq, idarə heyətinin üzvlərindən biri və ya idarə heyətinin sədrinin özü tərəfindən idarə olunan təşkilatın rəhbərliyinin əsas funksiyalarından biri hesab olunur.

Mannesman konserninin daxil olduğu çox böyük təşkilatlarda (işçilərin ümumi sayı 123 min nəfərdir) HR-nin idarə edilməsi ilə bağlı işlər əlavə xüsusiyyətlərə malikdir. Beləliklə, HR sektorunda Mannesmann konserni 600-dən çox mütəxəssisi çalışır ki, onların səyləri aşağıdakı vəzifələrin həllinə yönəlib:

sosial siyasətin həyata keçirilməsi;

əməyin mühafizəsinin təmin edilməsi;

təlim;

təlim;

kollektiv müqavilənin bağlanması;

Əmək Təşkilatı;

səmərələşdirici təkliflərlə işləmək;

əmək standartlarının müəyyən edilməsi;

digər konsernlərin təcrübəsinin öyrənilməsi və tövsiyələrin hazırlanması;

hər hansı insidentlərin qarşısını almaq üçün işçi qüvvəsinin vəziyyətinin daimi təhlili;

pensiya təminatı.

Belə bir iş miqyası ilə o, mərkəzləşdirilməmiş olur, hər bir bölmədə, o cümlədən rəhbər qrupda ayrıca həyata keçirilir, baxmayaraq ki, kadrların idarə edilməsi sahəsində ümumi siyasət məsələləri ilə bağlı qərarlar bəzən bütün konsern və ya bir şirkət (holdinq səviyyəsində) üçün qəbul edilir. Bu, ümumi iş şəraitinə, qocalıq əlavələrinə, müavinətlərlə bağlı suallara aiddir.

Almaniya sənayesində insan resurslarının planlaşdırılması vəzifələrinin həyata keçirilməsinin ən mühüm şərti insan resurslarının idarə edilməsi xidmətinin səmərəli fəaliyyətidir.

Kadr hazırlığı. Almaniyada kadr hazırlığı məsələlərinə verilən önəm diqqətə layiqdir. Beləliklə, 1988-ci ildə Mannesman konserni kadr hazırlığına 127 milyon marka (hər bir kursant üçün təxminən 20.000 marka) xərcləmişdir. Konserndə 335 nəfər təlim məsələləri ilə məşğuldur.

Thyssen konsernində rəhbər işçilərin şirkətlər üzrə rotasiyası həyata keçirilir, lakin maaşların sabit qalması şərti ilə. Bu, ixtisasları artırmaq, menecerlər arasında əlaqəni yaxşılaşdırmaq və hər bir işçiyə qrupun birliyi hissini aşılayan şərait yaratmaq üçün edilir.

İşçilərin sertifikatlaşdırılması. “Şleman-Zimar” konserni üzrə qiymətləndirmə ötən il üçün 8 göstərici üzrə birbaşa rəhbər tərəfindən aparılır. İşçinin ixtisası və işə münasibəti ilə bağlı suallardan ibarət qiymətləndirmə vərəqlərində menecer qiymətləndirmə aparır, bundan sonra bu qiymətləndirmə işçi ilə şəxsi söhbətdə müzakirə olunur. Əksər hallarda menecer və işçi qiymətləndirmələrdə ümumi razılığa gəlirlər. Alınan qiymətləndirmə ilə razılaşmadıqda, işçi yuxarı rəhbərə müraciət edir. İş şurası ilə əlaqə saxlamaq üçün əlavə imkan var.

Konserndə bütün iş illərinə görə qiymətləndirmə vərəqələri hər bir işçinin şəxsi işində saxlanılır və onların məzmunu sirrdir.

Maaş. İstehsalat işçilərinin əməyinin ödənilməsi müəyyən iş şəraiti, məzuniyyət müddəti, tarifə görə müavinətlər, müqavilələrə xitam verilməsi şərtləri, iş vaxtı (iş həftəsinin müddəti, növbələr, şənbə və bazar günləri iş) nəzərə alınmaqla tarifə və əlavə ödənişlərin müxtəlif növlərinə uyğun olaraq ödənişi müəyyən edən vahid tarif müqavilələrinə əsaslanır. Tarif müqaviləsində “Tarif müqavilələri haqqında” Qanunun tələblərindən kənara çıxması yalnız yaxşılığa doğru mümkündür.

Məzənnə müqavilələrində işçinin əmək haqqı məlumatlarını təşkilatdakı hər hansı digər şəxsə açıqlamasına icazə verilməməsi də nəzərdə tutulur.

Adi işçilərin idarəetmədə iştirakı müşahidə şurası vasitəsilə həyata keçirilir. Bundan əlavə, müəssisələrdə əmək kollektivləri tərəfindən seçilən və müdiriyyət qarşısında işçilərin mənafeyini təmsil edən istehsalat şuraları fəaliyyət göstərir.

Dünyanın inkişaf etmiş ölkələrinin nümunəvi şirkətləri effektiv idarəetmədə möhkəm təcrübə toplamağa nail olublar. Şirkət nə edirsə etsin, həmişə özünü xidmət müəssisəsi hesab edir. Onun üçün istehlakçı həm padşah, həm də tanrıdır. Yuxarıda göstərilənlərə əsasən, müasir Rusiyada hər hansı bir fəaliyyət növü olan şirkətlərdə, firmalarda və təşkilatlarda fəaliyyət üçün təlimat kimi qəbul edilə və qəbul edilə bilən doqquz qayda ayırd edilə bilər:

Kadrların çarpaz istifadəsi(aparıcı mütəxəssislər müvəqqəti olaraq satış agenti, satıcı olurlar, yəni vaxtaşırı müştərilərə şəxsən xidmət göstərirlər). Məqsəd istehlakçıların ehtiyaclarını birbaşa hiss etmək və bu sorğuların necə yerinə yetirildiyini yoxlamaqdır.

İnsan amilindən istifadə(Belə şirkətlərin şüarı “Əvvəlcə biz insanları, sonra isə məhsullar edirik!”). İşçilər müəssisənin (bölmənin) fəaliyyətinin nəticələrindən, şəxsi töhfələrindən xəbərdar olmalıdırlar. Ticarət sirlərini qurban verməli olsalar belə, şirkətdə biznesi müzakirə etməyə icazə verilir. Hesab olunur: məlumatın qismən sızmasına icazə vermək daha yaxşıdır, ancaq öz işçilərini şirkətin işlərinə cəlb etmək.

Sənədlərin qısalığı(hətta çox vacib qeydlərin həcmi 1 səhifədən çox olmamalıdır). Şirkətlərarası hesabatda marjinal azalma

Müvəqqəti işçi qüvvəsi sistemi konkret problemləri həll etmək üçün. Tipik olaraq, belə qruplara təxminən 7 nəfər daxildir. Onlara çox vaxt yüksək vəzifəli rəhbərlər (müavinləri deyil) daxildir. Bu insanlar çox məşğul olduqları üçün sürətli işləmək üçün başqa bir stimul var. Bu cür bölmələr vəzifədən asılı olaraq bir neçə gündən altı aya qədər mövcuddur. Onlara üzvlük könüllüdür, formal göstərişlər hazırlanmayıb. Məqsəd problemin həllini təmin etməkdir. Əsaslandırma və spekulyativ proqnozlar üzərində təcrübəyə üstünlük verilir.

Təşəbbüs və sahibkarlıq. Müəyyən bir məhsulun satışa çıxarılmasına qərar verərkən, rəhbərlik yeniliyin şəxsən ehtiraslı çempionunun olub olmadığını nəzərə alır. Nümunəvi şirkətlərin ab-havası təşəbbüskarlığa və sahibkarlığa üstünlük verir. Yenilikçinin təqsirsizlik prezumpsiyası var: əgər kimsə layihəni rədd etmək istəyirsə, o zaman ideyanın yaxşı olduğunu müəllif yox, onun uyğunsuzluğunu sübut etməli olan müəllif deyil.

Uğursuzluğa tolerant münasibət. Axtarış qrupu müvəffəqiyyətli olmasa və dağılsa belə, həvəskar yenə də işi davam etdirməyə, bəzən bir köməkçi ilə itələyəcək. İş "yetişərsə" - işçi qrupu yenidən yaradılır.

Hər bir tabeliyində olan şəxslə şəxsi əlaqə. Yaxşı şirkətlər öz işçiləri arasında qeyri-rəsmi ünsiyyəti qəsdən təşviq edirlər. Görüşlərdə ünsiyyət çox rahat ola bilər. Heç kim danışmaqdan qorxmur. Bütün bunlar adi şirkətlərdəki iclasların sərtliyindən və formallığından çox fərqlidir. Bəzi nümunəvi şirkətlər işçilərin bir-biri ilə daha tez-tez görüşüb əlaqə saxlaması üçün lift əvəzinə eskalatorlar quraşdırır. Yeni binalar şiferli çoxlu kiçik iclas otaqları üçün nəzərdə tutulub.

Performans Məsələləriəmək" ağ yaxalıq" . Bir şirkətin və ya yeni sənayenin formalaşması zamanı ona riayət etmək xüsusilə vacibdir. Yüksək inkişaf tempi olan istehsalatda mavi yaxalıların sayı istehsalın həcminə uyğun olaraq artır və ağ yaxalıların sayı 2 dəfə daha yavaş artmalıdır, əks halda şirkət rəqabət qabiliyyətini tez itirəcək. Ağ yaxalıq məhsuldarlığının itirilməsi böyümə böhranının ilk və ən etibarlı əlamətidir.

İşçilərə qarşı ayrı-seçkilik yoxdur. Xarici şirkətlərin rəhbərləri adətən əsassız işdən azad edilməkdən, yaşlı insanların hüquqlarını pozmaqdan çəkinirlər. Tez-tez "təbii geyim" adlanan prinsipdən istifadə olunur. Onun mahiyyəti təbii səbəblərdən (istefa, təqaüdə çıxmaq və s.) yaranmış vakant yerləri tutmağa tələsməməkdir. Bir müddət sonra məlum ola bilər ki, bu vakansiyaların çoxu lazımsız olduğu üçün ağrısız şəkildə aradan qaldırıla bilər. Bu üsulla təkcə ayrı-ayrı vəzifələri deyil, həm də bütün idarəetmə səviyyələrini azaltmaq mümkündür.

Nəticə

Sonda qeyd etmək lazımdır ki, kadrların idarə edilməsi sistemi təkcə səviyyədən asılı deyil iqtisadi inkişafölkə, həm də onun tarixindən və mədəniyyətindən müəyyən inkişaf səviyyəsinə çatmağın yolları.

Milli idarəetmə modellərinin müqayisəsi onların hərtərəfli təsvirini və hərtərəfli nəzərdən keçirilməsini tələb edir. Beynəlxalq müqayisələr səhmdar cəmiyyətləri institutunun müxtəlif aspektlərinin qarşılıqlı asılılığını göstərir.

Sistemin işləməsi üçün zəruri olan davranışının müxtəliflik səviyyəsi ikilik prinsipinin həyata keçirilməsi ilə dəstəklənir. İstehsal münasibətləri iştirakçılarının müəyyən qrupunun seçim azadlığının fəaliyyətin bir aspektində azalması digərində onun artması ilə müşayiət olunur.

Milli idarəetmə modelinin nisbi effektivliyi xarici mühitin şəraitindən asılıdır. Bəzi şərtlərdə bir milli modelin üstünlüyü var, digərlərində isə başqa.

Biblioqrafiya

Dərsliklər:

Tatarnikov A.A. ABŞ, Yaponiya, Almaniya, Moskva, INE, 1992-ci il korporasiyalarda kadrların idarə edilməsi.

Grayson J. Jr., O "21-ci əsrin astanasında Dell Amerika İdarəetməsi, Moskva, İqtisadiyyat 1990.

Zhuravlev P.V. Kadrların idarə edilməsində dünya təcrübəsi, Yekaterinburq, Delovaya kniqa, 1998.

Peter F. Drucker, 21st Century Management Challenges, Moskva, Williams, 2003.

Məqalələr:

Ouchi U. G. İstehsalın təşkili üsulları: Yapon və Amerika yanaşmaları

Kaoru I. Keyfiyyətin idarə edilməsinin yapon üsulları

İnternet mənbələri:

Oxşar Sənədlər

Kadrların idarə edilməsi: konsepsiya və yanaşmalar. İdarəetmənin mahiyyəti, metodologiyası və texnologiyası. Bəzi xarici ölkələrdə kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri: Yaponiya; ABŞ; Almaniya. Müasir Rusiya şəraitində xarici təcrübənin tətbiqi istiqamətləri.

dissertasiya, 23/11/2010 əlavə edildi


Dünya idarəetmə təcrübəsi. Kadrların idarə edilməsinin Avropa modelinin tətbiqi. Kadrların idarə edilməsinin Yapon modelinin xüsusiyyətləri. ABŞ-da idarəetmə modelinin xüsusiyyətləri. Avropa ölkələrində və Ukraynada kadrların idarə edilməsi siyasətinin müqayisəli təhlili.

kurs işi, 01/03/2011 əlavə edildi


Rusiyada kadr idarəetmə sisteminin inkişafı və formalaşması problemləri, dəyişdirilmiş metodların mahiyyəti. Yapon və Amerika idarəetmə modellərinin müqayisəsi. Dairy Products MMC-də kadrların idarə edilməsində xarici təcrübədən istifadə etmək imkanı.

dissertasiya, 08/07/2012 əlavə edildi


Müasir mərhələdə kadrların idarə edilməsi konsepsiyası və prinsipləri. Bu sahədə xarici təcrübənin öyrənilməsi, onun yerli müəssisələrdə tətbiqi imkanları. Kadrların idarə edilməsi sahəsində müəssisənin idarəetmə fəaliyyətinin təhlili.

kurs işi, 11/03/2010 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsində xarici təcrübənin təhlili (ABŞ və Yaponiya timsalında). İşçilərin seçilməsi, onların qiymətləndirilməsi və inkişafı. Gömrük orqanlarında kadrların idarə edilməsi prosesində kadr xidmətlərinin rolu. İdarəetmənin təşkilati strukturunun qurulması yolları.

mücərrəd, 20/05/2014 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi prosesinin mahiyyəti, funksiyaları və əsas üsulları. Capital Services LLP kiçik bir müəssisənin iqtisadi fəaliyyətinin təhlili və kadr idarəetmə sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi. Şirkətin kadr idarəçiliyində xarici təcrübənin uyğunlaşdırılması.

dissertasiya, 27/10/2015 əlavə edildi


Amerika və Yapon idarəetmə modellərinin xüsusiyyətləri, onların formalaşması və xüsusi xüsusiyyətləri. Kadrların idarə edilməsi üzrə Amerika və Yaponiya strategiyalarının müqayisəli təhlili, daxili təcrübədə elementlərdən istifadənin məqsədəuyğunluğunun əsaslandırılması.

kurs işi, 06/17/2013 əlavə edildi


Amerika şirkətlərinin kadr siyasətinin təhlili. ABŞ-da kadrların idarə edilməsi sistemlərinin inkişaf tendensiyaları. Apple Inc timsalında insan resurslarının idarə edilməsi fəlsəfəsi. Rusiya şirkətlərində Amerika texnologiyalarının tətbiqi imkanları.

kurs işi, 03/03/2015 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsinin mahiyyəti və xüsusiyyətləri. Amerika və Yapon idarəetmə modellərinin müqayisəli təhlili. Hər iki idarəetmə üslubunun xarakterik xüsusiyyətləri. Kadrların səriştəsinin təmin edilməsi. Təqdim olunan sistemlərin hər birinin üstünlükləri və mənfi cəhətləri.

təqdimat, 24/11/2014 əlavə edildi


Xarici menecmentin ideyaları və təcrübəsi. Yapon idarəetmə sistemi 20-ci əsrin ikinci yarısında Yaponiya iqtisadiyyatının sürətli inkişafının səbəbi kimi. Yapon sisteminin xarakterik komponentləri. İdarəetmənin korporativ fəaliyyət kimi həyata keçirilməsi şərtləri.

Müharibədən sonrakı dövrdə inzibati hakimiyyət sistemində insanlarla iş hər yerdə ciddi qanuni əsaslar üzərində qurulmuşdu. Dövlət qulluğu və yerli özünüidarəetmə ən mühüm hüquqi yenilikləri təfərrüatlandıran geniş qanunvericiliklə tənzimlənir. Fransada və Böyük Britaniyada, Almaniya Federativ Respublikasında və İspaniyada, qitənin digər dövlətlərində və xaricdə bu aktlar dövlət aparatında çalışan müxtəlif səviyyəli işçilərin yerini və statusunu müəyyən edirdi.

Bu qanunvericiliyin inkişaf tendensiyası son vaxtlar - insan hüquq və azadlıqlarının təsbiti ilə yanaşı, kiçik qrupların - ərazi, sosial və s. hüquq və azadlıqlarının bir növ ucaldılmasına çevrilmişdir. Dövlət sistemində yerli özünüidarəetmə əvvəlki dövrlərə nisbətən daha çox muxtariyyət almışdır, bu zaman vətəndaşların həyatının əsas problemləri onların yerli icmaları tərəfindən həll edilir. Bu xüsusiyyətlər qanunvericilikdə öz əksini tapmışdır: səlahiyyətlərinə ilk növbədə kadrların idarə edilməsini daxil edən dövlət və bələdiyyə qulluğunun mərkəzləşdirilmiş idarəetmə sistemi ilə yanaşı, hakimiyyət orqanlarının və özünüidarəetmə orqanlarının vahid sistemi və strukturu ilə yanaşı, onların aparatı da o mənada müəyyən müstəqilliyə malikdir ki, qanunlar və ənənələr çərçivəsində şöbənin şəxsi inkişafı üçün xüsusi şərait yarada bilər. Praktikada “ləyaqət və ləyaqət sistemi” quruldu və sonra qanuni olaraq formalaşdı, o zaman ki, işçinin karyera yüksəlişi bir insanın nə qədər səmərəli və səmərəli işləməsindən asılı olur.

Qanunvericilik dövlət xidmətini bir iyerarxiya kimi təsdiq etdi ki, burada aparatda ən yüksək vəzifələr yalnız bir şəxs aşağı səviyyələri keçdikdən sonra əldə edilir. Bu məqsədə təsdiq edilmiş dərəcələr, siniflər, vəzifələr və s. sistemi xidmət edir.

Ümumilikdə, müxtəlif ölkələrin hüquqi aktları bütün diferensiasiya və xüsusiyyətləri ilə minilliyin sonunda dövlət və bələdiyyə xidmətini təmsil edir.

ölkənin həyatı üçün əhəmiyyətli bir korporasiyadır. Bu peşəkar, vətəndaş dostu, lakin özü ilə üzləşən cəmiyyətin xüsusiyyətləri: -

onun fəaliyyəti əmək qanunvericiliyi ilə deyil, adi mülki hüquqlarla yanaşı, xüsusi qadağaların da olduğu ictimai hüquqla tənzimlənir; -

insan bu camaata ömrünün sonuna qədər xidmət etmək üçün gəlir və əvvəlcədən müəyyən edilmiş rəsmi yoldan keçir - aşağı pillələrdən yuxarı pillələrə qədər; -

bu icma vətəndaşların mənafeyindən çıxış edir, lakin bir çox sahələrlə öz kadrlarını dəyişdirmir: biznes kadrları aparatda karyera vəzifələrinə gələ bilmir - bu, korrupsiyanın bir forması kimi qiymətləndirilir.

Dövlət və bələdiyyə qulluğu sistemində insanlarla qanun əsasında işləmək bir çox ölkələrdə vahid idarəetmə orqanından ibarətdir: Fransada Dövlət Xidmətinin Ali Şurası, Böyük Britaniyada Dövlət Qulluğu Nazirliyidir. Bu o deməkdir ki, mübahisələr yarandıqda dövlət qulluqçusu müdafiəsiz qalmır, onun barəsində çıxarılmış qərardan dövlət qulluğunu idarəetmənin ali orqanına şikayət verə bilər.

Ölkələrin böyük əksəriyyətində dövlət (bələdiyyə) işçilərinin siyasi vəzifələri və vəzifələrinin ayrılması ilə yanaşı, qanunla daha bir bölgü müəyyən edilir: bütün işçilər məmurlara və işçilərin özlərinə bölünür. Vəzifəli şəxslər tabeliyində işçilər olan məsul vəzifəli şəxslər, dövlət qulluğunun iri bölmələrinin rəhbərləridir. İşçilər - səlahiyyətləri məhdud olan, vəzifələrin həcmi vəzifə təlimatı ilə müəyyən edilən rəhbər vəzifələri əvəz edən şəxslərdir.

Bu fərqlər AFR-nin dövlət qulluğu sistemində xüsusilə nəzərə çarpır. Orada məmurun da fəaliyyətində əlavə məhdudiyyətlər var, təkcə öz qərarlarına görə deyil, həm də səlahiyyətlərinin bütün sahəsinə görə məsuliyyəti artır. Bunu təcrid olunmuş hallar sübut edir, lakin məsuliyyət dərəcəsini başa düşmək üçün xarakterikdir. Belə ki, 1995-ci ildə silahlı cinayətkarın tutulması zamanı təlimata uyğun olaraq zirehli paltarda olan bir polis öldü.

jilet. Daxili proseslər müəyyən edib ki, bu müdafiə vasitələrinin köhnəlmiş forması daha müasir və effektiv olanı ilə əvəz edilməli idi. Lakin bu, ciddi maliyyə qərarları ilə nəticələndi. Stolunun üstündə müvafiq təqdimatı olan Daxili İşlər Nazirliyinin məsul əməkdaşı isə əslində bir neçə ay ərzində polisi yeni gülləkeçirməyən jiletlərlə yenidən təchiz etmək qərarından çəkinib. Məmur rüsvayçılıqla xidmətdən xaric edilib.

Bənzər aqibətlə başqa bir məsul şəxs - Almaniyanın keçmiş GDR-dən hepatit və QİÇS viruslarına görə birləşməsindən sonra ölkə klinikalarına daxil olan bütün qan ehtiyatlarının yoxlanılması barədə vaxtında göstəriş verməyən Federal Səhiyyə İdarəsi üzləşdi. Məmur vəzifəsini layiqincə yerinə yetirmədiyi üçün işini itirib.

Eyni zamanda, uzun illər belə məsul işdə çalışan şəxs layiqincə istirahət etdikdən sonra da, elə bil, xidmət etdiyi aparatın üzvü olaraq qalır. Almaniyada təcrübə və müstəqil mühakimə tələb edən məsələlərdə daim ekspert, məsləhətçi, məsləhətçi kimi çıxış edən təqaüdçü məmurlar institutu formalaşıb. Eyni zamanda, təqaüddə olan məmur qulluq etdiyi müddətdə əldə etdiyi məlumatları açıqlaya bilməz.

Bu cür artan tələblər adi işçilərə qoyulmur, baxmayaraq ki, onlar peşəkar sahə ilə bağlı məsələlərdə mütləq səriştəli olmağa borcludurlar. Üstəlik, Almaniyanın nazirlik və idarələrinin kadr idarəçiliyi təcrübəsində məmurlar öz işçilərinin müstəqilliyinin təşviqini çoxdan tətbiq ediblər. Belə ki, jurnalistlərlə konkret məsələlərlə bağlı konfranslar və ya görüşlər keçirilirsə, o zaman masa arxasında konkret nazirliyin və ya onun əsas bölməsinin rəhbəri ilə yanaşı, həmişə bir icraçı - bu istiqamətə “rəhbərlik edən”, bu sahədə əməli iş aparan işçi olacaq.

Parlamentin və hökumətin Bonndan Berlinə köçürülməsi AFR dövlət qurumlarının aparatı üçün əhəmiyyətli sınaq idi. Vəzifəli şəxslərin və işçilərin bütün hüquq və vəzifələri cəmiyyətin gözü qarşısında göründü. Deməli, yaşayış yerinin dəyişdirilməsi ilə bağlı qərar praktiki olaraq müzakirə olunmayıb, əslində sərəncam olub. Hətta

ailə şəraiti yalnız müstəsna hallarda nəzərə alınırdı: işçilər və məmurlar arasında bu addımdan kifayət qədər narazı olanlar olsa da, şöbələr “kompleks kimi” köçürdülər. Eyni zamanda, dövlət onların və ailələrinin köçürülməsi xərclərini ödəyir, nazirlik və idarələrin işçilərinin Berlində mənzillə təmin olunmasının qayğısına qalırdı.

Müharibədən sonrakı illərdə kadrların idarə edilməsinin məzmununu və ya kadr texnologiyalarını təşkil edən bir çox fəaliyyət də normativ hüquqi baza aldı.

Xaricdə dövlət və bələdiyyə xidmətinin peşəkarlaşması təhsil müəssisələri şəbəkəsinin təşkilinə gətirib çıxardı. Ömrü boyu idarəetmə sahəsi ilə əlaqəli olacaq işçilərin hazırlanması əmək münasibətlərinin qurulması üçün mühüm başlanğıc nöqtəsidir. Ali və orta ixtisas təhsili müəssisələrində müxtəlif profilli mütəxəssislər hazırlanır. Təlim proqramlarına hüquqi yönümlü fənlər, ofis işləri, əhali ilə iş üzrə seminarlar daxildir.

Bir çox ölkələrdə dövlət və bələdiyyə qulluğuna namizədlərin qəbulu yalnız buraxılmış imtahan əsasında həyata keçirilir. Beləliklə, İngiltərədə XIX əsrin ortalarından. yalnız müsabiqə qurulduqdan sonra xidmətə yazılmaq təcrübəsi. Üstəlik, qəbul imtahanından keçmək üçün namizədin hüquq və humanitar elmlərin üstünlük təşkil etdiyi dəqiq müəyyən edilmiş əsas təhsilə ehtiyacı var idi. Bilik səviyyəsi dövlət və bələdiyyə qurumlarının aparatlarında vakant yerlərə müraciət etmək imkanı verən mütəxəssislər hazırlayan bir növ “kasta” universitetlər dairəsi var idi.

Dövlət və bələdiyyə işçilərinin hazırlanması və yenidən hazırlanması sistemi xidmətin özü ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır: qanunla hər kəs müəyyən müddətdən sonra biliklərini yeniləməyə və artırmağa borcludur. Beləliklə, kadrların idarə edilməsinin əsas məqsədlərindən biri işçilərin bacarıq və səriştəsini artırmaqdır. Həvəsləndirmənin bütün təcrübəsi kollektivlərdə rəqabətin olmasını təmin etməyə yönəldilmişdir ki, işçinin öz vəzifələrini yerinə yetirməsi üçün zəruri olan müəyyən kursları layiqincə başa vurması təşviq edilsin və dəstəklənsin.

XX əsrdə. Avropa və Şimali Amerika ölkələrində işçilərin əməyinin bir növ "mənəvi kodeksi" formalaşdırıldı.

Bir sözlə, onlar inzibati hakimiyyət sistemində ən mühüm fəaliyyət sahələrini əks etdirirdi. Beləliklə, Fransada bu əsas qaydalardan dördü var idi: -

işçi siyasi liderlərə tabe olmalıdır, çünki dövlətin işlərinə tam cavabdeh olanlar onlardır; -

ayrıca idarəetmə orqanının xüsusiyyətləri aparatın korporativ həmrəyliyinə mane olmamalıdır; -

rəislərin əmrlərini yerinə yetirərkən işçilər buna baxmayaraq öz təşəbbüskarlıq və müstəqillik nümayiş etdirməlidirlər; -

təşkilatdaxili rəsmi münasibətlərdə tabeçilik təşkilatlar arasında münasibətlərdə muxtariyyətlə birləşir.

1980-ci illərdən Amerika Birləşmiş Ştatlarında. 20-ci əsr Dövlət və bələdiyyə qulluğu sistemində kadrlarla işin dövlət hakimiyyəti və yerli özünüidarəetmə orqanlarının inkişafı kimi, biznes modelləri əsasında aparılması ideyası da yer almağa başladı. Bu o demək idi ki, kadr işinin nəticələrinin müəyyən edilməsində səmərəlilik, rasionallıq, qənaət meyarları əsas götürüldükdə, kadrların idarə edilməsi səmərəli idarəetmə qanunlarına uyğun aparılmalıdır. Bu ideyaların ictimai şüura daxil edilməsi üçün vacib olan “Mükəmməllik axtarışında” kitabının müəlliflərinin fikrincə, kadrlar səkkiz tələbə cavab verməlidir: -

fəaliyyətə sadiq olmaq, rəhbərliyin özünün görməsini gözləmədən, səlahiyyətləri daxilində müstəqil qərarlar qəbul etməyi bacarmaq; -

müştəriyə yaxın olmaq, yəni. öz işini elə təşkil etsin ki, vətəndaşların müraciətləri ona aydın olsun və hərəkətləri bu vətəndaşlar tərəfindən əsaslandırılsın; -

tabeliyində olanların təşəbbüsünü və müstəqilliyini başa düşərək qəbul etməyə hazır olun və iş uğurla başa çatarsa, onları həvəsləndirməyə əmin olun; -

aparatın fəaliyyətində onun yaratdığı strukturlar vasitəsilə deyil, insanlar vasitəsilə səmərəliliyə nail olmaq;

olanlar. işçini idarəetmə prosesində onun xidmət etdiyi strukturlara deyil, əsas fiqur kimi görmək; -

öz funksiyalarını yerinə yetirərkən fəaliyyət dairəsini seçmək, yəni. işçi öz fəaliyyət sahəsini dəyişə bildikdə təşkilatdaxili sərbəstliyə malik olmaq; -

səmərəliliyi işçilərin çoxluğundan deyil, onların peşəkar tərkibindən asılı olan aparatının strukturunu optimallaşdırmaq: şişirdilməyən kadrlar qənaətcil və daha səmərəlidir; -

idarəetmə praktikasında həm sərt, həm də yumşaq üsulları, həm nəzarəti, həm də özünə nəzarəti birləşdirmək.

1993-cü ildə ABŞ-da ölkənin vitse-prezidenti Al Qorun rəhbərliyi altında inzibati islahatların aparılmasına cavabdeh olan komissiya yaradıldı. Onun şüarı belə idi: “Effektiv aparat – az pula”.

Komissiyanın işinin nəticələrindən sonra Qor diqqətəlayiq məruzə ilə çıxış etdi, onun əsas ideyası artıq başlıqda ifadə olunmuşdu: “Bürokratik bürokratik yazışmalardan nəticələrə: daha yaxşı işləyən və daha az xərc tələb edən hökumət yaradın”.

Maraqlıdır ki, hazırda iqtisadiyyatı inkişaf etmiş demək olar ki, bütün ölkələrdə kadrların idarə olunması aparat və üsullarının müasir tələblərə uyğunlaşdırılması istiqamətində işlər aparılır. Əlamətdar haldır ki, bu ölkələrin iqtisadiyyatlarının çox yaxşı vəziyyətinə baxmayaraq, onların cəmiyyətlərini şişirtmək deyil, əksinə, idarəetmə aparatını minimuma endirmək istəyi ələ keçirir.

Bəzi ölkələrdə bu, inzibati-ərazi qurumlarının nəzərəçarpacaq dərəcədə genişlənməsi və idarəetmə sisteminin sadələşdirilməsi ilə bağlıdır. Bu, xüsusilə keçmiş sosialist ölkələri üçün doğrudur. Şərqi Avropanın dövlət və bələdiyyə idarəçiliyini kökündən dəyişdirən. Beləliklə, 1998-ci ildə Polşada geniş miqyaslı islahat aparıldı, burada 49 əvəzinə cəmi 16 voyevodalıq qaldı. Təbii ki, orada həm idarəetmə orqanlarının sayı, həm də dövlət qulluqçularının sayı xeyli azaldılıb.

Şərq hissəsində 16 böyük rayon əvəzinə beş torpaq təşkil edən Almaniyanın birləşməsi dövlət qulluqçuları korpusunu da əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdirdi. Burada başqa şeylərlə yanaşı, dövlətin hərtərəfli təmizlənməsi aparıldı.

əvvəlkinin tərəfdarları olan rəsmi aparat siyasi sistem və fəaliyyətini dayandırmış dövlətin təhlükəsizlik xidmətlərinin üzvləri.

Son illərin digər tendensiyası ondan ibarətdir ki, nəinki idarəetmə orqanları öz fəaliyyətlərində və qərarlarında vətəndaşlar üçün “şəffaf” olur, həm də vətəndaş, o cümlədən dövlət və ya bələdiyyə qulluğuna daxil olan şəxslər, sanki, dövlətə daha açıq olurlar. Vətəndaşların və onların fəaliyyət sahələrinin monitorinqi və qeydiyyatı üçün çoxsaylı xidmətlər şəxsi məlumatlar toplayır ki, bu da şəxsin şəxsiyyətini tam müəyyənləşdirməyə xidmət etmir, həm də onun şəxsi həyatı haqqında təsəvvür yaradır. Hər yerdə dövlət və bələdiyyə işçilərinin vahid məlumat bankları yaradılır ki, burada insanlar haqqında ümumi məlumatlarla yanaşı, onların maddi vəziyyəti, müxtəlif növ inzibati xətalara görə cərimələr, avtomobil idarə etmə qaydalarının pozulmasından tutmuş qonşu və ya qohumlarla mülki mübahisələrə qədər məlumatlar cəmlənir. Məsələn, Amerika Birləşmiş Ştatlarında Mərkəzi Hökumətin Qeydləri Faylı yaradılmışdır.

Son on ildə ayrı-ayrı bölgələr, Rusiya Federasiyasının dövlət orqanlarının xaricdəki tərəfdaşları ilə intensiv əlaqələri federal icra hakimiyyəti orqanlarının dövlət kadr siyasətinin formalaşmasına yeni, müasir yanaşmaların inkişafına və kadr idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsinə müsbət təsir göstərmişdir.

Bu sahədə beynəlxalq əməkdaşlığın, təcrübənin göstərdiyi kimi, bir neçə istiqamətdə aparılması məqsədəuyğundur: -

dövlət qulluğu və kadrların idarə edilməsi problemlərinə dair qanunvericiliyin hazırlanması sahəsində məlumat mübadiləsini dəstəkləmək; -

dövlət qulluqçularını və kadr ehtiyatını xaricə hazırlığa və sınaq müddətinə göndərmək; -

müxtəlif ölkələrin icra hakimiyyətləri ilə fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi üzrə birgə layihələr həyata keçirmək; -

inkişaf etmiş ölkələrdə sınaqdan keçirilmiş kadr idarəetmə texnologiyalarını tətbiq etmək; -

maraqlananlar arasında iş əlaqələri saxlamaq

mi Rusiya və xarici bölmələr korrupsiyanın qarşısının alınması, işçilərin peşəkarlığının artırılması, idarəetmə üsullarının təkmilləşdirilməsi ilə bağlı ümumi problemləri həll etmək; -

işdə iştirak etmək beynəlxalq təşkilatlar, insan potensialının inkişafı problemlərinə dair simpoziumlar, konfranslar, kadrlarla işin təkmilləşdirilməsi, kadr texnologiyalarından istifadə; -

Müəssisənin kadrlarının idarə edilməsində xarici ölkələrin təcrübəsini nəzərə alsaq, o zaman yapon kadr idarəçiliyi üslubu insana hörmətin təzahürü ilə seçilir ki, bu da ömürlük məşğulluq sistemi, yüksəlişdə cüzi diferensiallaşma, habelə kadrların sistemli hazırlanması və idarəetməyə cəlb edilməsi yolu ilə formalaşır. Ömürlük məşğulluq sistemi işçilər arasında “hər kəs eyni gəmidə” hissi yaratmaq baxımından dəyərlidir. Eyni zamanda, kadrların yüksəlməsi və əmək haqqının artırılması üçün çoxlu imkanlar var. Amma işçilərin differensasiyası əhəmiyyətsizdir, ona görə də vicdanla işləməyi sərfəli hesab edirlər. Digər tərəfdən, öyrənməyə vurğu və idarəetmədə iştirakın gücləndirilməsi insanın öz işinin rolunu başa düşməsini yaxşılaşdırır. Bu amillər yüksək məhsuldarlığa, innovasiyaları qəbul etməyə və son nəticədə qlobal bazarlarda yüksək rəqabət qabiliyyətinə səbəb olur.

Kollektivizmə əsaslanan yapon menecmenti bu gün şəxsiyyətə mənəvi və psixoloji təsir rıçaqlarından istifadə etmiş və istifadə etməkdə davam edir. Menecment üzrə mütəxəssis Hideki Yoshihara Yapon menecmentini xarakterizə edən bir sıra xüsusiyyətləri müəyyən etmişdir.

ü İş təhlükəsizliyi və etibarlı mühitin yaradılması. Bu, işçi qüvvəsinin sabitliyinə və kadr dəyişikliyinin azalmasına səbəb olur. Yaponiyada iş təhlükəsizliyi ömür boyu məşğulluq sistemi ilə təmin edilir, bu unikal və Avropa təfəkkürü üçün böyük ölçüdə anlaşılmaz bir fenomendir.

l Korporativ dəyərlərin aşkarlığı və açıqlığı. Bütün işçilərin firmanın siyasətləri və fəaliyyəti haqqında məlumat əldə etmək imkanı olduqda, ünsiyyəti yaxşılaşdıran və məhsuldarlığı artıran iştirak və ortaq məsuliyyət mühiti yaranır.

ü İstehsalın iqtisadi səmərəliliyini və məhsulların keyfiyyət xüsusiyyətlərini yaxşılaşdırmaq üçün məlumatların toplanması və onların sistemli istifadəsi. Bu xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.

b Keyfiyyət yönümlü idarəetmə. Menecer maksimum səylərini keyfiyyətə nəzarətə yönəltməlidir.

ü İstehsalda menecmentin daimi olması.

b Təmizliyi və nizam-intizamı qoruyun.

Yapon menecmenti insan münasibətlərini yaxşılaşdırmaq istəyi kimi təsvir edilə bilər ki, bunlara aşağıdakılar daxildir: ardıcıllıq, işçilərin əxlaqı, məşğulluğun sabitliyi və işçilər və menecerlər arasında münasibətlərin uyğunlaşdırılması.

Yaponlar müasir idarəetmə üsullarını əsasən amerikalılardan mənimsəmişlər, lakin onları yaradıcı şəkildə yeni şəraitə və yapon mentalitetinə uyğunlaşdırmışlar. Yapon menecmenti onu digər ölkələrin bir sıra idarəetmə sistemlərindən fərqləndirən bir sıra anlayışları ehtiva edir. Onlardan ən mühümləri bunlardır:

Yu ömür boyu məşğulluq sistemi və kollektiv qərarların qəbulu prosesi;

Yu özünü inkişaf etdirməyə aparan davamlı öyrənmə konsepsiyası;

Yu yeni ideyaları qəbul edir.

Ümumiyyətlə, Yaponiyanın idarəçilik sistemini xaricdən gətirilən ideyaların və mədəni ənənələrin sintezi kimi görmək olar. “İşəgötürənlər təkcə insanın əməyindən istifadə etmirlər, hamısından istifadə edirlər” qısa bir düsturla işəgötürənlər və muzdlu işçilər arasındakı əlaqəni izah edir.

Yapon rəhbərliyi nizam-intizamı qorumaq və işin keyfiyyətini artırmaq üçün daha çox mükafatlara (məktublar, hədiyyələr, pullar, əlavə məzuniyyət) cəzadan (töhmətlər, cərimələr, işdən azad etmələr). Yapon menecerləri cəza tədbirlərinə əl atmaqda son dərəcə istəksizdirlər. Oğurluq, rüşvət alma, təxribat, qəddarlıq, yüksək vəzifəli şəxslərin göstərişlərinə qəsdən tabe olmama hallarında işçinin işdən çıxarılmasına yol verilir. Beləliklə, kadrların idarə edilməsi ömürlük məşğulluğun təmin edilməsi zərurəti ilə əlaqədar strateji amilə çevrilir.

Yapon menecer özünü onu işə götürən korporasiya ilə çox yaxından tanıyır. Bir çox işçilər nadir hallarda istirahət günləri alırlar və çox vaxt ödənişli məzuniyyətlərindən tam istifadə etmirlər, çünki onlar əmindirlər ki, şirkət lazım olduqda işləmək onların borcudur. Yerli korporasiyalar işçiləri üçün işlərə zəmanət verir və işçinin başqa firmaya getməsinin qarşısını almaq üçün staj əsaslı kompensasiya sistemlərindən istifadə edir. Başqa şirkətə keçən işçi iş stajını itirir və hər şeyi yenidən başlayır. Ömürlük məşğulluq sistemi işin təhlükəsizliyinə və yüksəldilməsinə əsaslanır. Heyət şəxsi keyfiyyətlər və bioqrafik məlumatlar əsasında tamamlanır. Sadiqlik bacarıqdan daha çox qiymətləndirilir. Yüksək rəhbərliyə namizədlər seçilərkən insanları idarə etmək bacarığına ən böyük əhəmiyyət verilir.

19-cu əsrin sonundan etibarən ABŞ-da idarəetmə sistemi təşkilat və müəssisə sahəsində ingilis təcrübəsinin surətini çıxarmağa əsaslanırdı. Bu günə qədər o, nəzəri tədqiqatların və qabaqcıl təcrübələrin üzvi birləşməsi kimi formalaşmışdır. Yüksək rəqabət mühiti və yeni metodlara artan həssaslıq amerikalılar tərəfindən kadrların təşkilində effektiv strategiyanın yaradılmasına kömək etdi.

Amerikada belə bir adət var ki, kiçik bir şirkətin yaxşı rəhbəri tabeliyində olanlarla birbaşa ünsiyyət qurmağa və bir çox məsələlərdə onların fikirlərini soruşmağa üstünlük verir. Əgər şirkətin dəqiq müəyyən edilmiş missiyası varsa, o zaman o, işçiləri effektiv şəkildə həvəsləndirə və onlara görülən işin əhəmiyyətinə inam verə bilər. Amerika şirkətlərində hər bir işçinin unikal olduğuna inanılır, hər biri üçün fərdi idarəetmə metodu tətbiq edilməlidir. Tabeçiliyində olanlar üçün müdirin onlara gündəlik işlərində kömək edib-etməməsi, karyera yüksəlişi üçün imkan yaratması vacibdir. Məsələn, tabeliyində olanlardan biri bölməyə rəhbərlik etməyə maraq göstərirsə, ona məqsədə çatmaq üçün nə və necə etməli olduğu izah edilməlidir. Menecer göstərməlidir ki, o, tamamilə hər kəsə yüksəliş imkanı verir və şəxsi bəyənmə və bəyənməmə əsasında deyil, hamı üçün aydın və başa düşülən meyarlar əsasında seçim edir.

Onları aşağıdakı kimi təsnif etmək olar:

§ fərdi məsuliyyət;

§ qərar rəhbər tərəfindən qəbul edilir;

§ işgüzar münasibət heç vaxt şəxsi ilə birləşdirilmir;

§ ayrı-ayrı bölmə rəhbərlərinin müəssisədə nisbi muxtariyyəti;

§ İşçilərin öz şirkətlərinə loyallığının olmaması;

§ menecerin hərəkətlərinin düz olması (məsələlərin mahiyyətinə keçid, onların praqmatik təsnifatı və dərhal həlli).

ABŞ-da hər kəsin öz qayğısına qaldığı fərdiyyətçilik ruhu çox inkişaf edib. Amerika idarəçiliyinin mənəvi əsasını protestant məzhəbinin xristian dini təşkil edir.

Amerikanın General Electric korporasiyasının direktoru Cek Uelç özünün 6 idarəetmə prinsipini çox uğurla formalaşdırıb:

Ş reallığı olduğu kimi, əvvəllər nə olduğunu və ya görmək istədiyini iddia etmədən dərk etmək;

Ш idarə etmək deyil, yönləndirmək;

Hamı ilə səmimi olmaq;

Ø dəyişikliklər məcbur edilməzdən əvvəl həyata keçirilməlidir;

Ø rəqabət üstünlüyü olmadıqda rəqabətə girməmək;

SH payınıza özünüz nəzarət edin, əks halda bunu sizin yerinizə başqası edəcək.

Rusiyada aydın şəkildə formalaşmış milli model və ya idarəetmə konsepsiyası yoxdur. Rus menecmenti Avropa və Asiya üslublarının simbiozudur. Öz idarəetmə modelinin olmamasının səbəbləri aşağıdakılardır:

ölkədə bazar münasibətlərinin mövcudluğunun qısa dövrü;

əksər Rusiya liderləri üçün beynəlxalq tələblərə və bazar şərtlərinə cavab verən biliklərin olmaması;

müəssisələrin “geri ödəmələr” üzrə fəaliyyəti;

ən gəlirli fəaliyyət sahələrinin kriminallaşdırılması;

Ölkənin çoxmillətliliyi, ərazisinin böyüklüyü və ərazi orqanlarının qanunvericiliyindəki fərqlər təşkilatların işini çətinləşdirir.

Müasir şəraitdə hətta çox təcrübəli bir rəhbər hər zaman xüsusi alətlər və metodlardan istifadə etmədən kadrların idarə edilməsi sahəsində həllərin üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını obyektiv şəkildə müqayisə edə və onlardan ən yaxşısını seçə bilmir. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmaq üçün kadrların idarə edilməsinin xarici üslub və üsullarını öyrənmək lazımdır.

Məlumdur ki, şirkətin düzgün idarə olunması onun uğurlu fəaliyyətinin açarıdır. Müxtəlif idarəetmə məktəbləri var: Amerika, Avropa, Yapon. Onların hər biri ölkənin milli adət-ənənələri ilə bağlı özünəməxsus xüsusiyyətlərə malikdir.

Misal üçün, müəyyən çətinliklər Yapon menecmentini xaricə ixrac etməyə çalışarkən ortaya çıxdı. Bu ölkənin işçiləri, şirkətin ruhu - ailə üçün o qədər təbiidir ki, yapon menecerləri rəsmi vəzifələrindən kənara çıxan həyatlarının təfərrüatları ilə maraqlandıqda, yapon firmalarının xarici filiallarının işçisi olmuş avropalılar və amerikalılar bunu şəxsi həyatın toxunulmazlığına təcavüz kimi qəbul etdilər.

Prinsipcə, hansı idarəetmənin daha yaxşı olduğu sualı: Yapon, Amerika və ya Avropa, tamamilə qanuni deyil. Optimal model axtarışı ancaq qarşılıqlı uyğunlaşma və qarşılıqlı zənginləşmə yolu ilə gedə bilər. Yeni formaları və ideyaları dərk edə bilən, ənənəvi, lakin inkişafa mane olan bir şeydən imtina edən şirkətlər üstünlüklər əldə edirlər.

Aşağıdakı vəziyyət Yaponiya üçün tamamilə xarakterik deyil. Adətən, işçinin şirkətdən getməsi onun keçmiş həmkarlarından tam təcrid olunması, onunla bütün dostluq əlaqələrinin kəsilməsi deməkdir. Sözsüz ki, gedənlər geri qayıda bilməzlər. Başqa firmaların təkliflərini qəbul edən işçilərin müəyyən müddətdən sonra geri qayıtması və onlar əvvəllər bu firmada tutduqlarından aşağı olmayan vəzifələrə götürülməsi presedentləri olub. Eyni zamanda, komanda yönümlülük, qarşılıqlı yardım, çeviklik, vəzifə və iş miqyasının qeyri-rəsmi tərifləri, Sony-də bir-birini əvəz etmək kimi yapon menecmentinin bütün müsbət xüsusiyyətləri qorunub saxlanılır. Bu birləşmə şirkətə həm daxili Yaponiya, həm də beynəlxalq bazarlarda uğurla fəaliyyət göstərməyə imkan verir.

Yapon şirkətlərində öz funksiyalarına və strukturuna görə Qərb təşkilatlarında dəqiq analoqu olmayan iki şöbə var.

Onlardan biri ümumi məsələlər şöbəsi deyilən şöbədir (“somu-bu”). O, hüquqi məsələlər, daxili əlaqələr, səhmdarlar, dövlət qurumları, ticarət birlikləri və əlaqəli şirkətlərlə münasibətlər, sənədləşmə ilə məşğul olur.

Digəri insan resursları şöbəsidir (jin-jibu), çox vaxt somu-bunun bir qoludur və şirkət müəyyən bir ölçüyə çatdıqda ondan ayrılır. O, bütün kadr məsələləri üzrə mərkəzi bölmə kimi fəaliyyət göstərir.

Yaponiyada insan resurslarının idarə edilməsi hər hansı bir iş təşkilatı üçün xarakterik olan çoxsaylı funksiyalardan yalnız biri deyil, əhəmiyyətinə görə istehsal, satış və maliyyə menecmenti ilə eyni sırada yer alır. O, korporativ fəlsəfəni və özəl sektorda işin özünəməxsus təşkilini təzahür etdirir ki, bunu “sənaye ailəsi” termini ilə təsvir etmək olar.

Sənaye ailəsi o deməkdir ki, ticarət və ya sənaye müəssisəsi təkcə təsərrüfat subyekti kimi deyil, (daha önəmlisi) orada işləyən insanların birliyi kimi görünür. Onların əksəriyyəti üçün hər hansı bir təşkilat müəyyən dərəcədə insan ailəsinin imicini təcəssüm etdirir.

İşçilər özlərinin hazırkı və gələcək sosial vəziyyətini, eləcə də fiziki və mənəvi inkişaf imkanlarını böyük ölçüdə, bəzən isə tam şəkildə insanlara, o cümlədən xidmətlə bağlı olmayan sahələrə qayğı göstərən şirkətləri ilə əlaqələndirirlər. Bu sahibkarlıq fəlsəfəsi öz ifadəsini uzunmüddətli məşğulluq normasında (iqtisadi səbəblərə görə həmişə həyata keçirilmir) və stajın böyük əhəmiyyətində tapır.

“Ailə”nin heç bir üzvü çətin anlarda belə şirkətdən ayrılanda onun gələcəyindən narahat qalmamalıdır.

“Ailə”nin yaşlı üzvlərinə kiçiklərə nisbətən daha çox hörmətlə yanaşılır, çünki uzun müddətli xidmət şirkətə sədaqətdən və böyük təcrübədən – işə və həyatdan xəbər verir.

Qrupda birliyin qorunub saxlanması və möhkəmlənməsi üçün onun bütün səviyyələrində ahəng (“wa”) daim qorunmalıdır. “Sən haqlısan, o haqsız” hökmü əvəzinə hər zaman kompromis axtarmaq lazımdır.

Heyət iclasları daha çox bu barədə qərar və ya məlumat vermək üçün deyil, şirkətin işlərində iştirakını təşviq etmək üçün keçirilir. Qeyri-rəsmi və tez-tez təmaslar konsensusa nail olmaq üçün uzun bir yol qət edir. Bu kontekstdə lider qrupu çəkməkdən və ya itələməkdən daha çox harmoniyanı qoruyur.

Korporasiyanın taleyi hər kəsin taleyindən asılı olduğundan hamıya bərabər münasibət lazımdır. Bərabər eyni demək deyil. Ölkədə sosial var qəbul edilmiş normalar, insanları formal təhsil səviyyələrinə, iş stajına, yaşa, vəzifəyə və hətta cinsinə görə fərqləndirir.

Bütün bunlar bütün daimi işçiləri əhatə edən standart əmək haqqı sistemində nəzərə alınır. Yapon şirkətlərində adətən iki səviyyəli kadr idarəetməsi - şirkət səviyyəsi və fərdi səviyyə arasında fərq var.

Şirkət səviyyəsində İnsan Resursları şöbəsi kadrların idarə edilməsinin formal aspektləri ilə məşğul olan mərkəzi bölmədir. Bundan əlavə, o, hər kəsin və hər kəsin - rəislərin, tabeliyində olanların və həmkarların - kadr işinin şəxsi və qeyri-rəsmi aspektləri ilə, başqa sözlə, yerlərdə şəxsiyyətlərarası münasibətlərin uyğunlaşdırılması ilə məşğul olmalı olduğu bu rəhbərliyin fərdi səviyyədə həyata keçirilməsinə hər cür kömək edir. Kadrlar şöbəsinin mərkəzi mövqeyi təşkilati olaraq sabit deyil. İşçilərin özləri tərəfindən quraşdırılır. Onlar adətən iş görmək üçün deyil, şirkətin xeyrinə işləmək üçün işə götürüldüklərini güman edirlər müəyyən iş, bu, qrup oriyentasiyasının fərddən üstünlüyünü göstərir. Onlar bilirlər ki, bir işdən digərinə, bir şöbədən digərinə keçəcəklər, bu, onların alt bölmədəki statuslarını və alt qrupun onlar üzərində həyata keçirdiyi nəzarəti dəyişəcək. Onların şirkətə üzvlüyü dəyişməz olaraq qalır. Bu mənada kadrlar şöbəsi tərəfindən daim nəzarətdə olduqlarını hiss edirlər.

Yapon şirkətinin təşkilati strukturu onun korporativ fəlsəfəsini əks etdirir. Əsas məsələnin iqtisadi səmərəlilik olduğu Qərbdə şirkət funksional əmək bölgüsü əsasında qurulur və buna görə də hər bir bölmə öz ixtisasına uyğun olaraq müstəqil fəaliyyət göstərdiyi üçün üfüqi struktura doğru cəkilir. Fərdi aspektlərə önəm verildiyi Yaponiyada struktur qarşılıqlı yardım və iyerarxiyaya əsaslanır və buna görə də kifayət qədər şaquli xarakter daşıyır.

Şirkətin əsas bölmələri şöbələr ("bu"), bölmələr ("ka") və yarımbölmələrdir ("kakari"). Qeyd etmək lazımdır ki, burada "ağ yaxalıq" (kargüzarlıq işçiləri) və "mavi yaxalıq" (əl işçiləri) arasında aydın fərq var. "Jinji" həmkarlar ittifaqına daxil olmayan bilik işçilərinin kadr idarəçiliyi deməkdir, "Roma" isə mavi yaxalı həmkarlar ittifaqı işçilərinə aiddir. İnsan Resursları Departamenti işçinin fəaliyyəti, əmək haqqı səviyyəsi, iş şəraiti və s. haqqında məlumatların toplanmasına cavabdehdir. əlaqəli və digər şirkətlərdə. Məlumat digər şirkətlərdən olan həmkarları ilə şəxsi təmaslar, eləcə də Əmək Nazirliyi, Yaponiya Məhsuldarlıq Mərkəzi, ticarət assosiasiyasının katibliyi və xüsusilə Yaponiya İşəgötürənlər Assosiasiyaları Federasiyası kimi ixtisaslaşmış dövlət qurumlarına və təşkilatlarına səfərlər vasitəsilə əldə edilir.

Korporativ planlaşdırma ilə sıx bağlı olan işçi qüvvəsinin planlaşdırılması Yaponiyada hələ də istisnadır.

Mövcud iş şəraitində aşağıdakılar layiqli hesab olunur:

Tipik olaraq, şirkətlər yalnız bir uzunmüddətli göstəriciyə - balanslaşdırılmış işçi qüvvəsi strukturuna diqqətlə nəzarət edirlər. Bunun iki səbəbi var. Birincisi iqtisadidir: hər il müəyyən sayda işçi yaş həddində (ən yüksək əmək haqqı aldıqda) pensiyaya çıxır. Bu, əmək haqqının dəyərini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır, çünki onları şirkətdə ən az maaş alan təcrübəsiz orta məktəb məzunları əvəz edir. İkinci səbəb odur ki, müəyyən yaş strukturunun saxlanması vəzifədə yüksəlməyi asanlaşdırır.

Digər şöbələrlə daimi əlaqədə olan və onların illik ehtiyaclarını bilən insan resursları şöbəsi növbəti büdcə ili üçün bütün şirkət üzrə işçi qüvvəsinin proqnozlarını verir. Bunun üçün o, işə qəbul olunacaq yeni məzunların maksimum sayını və onların ilkin maaşını hesablamalıdır. İnsan Resursları Departamenti gözlənilən əmək xərclərini proqnozlaşdırır. Nəhayət, o, işə qəbul, təlim və xüsusi xərclər ən bahalı olan öz büdcə tələblərini irəli sürür.

İşə qəbul, kadrların hazırlanması, onun irəli çəkilməsi, intizam tənbehi tədbirləri və işdən azad edilməsi, əmək haqqı və əmək şəraiti, sosial müavinətlər, əmək münasibətləri ilə bağlı məsələlərin həlli kadrlar şöbəsinin səlahiyyətindədir. Şöbə rəhbərləri öz təkliflərini verə bilərlər, qərar qəbul edilməzdən əvvəl onlarla məsləhətləşirlər.

Yapon şirkətlərində əlavə işə iki cür baxılır. Birincisi, onun istifadəsi dəyişkən tələbatı ödəmək üçün əlavə işçi qüvvəsi cəlb etməkdən daha qənaətlidir. İkincisi, işçilərə əlavə gəlir gətirir.

İş vaxtından artıq iş burada istehsal rəhbərlərinin səriştəsizliyinin və ya əməyindən istifadənin düzgün planlaşdırılmamasının təzahürü kimi qəbul edilmir. İşçilərin (və ya həmkarlar ittifaqının) nümayəndələrinin razılığı ilə onlar istənilən vaxt və istənilən müddətə təyin edilə bilərlər. Yaponiya əmək məcəlləsinə görə, işəgötürən uzada bilər iş vaxtı bəndində müəyyən edilmişdir. 7, 32, 40 və ya bayram günlərində həmkarlar ittifaqı ilə razılığa gəldikdə, müəssisə işçilərinin bir olduğu və onların əksəriyyətini özündə birləşdirdiyi halda, həmkarlar ittifaqı olmadıqda isə işçilərin əksəriyyətini təmsil edən şəxslərlə iş təyin edir və bunu yazılı şəkildə inzibati idarəyə təqdim edir.

Bununla belə, yeraltı və ya sağlamlığa zərərli olan digər işlərdə əlavə iş gündə iki saatdan çox olmamalıdır.

Nəticədə bir çox şirkətlərdə adi işçilərin aylıq əmək haqqının təxminən 10-15%-i iş vaxtından artıqdır. İnsan Resursları Departamenti iş vaxtından artıq ödənişlərə nəzarət edir. Bu, müharibədən sonrakı ənənə idi. Bununla belə, hazırda gənc işçilər özlərində olduğu kimi, artıq iş vaxtından qaçmağa çalışırlar boş vaxtçox vaxt əlavə gəlirdən daha vacibdir. Yapon şirkətlərində qanunla müəyyən edilmiş sosial müavinətlərdən (xəstəlik, işsizlik və istehsalat bədbəxt hadisələrdən sığorta) və qocalıq pensiyaları ilə yanaşı, bir çox başqa sosial proqramlar da mövcuddur.

Mənzil və yataqxanalar, istirahət imkanları, mədəni proqramlar, mənzil kreditləri, nahar üçün subsidiyalar və şirkət mağazalarında alış-veriş mərkəzləşdirilmiş şəkildə insan resursları şöbəsi tərəfindən idarə olunur.

İnsan Resursları Departamenti də bütün üstünlükləri idarə edir. Məsələn, şirkət işçisi başqa yerə köçəndə bütün ailənin köçürülməsinə subsidiya verir və onun üçün mənzil axtarır.

Yapon şirkəti üçün ideal, yaş həddinə çatana qədər şirkətdə qalacaq məktəb məzunlarından ibarət daimi işçi qüvvəsini işə götürməkdir. Müraciət edənlərin seçilməsi meyarları iqtisadi deyil, daha çox sosialdır.

Yapon şirkəti ümumiyyətlə hesab edir ki, ixtisaslaşma və əmək bölgüsü və fərdi səmərəliliyə vurğu bütövlükdə şirkətin səmərəliliyinə zərər verə bilər. Buna görə də, ən çox təşviq edilən qrup işi və bütün korporasiyanın maraqlarını vurğulayan əməkdaşlıqdır.

İşçilərin işə qəbulu konkret yerdə konkret işin yerinə yetirilməsinə deyil, şirkətin ümumi maraqlarının təmin edilməsinə yönəlib. Yeni işçilər fərdi menecer tərəfindən deyil, şirkət tərəfindən işə götürülür. IN ən yaxşı halşirkət geniş məşğulluq dairəsini təyin edərək yeni işçiləri dəvət edir: istehsal, satış, kargüzarlıq və s.

İş lüzumsuz olanda belə adamları işdən çıxarmırlar. Şirkət onları yenidən hazırlayır və başqa yerlərə və ya regional idarələrinə köçürür.

İş təcrübəsi olmayan məktəb məzunları hər il işə götürülür ki, şirkət onları müvafiq ixtisas səviyyəsinə çatdırsın və korporativ mədəniyyəti mənimsəsin, eyni zamanda işçi qüvvəsinin yaş strukturunu qorusun. Bu, təşkilati dinamizmin, texniki yenilik qabiliyyətinin mühüm göstəricisidir.

Şirkətin illik maliyyə hesabatları həmişə işçilərin orta yaşını göstərir.

Müharibədən sonrakı dövrdə işçilərin illik işə qəbulu üç əsas qrupda həyata keçirilirdi: orta məktəb (9 sinif icbari təhsil, gənc oğlan 15 yaşında), orta məktəb (12 il təhsil, 18 yaş) və dördillik kollec (16 il təhsil, 22 yaş).

Bu gün orta məktəb məzunlarının işə qəbulu çox məhduddur, çünki gənclər əsasən orta məktəbə gedirlər və bir çox şirkətlər bu səviyyədə təhsilə malik işçi qüvvəsi tələb edir. Orta məktəbi bitirənlər ancaq çox kiçik fabrik və mağazalarda iş tapırlar.

Orta məktəb məzunlarının əksəriyyəti orta və iri istehsal müəssisələrində fəhlə kimi işə götürülür, qadın məzunların bir hissəsi ticarət və xidmət sahəsində iri şirkətlərdə məmur və ya satıcı köməkçisi olur. Ali təhsilli kişilər rəhbər vəzifələrə namizəd kimi işə götürülür. Universitetləri bitirən qızlar böyük şirkətləri maraqlandırmır, çünki onlar uzun müddət işləməyəcək və təxminən 25 yaşında ailə quracaqlar.

Uzun illər Yaponiya şirkətləri iki illik kollec (əsasən qadınlar), peşə məktəbləri və magistratura məktəblərinin məzunları kimi digər kateqoriyalar üzrə yeni işə qəbul edilənlərə məhəl qoymadılar. Ancaq indi onlara münasibət dəyişir.

Kiçik müəssisələr məktəb məzunlarını həvəslə işə cəlb edirlər. Yeni texnologiyaların tətbiqi sayəsində sürətlə genişlənmələri ilə yaxşı tanınmasalar, ali təhsilli gəncləri cəlb etmək onlar üçün çətindir. Kiçik firmalar müəyyən iş təcrübəsi olan insanları dəvət edərək, başqa şirkətlərdən əmək qabiliyyətlilərin köçürülməsinə arxalanmalıdırlar. Onlar daimi işə aprelin 1-dək (orta məktəb məzunları üçün işə qəbul tarixi) qəbul olunurlar. Bu cür işçilər birbaşa məktəbdən gələnlərə nisbətən daha az qiymətləndirilir: şirkətə qoşulduqdan sonra ən azı bir neçə il ərzində onların maaşı aşağı olur, yüksəliş isə daha yavaş olur.

Böyük şirkətlər bu kateqoriyadan olan işçilərə yalnız müstəsna hallarda, məsələn, nə zaman müraciət edirlər sürətli yüksəliş 60-cı illərin sonlarında bəzi elektrik və elektronika şirkətləri üçün xarakterik olan işçilərin orta yaşı.

Adətən bir növ gizli razılaşma var - öz sənayesindəki rəqiblərdən ixtisaslı işçiləri ovlamamaq. Əslində, yalnız xarici şirkətlər rəqiblərdən maraqlandıqları kadrları müəyyən etmək üçün işə qəbul agentliklərinin xidmətlərindən istifadə edirlər.

Daimi məşğulluq uzunmüddətli işi nəzərdə tutduğundan həm məzunlar, həm də şirkətlər seçimlərinə ciddi yanaşırlar. Məzunlar üçün onların ilk işə qəbulu demək olar ki, həmişə gələcəklərini müəyyənləşdirir. Bundan başqa hər hansı bir səbəbdən işi dəyişdirsəniz ailə şəraiti və ya şirkətin iflası, cəmiyyət ya eqoist motivlərdən (“o, yalnız öz maliyyə rifahını güdür”) və ya mənfi şəxsiyyət xüsusiyyətlərindən (“başqa insanlarla yaxşı işləmir”) şübhələnir. Bundan əlavə, cəmiyyətin yeni gələni tam qəbul etməsi üçün vaxt lazımdır.

İş yerini dəyişdirərkən, bir şəxs şirkətin işçiləri ilə müqayisədə daha aşağı maaş və daha yavaş yüksəlişi qəbul etməlidir.

Əksər məktəblər məzunları üçün izahat xarakterli görüşlər və məsləhətləşmələr təşkil edir, iş lövhələrində şirkət flayerləri yerləşdirir, şirkət məlumatları hazırlayır və tövsiyələr verir. Mümkün və münasib olan yerlərdə onlar böyük müəssisə və şirkətlərin nümayəndələrini məzunlarla görüşməyə dəvət edirlər ki, onlara müəyyən bir sənaye haqqında danışsınlar, şirkətlər haqqında məlumat verək.

Ən perspektivli məzunlar məzuniyyət ilinin əvvəlində şirkət seçməyə hazırlaşmağa başlayırlar. Bu hazırlıqa şirkətlərin fəaliyyəti ilə tanışlıq, məktəb tərəfindən keçirilən görüşlərdə iştirak, keçmiş məzunlarla söhbətlər daxildir.

Abituriyentlərin şəxsi işlərini öyrəndikdən və ən layiqlilərini seçdikdən sonra onlara esse yazmaq və sonra ilk müsahibədən keçmək təklif olunur. Qənaətbəxş nəticələrlə namizədlər ikinci müsahibəyə buraxılır və bəzən sınaqdan keçirilir.

Bəzi şirkətlər həmçinin abituriyentlərin müəyyən bir mövzunu digər məktəblərdən olan abituriyentlərlə müzakirə etdiyi qrup müsahibələri keçirir.

Bir çox şirkət qeyri-rəsmi əvvəlcədən müsahibələrə üstünlük verir. Onlar abituriyentlərlə eyni məktəbin kadrlar şöbəsində işləyən köhnə işçilər arasında fərdi söhbətlər şəklində aparılır.

İkinci müsahibədən başlayaraq, digər birbaşa menecerlər də iştirak edə bilər və seçim prosedurlarının sonunda yüksək vəzifəli şəxslər də iştirak edə bilərlər.

Yekun müsahibədən sonra şirkət işə qəbulla bağlı ilkin qərar qəbul edir və işə qəbul olunanları şəxsən və ya köhnə işçi vasitəsilə xəbərdar edir. Bu əvvəlcədən qərar tələb olunur, çünki ərizəçi məzunlardan bir neçə gün əvvəl verilir və gələn ilin aprelində rəsmi işə qəbuldan əvvəl çox şey baş verə bilər.

Əvvəlcədən qəbul edilmiş şəxslərin başqa firma tərəfindən şirnikləndirilməsinin qarşısını almaq üçün şirkət onlarla, məsələn, kadrlar şöbəsinin işçiləri və digər işçilərlə, bəzən də firma rəhbərliyi ilə görüşlər keçirməklə əlaqə saxlayır.

Bir çox məhkəmə presedentləri var ki, şirkət ilkin işə götürmə qərarını ləğv edə bilməz yaxşı səbəblər. Bununla belə, ərizəçi həmin vaxta qədər zəmanət öhdəliyi verməmişsə (bəzi ərizəçilər bir neçə belə ilkin dəvət alırlar) onu ləğv edə bilər.

Şirkətin şagirdləri ilkin razılaşmanı mütəmadi olaraq pozan məktəblərə qarşı sanksiyalar tətbiq etmək imkanı var. Sanksiyalar bu məktəbin məzunları üçün gələn il üçün dəvətlərin sayını azaltmaq, hətta məzunların işə qəbulunu tamamilə dayandırmaqdan ibarətdir.

Maraqlıdır ki, işə qəbul zamanı iş şərtləri müzakirə olunmur. Şirkət məktəbə öz işlərinin vəziyyəti haqqında ən ümumi məlumat verir. Ən yaxşı halda məlumatda qeyd olunur ki, “əmək haqqı və onun şərtləri şirkətin işə qəbul qaydaları ilə müəyyən edilir”.

İndi ictimai istehsalın bütün sahələrində tək, təcrid olunmuş, bəzən sensasiyalı iqtisadi nailiyyətlərin deyil, ardıcıl yüksək səmərəliliyin təmin edilməsində insan amilindən dünya miqyasında istifadə edilməsi kursu götürüldüyü bir vaxtda ölkəmizdə əmək həvəsləndirmə mexanizminin köklü şəkildə yenidən qurulması iqtisadi strategiyanın prioritet istiqamətlərindən birinə çevrilməlidir.

Bu vəzifə fövqəladə dərəcədə çətindir və ən əsası, hər bir fərdi işçinin və bütövlükdə əmək kollektivinin mənəvi potensialının səfərbər edilməsinə real, yəni hərdən yox, davamlı şəkildə dəyişməyə nail olmağa imkan verəcək prinsipcə yeni, qeyri-standart, kompleks yanaşma tələb edir.

Axtar ən yaxşı variantlar kadrların intensiv əmək səylərinə yönəldilməsi xarici təcrübəyə müraciət etmək problemini ortaya qoyur.

ABŞ və Yaponiya iqtisadiyyatlarının fəaliyyət göstərməsinin dünyaya nümayiş etdirdiyi yekun göstəriciləri nəzərə alsaq, bu təcrübənin çoxlu vəsvəsələrlə dolu olduğu qənaətinə gəlmək qanunidir. Bununla belə, hərtərəfli öyrənilməsi və qiymətləndirilməsi yolu ilə bu ölkələrdə yaradılmış işçilərin idarəetmə sistemlərinin müstəvisinə keçməkdən əvvəl keçmək faydalıdır.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Giriş

Tədqiqatın aktuallığı. Sənaye müəssisələrinin müasir fəaliyyət şəraiti müəssisənin kadrların idarə edilməsinin səmərəli sisteminin yaradılmasını, onun kadr potensialının inkişaf etdirilməsini tələb edir.

Belə bir şəraitdə kadr proseslərinin nəzəri cəhətdən yenidən nəzərdən keçirilməsinə, yerli sənayenin yüksəlişinə və inkişafına töhfə verən sənaye müəssisələrinin kadrlarından səmərəli istifadə edilməsi, onların həm daxili, həm də qlobal bazarlarda rəqabət qabiliyyətinin təmin edilməsi strategiyasının və taktikasının formalaşdırılması metodologiyasının işlənib hazırlanmasına ehtiyac var.

Sənaye müəssisələrinin kadrlarının bir hissəsinin peşəkar hazırlığının kifayət qədər yüksək səviyyədə olmaması onların müasir tələblərə uyğunlaşmasını çətinləşdirir ki, bu da sənaye müəssisələrinin yüksək səviyyəli ümumi və ixtisas təhsili olan yüksək ixtisaslı işçilərinin hazırlanması və təkrar istehsalının sosial-iqtisadi mexanizmlərinin nəzəri işlənməsini xüsusilə əhəmiyyətli və aktual edir.

Qeyd edək ki, hazırda sənaye müəssisələrinin qarşısında duran xüsusilə kəskin problem tələblərə cavab verən kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin yaradılmasıdır. müasir idarəetmə, kadrların, o cümlədən sənaye müəssisələrinin işçilərinin hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisaslarının artırılmasının öz səmərəli sistemləri, çünki sovet dövründə yaradılmış onların peşə hazırlığı sistemi praktiki olaraq ləğv edilmişdir.

Eyni zamanda, mövcud elmi tədqiqatlarda sənaye müəssisələri üçün səmərəli kadr idarəetmə sisteminin formalaşdırılması və onların kadr potensialının, onun inkişaf konsepsiyalarının, təcrübələrinin və perspektivlərinin saxlanılması, özünün səmərəli təlim sisteminin yaradılması, müəssisə işçilərinin yenidən hazırlanması və ixtisasının artırılması, idarəetmə kadrlarının axtarışı və seçilməsi sistemi problemlərinə kifayət qədər diqqət yetirilmir.

Sənaye müəssisələrinin kadr potensialının peşəkar və ixtisaslı inkişafının idarə edilməsi üçün effektiv sistemin işlənib hazırlanması və yaradılması üçün praktiki olaraq heç bir metodologiya yoxdur. Mövcud nəşrlərin sayı və keyfiyyəti müvafiq problemlərin həllinin ciddiliyinə və aktuallığına uyğun gəlmir.

Sənaye müəssisələrinin kadr idarəçiliyi problemi müasir idarəetmənin ən mühüm problemlərindən biridir, aktualdır və sistemli şəkildə nəzərdən keçirilməsini tələb edir.

obyekt tədqiqat kadrların idarə edilməsində xarici təcrübədir.

Mövzu tədqiqatlar iqtisadi münasibətlərin bazar sistemində müəssisənin kadrların idarə edilməsi prosesləridir.

Bu dissertasiyanın məqsədi müəssisə personalının idarə edilməsinin xarici təcrübəsini və onun Rusiya şəraitində tətbiqini öyrənməkdir.

Məqsədi dəqiqləşdirərək qeyd etmək lazımdır ki, işin yazılması zamanı aşağıdakı vəzifələr həll edilməlidir:

kadrların idarə edilməsinin nəzəri hissəsi ilə tanışlıq;

· bəzi xarici ölkələrdə kadrların idarə edilməsi sistemlərinin nəzərdən keçirilməsi;

· Müasir Rusiya şəraitində kadrların idarə edilməsində xarici təcrübənin tətbiqi nümunəsi kimi NefAZ ASC-də kadr idarəetmə sisteminin vəziyyətinin qiymətləndirilməsi.

Tədqiqatın informasiya bazasını xüsusi və elmi ədəbiyyatlar, qanunlar və normativ aktlar, statistik məlumatlar toplusu təşkil edir; mövzu üzrə iqtisadi tədqiqat; arayış və dövri ədəbiyyat; təhlil və mühasibat uçotu üzrə monoqrafiyalar.

Fəsil1 . Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi sistemi

1.1 Kadrların idarə edilməsi: konsepsiya və yanaşmalar

Müəssisə (təşkilat, firma) ayrılmaz istehsal və təsərrüfat sistemi olmaqla, təbii olaraq bir-biri ilə əlaqəli (qarşılıqlı əlaqədə olan) onun tərkib elementlərinin (alt sistemlərinin) məcmusu kimi təqdim edilə bilər. Belə alt sistemlərin sayı müxtəlif ola bilər və parçalanma zamanı qoyulan konsepsiyadan asılıdır. Beləliklə, bəzi müəlliflər texniki, inzibati (idarəetmə) və insan və ya fərdi-mədəni alt sistemləri alt sistemlər kimi ayırırlar. İstehsalın (müəssisənin) idarə edilməsində digərləri iki hissəni ayırırlar: fəaliyyətin idarə edilməsi və insanların idarə edilməsi. Fəaliyyətin idarə edilməsi fəaliyyətin planlaşdırılmasından, istehsal hədəflərinin müəyyən edilməsindən, yerinə yetirilən işlərin ölçülməsi sisteminin yaradılmasından və tapşırıqların icrasına nəzarətdən ibarətdir. İnsanların idarə edilməsi işçi qüvvəsinin bütün üzvləri arasında əməkdaşlığın təmin edilməsini, kadr siyasətini, işçilərin təlimini, məlumatlandırılmasını, həvəsləndirilməsini və liderin menecer kimi işinin digər mühüm komponentlərini əhatə edir. İstehsal və iqtisadi sistemin strukturlaşdırılması üçün ədəbiyyatda və digər variantlarda tapa bilərsiniz. Bununla belə, kadr komponentinin demək olar ki, həmişə idarəetmə sisteminin tərkib hissəsi kimi seçildiyinə diqqət yetirilir ki, bu da təsadüfi deyil. Hər hansı bir müəssisənin (təşkilatın, firmanın) ən mühüm fəaliyyət sahəsi əmək təklifi olmuşdur və qalır: işçi qüvvəsinin cəlb edilməsi, onun zəruri təlimi, səmərəli istifadə üçün şərait yaradılması.

İstehsal sistemi, onun maddi və şəxsi komponentləri bir çox amillərdən təsirlənir. İşçi qüvvəsinə olan tələbləri, onun xüsusi hazırlığının istiqamətini, ixtisas səviyyəsini və s. müəyyən edən texnika və texnologiya dəyişir. İşçi qüvvəsinin tərkibi həm obyektiv, həm də subyektiv amillərin təsiri altında dəyişir (məsələn, kadr dəyişikliyinin təsiri altında işçilərin tərkibində dəyişiklik, ixtisas artımının təbii və davamlı prosesi, iş dəyişikliyi ilə bağlı motivasiya fərziyyələri və s.). İş yerlərinin strukturuna, işçilərin sayına və tərkibinə daimi idarəetmə təsirinə ehtiyac var.

Obyekti işçilər komandası - personal olan idarəetmə fəaliyyətinin konkret növü kadrların idarə edilməsi (kadrlar) adlanır.

Son illərdə elmi ədəbiyyatda və praktikada başqa anlayışlar da geniş istifadə olunur: əməyin idarə edilməsi, əməyin idarə edilməsi, kadrların idarə edilməsi, insan resurslarının idarə edilməsi, insan amilinin idarə edilməsi, kadr siyasəti, kadr işi və s.

Müxtəlif idarəetmə məktəblərinə xas olan fərqli terminologiyası ilə tərcümə olunmuş ədəbiyyat da böyük ixtilaflara səbəb olur. Ən ümumi şərtlər bunlardır:

Kadrların idarə edilməsi - kadrların idarə edilməsi (işə qəbul, nəzarət, yerləşdirmə, təlim, müəssisənin kadr potensialından istifadə), inzibati heyətlə tabeliyində olan işçilər arasında münasibətlər; sənayedə "insan münasibətləri";

kadrların idarə edilməsi - kadrların idarə edilməsi (o cümlədən seçim, təlim, iş şəraiti, ödəniş, təhlükəsizlik məsələləri); əmək münasibətləri; idarə ilə fərdi işçilər arasında əlaqə;

Kadr münasibətləri - kadrların idarə edilməsi və s. Tez-tez baş verdiyi kimi, müəyyən bir konsepsiyanın məzmununu müəyyənləşdirməyə və aşkar etməyə çalışarkən, müəlliflər ən vacib, onların fikrincə, tərəfinə, vəzifələrinə, təzahür formalarına və s. Deməli, əmək ehtiyatlarının idarə edilməsindən danışarkən, bu kateqoriyaya aid olan, ərazi kontekstində formalaşma, bölgü və istifadə mərhələsində cəmiyyət tərəfindən sistemli təsirə və tənzimlənməyə məruz qalan əhalinin hissəsi başa düşülür.

“Kadrların idarə edilməsi (kadrlar)” anlayışı mənaca “insan resurslarının idarə edilməsi” anlayışına yaxındır. Hər iki halda idarəetmə təsirinin obyekti eynidir, fərq işçiyə, onun işçi qüvvəsinə resurs kimi konkret yanaşmasındadır.

Texnokratik yanaşma ilə idarəetmə qərarları ilk növbədə istehsalın maraqlarına tabe edilir (məhsulun həcmini artırmaq, planı yerinə yetirmək və s.): işçilərin sayı və tərkibi istifadə olunan texnologiya, texnoloji və əməliyyat əmək bölgüsü, istehsalın verilmiş ritmi, istehsaldaxili əmək kooperasiyası və s. Beləliklə, kadrların idarə edilməsi, sanki, istehsalın idarə edilməsi prosesi tərəfindən mənimsənilir və müvafiq peşə və ixtisas xüsusiyyətlərinə malik kadrların seçilməsinə və istehsalın və əməyin təşkili vəzifələri əsasında yerləşdirilməsinə qədər azaldılır.

Kadrların idarə edilməsinə humanist yanaşma işçinin öz iş fəaliyyətindən və digər işçilərdən uzaqlaşma dərəcəsini azaldacaq iş şəraitinin və məzmunun yaradılmasını nəzərdə tutur. Ona görə də bu konsepsiyaya görə istehsalın fəaliyyəti, ən əsası isə onun səmərəliliyi (səmərəliliyi) təkcə işçi qüvvəsinin sayının və peşəkar və ixtisas tərkibinin texnologiya və texnologiyanın tələblərinə uyğunluğundan deyil, həm də işçilərin həvəsləndirmə səviyyəsindən, onların maraqlarının nəzərə alınma dərəcəsindən və s. şəxsi istəkləri, həyat məqsədləri sırasında iş yeri haqqında təsəvvürləri və s.

Bu yanaşma ilə “kadrların idarə edilməsi” daha geniş şəkildə şərh olunur. İdarəetmə qərarları sırf iqtisadi müddəalardan kənara çıxır və əməyin sosiologiyası, fiziologiyası və psixologiyasının müddəalarına əsaslanır.

Kadrların idarə edilməsi konsepsiyasının inkişafı insana bir maşın kimi texnokratik yanaşmanın aradan qaldırılması, onun motivasiya resurslarının, əmək məhsuldarlığının və istehsalın səmərəliliyinin artırılması üçün sosial-psixoloji amillərin əlaqələndirilməsi və işçinin bir şəxsiyyət kimi maraqlarının nəzərə alınması yolu ilə getmişdir.

İnsan resurslarının idarə edilməsi elmi idarəetmə nəzəriyyəsinin əsas prinsiplərini qəbul etmişdir, məsələn, tapşırıqların necə yerinə yetiriləcəyini müəyyən etmək üçün elmi təhlildən istifadə etmək, işi yerinə yetirmək üçün ən uyğun işçilərin seçilməsi, işçilər üçün müvafiq təlimlərin təmin edilməsi, sistemli və düzgün istifadə maddi həvəsləndirmələr və s.

Xüsusilə, formalaşması E. Mayonun motivasiya nəzəriyyəsi ilə əlaqəli olan "insan münasibətləri" məktəbi tərəfindən böyük töhfə verildi. Onun inkişaf etdirdiyi insanları idarə etmə prinsipləri insanların istək və gözləntilərini, şəxsiyyətlərarası münasibətləri nəzərə alaraq elan etdi. Təşkilatın rasionallığının işçinin öz fəaliyyətindən məmnunluğu ilə birləşməsi sonrakı elmi idarəetmə məktəbləri tərəfindən də vurğulanmışdır.

Bu tələblər müxtəlif motivasiya üsullarından istifadəyə yönəlmiş idarəetmənin davranış konsepsiyasında təcəssüm olunur: məqsədlərlə idarəetmə, əməyin zənginləşdirilməsi, işçilərin idarəetmədə iştirakı (iştiraklı idarəetmə).

Sabit məşğulluq şəraitində əməyin istehlakına yönəlmiş kadrlarla işin geniş təcrübəsi, habelə sərt təşkilati strukturlar aşağıdakıları əhatə edən yeni idarəetmə modelləri ilə əvəz olunur:

Biliklərin genişləndirilməsi, təkmilləşdirmə, davamlı özünü təkmilləşdirmə üçün şəraitin yaradılması;

İşgüzar qərarların qəbul edilməsində işçilərin səlahiyyətlərini genişləndirərkən motivasiya proqramlarının "paketlərindən" istifadə;

Şirkətin bütün əməkdaşları tərəfindən paylaşılan yeni mənəvi dəyərlərin formalaşdırılması;

“İnsan resurslarından çevik və adaptiv istifadə”, kollektivin yaradıcılıq və təşkilatçılıq fəallığının artırılması, humanist təşkilat mədəniyyətinin formalaşdırılması.

Beləliklə, kadrların idarə edilməsinin yeni ideologiyası əsasən işçilərin motivasiyasına əsaslanır. İşçinin işə münasibəti arzuların, həyat məqsədlərinin, özünüifadə və özünü həyata keçirmə imkanlarının, işin məzmununun təsiri altında formalaşır. Beləliklə, işə motivasiyanın əsas amilləri bunlardır:

İşdə tanınma;

İşdə nailiyyətlər;

Məsuliyyət və müstəqillik;

Peşəkar yüksəliş imkanı;

Şəxsi inkişaf imkanı.

Böyük əhəmiyyət kəsb edənlər məşğulluğun təminatı, iş şəraiti, əmək haqqı səviyyəsi, işçilər kollektivində şəxsiyyətlərarası münasibətlərin xarakteri və s. Buna görə də, kadrların idarə edilməsinə əsaslı yeni yanaşmalar əsasən iş həyatının keyfiyyəti konsepsiyası ilə əlaqələndirilir.

1.2 İdarəetmənin mahiyyəti və vəzifələri

Aydındır ki, istehsalın idarə edilməsi şəxs vasitəsilə həyata keçirilir: insanlar vasitəsilə istehsal prosesinin texniki, texnoloji və təşkilati tərəflərinə müəyyən düzəlişlər edilir. Amma işçilərin özləri idarəetmə obyektidir. Bu, ilk növbədə, işçi qüvvəsinin kəmiyyət və keyfiyyətinə, əmək potensialının formalaşmasına, onun inkişafı və istifadəsinə, əmək davranışının motivasiyasına, əmək və şəxsi münasibətlərə və s.

Və bu spesifik idarəetmə fəaliyyəti növünün məzmununu açmaq üçün əvvəlcə idarəetmənin obyekti və subyektinin nə olduğunu aydınlaşdıraq.İdarəetmə obyekti əmək kollektivi kimi çıxış edən ayrı-ayrı işçi, eləcə də onların müəyyən birləşməsidir. İşçilərin məcmusuna həm müəssisənin (təşkilatın, firmanın) ümumi idarəetmə qərarlarına tabe olan bütün heyəti, həm də struktur bölmənin (şöbə, sex) və ya istehsalat bölməsinin (komanda) personalı daxil ola bilər.

İdarəetmə obyekti kimi bir qrup işçinin fərqləndirici xüsusiyyəti, onları bir komanda kimi xarakterizə edən ümumi məqsədlərə görə işçilərin fəaliyyətinin müəyyən qarşılıqlı əlaqəsidir.

Kadrların idarə edilməsinin subyektləri kadr xidmətinin işçiləri kimi müvafiq funksiyaları yerinə yetirən mütəxəssislər qrupu, habelə tabeliyində olanlara münasibətdə idarəetmə funksiyasını yerinə yetirən bütün səviyyəli rəhbərlərdir.

Müəssisənin inkişaf strategiyasını, məhsul və xidmətlərin istehsalının həcmini nəzərə almaqla kadrlara tələbatın müəyyən edilməsi;

Kadrların say və keyfiyyət tərkibinin formalaşdırılması (alma sistemi, yerləşdirmə);

kadr siyasəti (xarici və daxili əmək bazarı ilə əlaqə, kadrların buraxılması, yenidən bölüşdürülməsi və yenidən hazırlanması);

Kadrların ümumi və peşə hazırlığı sistemi;

Müəssisədə işçilərin uyğunlaşdırılması;

Əməyin ödənilməsi və həvəsləndirilməsi, maddi və mənəvi maraq sistemi; - işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması, işin nəticələrinə və işçinin müəssisə üçün dəyərinə əsasən işçilərin həvəsləndirilməsinə və təşviqinə yönəldilməsi; - kadrların inkişafı sistemi (hazırlanması və yenidən hazırlanması, istehsalatda istifadədə çevikliyin artırılması, işçilər arasında peşəkarlıq və ixtisas artımını təmin etmək, işçilər arasında peşəkarlıq və ixtisas artımını təmin etmək); idarə və ictimai təşkilatlar;

Müəssisənin işçi qüvvəsi ilə təmin edilməsinə və işçinin etibarlı sosial müdafiəsinə cavabdeh olan orqan kimi çoxfunksiyalı kadr xidmətinin fəaliyyəti.

Müəssisənin (təşkilatın) kadrların idarə edilməsinin məqsədləri aşağıdakılardır: - bazar şəraitində müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin artırılması, - istehsalın və əməyin səmərəliliyinin artırılması, xüsusilə də maksimum mənfəət əldə edilməsi;

Komandanın fəaliyyətinin yüksək sosial səmərəliliyinin təmin edilməsi.

Qarşıya qoyulan məqsədlərə uğurla nail olmaq üçün aşağıdakı vəzifələrin həlli tələb olunur:

Müəssisənin işçi qüvvəsinə olan tələbatının tələb olunan həcmdə və tələb olunan keyfiyyətlərdə təmin edilməsi;

İstehsal potensialının təşkilati-texniki strukturu ilə əmək potensialının strukturu arasında əsaslı əlaqəyə nail olmaq;

İşçinin və bütövlükdə istehsalat kollektivinin potensialından tam və səmərəli istifadə edilməsi;

Yüksək məhsuldar iş üçün şəraitin, onun yüksək səviyyədə təşkilinin, motivasiyasının, özünü intizamının təmin edilməsi, işçinin qarşılıqlı əlaqə və əməkdaşlıq vərdişinin inkişaf etdirilməsi;

Müəssisədə işçinin konsolidasiyası, əməyə sərf olunan vəsaitin qaytarılması (kadrların cəlb edilməsi, inkişafı) şərti kimi sabit kollektivin formalaşdırılması;

Əməyin məzmunu, əmək şəraiti, məşğulluq növü, peşə ixtisasının artırılması və yüksəldilməsi imkanları və s. ilə bağlı işçilərin istəklərinin, ehtiyaclarının və maraqlarının reallaşdırılmasının təmin edilməsi;- istehsal və sosial vəzifələrin uyğunlaşdırılması (müəssisənin maraqları ilə işçilərin mənafelərinin tarazlaşdırılması, iqtisadi və sosial səmərəlilik);

Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılması, əmək xərclərini azaltmaqla idarəetmə məqsədlərinə nail olmaq.

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyi, qarşıya qoyulan məqsədlərin ən tam şəkildə həyata keçirilməsi müəssisənin kadr idarəetmə sisteminin özünün qurulması variantlarının seçilməsindən, onun fəaliyyət mexanizminin başa düşülməsindən, insanlarla işləmək üçün ən optimal texnologiyaların və metodların seçilməsindən asılıdır.

1.3 Kadrların idarə olunması metodologiyası

Kibernetik anlayışda idarəetmə, məlum olduğu kimi, sistemin strukturunu və vəziyyətini qorumaq və ya bu sistemin işləmə və inkişaf məqsədinə uyğun olaraq başqa vəziyyətə keçirmək üçün sistemə və onun elementlərinə məqsədyönlü təsirdir.

Ümumiyyətlə tənzimləmənin məqsədləri nəzarət obyekti tərəfindən təzahürlərin spesifik xarakterindən asılı olaraq müəyyən nəticələrin təmin edilməsi, saxlanılması və qarşısının alınmasıdır.

Əmək kollektivi konstruktiv şəkildə bir-biri ilə əlaqəli elementlərdən ibarət bir növ “Kadrlar” sistemidir. Onun öz daxili strukturu var, çünki işçilər öz funksiyalarına, kateqoriyalarına, peşələrinə və bir çox digər xüsusiyyətlərinə görə fərqlənirlər: demoqrafik (cins, yaş), iqtisadi (təcrübə, təlim, motivasiya), sosial-psixoloji (intizam, qarşılıqlı əlaqə bacarığı) və s. Sistemin özü kifayət qədər mürəkkəb görünür, çünki həm işçilər, həm də işçilər arasında bir çox əlaqə ilə xarakterizə olunur (hormonibettweb elementləri) bölmələr, idarəetmə orqanları və s.).

Kadrların idarə edilməsinin əsasını “Kadrlar” sisteminin inkişaf trayektoriyasının müəyyən edilməsi və onun davranışının xarici mühitin inkişafına, daxili ziddiyyətlərə, istehsal-təsərrüfat sistemi kimi müəssisənin (təşkilatın, firmanın) qarşısında duran vəzifələrə uyğun dinamikasında tənzimlənməsi təşkil edir.

Müəssisənin kadrlarına münasibətdə idarəetmə, həm müəssisənin fəaliyyətinin cari vəzifələrinə, həm də onun inkişaf strategiyasına, müasir istehsalda insan amilinin rolu ilə əlaqəli imkanlardan tam istifadə etmək zərurətinə uyğunlaşdırmaq üçün işçinin və kollektivin əmək potensialının xüsusiyyətlərinin məcmusu üzərində idarəetmə təsirinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi deməkdir. Buna görə də idarəetmə qərarları təkcə "Kadrlar" sisteminin elementləri kimi ayrı-ayrı işçilərə deyil, həm də onlar arasında istehsal münasibətlərinin saxlanmasına, sistemin quruluşuna, nisbətlərinə, bütövlükdə sistemin davranışına, onun inkişafına yönəldilmişdir.

“Kadrlar” sisteminin vəziyyəti həm öz məqsədləri, həm də istehsalın məqsədləri ilə müəyyən edilir. Müəssisədə işləyən işçi qüvvəsi istehsalın maddi amilinə (tətbiq olunan texnika, texnologiya, onların yaratdığı istehsalın və əməyin təşkili) uyğun olmalıdır. Belə ki, bir tərəfdən ixtisas, hazırlıq, şəxsi keyfiyyətlər baxımından fəhlələrə olan tələbləri ilə iş yerləri, digər tərəfdən müxtəlif keyfiyyətlərə, hazırlıqlara, ixtisaslara malik işçilər var. Kadrların idarə edilməsi tələb olunan uyğunluğu təmin etmək üçün hər iki tərəfə təsir göstərməyi nəzərdə tutur. Bu, çətin işdir, çünki həm işçilərə, həm də müəssisənin kadrlarına olan tələblər dəyişir.

İdarəetmə aşağıdakı istiqamətlərdə hərəkət edir:

İşçilərin sayında və məşğulluq formalarında dəyişiklik;

Kadrların strukturunun dəyişdirilməsi;

İşçilərin motivasiyasının dəyişdirilməsi və s.

Bunun üçün onlardan istifadə olunur müxtəlif üsullar kadrlarla iş texnologiyası ilə bağlı: seçim, işə qəbul, işə qəbul üçün tələblər, təlim və yüksəliş, qiymətləndirmə və mükafatlandırma və s.

Sistemin sabit işləməsi, onun etibarlılığı əsasən sistemdə yaranan pozuntulara ("uğursuzluqlar") reaksiyanın operativliyindən asılıdır. Sistemin vəziyyətini qiymətləndirmək, qəbul edilmiş hər hansı idarəetmə qərarının təsiri altında dəyişdirmək, yalnız bu əlaqələrin nəzərə alınmasını, müxtəlif səviyyələrdə mənfi reaksiyaların gözlənilməsini tələb edir. Və belə bir cavabı tez bir zamanda təmin etmək çətin olduğundan, onun özünü təşkilini təmin edən və ya təşviq edən idarəetmə üsullarına diqqət yetirmək lazımdır. Eyni zamanda, Kadry sisteminin belə bir xüsusiyyətini də nəzərə almaq lazımdır: daxili və xarici amillərin təsiri altında yaranan vəziyyətə reaksiya çox vaxt dərhal, hətta dərhal olmur. Görülən tədbirlər yalnız müəyyən vaxtdan sonra təsir edə bilər (vaxt gecikməsi).

Nəzarət mexanizmi müəssisənin işçi qüvvəsinə olan tələbatının lazımi miqdarda, keyfiyyətdə və müəyyən vaxtda ödənilməsinə yönəlmiş nəzarət, vasitə və üsullar sistemidir. İdarəetmənin məqsədlərinə müəyyən prinsip və metodların həyata keçirilməsi yolu ilə nail olunur.

İdarəetmə nəzəriyyəsində insanların idarəetmə prosesində şüurlu fəaliyyəti üçün sabit qaydalar kimi şərh edilən prinsiplər obyektiv qanunların hərəkəti ilə bağlıdır. Metodlar prinsipləri həyata keçirmə yolları kimi çıxış edir.

Ümumi formada prinsiplər nəzəriyyənin, doktrinanın, elmin başlanğıc nöqtələridir. İnsanların məqsədəuyğun fəaliyyəti haqqında empirik məlumatların toplanması, onun təhlili və ümumiləşdirilməsinin öyrənilməsi zamanı davranış, fəaliyyət, əmək, idarəetmə prinsip və qaydalarının əsasını təşkil edən, ayrı-ayrı şəxslərin və əmək kollektivlərinin səmərəli fəaliyyətini təmin edən şəraitin yaradılmasını təşkil edən bütün müsbətlərin seçilməsi aparıldı. Onlar çoxsəviyyəlidir (ümumi, özəl, xüsusi, fərdi) və müxtəlif fəaliyyət sahələrinə (bütün cəmiyyətdə, sənayedə, müəssisədə, fərdi işçidə əməyin idarə edilməsi) tətbiq olunur. Kadrların idarə edilməsi vasitələri kimi ümumi prinsiplər arasında aşağıdakılar fərqlənir: elmi, planlı, hərtərəfli (sistemli), davamlılıq, normativlik, qənaətcillik, maraq, məsuliyyət və s.

Şəxsi prinsiplərə idarəetmə funksiyalarının istehsal məqsədlərinə uyğunluğu daxildir; kadrlarla işin fərdiləşdirilməsi (konkret işçinin istəkləri nəzərə alınmaqla işə qəbulun fərdiləşdirilməsi, işdən azad olunduqda fərdiləşdirmə, irəli çəkilmə, işin nəticələrinə görə ödəniş və s.); kadrlarla işin demokratikləşdirilməsi (ən mühüm kadr qərarlarının qəbulu zamanı işçilərin kollektiv rəyinin nəzərə alınması, vakant vəzifələrin müsabiqə yolu ilə tutulması, idarəetmə üsullarında və rəhbərlik üslubunda demokratiya və s.); kadr işinin informasiyalaşdırılması, onun əsaslandırılmış qərarların qəbulu üçün kifayət qədər səviyyəsinin təmin edilməsi; psixoloji uyğunluq nəzərə alınmaqla ilkin istehsalat komandasına kadrların seçilməsi və s.

Kadrların idarə edilməsində istifadə olunan üsullarla da vəziyyət oxşardır. Onların arasında ümumi, digər obyektlərin idarə olunmasında (istehsalat, milli iqtisadiyyatümumiyyətlə): inzibati, iqtisadi, sosial - və çoxlu sayda xüsusi, özəl üsullar. Beləliklə, subyektin idarəetmə obyektinə birbaşa mərkəzləşdirilmiş təsiri ilə xarakterizə olunan inzibati üsullara aşağıdakılar daxildir: təşkilati və sabitləşdirici (qanunlar, nizamnamələr, qaydalar, təlimatlar, əsasnamələr və s.), inzibati (əmr, sərəncamlar), intizam (məsuliyyət formalarının yaradılması və həyata keçirilməsi).

İqtisadi üsullar bütün işçiləri ümumi mənafelər naminə səmərəli işləməyə sövq edən motivlər və həvəsləndirmələrin bütöv bir sistemidir. Sosial metodlar sosial münasibətlərlə, əxlaqi, psixoloji təsir. Onların köməyi ilə vətəndaşlıq və vətənpərvərlik hissləri aktivləşdirilir, motivasiya, davranış normaları, sosial-psixoloji iqlimin yaradılması, mənəvi stimullaşdırma, müəssisədə (təşkilatda) sosial planlaşdırma və sosial siyasət vasitəsilə insanların dəyər yönümləri tənzimlənir.

Kadrların idarə edilməsi sistemli yanaşma və proqram-məqsədli idarəetmə prinsiplərinə əsaslanmalıdır.

Kadrların idarə edilməsinin sistemli yanaşma və təhlil prinsipləri əsasında qurulması müəssisənin bütün personalını əhatə etmək, alt sistem daxilində konkret qərarları əlaqələndirmək, onların bütövlükdə bütün sistemə təsirini nəzərə almaq, xarici və daxili mühiti, bütün münasibətləri nəzərə almaqla kadrlarla bağlı təhlil və qərarlar qəbul etmək deməkdir.

Təbiətdə kompleks, proqram-məqsədli yanaşmanın zəruriliyi onunla bağlıdır ki, kadrların idarə edilməsi çərçivəsində müəyyən fəaliyyət növləri özbaşına deyil, idarəetmə məqsədləri ilə birlikdə həyata keçirilir.

Bir proses olaraq personalın idarə edilməsində bir neçə özəl proseslər fərqləndirilir:

* planlaşdırma - idarəetmə məqsədlərinin, onlara nail olmaq vasitələrinin müəyyən edilməsi, idarəetmə obyektinin modelləşdirilməsi və proqnozlaşdırılması;

* təşkilati - işə qəbul işi: peşəyönümü, peşə seçimi, işçi qüvvəsinin işə qəbulu, işə qəbul, işə yerləşdirmə, peşə hazırlığı, əməyin təşkilinin təkmilləşdirilməsi, əmək şəraitinin yaxşılaşdırılması və s.;

* tənzimləmə - işçi qüvvəsinin idarələrarası, peşələrarası və ixtisas hərəkəti, kadrların sayında, əmək haqqı səviyyələrində və s. dəyişikliklər;

* nəzarət - sayına, istifadənin rasionallığına, tutduğu vəzifəyə uyğunluğuna, kadrların əmrlərinin yerinə yetirilməsinə və s.nəzarət;

1.4 Nəzarət texnologiyası

Səmərəli idarə etmək üçün tədqiq olunan prosesin işləmə mexanizmini, onun dəyişməsinə səbəb olan bütün amillər sistemini, habelə bu amillərə təsir vasitələrini bilmək lazımdır.Ona görə də kadrların idarə edilməsi sisteminin işləməsi üçün müəyyən mexanizmdən və işçiyə təsir etmək üçün müxtəlif vasitələrdən, yəni kadrlarla işləmək üçün müəyyən bir texnologiyadan danışmaq olar.

Ən ümumi formada texnologiya hər hansı bir materialda müəyyən dəyişikliklər etmək üçün istifadə olunan texnika, bacarıq və ya xidmətdir. Sosioloq Çarlz Perrou texnologiyanı xammalın - istər insanlar, istər məlumat, istərsə də fiziki materiallar - istənilən məhsul və xidmətlərə çevirmək vasitəsi kimi qələmə verir. Lewis Davies texnologiyanın daha geniş konsepsiyasını verir: "Texnologiya maddi, məlumat və ya insanlarda arzu olunan dəyişiklikləri həyata keçirmək üçün lazım olan bacarıqlı bacarıqların, avadanlıqların, infrastrukturun, alətlərin və müvafiq olaraq texniki biliklərin birləşməsidir." İdarəetmə obyektinə - müəssisənin işçi heyətinə idarəetmə təsirləri bilavasitə işçiyə və ya istehsal hüceyrəsi kimi onların məcmusuna, habelə əmək prosesinin baş verdiyi daxili və xarici mühitin amillərinə yönəldilə bilər. IN son hal idarəetmə obyektinə dolayı təsirindən danışmaq olar.

Bir neçə növ texnologiya var:

Ardıcıl olaraq yerinə yetirilən bir-biri ilə əlaqəli tapşırıqlar silsiləsinə aid olan multi-link;

Vasitəçi - müəyyən problemlərin həllində bəzi qrup insanlar tərəfindən başqalarına xidmətlər göstərilməsi kimi;

Fərdi - fərdi işçiyə münasibətdə texnika, bacarıq və xidmətlərin spesifikasiyası ilə.

Kadrların idarə edilməsində çoxbağlantılı texnologiyaların tətbiqinə misal olaraq müəssisədə işçinin iş həyatının hər bir mərhələsində (işə götürmə, təlim, uyğunlaşma, birbaşa əmək fəaliyyəti və s.) özünəməxsus xüsusiyyətləri, müvafiq vəzifələri və idarəedici təsir üsulları ilə idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsini göstərmək olar. Kadr siyasətinin həyata keçirilməsi, kadrların seçilməsi, onların qiymətləndirilməsi və s. üzrə kadr xidməti ilə müəssisənin struktur bölmələrinin rəhbərləri arasında qarşılıqlı əlaqə zamanı vasitəçi texnologiyalardan istifadə olunur.

Fərdi texnologiyalar əsasən əmək fəaliyyəti zamanı insanların davranışlarını idarə etməyə yönəldilir və əmək motivasiya metodlarından istifadəyə əsaslanır, sosial psixologiya və hər şeydən əvvəl şəxsiyyətlərarası münasibətlərin tənzimlənməsi üsulları və s.

Kadrların idarə edilməsində müəyyən təsir vasitələrinin köməyi ilə hansı məqsədlərə çatmaq olar, bunun necə və nə vasitəsilə həyata keçirildiyini bilmək vacibdir. Burada istifadə olunan vasitələrin arsenalı (müxtəlif təşkilati formalarda ifadə olunan kadrlarla iş üsulları, metodları) kifayət qədər müxtəlifdir: - kadrların planlaşdırılması;

Dəyişikliklərin idarə edilməsi;

Kadrların sayının və strukturunun optimallaşdırılması, əmək hərəkətlərinin tənzimlənməsi;- işçilərin qəbulu, yerləşdirilməsi və işdən azad edilməsi qaydalarının işlənib hazırlanması;- işin strukturlaşdırılması, onların yeni tərtibatı, əməyin yeni məzmununun, vəzifə öhdəliklərinin formalaşdırılması;

İşçinin əmək potensialının inkişafına təsir vasitəsi kimi kadr xərclərinin idarə edilməsi;

Əməyin təşkili, iş prosesində ifaçının maksimum gəlir əldə etməsi üçün əlverişli mühitin yaradılması vasitəsi kimi;

İş yükünün idarə edilməsi, iş vaxtı strukturunun optimallaşdırılması;

Fəaliyyətlərin qiymətləndirilməsi və nəzarəti;

Əməyin ödənilməsi siyasəti, onun yüksək nəticələri; motivasiya vasitəsi kimi sosial xidmətlərin göstərilməsi, kollektivin sabitləşdirilməsi; - rəhbərlik və komanda arasında tarif razılaşmaları; - sosial-psixoloji üsullar (artan üsullar). münaqişə vəziyyətləri, qarşılıqlı əlaqənin təmin edilməsi və s.);

Korporativ mədəniyyətin formalaşması və s.

Fəsil2 . Müasir Rusiya şəraitində xarici təcrübənin tətbiqinin əsas istiqamətləri

2.1 Yaponiya

Yapon şirkətləri təkcə iqtisadi vahidlər deyil, həm də böyük ölçüdə ictimai təşkilatlardır. Hər bir şirkətin öz korporativ fəlsəfəsi var, burada səmimilik, harmoniya, əməkdaşlıq, cəmiyyətin yaxşılaşmasına töhfə kimi anlayışlar vurğulanır. Yaponiyada bir şirkətin nüfuzunu şərtləndirən əsas amillər onundır hüquqi vəziyyət, nəzarət edilən bazar payı, birja üzvlük və korporativ fəlsəfə. Bu göstəricilər səhm qiymətindən və ya gəlirlilik səviyyəsindən daha əhəmiyyətlidir. Şirkətin nüfuzu onun xarici maliyyə mənbələrinə çıxışını, yüksək potensiala malik HR cəlb etmək imkanlarını müəyyən edir.

Yaponların işlədiyi şirkətin nüfuzundan onun cəmiyyətdə tanınması böyük ölçüdə asılıdır. İctimai şüurda əmək həyatı şəxsi həyata bərabərdir, insanın fərdi yaşaması və inkişafı onun işlədiyi müəssisənin yaşaması və inkişafından asılıdır. Bu şəraitdə işçi özünü firması ilə eyniləşdirir və onun taleyini bölüşməyə hazırdır.

Yapon şirkətinin təşkilati prinsipləri:

* Bazar yönümlülük.

* Davamlı yenilik.

* Diqqət fərdi funksiyalara deyil, onların əlaqəsinə verilir.

Yapon idarəetmə tərzi işçilərin məcburiyyətindən daha çox inandırmağa əsaslanır. Rəhbər özünü tabeçiliyində olanların kütləsindən fərqləndirmir, onun vəzifəsi başqalarının gördüyü işi idarə etmək deyil, işçilərin qarşılıqlı əlaqəsini təşviq etmək, onlara lazımi dəstək və kömək göstərmək, ahəngdar münasibətlər yaratmaqdır. Bir qayda olaraq, Yapon firmalarının ətraflı iş təsvirləri və qaydaları yoxdur struktur bölmələriümumi xarakter daşıyır. İşə göndərilən işçi konkret vəzifə, məsuliyyət sahələri və iş müddəti göstərilmədən filan tarixdən filan tarif kateqoriyası üzrə filan şöbəyə təyin edildiyi barədə yalnız təyinat haqqında arayış alır. Bölməyə daxil olduqdan sonra işçi iş yoldaşlarının və birbaşa rəhbərin dəstəyi ilə əmək əməliyyatlarını və kollektivdə şəxsiyyətlərarası münasibətlərin xüsusiyyətlərini mənimsəyir. İş yerinin və istehsal müəssisələrinin təşkili kollektiv işə hər cür kömək edir. Amerika və Yapon şirkətləri arasındakı əsas idarəetmə fərqlərindən biri onların vaxt oriyentasiyasının fərqli xarakteridir. Yapon şirkətləri özlərinin uzunmüddətli inkişafına daha çox diqqət yetirirlər.

İdarəetmə mexanizminin işində də əhəmiyyətli fərqlər var. Yapon şirkətlərində nəzarət adi işçilərin əlində cəmləşməsi və “prosesə yönəldilməsi” ilə seçilir. Şirkət daxilində məlumat mübadiləsi, tez-tez təmaslar və konsensus prinsipi əsasında qərarların qəbulu həyata keçirilir.

İnsan resurslarının istifadəsi və inkişafında Yaponiya şirkətləri öz işçilərinin “generalist” olmasına üstünlük verirlər, yəni. bu konkret şirkətin məqsəd və maraqlarına uyğun olan geniş təcrübə və biliyə malik idi, ABŞ-da isə şirkətlər bilik və təcrübələrindən istənilən başqa şirkətdə bu iş növündə istifadə oluna bilən mütəxəssislər axtarırlar.

Yaponiyada HR-nin səfərbərliyinə birbaşa təsir göstərən əsas xüsusiyyətlərə aşağıdakılar daxildir: ömür boyu məşğulluq, iş stajına görə əmək haqqı, şirkət həmkarlar ittifaqları, şirkətdaxili əmək bazarı, şirkətdaxili işdə təlim, kollektiv müqavilə və kollektiv qərarların qəbulu sisteminin rotasiyası, şirkətdaxili sosial təminat, işçilər və işəgötürənlərin birgə məsləhətləşmələri sistemləri, keyfiyyətə nəzarət dairələri. Bəzi tədqiqatçılar bütün bu strukturları bu və ya digər dərəcədə digər inkişaf etmiş ölkələrdə mövcudluğunu qəbul edərək, yalnız Yapon hesab etmirlər, lakin hamı onların ən tam və effektiv inkişafını məhz böyük Yapon şirkətlərində aldıqları ilə razılaşır.

Ömürlük məşğulluq sistemi və ya onun başqa adı - uzunmüddətli iş təhlükəsizliyi Yaponiyada geniş yayılmışdır. Ekspertlərin fikrincə, bu, işçilərin təxminən 35% -ni əhatə edir, lakin böyük şirkətlərdə - 50% -ə qədər və daha çox. Sistem təhsil müəssisəsini bitirdikdən dərhal sonra işçinin işə götürülməsini və qeyri-rəsmi, yəni. qanuni olaraq formalaşmamış, şirkətdəki yerini məcburi təqaüdə çıxana qədər saxlayır. Bazarda vəziyyət şirkət üçün əlverişli olarsa, “pensiya tavanı” qaldırıla bilər, lakin pensiya yaşına çatmış işçilər daha aşağı maaşa keçirlər. Ömürlük məşğulluq psixologiyasına görə, işçi bir təşkilatdan digərinə keçmir. Təşkilat bütün həyatı boyu onun qayğısına qalır və işçi ilə ittifaqı asanlıqla poza bilməz. Əgər işçinin özü şirkətdən ayrılırsa və ya işdən çıxarılırsa, bu, onun gələcək karyerasına ciddi təsir edir.

Yapon şirkətləri HR-ni diqqətlə seçir və tamamlayır və menecerlər tabeçiliyində olanın işini qeyri-rəsmi qiymətləndirməyə çox vaxt sərf edirlər. Tipik olaraq, Yaponiya şirkətində işçi iki və ya üç ildən sonra yeni təyinat alır və bilir ki, onun vəzifələrini yerinə yetirməsinin keyfiyyəti onun növbəti təyinatının xarakterini müəyyən edəcəkdir.

Yaponiyada HR-nin idarə edilməsində mühüm rolu müəssisənin bazasında yaradılan və daimi işçiləri birləşdirən şirkət həmkarlar ittifaqları oynayır. Onlara həm “ağ” həm də “mavi yaxa”lılar daxildir ki, onlar müstəsna olaraq öz aralarından seçilir. Daimi işçi həmkarlar ittifaqının üzvü olaraq qalır və şirkətdə işlədiyi bütün müddət ərzində onun himayəsindədir. Bu səbəbdən Yaponiya həmkarlar ittifaqları çox vaxt şirkətin kadrlar şöbəsi olan “İkinci Kadrlar Departamenti” adlandırılır. Kollektiv sövdələşmə rəhbərliklə həmkarlar ittifaqı arasında sövdələşmə deyil, eyni şirkətin iki insan resursları departamenti arasında qərarların qəbulu üzrə koordinasiya və ya məsləhətləşməyə çevrilir.

Şirkətin HR-nin formalaşmasının vacib aspekti şirkətdaxili peşə hazırlığı təcrübəsidir. Hər bir şirkət HR-ni özü üçün hazırlayır və işçisinin hər hansı bir şirkətdə çalışan dar bir mütəxəssis olmasına deyil, şaxələndirilməsinə və çoxfunksiyalı olaraq məqsəd və vəzifələrini dəqiq yerinə yetirməsinə çalışır.

Yapon şirkətlərində rotasiya prosesi həm də yüksək funksionaldır, çünki müəssisələrdə istehsal prosesinin və idarəetmənin təşkili yerinə yetirilən işə görə “səpələnmiş məsuliyyət” ilə istehsal müqaviləsi xarakteri daşıyır.

İşçilərin öz müəssisələrinin işlərində fəal iştirakını stimullaşdıran və səfərbər edən işin təşkilinin mühüm xüsusiyyətləri arasında rəhbərlərin və işçilərin mütəmadi olaraq işləri və planları haqqında məlumat mübadiləsi apardıqları daimi birgə məsləhətləşmələr sistemləri də adlanır. Onlar Yaponiyada iri firmaların 70%-də fəaliyyət göstərirlər və robotların və kompüter texnologiyalarının tətbiqində yapon şirkətlərinin nisbətən tez və sakit şəkildə yenidən qurulmasında mühüm rol oynayıblar.

İnsan resurslarının səfərbər edilməsinin əlavə mənbəyi Yaponiya şirkətlərinin, V.Outinin sözləri ilə desək, işçilərinə “bütöv qayğı”nı öz üzərlərinə götürmələridir. Onların kadr xərclərinin əhəmiyyətli bir hissəsi sosial ehtiyaclara (mənzil, tibbi xidmət və asudə vaxt tədbirləri) xərclər şəklində həyata keçirilir. Yapon şirkətlərinin bu fəaliyyəti işçilərin bağlılığını gücləndirməyə, onların emosional və mənəvi inteqrasiyasına yönəlmişdir. Hər il işə qəbul olunanların şirkətinə rəsmi qəbulun rəngarəng mərasimləri keçirilir. Şirkət tərəfindən işə götürülənlər üçün təlim proqramı bəzən bir neçə il üçün nəzərdə tutulur və yalnız geniş peşəkar hazırlığı deyil, həm də şirkətin tarixinin, məqsədlərinin və prinsiplərinin öyrənilməsini əhatə edir. Bəzən şirkətlər dini təlim metodlarından istifadə edirlər. Qrup həmrəyliyini gücləndirmək üçün yeni işçilər bir müddət şirkətin yataqxanasında yerləşdirilə bilər.

Yaponiya hökumətinin xarakterik xüsusiyyəti bürokratik sistemin istifadəsidir. Onun lider statusuna hörmətlə bağlı xüsusiyyətləri, kollektivizm, rasionallaşdırma, şəxsiyyətsizlik və ədalət Uzaq Şərq regionunun ənənəvi mədəni xüsusiyyətlərinə yaxşı uyğun gəlir.

Yaponiya müəssisələrində əməyin idarə edilməsinin əsas xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:

* iş bölgüsündə çeviklik və işçilərin rotasiyası;

* HR-nin hərəkətliliyi və uzunmüddətli təhsili;

* işçiləri öz işlərinin nəticələri ilə maraqlandıran mexanizmlərdən istifadə;

* maddi həvəsləndirmə sisteminin çevik təşkili;

* iş yerində ciddi nizam-intizam;

* Çexiyanın inkişafına istiqamətlənmə.

Bu xüsusiyyətlər işçilərin və rəhbərliyin qarşılıqlı etimadı, eləcə də onların ahəngdar münasibətləri saxlamaq istəyi ilə dəstəklənən uzunmüddətli məşğulluq prinsipi ilə bağlıdır.

Yapon şirkətlərində öz funksiyalarına və strukturuna görə Qərb təşkilatlarında dəqiq analoqu olmayan iki şöbə var. Bunlardan biri hüquqi məsələlər, daxili əlaqələr, səhmdarlar, dövlət qurumları, ticarət assosiasiyaları və əlaqəli şirkətlərlə münasibətlər, sənədləşmə və çox vaxt satınalma ilə məşğul olan ümumi işlər (“somu bu”)” adlanan şöbədir. Digəri İnsan Resursları, İnsan Resursları, HR, çox vaxt somu-bunun bir qoludur və şirkət müəyyən bir ölçüyə çatdıqda ondan ayrılır.

Ən böyük korporasiyalarda HR sahəsinə rəhbərlik edən menecer idarə heyətinin üzvüdür və HR direktoru vəzifəsinə malikdir; onun təqdimatında Çeçenistan Respublikasının İdarəetmə Departamentinin rəhbəri və işçiləri var. Çox vaxt bir şəxsdə kadrlar üzrə direktor (yəni, namizədliyi səhmdarların ümumi yığıncağı tərəfindən təsdiq edilən səhmdarların maraqlarını müdafiə edən şəxs) və kadrların idarə edilməsi şöbəsinin rəhbəri (yəni işçi) funksiyalarının birləşməsi mövcuddur. Bu xüsusi status əmək haqqı verilərkən nəzərə alınır və bu şəxs, sanki, hər iki tərəfi təmsil etdiyi zaman kollektiv sövdələşmə prosesində xüsusilə vacibdir.

Şirkətdə əmək münasibətlərini tənzimləyən əsas sənəd məşğulluq haqqında şirkətdaxili nizamnamədir. 10 və ya daha çox işçisi olan bütün firmalardan daxili qaydalarını yerli əmək standartları idarəsində qeydiyyatdan keçirmələri tələb olunur. Əmək bəndi əmək müqaviləsi kimi fəaliyyət göstərir. Əmək şəraitini, onun ödənilməsini, daimi işçilərə olan tələbləri müəyyən edir; kadrlar şöbəsində saxlanılır.

Həmkarlar ittifaqı olan firmalarda digər əsas sənəd kollektiv əmək müqaviləsidir. Məzmununa və praktiki əhəmiyyətinə görə o, məşğulluq haqqında müddəaya bənzəyir. Onu fərqləndirən həmkarlar ittifaqı təşkilatının və onun üzvlərinin şirkətdəki statusunu müəyyən etməsidir.

Korporativ planlaşdırma ilə sıx əlaqəli olan HR planlaması Yaponiyada hələ də nadirdir. Müasir iş şəraitinə uyğun olaraq, aşağıdakı qaydalara riayət etmək kifayət qədər kifayətdir:

* bir dəfə işə götürülən, fövqəladə hallar istisna olmaqla, işdən çıxarılmamalıdır;

* yaş həddinə çatdıqda işçi təqaüdə çıxmalı və ya müvəqqəti işə keçirilməlidir. Tipik olaraq, Yapon şirkətləri yalnız bir uzunmüddətli göstəricini - HR-nin balanslaşdırılmış yaş strukturunu diqqətlə izləyirlər. Bunun iki səbəbi var:

1. Maliyyə. Hər il müəyyən sayda yaş həddinə çatmış və ən yüksək maaş alan işçilər pensiyaya çıxmalıdır. Bu, əmək haqqı xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır, çünki onları şirkətdə ən az maaş alan məzunlar əvəz edir.

2. Təşkilati və struktur. Müəyyən yaş strukturunun saxlanması yüksəlişi asanlaşdırır.

Büdcə. Digər departamentlərlə daimi əlaqədə olan və onların illik ehtiyaclarını bilən kadrlar departamenti növbəti büdcə ili üçün bütün şirkət üzrə işçi qüvvəsi proqnozlarını verir. Təxmini əmək xərcləri proqnozlaşdırılır. Nəhayət, kadrlar departamentinin öz büdcə tələbləri var ki, bunlardan işə qəbul, təlim və sosial xərclər ən bahalıdır. Son on ildə şöbənin illik büdcəsi əmək haqqı və qanunla müəyyən edilmiş sosial xərclər nəzərə alınmadan illik əmək haqqı büdcəsinin təxminən 4%-ni təşkil edib.

İşə qəbul, kadrların hazırlanması, onların irəli çəkilməsi, intizam məsuliyyətinə cəlb edilməsi və işdən azad edilməsi, əməyin ödənilməsi və əmək şəraiti, sosial müavinətlər və əmək münasibətləri ilə bağlı məsələlərin həlli kadrların idarə edilməsi şöbəsinin səlahiyyətindədir (şöbə rəhbərləri öz təkliflərini verə bilərlər, qərar qəbul edilənə qədər onlarla məsləhətləşirlər).

Əlavə vaxt. Yapon şirkətlərində əlavə işə müsbət baxılır. Birincisi, dəyişkən tələbatı ödəmək üçün əlavə işçi qüvvəsi cəlb etməkdən daha qənaətcildir. İkincisi, işçilərə əlavə gəlir gətirir. İş vaxtından artıq iş burada istehsal rəhbərlərinin səriştəsizliyinin və ya əməyindən istifadənin düzgün planlaşdırılmamasının təzahürü kimi qəbul edilmir. İşçilərin (və ya həmkarlar ittifaqının) nümayəndələrinin razılığı ilə iş vaxtından artıq iş istənilən vaxt və istənilən müddətə təyin edilə bilər. Nəticədə bir çox şirkətlərdə adi işçilərin aylıq əmək haqqının təxminən 10-15%-i iş vaxtından artıqdır. Bununla belə, hazırda gənc işçilər əlavə iş vaxtından qaçmağa meyllidirlər, çünki onlar üçün boş vaxt çox vaxt əlavə qazancdan daha vacibdir.

Sosial məsələlər. Yapon şirkətlərində qanunla müəyyən edilmiş sosial müavinətlərdən (xəstəlik, işsizlik və istehsalat bədbəxt hadisələrdən sığorta) və qocalıq pensiyaları ilə yanaşı, bir çox başqa sosial proqramlar da mövcuddur. Mənzil və yataqxanalar, istirahət və əyləncə imkanları, mədəni proqramlar, mənzil kreditləri, nahar üçün subsidiyalar və poi mağazalarında alış-veriş - bütün bu proqramlar mərkəzləşdirilmiş şəkildə kadrlar şöbəsi tərəfindən həyata keçirilir. Bundan əlavə, onun həll etdiyi problemlərin sırasına, məsələn, bir şirkət işçisinin ərazi köçürülməsi halında ödənilən müavinətlər məsələləri daxildir. İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi Departamenti işçinin yeni yerdə yerləşdirilməsi məsələlərini təşkil edir. İşçilərin və onların ailə üzvlərinin dəfn mərasimləri də İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi Departamenti tərəfindən təşkil edilir və ödənilir.

işə qəbul məsələləri. Yapon şirkəti üçün ideal, yaş həddinə çatana qədər şirkətdə qalacaq məzunlardan ibarət daimi işçi qüvvəsini işə götürməkdir.

Namizədlər üçün əsas tələblər dəqiqlik, vicdanlılıq və xoş niyyətdir.

Yapon şirkətində adətən belə hesab edilir ki, ixtisaslaşma, əmək bölgüsü və fərdi təşəbbüsə önəm verilməsi bütövlükdə şirkətin səmərəliliyinə zərər verə bilər. Buna görə də, bütün korporasiyanın maraqlarını vurğulamaqla ən çox təşviq edilən qrup işi və əməkdaşlıqdır. İşçilərin işə qəbulu konkret yerdə konkret işin yerinə yetirilməsinə deyil, şirkətin ümumi maraqlarının təmin edilməsinə yönəlib. Yeni işçilər fərdi menecer tərəfindən deyil, şirkət tərəfindən işə götürülür. Ən yaxşı halda, şirkət geniş məşğulluq sahəsini təyin edərək yeni işçiləri dəvət edir: istehsal, satış, kargüzarlıq və s. İş lazımsız olduqda belə, işçilər işdən çıxarılmır. Şirkət onların yenidən hazırlanması və başqa yerlərə köçürülməsini təmin edir. İş təcrübəsi olmayan məktəb məzunları hər il işə qəbul edilir və şirkət onları tədricən müvafiq ixtisas səviyyəsinə və korporativ mədəniyyətin mənimsənilməsinə gətirir. Beləliklə, işçi qüvvəsinin yaş strukturu qorunub saxlanılır ki, bu da təşkilati dinamizmin və texniki innovasiya qabiliyyətinin mühüm göstəricisidir. Yaponiyadakı şirkətlər illik maliyyə hesabatlarında həmişə işçilərin orta yaşını bildirirlər.

Yaponiyada aşağıdakı genişləndirilmiş iş miqyası qəbul edilmişdir:

* üçüncü kateqoriyalı mütəxəssis (ali məktəb məzunu);

* ikinci kateqoriyalı mütəxəssis (adi işçi);

* birinci kateqoriyalı mütəxəssis (adi işçi);

* rəhbər vəzifəyə adi namizəd

* üçüncü kateqoriya menecer (aparıcı inzibatçı və ya mühəndis);

* ikinci kateqoriyalı menecer (idarə rəisinin müavini, şöbə müdiri, şöbə müdirinin müavini);

* birinci kateqoriyalı menecer (şöbə müdirinin müavini və baş mühəndis);

* şöbə müdiri, direktor.

Yaponiyada əmək haqqı sistemi aşağıdakı əsas prinsiplərə əsaslanır:

* mükafatın məbləği ilk növbədə iqtisadi deyil, sosial amillərlə müəyyən edilir;

* fərdi gəlir şirkətin digər işçilərinin nə qədər alması nəzərə alınmaqla müəyyən edilir;

* sistem uzunmüddətli məşğulluq prinsipinə uyğundur.

Müharibədən sonrakı dövrdə Yaponiyada əmək haqqının təşkilində xarakterik bir tendensiya müxtəlif kateqoriyalı kadrların, xüsusən də işçilərin və menecerlərin qazanclarının strukturunda və məbləğində fərqlərin azalması hesab edilə bilər. Əmək haqqının ən mühüm prinsipi “ədalət”, yəni. bütün iyerarxik səviyyələrdə vahid ödəniş prosedurunun tətbiqi. Yapon şirkətlərində əmək haqqının idarə edilməsi funksiyaları mərkəzləşdirilərək kadrların idarə edilməsi şöbəsinə verilir. Şöbə müdirləri bu məsələlərlə məşğul olmur və adətən tabeliyində olanların nə qədər maaş aldığını bilmirlər.

Əmək münasibətlərinin hər iki tərəfi uzunmüddətli perspektivdə əmək haqqını nəzərə alır. Təhsil müəssisəsinin məzununu işə götürən sahibkar ən azı 30 il bu şirkətdə çalışacağını və iş həyatı boyu oradan təxminən 200 milyon yen alacağını gözləyir. Öz növbəsində, möhkəm işə gələn gənc qazancının sabit artımına ümid edir. Başlanğıc əmək haqqı kifayət qədər aşağıdır və təhsil səviyyəsindən asılıdır, onun ölçüsü əmək bazarı tərəfindən müəyyən edilir (müəssisələr arasında başlanğıc əmək haqqı səviyyəsində fərqlər əhəmiyyətsizdir). Gələcək artım firma daxilində fəaliyyət göstərən amillərdən asılıdır. Bu mənada demək olar ki, Yaponiyada sənaye və ya müəyyən bir peşə üçün “orta” əmək haqqı yoxdur. İşçinin gəlirinə aşağıdakılar daxildir: aylıq əmək haqqı; mövsümi əlavələr (bonuslar); davamlılıq təzminatı.

Aylıq əmək haqqı sabit və dəyişən hissələrdən ibarətdir. Onun daimi hissəsi sabit məbləğdir, ölçüsünə hər il administrasiyanın özü tərəfindən və ya həmkarlar ittifaqı ilə danışıqlar nəticəsində baxılır. Əsas əmək haqqı və aylıq əlavələrdən ibarətdir. Tarif-ixtisas kateqoriyaları sistemindən istifadə edən firmalarda hər bir genişləndirilmiş iş bloku üçün, məsələn, istehsal sektoru, satış, ofis işi və s. üçün cədvəllər var, lakin onlar arasında fərqlər əhəmiyyətsizdir. Hər il daimi işçi, intizam tənbehi olmadıqda və iş yerində uzun müddət qalma hallarında ixtisas kateqoriyasında artım alır. Şirkətdaxili əmək haqqının illik artımından asılı olmayaraq, rəhbərliklə həmkarlar ittifaqı təşkilatları arasında aparılan danışıqlar nəticəsində demək olar ki, hər il tarif cədvəllərinə yenidən baxılır.

Mükafatın daimi hissəsi kimi aylıq əlavə haqların sayı və məbləği müxtəlif şirkətlərdə eyni deyil. Faydalar dörd əsas kateqoriyaya bölünür:

1. İş üçün əlavə ödənişlər. Onların əsas növləri: xüsusi peşəkar bacarıqlar üçün; işdə olmadığı üçün.

2. İş şəraitinə görə bonuslar. Bunlara aşağıdakılar daxildir: ağır və təhlükəli işlərə, habelə növbəli və ya uzaqdan işlərə görə müavinətlər. Bu kateqoriyaya aid əlavə ödənişlər yalnız işçilərə təyin edilir.

3. Məsuliyyət səviyyəsinə görə əlavə ödənişlər. Bir çox şirkətlər yalnız məsuliyyət səviyyəsinə görə əlavə pul ödəyirlər (rəsmi bonus). Əksər firmalarda bu cür ödənişlər üçün sabit bir məbləğ müəyyən edilir, digərlərində çəngəl var.

4. Yaşayış dəyəri ilə əlaqədar əlavə ödənişlər.

Əmək haqqının dəyişkən hissəsinə əsasən iş vaxtından artıq işə görə ödənilən mükafat daxildir.

Yapon şirkətinin elmi və texnoloji inkişafını təmin etmək üçün şirkətdaxili kadr idarəetmə təcrübəsinin aşağıdakı elementləri işləyir:

1. Böyük şirkətlərdə kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi sistemi aydın şəkildə işlənib hazırlanmışdır. Daimi işçiləri firmaya sərt şəkildə bağlamaqla, HR idarəetmə xidmətləri geniş spektrli HR idarəetmə problemlərini effektiv şəkildə həll edə bilir. Müəyyən bir məqam işə qəbul prosedurlarının kadrların yerləşdirilməsindən ayrılmasıdır. Daimi işə girərkən yeni işçilər dəqiq harada işləyəcəklərini əvvəlcədən bilmirlər.

2. Müəssisədaxili kadrların başqa iş və vəzifələrə köçürülməsi (rotasiya) sistemli şəkildə həyata keçirilir. Bu, şirkət daxilində HR-nin mobilliyini, qabaqcıl təcrübələrin mübadiləsini və şəxslərlərarası əlaqələrin qurulmasını təmin edir. Bəzi şirkətlərdə (Mitsubishi, Matsushita, Sony) fərdi karyera çərçivəsində yüksəlmə qaydaları (məsələn, 14 il ərzində ən azı üç dəfə iş yerinin dəyişdirilməsi) və "rotasiya edilmiş" işçilərin ümumi sayı (il ərzində 5%) üçün standartlar mövcuddur.

3. Kadrların hazırlanması və ixtisasartırma sisteminin işlənib hazırlanması. Xüsusilə, iş yerində özünütəlim və mentorluq sistemləri məqsədyönlü şəkildə işə salınır.

4. Maddi və mənəvi həvəsləndirmələrin yaxşı qurulmuş sistemləri.

Səmərəli iş üçün zəruri şərt təşkilatın bütün hissələrinin dəqiq əlaqələndirilməsinin yaradılması və istehsal və əmək intizamının gücləndirilməsidir. Yapon rəhbərlərindən biri qeyd edir: “Məhsuldarlığın və keyfiyyətin artırılması çağırışlarına cavab verməzdən əvvəl istehsal prosesinin davamlılığını və sabitliyini təmin etmək lazımdır”.

Yaponiya müəssisələrində yüksək əmək və istehsal intizamı mütərəqqi təşkilati texnologiyaları uğurla tətbiq etməyə imkan verdi:

Oxşar Sənədlər

Rusiyada kadr idarəetmə sisteminin inkişafı və formalaşması problemləri, dəyişdirilmiş metodların mahiyyəti. Yapon və Amerika idarəetmə modellərinin müqayisəsi. Dairy Products MMC-də kadrların idarə edilməsində xarici təcrübədən istifadə etmək imkanı.

dissertasiya, 08/07/2012 əlavə edildi


Dünya idarəetmə təcrübəsi. Kadrların idarə edilməsinin Avropa modelinin tətbiqi. Kadrların idarə edilməsinin Yapon modelinin xüsusiyyətləri. ABŞ-da idarəetmə modelinin xüsusiyyətləri. Avropa ölkələrində və Ukraynada kadrların idarə edilməsi siyasətinin müqayisəli təhlili.

kurs işi, 01/03/2011 əlavə edildi


kurs işi, 22/01/2012 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi elminin formalaşması. Xarakterik müasir nəzəriyyələr kadrların idarə edilməsi. Yapon, Amerika və Rus fəlsəfi və konseptual kadrların idarə edilməsi anlayışı. Kadrların idarə edilməsinin konsepsiyaları, nümunələri və prinsipləri.

mücərrəd, 17/02/2011 əlavə edildi


dissertasiya, 04/18/2014 əlavə edildi


İdarəetmə funksiyası kimi kadrların idarə edilməsi. Kiçik biznesin bu sahəsinin xüsusiyyətləri. Xarici təcrübə kadrların idarə edilməsi. Müəssisə nümunəsində kadrların idarə edilməsinin təhlili və qiymətləndirilməsi. Kadrların idarə edilməsinin təşkili prinsiplərinin təkmilləşdirilməsi.

dissertasiya, 23/01/2016 əlavə edildi


Kadrların idarə olunması anlayışı, mahiyyəti və yanaşması, yeni idarəetmə modelləri. Kadrların idarə edilməsinin məzmun strukturu. Müəssisə kadrları bir sistem kimi, onların idarə edilməsinin metodoloji xüsusiyyətləri. Rusiyada strateji kadrların idarə edilməsi.

mücərrəd, 28/01/2012 əlavə edildi


Müasir müəssisədə kadrların idarə edilməsinin təşkili konsepsiyası və qanunauyğunluqları, istifadə olunan prinsiplər və metodlar. Kadrların idarə edilməsinin təşkilati strukturlarının növləri, onların tətbiqi şərtləri və imkanları. Kadrların idarə edilməsinin təhlili və qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 04/10/2011 əlavə edildi


Müasir şəraitdə kadrların idarə edilməsi: anlayışlar, mahiyyət, məqsədlər, vəzifələr, funksiyalar. ETS-South MMC-nin kadrların idarə edilməsi sisteminin qiymətləndirilməsi və kadr potensialının təhlili. Mövcud kadr idarəetmə sisteminin səmərəliliyinin artırılması tədbirləri.

dissertasiya, 30/06/2012 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılmasının mahiyyəti, əsas anlayışları, yolları və üsulları. Təşkilatda kadrların idarə edilməsi metodlarının tətbiqinin təhlili. Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılması üçün təkliflərin hazırlanması, əsaslandırılması və qiymətləndirilməsi.

Oxşar məqalələr