MƏZMUN

Giriş……………………………………………………………………………… 3
1. ABŞ-da kadr seçimi sistemi…………………………………………….. 5 2. Ödəniş və həvəsləndirmə sistemi……………………………………. 8
3. Kadrların hazırlanması və ixtisasının artırılması sistemi………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. …… 17
İstifadə olunmuş mənbələrin və ədəbiyyatın siyahısı…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 18

Giriş

Amerika Birləşmiş Ştatlarının formalaşması və inkişafı prosesində
Amerika idarəetmə üslubu formalaşdı. Bu metodun xüsusiyyətləri
kimi Amerika cəmiyyətinin yaradılmasında belə amillərə görə
feodalizm qalıqlarının olmaması, eləcə də ərazinin və sərvətin inkişafı
ölkələr enerjili və bacarıqlı immiqrantlar tərəfindən. Uzun müddət ABŞ "təşkilatın Məkkəsi" olaraq qaldı, burada mütəxəssislər və yaradıcı qruplar bu bacarığı təkcə özləri görmədilər.
Amerika menecerləri, həm də onların təşkilati və idarəetmə təcrübəsini mənimsəmək. Elmi-texniki tərəqqi əmək metodlarında dərin dəyişikliklərə səbəb olur ki, bu da öz növbəsində kadrların təşkili və idarə olunmasının yeni formalarını, insan resurslarından istifadənin səmərəliliyinin yüksəldilməsi istiqamətlərini tələb edir. Təşkilatın uğurlu fəaliyyəti üçün zəruri olan şəxslərin məqsədyönlü davranışını stimullaşdıracaq uyğun motivatorların axtarışı mühüm vəzifəyə çevrilir. Müxtəlif ölkələrdə bu vəzifə həmin ölkələrin tarixi, ictimai-siyasi, elmi və texnoloji inkişafının xüsusiyyətlərinə, habelə insanların psixoloji, əxlaqi və etik norma və davranışlarına, habelə onların tərbiyəsinə, adət-ənənələrinə əsaslanaraq həll edilir. və təməllər. Son onilliklərdə inkişaf etmiş kapitalist ölkələrində, son illərdə isə Rusiyada idarəetmənin sosial-psixoloji aspektlərinə, “insan” amilinə maraq kəskin şəkildə artmışdır. Amerika personalının idarə edilməsi metodunun təhlili xüsusi maraq doğurur və buna görə də mənim mücərrətimdə tədqiqatın mövzusu Amerika idarəetmə modelidir. Birincisi, bu, Amerika üslubu ilə kifayət qədər tanınmış Yapon üslubu arasındakı fərqlərin ən çox diqqət çəkdiyi idarəetmə sahəsidir. Kadr siyasətinin ilkin müddəaları, eləcə də onun Amerika müəssisələrində həyata keçirilməsinin konkret üsulları Yaponiyadakından xeyli fərqlənir. İkincisi, Amerika müəssisələrində əldə edilən nəticələr (məsələn, əmək məhsuldarlığının artım tempi) orada istifadə olunan kadrların idarə edilməsi üsullarının kifayət qədər səmərəli olduğunu göstərir. Məhz səmərəlilik Amerika personalının idarə edilməsi üsullarını öyrənərək onlardan öz ölkələrində istifadə imkanlarını nəzərdən keçirən xarici tədqiqatçıların diqqətini getdikcə daha çox cəlb edir və buna görə də tədqiqatın obyekti Amerikada idarəetmə münasibətlərini müəyyən etməkdir. Bu işin məqsədi xüsusiyyətləri müəyyən etmək və xarakterik xüsusiyyətlər Amerika üslubunda kadr idarəetməsi. Məqsədə çatmaq üçün qarşıya aşağıdakı vəzifələr qoyulur:
1) ABŞ-da kadr seçimi sistemini təhlil etmək;
2) əməyin ödənilməsi və həvəsləndirilməsi sisteminin xüsusiyyətlərini müəyyən etmək;
3) kadrların hazırlanması və ixtisasartırma sistemini nəzərdən keçirmək.

1. ABŞ-da kadr seçimi sistemi

ABŞ firmalarında kadr siyasəti adətən az və ya çox şeyə əsaslanır
aşağıdakı sahələrdə eyni prinsiplər. Ənənəvi işə götürmə prinsiplərindən istifadə edən Amerika firmaları xüsusi bilik və bacarıqlara diqqət yetirirlər. İşə qəbul üçün ümumi meyarlar bunlardır: təhsil, praktiki iş təcrübəsi, psixoloji uyğunluq, komandada işləmək bacarığı. Firmada aparıcı kadrlar təyin olunur. Amerika firmalarında menecerlərin, eləcə də mühəndislərin və alimlərin dar ixtisaslaşmasına diqqət yetirilir. Amerikalı mütəxəssislər, bir qayda olaraq, dar bilik sahəsində peşəkardırlar və buna görə də onların idarəetmə iyerarxiyasında irəliləmələri yalnız şaquli şəkildə baş verir, bu da maliyyəçinin yalnız bu sahədə karyera qurması deməkdir. Bu, idarəetmə səviyyələri vasitəsilə irəli çəkilmə imkanlarını məhdudlaşdırır ki, bu da rəhbər kadrların yerdəyişməsinə, onların bir şirkətdən digərinə keçməsinə səbəb olur. Amerika firmalarında işə götürülərkən potensial namizədlər peşəkar hazırlığı müəyyən etmək üçün sınaqdan keçirilir. Tipik olaraq, hər bir firma öz seçim meyarlarını və işçilərin işə götürülməsi prosedurunu hazırlayır. İşə qəbul edildikdən sonra, işçinin dar ixtisası ilə məhdudlaşan təlimatlara uyğun olaraq vəzifələri ilə tanış olduğu və bütövlükdə şirkətin fəaliyyəti və təşkilati mədəniyyəti ilə tanış olmadığı bir işə qəbul proseduru var. Əksər Amerika firmalarında işə götürmə aşağıdakı mərhələlərdən keçməyi nəzərdə tutur: işçini təklif olunan iş funksiyalarının təsviri, onun sahib olacağı hüquq və vəzifələri ilə tanış etmək. İşçinin işə götürüldüyü konkret iş illik plana daxil edilməyibsə, onun əsaslandırılması zəruridir, ona görə təklif olunan vəzifənin mövcud əmək haqqı sisteminə daxil edilməsi üçün kadrlar şöbəsi tərəfindən səriştəli olmalıdır. İşə qəbul yeni vəzifə üzrə təkliflər rəhbər rəhbərlik tərəfindən təsdiq edildikdən sonra başlayır. Kadrlar şöbəsi vakansiya elan edilən şöbə müdirinə işçilərə namizədlərin seçilməsində köməklik göstərir. O, adətən vəzifəyə uyğun gələn namizədlərin qısa siyahısını hazırlayır. Bəzi firmalarda öz firmasının digər şöbələrinin işçilərinin namizədlər siyahısına daxil edilməsi məcburidir. Kənardan namizədlərin işə qəbulu reklam, şəxsi əlaqələr, elektron məlumat bazası olan peşəkar məşğulluq firmaları vasitəsilə həyata keçirilir. Siyahıya alınmış namizədlər adətən gələcək rəhbərləri (iki və ya üç səviyyə yuxarı), həmkarları və lazım gələrsə, tabeliyində olan işçilərlə bir sıra müsahibələrdən keçirlər. Müsahibə nəticələri ümumiləşdirilir və tövsiyələrlə tamamlanır. Son seçim birbaşa nəzarətçi tərəfindən edilir. Amerika firmalarında, menecerlər də daxil olmaqla, kadrların işdən çıxarılması ekstremal vəziyyətlər (oğurluq, fırıldaqçılıq, aşkar qayda pozuntuları) istisna olmaqla, həmişə uzun bir sıra qiymətləndirmə və tərbiyə metodları ilə müşayiət olunur. Hər bir işçinin əməyinin qiymətləndirilməsi ildə bir və ya iki dəfə aparılır. Qiymətləndirmənin nəticələri işçi və onun müdiri tərəfindən müzakirə edilir və hər iki tərəf tərəfindən imzalanır. Onlarda işdəki çatışmazlıqların siyahısı və onların aradan qaldırılması yolları, zərurət yarandıqda işdən çıxarılma barədə xəbərdarlıq və ya vəzifədə daha da qalmağın işin təkmilləşdirilməsindən asılı olduğu barədə xəbərdarlıq var. İşçinin işdən çıxarılması ilə bağlı son qərarı birbaşa rəhbərdən iki və ya üç səviyyə yuxarı olan menecer qəbul edir. İşdən çıxarılan şəxs həmkarlar ittifaqının üzvüdürsə, əmək müqaviləsinə uyğun olaraq işdən çıxarılma səbəbləri həmkarlar ittifaqının nümayəndələri ilə müzakirə edilir. İstənilən halda işçi işdən çıxarılma qərarından yuxarı rəhbərliyə və ya məhkəmə yolu ilə şikayət edə bilər. Bəzi firmalarda işçilərin ixtisarla bağlı şikayətlərinə baxan əmək mübahisələri komitələri var. Belə komissiyaların tərkibinə həm idarənin nümayəndələri, həm də işçilər daxildir.

2. Əməyin ödənilməsi və əməyin həvəsləndirilməsi sistemi

ABŞ-da əmək haqqı sistemi aşağıdakıları nəzərdə tutur: işçilər əmək haqqını alırlar, bu da əməyin mexanikləşdirilməsinin yüksək səviyyəsi ilə bağlıdır, burada işçinin məhsulu praktiki olaraq müstəqildir; minimum əmək haqqı (həmçinin saat tarifləri) qanunla tənzimlənir; firmalar orta ödəniş səviyyəsini təyin edərkən onun müəyyən coğrafi ərazidə digər firmalardan aşağı olmamasına əmin olurlar; qazancın mütləq məbləği işçinin ixtisasından və ərazidə yaşayış qiymətindən asılıdır; əməyi müsbət qiymətləndirilən bütün işçilər üçün adətən hər il maaş artımı edilir. İşçilərin attestasiyası hər il keçirilir. İşin qiymətləndirilməsi birbaşa rəhbərin verdiyi məlumatlar əsasında rəhbər tərəfindən həyata keçirilir; . mühəndis-texniki işçilərin və rəhbərliyin əmək haqqı açıqlanmır. Onlar administrasiya ilə müvafiq işçi arasında fərdi müqavilə əsasında yaradılır; . bonuslar adətən yalnız firmanın yuxarı rəhbərliyinə ödənilir. Həvəsləndirmə maddi həvəsləndirmə və iyerarxiya vasitəsilə yüksəliş yolu ilə həyata keçirilir. Karyera yüksəlişi təlim sistemi vasitəsilə təkmilləşdirmə ilə birbaşa bağlıdır. Əksər Amerika firmalarında əmək haqqı sistemləri çevik deyil, kifayət qədər motivasiya effektinə malik deyil və məhsuldarlığı artırmaq üçün az stimul verir. ABŞ-da əmək haqqı sistemi elə qurulub ki, sabit əmək haqqı yalnız arta bilər və demək olar ki, heç vaxt azalmır. ABŞ-da əlavə əmək haqqının əsas növləri: idarə heyətinə bonuslar; . pensiya müavinətləri; uğurlarından asılı olmayaraq menecerlərə xüsusi mükafatlar; əsas əmək haqqının sabit dəyəri ilə, mənfəətin məbləğindən asılı olaraq mükafatlar; ixtisasartırma və iş təcrübəsi üçün əlavə ödənişlər; . saatlıq tariflər olmadan ödəniş; şirkətin səhmlərinin işçilərə satılması və s.
Firmanın idarəetmə mükafatları firmanın maliyyə fəaliyyətinin necə ölçülməsindən asılıdır. Adətən bu, şirkətin fəaliyyətinə təsir edən bütün amilləri nəzərə almayan qısamüddətli (rüblük və ya illik) nəticələrin əldə edilməsidir. Menecerin uğuru adətən istehsal fəaliyyətinin nəticələri ilə deyil, maliyyə nəticələri ilə ölçülür. Bəzi hesablamalara görə, ABŞ-ın ən böyük minlik firmaları sırasına daxil olan ABŞ korporasiyalarının 30%-i işçilərin maaşında xüsusi imtiyazlara malikdir. üst səviyyə idarəetmə. Hesab olunur ki, ABŞ-da yüksək səviyyəli menecerlər işçilərə münasibətdə digər ölkələrlə müqayisədə xeyli yüksək gəlirə malikdirlər. Aralarındakı nisbət varsa maaş ABŞ-da prezident və ixtisassız işçi nisbəti 20:1 (avtomobil sənayesində 36:1), Yaponiyada 8:1-dir. Çevik əmək haqqı sistemləri işçilərin firmanın mənfəətində və ya gəlirin bölüşdürülməsində iştirakına əsaslanır. ABŞ işçilərin mənfəətdə iştirakı, xüsusən də pensiya fondlarının formalaşdırılması üçün müxtəlif proqramlardan istifadə edir; menecerlərin maaşları; məbləği şirkətin əldə etdiyi mənfəətin məbləğindən asılı olan ilin sonunda birdəfəlik bonus ödənişləri üçün. Gəlir bölgüsü sistemi işçinin işlədiyi bölmədə əmək məhsuldarlığının artması nəticəsində əldə edilən əlavə gəlirin bölüşdürülməsi üçün müəyyən mexanizmin yaradılmasını nəzərdə tutur. Bu sistemdə bonus ödənişləri əmək məhsuldarlığından, məhsulun keyfiyyətindən, materiala qənaətdən, müştəri məmnuniyyətindən və etibarlılıqdan asılıdır. Hər bir işçi bonus ödənişləri alır, lakin onların səviyyəsi işlədiyi xüsusi bölmənin (zavod, istehsal şöbəsi, emalatxana) fəaliyyətindən asılıdır. Belə bir sistemlə işin nəticələri ilə hər bir işçi üçün mükafatın ölçüsü arasında sıx əlaqə var. Bu sadə deyil yeni sisteməməyin ödənilməsi və hər bir işçinin səmərəliliyinin yüksəldilməsi, əmək məhsuldarlığının, məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi və istehsal xərclərinin azaldılmasına yeni yanaşma. Çevik əmək haqqı sisteminə keçən iri Amerika firmaları bəzən hər iki sistemdən eyni vaxtda istifadə edirlər: firma və ya istehsal şöbəsi səviyyəsində mənfəət bölgüsü sistemi; zavodlar, şöbələr səviyyəsində - gəlir bölgüsü sistemi.
Təcrübə göstərir ki, çevik sistemlərdən istifadə imkan verir
artmaqla yanaşı, əmək haqqının səviyyəsini əhəmiyyətli dərəcədə artırmaq
əmək məhsuldarlığı və istehsalın rentabelliyi. Bu, əmək haqqı sisteminin formalaşmasına yeni yanaşmadır. Buraya həm də işçilər üçün mənəvi həvəsləndirmə elementləri, xüsusən səmərələşdirici fəaliyyətlər, məsuliyyət bölgüsünə dair yeni müddəalar, şirkət işçilərinin tərkibinin sabitliyi və kadr dəyişikliyi və s.

3. Kadrların hazırlanması və ixtisasının artırılması sistemi

Müasir şəraitdə menecerlərin hazırlanması və yenidən hazırlanması həm rəsmi səviyyədə, həm də ayrı-ayrı firmalar səviyyəsində böyük əhəmiyyət kəsb edir. Hər bir şirkətin praktiki olaraq özünün yenidən hazırlıq sistemi var. Yeni işçilər hər il yenidən hazırlıq keçməlidirlər, bunun nəticəsində təlim prosesi davam edir. Amerika idarəetmə üslubunun bu xüsusiyyəti kadrların hazırlanması və təkmilləşdirilməsi sistemində, onun təlim texnologiyalarının inkişafında öz ifadəsini tapır. Bu sistemə dörd növ təşkilat daxildir - idarəetmə məktəbləri (biznes məktəbləri); ali təhsil müəssisələrində fakültə və kafedralar; peşəkar cəmiyyətlər; konsaltinq firmaları. Təlim və təkmilləşdirmənin bütün forma və növlərinin əsas vəzifəsi “biliyi məhsuldar etmək”dir. İdarəetmə məktəbləri (biznes məktəbləri) müxtəlif sahələr üzrə mütəxəssis və menecerlərin hazırlanması və ixtisasartırması ilə məşğul olur. Hal-hazırda iki və dörd illik təhsildən istifadə edən üç yüzdən çox biznes məktəbi, idarəetmə və iqtisadiyyat məktəbləri, sənaye idarəetmə məktəbləri var, doktorantura və qısamüddətli təkmilləşdirmə kursları var. ABŞ-da ən qədim hökumət məktəbi 1881-ci ildə Filadelfiyadan maliyyəçi və sənayeçi Cozef Uorton tərəfindən qurulan Pensilvaniya Universitetində Uorton Məktəbidir. Məktəb maliyyə və ticarət üzrə mütəxəssislər hazırlamağa başladı. 1921-ci ildən bu məktəbin məzunlarına MBA (Master of Business Administration) dərəcəsi verilir. Hazırda beş minə yaxın insan maliyyə, marketinq, menecment, mühasibat uçotu və hesabat, transmilli korporasiyalar, qərar elmləri və s. fakültələrdə təhsil alır. Ali təhsil müəssisələrində fakültə və kafedralar. Birləşmiş Ştatlar ali təhsildə liderlik təlimini tətbiq edən ilk ölkə olub.
Universitetlərdə ilk idarəetmə fakültələri burada 19-cu əsrin sonlarında yaranmışdır. Hazırda texniki fakültələrdə istehsalın və əməyin inkişafı üzrə məzunları bitirən bir neçə yüz fakültə və biznesin idarə edilməsi və kommersiya kafedraları, onlarla müəssisənin idarə edilməsi kafedraları fəaliyyət göstərir. O, həmçinin idarəetmə ilə bağlı fənlər üzrə tədqiqatçılar və müəllimlər hazırlayan iki və dörd illik təhsildən, eləcə də doktoranturadan istifadə edir.
1970-ci illərin əvvəllərində idarəetmə məktəblərində və universitetlərdə təkmilləşdirmə kursları geniş vüsət aldı. Ən "qaçış" istehsaldan fasilə ilə 2, 4 və 6 həftəlik təlim üçün nəzərdə tutulmuş təlim proqramları hesab olunur. Daha uzun müddətli kurslar yüksək ixtisaslı müəllimlərə və lazımi texniki bazaya malik böyük universitetlərdə mövcuddur. Bu universitetlərə Stenford, Harvard, Karnegi, Pitsburq və s. Bu kursların əsas məqsədi tələbələri idarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsinin ən son nailiyyətləri ilə tanış etmək, həmçinin tələbələrin öz problemlərini müzakirə etmələrinə şərait yaratmaqdır. Peşəkar cəmiyyətlər kadrların inkişafı məsələləri ilə də məşğul olurlar. Bu cəmiyyətlərə aşağıdakılar daxildir. Amerika İdarəetmə Assosiasiyası (AMA) təşkilat və idarəetmə problemlərinin populyarlaşdırılmasına həsr olunmuş ən böyük təşkilatlardan biridir. AMA çoxsaylı kurslar, seminarlar və konfranslar təşkil edir, informasiya xidmətləri göstərir və öz jurnallarını nəşr etdirir. İdarəetmənin İnkişafı Assosiasiyası (SAM) kiçik müəssisələrin işçiləri üçün konfranslar, seminarlar, müzakirələr və kurslar təşkil edir. O, həmçinin məsləhət xidmətləri göstərir. Tədqiqat və Nəticələrin İstifadəsi üzrə Milli Şura (NICB) bu cəmiyyətin üzvü olan qurumlarda elmi-tədqiqat və inkişaf məsələləri ilə məşğul olur, həmçinin onun üzvlərini - sənayeləri, universitetləri, ticarət firmalarını, dövlət orqanlarını və həmkarlar ittifaqlarını ən son nailiyyətlər və əldə edilmiş nəticələr haqqında məlumatlandırır. təşkili və idarə edilməsi sahəsində metodlar. Amerika Təlim və Mükəmməllik Assosiasiyası (ASTD) fəaliyyəti ilə bağlı fərdi və kollektiv üzvləri bir araya gətirir
əlaqəli məsələlərlə əlaqələndirilir.
Dövlət aparatının səmərəli fəaliyyəti əsasən rəhbər vəzifələrdə çalışan və idarə, idarə və şöbələrin işinə bilavasitə cavabdeh olan məmurların peşəkarlığı və səriştəsi ilə müəyyən edilir. Məhz onlar məqsədyönlü proqramları idarə edir və dövlət siyasətinin müxtəlif aspektlərinin hazırlanmasında bilavasitə iştirak edirlər. Nəticə etibarı ilə, dövlətin inzibati potensialı böyük ölçüdə onlardan, yəni aydın məqsədlər və aydın prioritetlər müəyyən etmək bacarığından, habelə
onların həyata keçirilməsini axtarmaq. Çevik rəhbərliyi təmin etmək və bu kateqoriyadan olan işçilərin tələb olunan keyfiyyətli tərkibinə nail olmaq üçün bir çox Qərb ölkələrində yüksək vəzifəli şəxslərlə işləmək, namizədlərin seçilməsini təmin etmək, onların peşəkar inkişafı və fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün cavabdeh olan xüsusi strukturlar yaranmışdır. Söhbət xüsusi qurumun - ali dövlət qulluqçularının xidmətinin yaradılmasından gedir. Bu Xidmət (Yüksək İcraçı Xidmət) 1979-cu ildə dövlət idarəçiliyində islahatlar zamanı təşkil edilmişdir. Ayrılığı təmsil edir
icra hakimiyyətlərində şəxsi sistem, 75 şöbədə əsas vəzifə tutan 8 minə yaxın karyera və qeyri-karyera işçisi. Onlar prezident tərəfindən təyin olunan siyasi liderlər ilə federal dövlət qulluqçularının qalan hissəsi arasında aralıq mövqe tuturlar. Bu qrupun birbaşa rəhbərliyi 1993-cü ildə yaradılmış və federal departamentlərin və üzvü olduğu Kadrlar İdarəsinin işinin əlaqələndirilməsinə cavabdeh olan xüsusi şöbə (İcra və İdarəetmə Siyasəti İdarəsi) tərəfindən həyata keçirilir. Karyera və ümumi vəzifələr üzrə dörd növ təyinat var: 1) karyera vəzifələri üçün idarəetmə ixtisası modeli əsasında müsabiqə yolu ilə karyera təyinatı; 2) İnsan Resursları Xidməti tərəfindən ümumi vəzifələrə karyeraya aid olmayan təyinatlar; 3) xüsusi işlərin görülməsi üçün ümumi vəzifələrə üç ildən çox olmayan müddətə müvəqqəti təyinat; 4) 18 aydan çox olmayan müddətə təcili təyinat. xüsusi hallarda ümumi vəzifələrə. Ali Rəhbərlik Xidmətinin vəzifələrinə işə qəbul müsabiqə və aşkarlıq prinsipləri əsasında həyata keçirilir. Müvafiq dövlət vəzifəsini tutmaq üçün müsabiqə imtahanlarından keçmək və digər namizədlərlə açıq mübarizədə qalib gəlmək lazımdır. Müsabiqəyə əlavə olaraq, qəbulun alternativ yolu var - xüsusi təlim proqramında iştirak etməklə. Hər bir federal agentlik rəhbər vəzifələr üçün işə qəbul və seçim prosesini müəyyən edən İdarəetmə Resursları Şurası yaradır. Bu prosesə mövcud vakant yerlərin elanı, İnsan Resursları Departamentindən namizədlə ilkin müsahibə, namizədin dərindən öyrənilməsi və Şuradan namizədin vəzifəyə uyğunluğu ilə bağlı tövsiyələr daxildir. Daha sonra bütün sənədlər əsasən müxtəlif nazirliklərin karyera məsul işçilərindən ibarət olan İxtisas Komissiyasına göndərilir və bu komissiya namizədin səriştə səviyyəsi və lazımi tələblərə uyğunluğu barədə qərar qəbul edir. Namizədlərin seçimi Komissiya tərəfindən bir neçə meyar əsasında həyata keçirilir: bütün səlahiyyət sahələri üzrə idarəetmə təcrübəsinin olması; işdə uğuru təmin edən xüsusi və unikal keyfiyyətlərin olması; menecerlər üçün xüsusi təlim proqramlarının uğurla başa çatdırılması. Bütün namizədlər idarəetmə səriştəsi modelinə uyğun olaraq qiymətləndirilir. 1997-ci ildə menecerlərdən yeni bilik və keyfiyyətlər tələb olunduğu üçün yenidən işlənmişdir. Modelin hazırlanması elmi araşdırmalara, ən uğurlu qurumların təcrübəsinin öyrənilməsinə əsaslanırdı dövlət hakimiyyəti və özəl şirkətlər, habelə HR mütəxəssisləri və yüksək vəzifəli dövlət qulluqçularının özlərinin təklifləri. Modelin strukturuna üç element daxildir. Birincisi, idarəetmə keyfiyyətlərinin əsasını təşkil edən beş səlahiyyət müəyyən edilir. Bunlar dəyişiklik rəhbərliyi, kadrların idarə edilməsi, resursların idarə edilməsi, performans nailiyyətləri, kommunikasiya və koalisiya qurulmasıdır. İkincisi, hər bir sahədə liderin zəruri keyfiyyətləri müəyyən edilir (məsələn, resursları idarə edə bilmək üçün lider üç sahədə səriştəli olmalıdır - maliyyə idarəetməsi, insan resursları və texnologiya). Üçüncüsü, ixtisas tələblərinə uyğun olaraq menecerin fəaliyyətinin və davranışının əsas xüsusiyyətlərinin təsviri əlavə olaraq verilir. Bu model hökumətin bütün səviyyələri üçün ümumidir. O, potensial liderlərin müəyyən edilməsi, kurikulumların hazırlanması və top menecerlər və təşkilatlar üçün peşəkar inkişaf planlarının tərtib edilməsi üçün metodoloji əsas yaradır. Namizədlərin seçilməsi prosesində ən həlledici məqamlardan biri qazanılmış təcrübəni təsvir edən və əldə edilmiş nəticələrə diqqət yetirən xüsusi ixtisas sənədinin hazırlanmasıdır. Müraciət edənlərə aşağıdakı nümunəyə əməl etmək tövsiyə olunur: Birincisi, liderlik təcrübələrinin qısa təsvirini təqdim edin və sonra dörd addımlı model əsasında peşəkar fəaliyyətlərini təqdim edin:
1. Problemlər/Çətinliklər (hansı problemləri həll etdilər);
2. Kontekst/Ətraf mühit (hansı mühitdə hərəkət ediblər);
3. Hərəkətlər / Hərəkətlər (onlar dəqiq nə etdilər);
4. Hərəkətlərin nəticəsi (onların işinin nəticəsi nədir).
və s.................

Amerika idarəetmə modeli 19-cu və 20-ci əsrlərin qovşağında, ABŞ-da iqtisadi bum yaşandığı zaman yaranmışdır. Nəhəng təbii sərvətlər o dövrün qabaqcıl düşüncələrini cəlb edirdi; texnika və texnologiyanın inkişaf səviyyəsi o dövrdə formalaşmış istehsal münasibətləri sistemi ilə kəskin ziddiyyətə düşdü. Klassik kapitalizm özünün ən yüksək, monopolist mərhələsinə keçirdi. Məhz bu dövrdə ABŞ-da “elmi idarəetmə”nin yaranması və onun rəhbəri Frederik Uinslou Teylorun fəaliyyəti üçün obyektiv ilkin şərtlər formalaşdı.

20-ci əsrin əvvəllərində idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının inkişaf mərkəzinin İngiltərədən Amerikaya köçməsi heç də təsadüfi deyil. “İdarəetmə” qurucularının fəaliyyəti klassik kapitalizm dövrünün - azad bazar iqtisadiyyatının xarakterik meyllərini əks etdirirdi. fərdi sahibkarlıq, orta və kiçik müəssisələrin üstünlük təşkil etməsi. Belə “yerli iqtisadiyyatda” əməyin və idarəetmənin təşkili elmin sistemli şəkildə tətbiqini tələb etmirdi və elmin özü hələ dominant ictimai institut, sənayenin əsas məhsuldar qüvvəsi deyildi. Arkwright, Smith, Bolton və Owen dövründə İngiltərədəki vəziyyət belə idi. Beləliklə, belə nəticəyə gəlmək olar ki, Amerika idarəetmə məktəbinin əsasını məhz ingilis, daha doğrusu anqlo-sakson modeli təşkil etmişdir.

19-cu əsrin sonu - 20-ci əsrin əvvəllərində istehsalın texniki səviyyəsinə görə dünya liderlərindən birinə çevrilən ABŞ-da fərqli bir vəziyyət yarandı. Bir neçə amil Amerikanın niyə müasir hökumətin doğulduğu yer olduğunu izah etməyə kömək edir. Hətta 20-ci əsrin əvvəllərində ABŞ praktiki olaraq idi yeganə ölkə insanın mənşəyi, milli mənsubiyyəti ilə bağlı çətinlikləri dəf edə bildiyi, şəxsi səriştəsini nümayiş etdirdiyi. Burada idarəetmə elminin inkişafının əsas amili orta və kiçik deyil, böyük biznes - məsələn, hər birində bir neçə min nəfəri işlədən Midvale Steel və Bethlehem Steel kimi iri və super iri korporasiyalar idi. Amerikada Peter Drucker yazırdı, “böyük korporasiyalar azlıqdır, lakin cəmiyyətin tipik quruluşunu, insanların davranışını, həyat tərzini təyin edən elə bir azlıqdır. Böyük biznes istənilən sənayeləşmiş cəmiyyətin əsasını təşkil edir. O, həm də maliyyələşdirir və həyata çağırır böyük elm. Hətta həmkarlar ittifaqları və dövlət idarələri böyük biznes fenomeninə sosial cavabdan başqa bir şey deyil. Məhz dövlətin işə qarışmaması biznesin inkişafının lap əvvəlində uğur qazanan sahibkarların inhisarçı olmasına şərait yaratdı.

Kontinental Avropa sənayesinin inkişafındakı fərqləri qeyd edərək və Şimali Amerika, bəzi ekspertlər qeyd edirlər ki, amerikalılar bütün əməliyyatlar kompleksini mexanikləşdirməyə başlamışdılar, avropalılar isə toxuculuq və ya əyirmə kimi fərdi əməliyyatları mexanikləşdirməyə meyllidirlər. Nəticədə İngiltərədə daha təkmil maşınlar, ABŞ-da isə montaj xətləri və konveyerlər var idi.

İngiltərədə texniki fikir akademik elm çərçivəsində inkişaf edirdi. Belə desək, dövlət əsaslı, sonra bir müddət sonra praktikaya çatdı. Amerikalılar avropalıların ən yaxşı texniki ideyalarını hazır formada götürdülər və dərhal onları konkret texniki modellərə çevirdilər. Şimali Amerika yanaşması daha çevik və sürətli idi, texnologiyanın tətbiqi bürokratik şəbəkələrə daha az qarışmışdı. Texnoloji tərəqqi mərkəzləri ən çox Avropada idi dövlət qurumları və universitetlər, ABŞ-da isə biznes. Aparıcı firmaların texnoloji nailiyyətlərin praktiki tətbiqi ilə məşğul olan yaxşı təchiz olunmuş laboratoriyaları var idi. Bunlar Amerika idarəetmə məktəbinin yaranması üçün tarixi ilkin şərtlərdir.

Amerika menecment məktəbində ümumiyyətlə qəbul edilir ki, şirkətin uğuru ilk növbədə ondan asılıdır daxili amillər. Xüsusi diqqət istehsalın rasional təşkilinə verilir, daimi artıməmək məhsuldarlığı, resurslardan səmərəli istifadə. ikən xarici amillər arxa plana keçin.

İstehsalın rasionallaşdırılması ilə ifadə olunur yüksək dərəcə fərdi işçilərin ixtisaslaşması və struktur bölmələrişirkətlər və onların məsuliyyətlərinin ciddi şəkildə delimitasiyası. İxtisaslaşmanın üstünlükləri ondan ibarətdir ki, o, işçilərin hazırlığının həcmini azaldır, hər bir ixtisaslaşdırılmış iş yerində peşə vərdişlərinin səviyyəsini yüksəldir, istehsalat tapşırıqlarından ixtisaslı əmək tələb etməyən və daha az əmək haqqı alan ixtisassız işçilər tərəfindən yerinə yetirilə bilən tapşırıqları ayırır, həmçinin. xüsusi avadanlıqların imkanlarını artırır.

Qərarlar ən çox fərdi şəkildə qəbul edilir, idarəetmə piramidasında məsuliyyət səviyyəsi formal səlahiyyətə malik menecerlərin səviyyəsindən bir və ya iki pillə yüksəkdir. Bu o deməkdir ki, rəhbərlik öz tabeliyində olanların fəaliyyətinə cavabdehdir.

Amerika şirkəti eqalitar sosial mühitdə fəaliyyət göstərir. Buna görə buradakı işçilər daha mobildir, fərdi fayda axtarışında işlərini asanlıqla dəyişirlər. Qeyd etmək yerinə düşər ki, amerikalılar arasında “fədakarlıq” (altruizm) ruhuna nadir hallarda rast gəlinir: hətta cəmiyyətin xeyrinə olan hərəkətlərdə belə, əslində şəxsi qazanc asanlıqla aşkar edilir. Tez-tez şirkət işçilər arasında rəqabəti təşviq edir (stimullaşdırmağın yollarından biri), buna görə də amerikalıları fərdiyyətçi adlandırırlar və bəzən komandada işləmək çox çətindir.

Amerika idarəetmə modeli iyerarxik idarəetmə modeli ilə xarakterizə olunur.

İerarxik təşkilatın ənənəvi modelində, ilk növbədə, strateji biznes qərarlarının qəbulu prosesi ilə əməliyyat qərarları arasında fərq qoyulur. Birincisi, firmanın fəaliyyətinin əsas istiqamətlərini müəyyən edən biznes qərarlarına aiddir. Sonuncunun işlənib hazırlanmasından sonra şirkət öz fəaliyyətini müxtəlif gözlənilməz hallara (avadanlığın xarab olması, evlənmək və s.) və bazar konyukturasının dəyişməsinə uyğunlaşdırmaq üçün operativ qərarlar qəbul edir. Belə iyerarxik koordinasiyanın əsas prinsipi aşağıdakı iki xüsusiyyətlə xarakterizə olunur:

1) Hər biri funksional vahid birdən çox birbaşa rəis yoxdur və digər bölmələrlə əlaqəli deyil (buna görə də, müqayisə olunmayan iki bölmənin hərəkətlərinin hər hansı koordinasiyası ümumi birbaşa rəhbər tərəfindən həyata keçirilir);

2) Yalnız bir bölmə (mərkəzi şöbə) hər hansı digər bölmənin rəhbəridir.

Effektivlik baxımından bazar mexanizminin yeganə həyat qabiliyyətli alternativinin iyerarxik təşkilat kimi firma olduğu güman edilir.

Əmək müqavilələrinin müddəti ABŞ-da istifadə olunan kollektiv müqavilələrin adi müddətinə uyğun olaraq bir neçə il ola bilər. Müqavilə işlərinə birlik tərəfindən nəzarət edilir. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, yapon məktəbindən fərqli olaraq həmkarlar ittifaqları müəssisədə deyil, sənayedə formalaşır. İşçinin əmək haqqının miqdarı iş yerinin kateqoriyası ilə müəyyən edilir, əmək haqqı hesablanarkən işçinin iş stajı nadir hallarda nəzərə alınır.

Amerika İdarəetmə Məktəbində menecment təlimi mühazirələrin təşkili, kiçik qruplarda müzakirələr, konkret işlərin təhlili yolu ilə həyata keçirilə bilər. iş vəziyyətləri, ədəbiyyat oxumaq, işgüzar oyunlar və rollu təlim. Bu metodların variantları idarəetmə problemləri ilə bağlı hər il təşkil olunan kurslar və seminarlardır. İstifadə olunan başqa bir üsul Son vaxtlar Xidmət rotasiyası getdikcə artır. Təşkilat bir aydan bir ilə qədər müddətə bir şöbədən şöbəyə şöbə müdirini köçürməklə, yeni rəhbəri fəaliyyətin bir çox aspektləri ilə tanış edir. Nəticədə gənc menecer müxtəlif şöbələrin problemlərini öyrənir, koordinasiya, qeyri-rəsmi təşkilatlanma ehtiyacını və müxtəlif şöbələrin məqsədləri arasında əlaqəni başa düşür. Bu cür biliklər yüksək vəzifələrdə uğur qazanmaq üçün çox vacibdir.

Amerika firmalarının qlobal iqtisadiyyatda lider mövqeyini təmin edən mühüm prinsip hərtərəfli keyfiyyətə nəzarətdir (“bunu ilk dəfə et” anlayışı). Bu konsepsiyaya uyğun olaraq, istehsalat işçisinin hər bir vəzifə təlimatına və ya vəzifə təlimatına keyfiyyətə görə məsuliyyət daxil edilməklə keyfiyyət təmin edilir.

Bu məktəbin əsas çatışmazlıqları aşağıdakılardır:

1) İstehsal tapşırıqlarını dəyişdirərkən çevikliyin azalması, işçilərin məmnunluq hissinin azalması, monotonluqdan yorğunluğun artması, əməyin həddindən artıq ixtisaslaşması nəticəsində işdən yayınmanın artması;

2) Əmtəə çeşidinin böyük olduğu və istehsal prosesinin bir çox mərhələləri əhatə etdiyi sənaye sahələrində iyerarxik təşkilatın səmərəliliyinin itirilməsi;

3) Amerika menecerlərinin bir anlıq fayda əldə etmək, məsələni “tez” həll etmək istəyi;

4) Çox sayda idarəetmə səviyyələri (Amerika avtomobil sənayesində 11-12-yə qədər, yaponlarda 5-6 ilə müqayisədə) və nəticədə bürokratiyanın və tranzaksiya xərclərinin artması.

Bununla belə, özünəməxsus çatışmazlıqlarına baxmayaraq, Amerika idarəetmə məktəbi indiyədək ən geniş yayılmış və tanınmışdır. General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar və bir çox başqa şirkətlər öz işini onun prinsipləri əsasında qurmuşdular. Əslində bu universal idarəetmə modelidir. Amerika idarəetmə məktəbinin tanınmış nümayəndəsi Piter Drukerin yazdığı kimi, “idarəetmə hər bir təşkilatın spesifik və müəyyənedici strukturudur”.

Amerika məktəbinin bir xüsusiyyəti həm də idarəetmə proseslərinin əhəmiyyətli nəzəri əsaslandırılmasıdır.

Hamımız üçün Amerika idarəetmə modelinin prinsiplərindən istifadə edən ən məşhur şirkət, əlbəttə ki, McDonald's-dır. Buna görə də, bu şirkətin nümunəsindən istifadə edərək, Amerika məktəbinin yuxarıdakı xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirməyi təklif edirəm.

Beləliklə, Amerika idarəetmə məktəbinin əsas xüsusiyyətlərini ümumiləşdirək və vurğulayaq:

1) Sərt iyerarxik quruluş: hər bir işçinin yalnız bir müdiri var;

2) Döşəmənin necə təmizlənməsindən tutmuş hamburgerlərin bişirilmə qaydasına qədər aydın yazılmış vəzifə təlimatları;

3) Sahədə həyata keçirilən əməliyyatların keyfiyyətinə nəzarət: "bunu ilk dəfə edin" anlayışı;

4) Ciddi saatlıq əmək haqqı, gecikməyə görə cərimələr və işə razılaşdırılmış vaxtdan tez gəlməyə görə töhmət (rəhbərlər sizə daha çox pul ödəməli olacaqlar) - "vaxtında" anlayışı;

5) İşçilər üçün bərabər şərait yaratmaq istəyi: bir ümumi otaqda yemək, eyni səviyyəli işçilər üçün eyni əmək haqqı;

6) Şirkətdə karyera yüksəlişi perspektivi;

7) Eyni qrup daxilində rəqabətin təşviqi və danonsasiya (xüsusi qutu var, burada indicə müşahidə etdiyiniz bütün pozuntular barədə qeydlər buraxmalısınız);

8) Rəhbərlərin tabeliyində olanların hərəkətlərinə görə məsuliyyəti.

Yapon idarəetmə modeli

Müharibədən sonrakı dövrə dağılmış və qeyri-mütəşəkkil iqtisadiyyatla qədəm qoyan, uzun və uzun sürən bərpa prosesini yaşayan Yaponiya 50-60-cı illərdə nümayiş etdirdi. sürətli böyümə, öz inkişaf tempi ilə digər iri kapitalist ölkələrini qabaqlayır. Yaponiyada artım templəri ABŞ, Böyük Britaniya, Fransa, İtaliya və digər dövlətlərdən bir neçə dəfə yüksək olmuşdur. Statistikalar Yaponiya iqtisadiyyatının daha çox inkişaf etdiyini göstərir sürətlə Qərbi Avropa və ABŞ-ın iqtisadiyyatına nisbətən. Yaponiya artım baxımından liderliyini davam etdirir. Yapon məhsulları getdikcə dünya bazarında lider mövqeləri tutur, ənənəvi olaraq aparıcı Amerika və Qərbi Avropa məhsullarını sıxışdırır və rəqiblərin az qala çaxnaşma reaksiyasına səbəb olur.

Yaponiya hökumət sisteminin ən mühüm xüsusiyyəti ömür boyu məşğulluq sistemi adlanan sistemdir: ömür boyu məşğulluq yaponların həyat və işinin bir çox aspektlərini müəyyən edən xüsusiyyətdir. Həm işçilər, həm də işəgötürənlər ömürlük məşğulluqda maraqlı olsalar da, Yaponiyada bu sistem hər yerdə tətbiq edilmir. Təxminən 25-50% ömür boyu məşğulluq sistemi ilə əhatə olunur iş qüvvəsi Yaponiya, böyük şirkətlərdə və dövlət qurumlarında işləyir. Bu böyük təşkilatların timsalında biz ömürlük məşğulluq sisteminin mahiyyətini nəzərdən keçirə bilərik. Söhbət ondan gedir ki, böyük firma və ya dövlət qurumu ildə bir dəfə, yaz aylarında, gənclər orta və ya ali təhsil müəssisələrini bitirəndə işçi götürür. Yalnız yeni gələnləri işə götürən böyük bir firma bir anda böyük bir işçi partiyasını işə götürür, baxmayaraq ki, əslində onların hamısını dərhal işlə təmin edə bilməz. Təkliflər bütün firmanın işçiləri arasından aparılır və bir şirkətdə beş və ya iyirmi il işləmiş şəxs, bir qayda olaraq, başqa şirkətə işə götürülmür; üstəlik, başqa bir şirkət çox vaxt onun namizədliyini belə nəzərə almayacaq. İşə götürüldükdən sonra yeni işçi 55 yaşında rəsmi təqaüdə çıxana qədər burada qalır. Ağır cinayət törətməyən işçi heç bir halda işdən çıxarıla bilməz. İşdən çıxarılma ağır cəzadır, çünki işdən çıxarılan şəxs eyni kateqoriyalı firmada işə düzəlmək imkanını itirir və ya ikinci dərəcəli firmaya getməlidir. aşağı maaş və zəif iş təhlükəsizliyi. Şirkət təqaüdə çıxan işçiyə birdəfəlik böyük məbləğdə pul ödəyir ki, bu da adətən onun beş-altı illik qazancının məbləğidir. Pensiya və ya sosial təminat təmin edilmir. Bir qayda olaraq, işçilər pensiya yaşıəsas şirkətdə müvəqqəti işçi kimi işləməyə davam edin və ya daha az maaşlı vəzifələr üçün peyk şirkətlərinə keçin.

Bu sistemin necə işlədiyini tam başa düşmək üçün Yaponiyada sənayenin strukturu haqqında müəyyən təsəvvürə malik olmaq lazımdır. Hər bir qrup nüfuzlu bir bank ətrafında qruplaşdırılmış iyirmi-otuz böyük firmadan ibarət idi. Bu iri firmaların hər biri müxtəlif şirkətlərin daxil olduğu böyük sənaye sektorunu təmsil edirdi. Banklar əmin olurlar ki, heç bir firma ticarət tərəfdaşından istifadə edə bilməz. Sadəcə olaraq, nüfuzlu universitetə ​​daxil olmaq faktı, bir qayda olaraq, gəncə böyük firmalardan və ya dövlət təşkilatlarından birində işləmək imkanı verir. Əslində, hər bir böyük firma və ya dövlət təşkilatının universitetin hər bir fakültəsinin məzunlarının qəbulu üçün müəyyən kvota var və tələbə məzun olduqdan sonra işəgötürən tərəfindən artıq müvafiq qaydada seçilir. Ömürlük məşğulluq sistemi bəlkə də yalnız unikal sosial və iqtisadi struktur Yaponiya, aşağıdakı səbəblərə görə ABŞ və digər sənayeləşmiş ölkələrin şəraitində unikaldır:

1. Birincisi, Yaponiyada hər bir böyük firma öz işçilərinə ildə iki dəfə külli miqdarda təzminat ödəyir və hər kəs öz maaşından eyni pay aldığına görə, məbləğ şəxsin fəaliyyətindən deyil, yalnız şirkətin fəaliyyətindən asılıdır. firma. Bu kompensasiya üsulu biznes riskini səhmdarlardan qismən pis illərdə əziyyət çəkən, yaxşı illərdə isə uğur qazanan firma işçilərinə ötürür. Mükafat yapon işçiləri və işçilərinə firmaya aid olmaq hissi verir və onları bacardıqları qədər dəstəkləməyə həvəsləndirir. Ömürlük məşğulluq sistemi firmaya pis illərdə az miqdarda kompensasiya ödəməyə və ya hətta ödənişləri növbəti ilə köçürməyə imkan verir. Beləliklə, firma fondu azalda bilər əmək haqqı heç kimi işdən çıxarmadan təxminən 30%.

2. İkincisi, Yaponiyada hər bir böyük firmanın böyük bir müvəqqəti işçi qüvvəsi var, əsasən də qadınlar. Hətta bu gün də qadınları texniki və ya menecer kimi işə götürən Yapon firmasına nadir hallarda rast gəlmək olur. Qadınlar orta məktəbi bitirdikdən dərhal sonra fabrik işçisi və ya kargüzar kimi işçi qüvvəsinə daxil olurlar. Uzun müddət işləyə bilsələr də, qadınlar müvəqqəti işçi hesab olunur və iqtisadi durğunluq dövründə ilk olaraq ixtisara düşənlərdir. Qadınlar kişilərin məşğulluq səviyyəsində sabitliyi saxlamaq üçün bir növ “bufer” kimi xidmət edir.

Beləliklə, uzunmüddətli məşğulluğun etibar, firmaya sadiqlik və həyatın ən məhsuldar dövründə yüksək məhsuldar işləmək istəyi kimi aspektlərindən istifadə mexanizmi ömürlük məşğulluq sisteminin əsasını təşkil edir.

Performansın qiymətləndirilməsi və təşviqi.

Yapon idarəetmə sistemini xarakterizə edən spesifik xüsusiyyətlər kompleksinin tərkib hissəsi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi və yüksəldilməsinə yanaşmadır. Onun fərqləndirici xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, şirkətə ilk dəfə qoşulan gənclərin fəaliyyəti yalnız on il işlədikdən sonra qiymətləndiriləcək, ona qədər heç kim vəzifədə yüksəldilməyəcək. Bu cür işçiləri müəyyən növlərdə iştirak etməkdən çəkindirən qiymətləndirmə prosesinin müddətidir qısamüddətli layihələr firmalar. Yeni gələn gənclərin bu mərhələdə layihələr irəli sürmək və ya bəzi qərarlar qəbul etməkdə israrlı olmaq həvəsi yoxdur və sonradan əhəmiyyətini itirə bilər. Onların öz rəsmi mövqelərini başqasının hesabına təkmilləşdirməyə çalışmaları da əbəsdir: onlar bilirlər ki, onların fəaliyyətinə vaxtından əvvəl qiymət verilməyəcək, həm də bilirlər ki, ədalətsizliyə məruz qalanlar şirkətdə qalacaqlar. ömürlük işə götürmə siyasəti.

İri yapon şirkətləri və ya dövlət qurumları yalnız həyat prosesində olan gəncləri işə götürür, üzv olduqları bir çox qrupların təsirini istiqamətləndirir və beləliklə, onlardan artan loyallığa nail olurlar. Bu sistemdə vacib olan xarici qiymətləndirmə və ya mükafat deyil, həmkarlarının incə, şəxsi və hərtərəfli qiymətləndirilməsidir, onların insanları "rəhbərlik etmək" mümkün deyil - bu, davranışın ən əhəmiyyətli tənzimləyicisidir.

Yapon şirkətinin idarəetmə nəzarətinin əsas mexanizmləri o qədər incə, həssas və anlaşılmazdır ki, kənar adama çox vaxt onların sadəcə mövcud olmadığı görünür. Lakin, belə deyil. Mexanizmlər var, onlar diqqətlə hazırlanmış, yüksək səviyyədə təşkil edilmiş, aydın və eyni zamanda çox çevikdir. Onların metodları Qərb ölkələrində təşkilatların istifadə etdiyi idarəetmə nəzarəti metodlarından tamamilə fərqlidir.

Yapon şirkətində nəzarət mexanizmi idarəetmənin əsas prinsiplərinə daxildir. Bu idarəetmə prinsipləri bir növ şirkət idarəetmə nəzəriyyəsində həyata keçirilir, məqsədlərin formalaşması mexanizmini və onlara nail olmaq yollarını müəyyən edir. Bu məqsədlər, sanki, firmaların, kadrların və müştərilərin, eləcə də iş həyatını tənzimləyən dövlət aparatının nümayəndələrinin rəhbərliyinin müəyyən dəyərlərinin əksidir. Məqsədlərə çatmağın yolları sənayedə və ya firmada hansı qərarların adətən müsbət nəticələr verdiyi, məsələn, yeni məhsulun tətbiqi ilə bağlı kimin qərar verməsi barədə müəyyən edilmiş inanclarla müəyyən edilir.

Bu dəyərlər və inanclar (və ya dəyərlər və vasitələr) nəzəriyyəsinin mahiyyətini başa düşənlər aşağıdakılardan nəticə çıxara bilərlər. ümumi müddəalar müəyyən xüsusi şərtlər üçün tələb olunan demək olar ki, qeyri-məhdud sayda xüsusi qaydalar və ya məqsədlər. Üstəlik, bu xüsusi qaydalar və ya məqsədlər hamı üçün məqbul olacaqdır. Əsas nəzəriyyəni başa düşən iki nəfər müəyyən bir vəziyyətlə məşğul olmaq üçün eyni qaydanı çıxaracaq. Beləliklə, bu nəzəriyyə insanların konkret problemlərə reaksiyalarının formalarını idarə etməyə və onları əlaqələndirməyə imkan verir, eyni zamanda həll yolları bir-biri ilə sıx bağlıdır. Açıqdan daha üstüörtülü olan bu nəzəriyyəni bir neçə formulla ifadə etmək olmaz. O, yuxarı rəhbərliyin və müəyyən dərəcədə bütün tabeliyində olanlar tərəfindən paylaşılan ümumi idarəetmə mədəniyyəti və ya idarəetmə üslubu vasitəsilə ötürülür.

Sözün geniş mənasında bir təşkilatı idarə etmək mədəniyyəti və ya üslubu simvolların, mərasimlərin birləşməsidir və müəyyən bir şirkət üçün bir növ psixoloji iqlim formalaşdırır. Bu “rituallar” onlarsız nizamsız və mücərrəd ideyalar olacaq şeyi reallaşdırır, yeni işçi üçün müəyyən məna kəsb edən və ona müəyyən təsir göstərən belə vasitələrə həyat verir. Məsələn, bir şirkətin şəxsi maraqları olmayan işçilərlə koordinasiya və əməkdaşlıq etmək öhdəliyi götürdüyünü söyləmək yaxşı səslənir, lakin bu öhdəliyin başqaları tərəfindən yerinə yetirilib-yetirilməyəcəyinə dair şübhə doğurur və bu prinsipin konkret situasiyalarda necə tətbiq olunacağına aydınlıq gətirmir. Digər tərəfdən, əməkdaşlığın dəyəri “rinqi” - kollektiv qərar qəbul etmə ritualı ilə ifadə olunduqda, sənədlərin rəhbərdən rəhbərə rəsmi təsdiqi və razılığının imzalanması üçün ötürüldükdə, hər kəs əməkdaşlıq prinsipini hiss edir. çox spesifik bir şəkildə.

HR Modelləri

HR modeliən çox istifadə olunan metodların, texnikaların müəyyən edilmiş birləşməsidir səmərəli istifadə işçi potensialı. Milli mentalitetin xüsusiyyətlərini nəzərə alan bir neçə növ modeldən danışmaq olar.

1. Kadrların idarə edilməsinin Amerika modeli ilə xarakterizə olunur:

Ø təşkilatdan kənarda qısamüddətli iş;

Ø kadrların peşəkar meyarlara uyğun seçilməsi;

Ø işçi ilə administrasiya arasında qarşıdurma münasibətləri;

Ø kadrların minimum hazırlığı və ixtisasının artırılması;

Ø sosial ehtiyaclara və işçilərin sırf iqtisadi yönümünün üstünlüyünə məhəl qoymamaq (əsas həvəsləndirici amil fərdi nəticələrə görə pul mükafatlarıdır);

Ø əmək haqqı səviyyəsinin ümumi iqtisadi şəraitlə əlaqəsi;

Ø işçilərin təşkilata deyil, peşəyə bağlılığı.

2. Yapon xüsusi modeli , güman edir:

Ø işçi heyətin uzunmüddətli (ömür boyu) məşğulluğun tətbiq olunduğu müvəqqəti və daimi (əsas) işçilərə bölündüyü dəyişkən məşğulluq;

Ø təlimə investisiya, həll sosial problemlər;

Ø iş yerində davamlı təhsil və təkmilləşdirmə;

Ø işçilərin idarəetmədə iştirakı;

Ø kadrların daimi rotasiyası;

Ø yüksəliş, mükafatlandırmanın qrup prinsipləri;

Ø yaşa və təcrübəyə görə əmək haqqı səviyyəsinin şərtiliyi.

Yapon kadr idarəetmə sistemi çatışmazlıq şəraitində formalaşmışdır əmək resursları işçilərin saxlanması, onlardan istifadənin səmərəliliyinin artırılması problemini həll etdi. Bu sistemdə işçilər və texnologiya bir-birinə zidd görünmürdü və yeni texnologiyalar məşğulluğu təmin etmək vasitəsi idi.

3. Qərbi Avropa (“tərəfdaşlıq”) modeli əsasən:

Ø sosial tərəfdaşlıq və kollektiv müqavilə haqqında;

Ø təmin edir rəhbər vəzifələr ilk növbədə işçilərinə;

Ø rəhbərlik və tabeliyində olanlar arasında status fərqinin azaldılması və ya aradan qaldırılması;

Ø əlverişli iş şəraitinin yaradılması;

Ø Açıqlığı təşviq etmək işgüzar ünsiyyət;

Ø ixtisarlar zamanı iş tapmaqda köməklik;

Ø mənfəətin bölüşdürülməsi;

Ø Davamlı peşəkar inkişaf.

4. Rus modeli ilə xarakterizə olunur:

ü paternalizm;

ü əksər menecerlərin diqqətini heyətin deyil, təşkilatın problemlərinin həllinə yönəltməsi;

ü hər hansı rütbəli ixtisaslı işçilərin mülkiyyətçilərin və idarəçiliyin özbaşınalığından etibarsızlığı;

ü insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində işçilərin qeyri-peşəkarlığı (kadr xidmətlərinin idarə edilməsi mütəxəssislər tərəfindən deyil, mülkiyyətçinin səlahiyyətli nümayəndələri tərəfindən həyata keçirilir);

ü işəgötürənlərin və işçilərin əksəriyyətinin ixtisasların artmasına və əmək məhsuldarlığının artmasına maraq göstərməməsi;

ü kənardan mütəxəssislərin təşkilinə zəif təzyiq;

ü işçilərin işdən çıxarılmasının çətinliyi (buna görə də onları kənardan cəlb etməyə deyil, mövcud əmək potensialının inkişafına arxalanmaq lazımdır).

Bu model Rusiyanın sosial və əmək sferasında baş verən son dərəcə mənfi proseslər əsasında formalaşıb. Uzun müddət Rusiyada belə hesab olunurdu ki, kadrların idarə olunması xüsusi peşəkar hazırlıq tələb etmir və həyat təcrübəsi, nizam-intizamı və sağlam düşüncəsi olan istənilən təcrübəli rəhbər bu sahədə menecer ola bilər.

Eyni zamanda, Rusiyada kadrların idarə edilməsi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir, çünki insanlar böyük irrasional davranışlara və əhəmiyyətli milli-mədəni fərqlərə malikdirlər. Rus xalqı son dərəcə ciddi bir iş rejimi, tapşırıqların aydınlığı ilə yüklənir. Onlar öz rejimlərini və hərəkət üsullarını təyin edə bilirlər. Onların yaradıcılığı əməyə qənaət etməyə yönəlib - onu elə etməkdir ki, onlar heç nə etməsinlər, bu da əlavə iş görməyə gəldikdə müsbətdir.

5. İctimai təşkilatlarda kadrların idarə edilməsi modeli təklif edir:

Öz kadrlarına güvənmək və kadrların yalnız gənc mütəxəssislər hesabına və daxili irəliləyişi hesabına artırılması;

Kollektiv əmək nəticələri və mükafat;

təşkilata sədaqət və sədaqət, normaları qəbul etməyə hazır olmaq;

· kadrların peşəkar inkişafının və inkişafının stimullaşdırılması;

· Təhsilə istiqamətlənmə, zəka.

Model dövlət təşkilatları üçün xarakterikdir.

Bax: Kravchenko A.I., Tyurina I.O. İdarəetmə Sosiologiyası: Fundamental Kurs: Dərslik universitet tələbələri üçün təhsil müəssisələri. – M.: Triksta, 2004, s. 708.

Bax: Kravchenko A.I., Tyurina I.O. İdarəetmə sosiologiyası: fundamental kurs: Ali təhsil müəssisələrinin tələbələri üçün dərslik. – M.: Triksta, 2004, s. 726.

Müxtəlif şirkət və təşkilatların özlərinə məxsus olanları var xüsusiyyətləri kadrların idarə edilməsi metodologiyasında. Eyni zamanda bəziləri kadr idarəetmə modelləriən böyük populyarlıq və paylama aldı. Beləliklə, məsələn, Amerika (Qərb) və Yapon kadr idarəetmə modelləri tez-tez fərqlənir.

HR modeli bəzilərinə xüsusi işə qəbul qaydaları daxil ola bilər xarakterik şərtlərəmək və s.. Bəzi ölkələrdə belə qayda və xüsusiyyətlər milli xarakter almışdır. Buna görə də ABŞ-a xas olan kadrların idarə edilməsi modeli Amerika, Yaponiyada məşhur olan kadr idarəetmə modeli isə Yapon adlanır.

HR Modelləri: Amerika

Kadrların idarə edilməsinin Amerika modeli aşağıdakılarla xarakterizə olunur xüsusiyyətləri:

• Kadrlar təhsilə, praktiki iş təcrübəsinə, psixoloji uyğunluğa, komandada işləmək bacarığına uyğun seçilir. Eyni zamanda, rəhbərlər “yuxarıdan” təyin edilir.
• Amerika modeli üzrə idarə olunan şirkətlərdə işə qəbul namizədin peşəkar hazırlığının səviyyəsini üzə çıxarmalı olan test imtahanı əsasında həyata keçirilir. Onların başlanğıcı ilə rəsmi vəzifələr yeni işçi təlimatlarla, eləcə də bütövlükdə şirkətin fəaliyyəti ilə tanışlıq prosedurundan sonra başlayır.
• Lazımi işçi qüvvəsinin təmin edilməsinə böyük diqqət yetirilir: tənzimləyicilər, alət ustaları, avadanlıqların təmiri üzrə mütəxəssislər. İşçilərin ixtisaslaşması da vacibdir - dar profilli mütəxəssislərə üstünlük verilir.
• İşçilərə əmək haqqı çevik sistem üzrə hesablanır, işçilər layihə-məqsədli qruplarda - xüsusi “kəsişmə” qruplarında birləşdirilə bilər. İnzibati aparat ixtisar edilib, vəzifə təlimatları işçilər üçün əlverişlidir.

HR Modelləri: Yapon

Kadrların idarə edilməsinin Yapon modeli aşağıdakılarla xarakterizə olunur xüsusiyyətləri:

• İşçilər ömürlük və ya uzun müddətə işə götürülür. Eyni zamanda, işçilərə müəyyən sosial təminatlar və güzəştlər verilir və buna görə də bir şirkətdən digərinə "keçidlər" qəbul edilmir.
• Kollektiv başlanğıc ən yüksək prioritet, fərdi - ikinci dərəcəlidir. İşçilərin şirkət daxilində əməkdaşlığı təşviq edilir, tutduğu vəzifədən asılı olmayaraq bütün işçilər arasında bərabərlik prinsipi dəstəklənir.
• Maaşlar şirkətdəki iş stajına uyğun olaraq artır. İşçilərin 55 və ya 60 yaşına çatana qədər, pensiya yaşına çatana qədər bütün həyatı boyu eyni şirkətdə işləməsi qeyri-adi deyil.
• Hesab olunur ki, komanda rəhbərləri şirkətin fəaliyyətində yaxşı “bacarıqlı” olmalı və lazım gəldikdə istənilən sahədə işləməyi bacarmalıdırlar. Bu baxımdan promosyon karyera nərdivanıüfüqi şəkildə baş verir (Amerika modelindən fərqli olaraq).

"Saf" şəklində Kadrların idarə edilməsinin Amerika və Yapon modelləriçox yaygın deyil - şərq və qərb mədəniyyətlərinin qarşılıqlı inteqrasiyası təsir göstərir. Lakin onların xarakterik xüsusiyyətləri müasir şirkətlər tərəfindən öz idarəetmə modellərinin formalaşmasında fəal şəkildə istifadə olunur.

Səbəbləri var Xarici təcrübə istər kiçik, istərsə də böyük şirkətlərdə kadr idarəçiliyi bir çox cəhətdən yerli idarəetmədən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Əsas səbəb odur ki, sovet dövründə bu məsələ ilə bağlı konkret dərsliklər nəşr olunmur, mövzu nə ciddi alimlər tərəfindən, nə də psevdoelmi dairələrdə praktiki olaraq öyrənilmirdi. Şəxsi sahibkarlıq forması olmadığı halda, dövlət mexanizmində fərd ciddi rol oynamadığından, sadəcə olaraq, belə ehtiyac yox idi.

Xarici təcrübəni necə mənimsəmək olar?

Buna görə də artıq müasir dövr rusiyalı sahibkarların və menecerlərin əksəriyyəti müxtəlif səviyyələrdə xarici təcrübəyə müraciət etmək məcburiyyətindədirlər, çünki yerli təcrübə onlara kadrların səmərəliliyini kifayət qədər artırmaqda kömək edə bilmir. Düzgün Tətbiq bəzi hiylələr mənfəəti əhəmiyyətli faizlə artıra, komandada atmosferi yaxşılaşdıra və digər faydalı nəticələr əldə edə bilər.

Bu modellərin əsas növləri

Kadrların idarə edilməsinin bir neçə fərqli modeli var. Onlar adətən coğrafi və milli xüsusiyyətlərə görə fərqlənirlər: Yapon, Avropa və ABŞ-da qəbul edilmiş model. Onların hər biri üzərində dayanmağa çalışacağıq, onların müsbət və mənfi cəhətlərini vurğulayacağıq.

Kadrların idarə edilməsinin Yapon diaqnostik modeli

Bu model bir sıra əhəmiyyətli üstünlüklərə malikdir, lakin bəzi mənfi cəhətləri də var. Onlar yapon milli və korporativ mədəniyyətinin xüsusiyyətlərinə əsaslanır. Bu ölkədə ömür boyu məşğulluq geniş yayılmışdır və əksər korporasiyalar işçilərinin uzun illər heyətdə qalmasında maraqlıdırlar. Buna görə də rəhbərliklə işçilər arasındakı münasibət həm müdirin ata rolunu oynadığı ənənəvi ailə ilə, həm də idarəetmənin hərbi komandirlərə bənzətdiyi ordu ilə çox oxşar olan xüsusi xarakter alır. Eyni zamanda, Yaponiyada kadrların idarə edilməsi korporativ fəlsəfənin mövcudluğunu nəzərdə tutur. Onun ruhu ilə ayaqlaşmaq çox vaxt daha çox olur mühüm meyardır işə qəbul zamanı işçinin peşəkar bacarıqlarından daha çox.

Klassik formada kadrların idarə edilməsinin Yapon modeli bir neçə təşkilati prinsipə əməl olunmasını tələb edir. İlk növbədə, bu, müştərinin ehtiyaclarını ödəmək üçün komandanın ümumi istiqamətidir. İşçilər daim ideyalar yaratmağı, innovasiyaları təşviq etməyi bacarmalıdırlar. Bunun üçün müdirlə tabeliyində olanlar arasında formal məsafənin çox böyük olmaması lazımdır. Rəhbər bərabər şəxslər arasında birinci kimi olmalıdır. Tipik olaraq, müasir Yapon korporasiyaları aydın deyil iş təsvirləri, struktur bölmələri heç də sərt deyillər.

Şirkətin rəhbəri övladlarına yol göstərən, lakin təcili ehtiyac olmadığı halda onları seçim etməyə məcbur etməyən ata kimi olmalıdır. Yapon şirkətləri bir işçini şirkətin bütün işi ilə tanış etmək istəyi ilə xarakterizə olunur, bunun üçün hətta gələcəkdə rəhbər vəzifələr tutmalı olanlar, məsələn, sahiblərin övladları, adətən, aşağıdan yüksəlir, departamentdən şöbəyə ötürülür ki, onlar şirkətin bütün strukturunu başa düşsünlər.

İşçilərlə hüquqi münasibətlər sahəsində Yapon modeli bir neçə xüsusiyyətə malikdir. Bu, artıq yuxarıda qeyd olunan ömürlük məşğulluq və işçinin şirkətdə keçirdiyi vaxt ərzində, yəni vəzifədə irəli çəkilib-yüksəlməməsindən asılı olmayaraq əmək stajına uyğun olaraq əmək haqqının artırılmasıdır. Daxil olaraq firma öz əmək bazarını yaradır, işçilərin öz işlərini daha yaxşı bacardıqları şöbələrə, həmçinin daxili təlim kurslarına göndərməyə imkan verir.

Yapon modeli üçün prioritet işçilərin korporativ loyallığını qoruyaraq şirkətin sosial inkişafıdır uzun illər. Məhz buna görə də bütün dünyada işçilərini uzun müddət yanlarında saxlamaqda maraqlı olan bir çox liderləri cəlb edir.
Yapon sisteminin mənfi cəhəti hesab etmək olar ki, o, yapon milli dünyagörüşünə yönəlib və bizim daxili mühitimizdə o qədər də təsirli olmaya bilər. Ünsiyyətin müəyyən qeyri-rəsmi olması rəhbərliyin zəifliyi, ömürlük müqavilə isə müvəffəqiyyətdən asılı olmayaraq işin təminatı kimi qəbul edilə bilər. Bununla belə, vahid korporativ ruh yaratmaq üçün tədbirlər çox təsirli ola bilər və mənfəət və birgə və bir neçə məsuliyyət səviyyəsini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər.

Amerika modeli

Onun da öz xüsusiyyətləri var. Əvvəla, çoxlu sayda müxtəlif dərsliklərin, dərsliklərin və s. olması ilə seçilir, yəni daha rəsmiləşir.
Ümumiyyətlə, Amerika modeli, kollektivizmi qorumağa deyil, fərdiyyətçiliyə yönəldiyi üçün artıq nəzərdən keçirdiyimiz yapon modelinin demək olar ki, tam əksidir.ABŞ sakinlərinin milli və mədəni xüsusiyyətləri mühüm rol oynayır.

Amerika modelini Yapon modelindən fərqləndirən ilk şey şirkətin top menecmentinin şəxsiyyətinin əhəmiyyətinin vurğulanmasıdır. Bəzi korporasiyalar hətta şirkətin ən yüksək vəzifələrinə kadrların seçilməsi və öyrədilməsi, namizədlərlə fərdi iş üçün bütöv şöbələr yaradırlar. Nəticə etibarı ilə klassik amerikan model şirkətində rütbə və rəhbər heyətindən təcrid olunma səviyyəsi çox yüksəkdir.

Amerika modeli fərdi məsuliyyət, fərdi qərarlar ideyasını inkişaf etdirdi. Orada tez-tez deyilməyən bir qaydadan istifadə olunur - kim ideya irəli sürürsə, onu həyata keçirir, eyni zamanda buna cavabdehdir. Eyni zamanda, keyfiyyət deyil, daha çox kəmiyyət dəyəri olan və hətta qısamüddətli perspektivdə hədəflər hazırlanır.

İşçilər arasında, xüsusən də müxtəlif layihələrin hazırlanmasına cavabdeh olan şöbələr arasında rəqabət və rəqabət təşviq edilir.

Amerika modelində böyümənin əsası kimi hər bir işçinin fərdi qabiliyyətləri hesab olunur. Buna görə də işçilərə qərar qəbul edərkən müəyyən dərəcədə sərbəstlik verilir, lakin eyni zamanda, yuxarıda qeyd olunduğu kimi, əldə olunan nəticələrə görə onlar şəxsən tam məsuliyyət daşıyırlar.

İşə qəbul zamanı rolu insanın şəxsi keyfiyyətləri deyil, peşəkar bacarıqları və əvvəlki iş təcrübəsi oynayır. Eyni zamanda, korporativ loyallıq, xüsusən sıravi və orta səviyyəli menecerlər üçün ciddi şəkildə məcburi bir şey hesab edilmir, ona ciddi diqqət yetirilmir.

Amerika təhsili məzunların dar ixtisası ilə seçilir ki, bu da sonrakı işlərdə mütəxəssislər üçün xarakterikdir. Buna görə, vəzifələrdə irəliləmə demək olar ki, ciddi bir şaquli boyunca gedir.

Maliyyəçi həmişə maliyyəçi, HR meneceri isə həmişə HR meneceri kimi işləyir.

Nəticədə, böyüməyə hazır olan peşəkarlar tez-tez şirkətlərini tərk etməli olurlar, çünki onların müvafiq yüksək vəzifələr tutur. Nəticədə, kadr idarəetməsinin Amerika modeli yüksək kadr dəyişikliyi ilə xarakterizə olunur, əksər mütəxəssislər bir neçə ildən bir şirkətləri dəyişirlər.

Amerika modelinin çatışmazlıqlarına həm menecerlərin, həm də adi kadrların dövriyyəsi daxildir ki, bu da vahid korporativ ruhun formalaşmasına mane olur, komanda işinə səmərəsiz dəstək, birbaşa idarəetməyə aşağı sədaqətdir, çünki belə bir model idarəetmənin yerini tutmaq istəyini nəzərdə tutur. patron.

Kadrların idarə edilməsinin Avropa modeli

Bu, üç əsas modeldən sonuncusudur. Onun əsaslarından biri fərqləndirici xüsusiyyətlər kadrlarla işin həyata keçirilməsində məqsəd kimi yüksək sosial standartlardır.

Avropaya görə diaqnostik model kadrların idarə edilməsi, istehsalın bütün sahələri tam həcmdə və dəqiqliklə peşəkar və şəxsi keyfiyyətləri bu xidmətə ən uyğun olan belə işçilərlə təmin edilməlidir.
İşçilərin səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş fəaliyyətlər də olmalıdır, məsələn, korporativ bayramlar və ümumi korporativ ruhu formalaşdıran komanda oyunları.

Ümumiyyətlə, kadrların idarə olunmasının Avropa modeli, eləcə də şirkətlərin işi vəzifə öhdəliklərinin ciddi strukturlaşdırılmasını, kadr siyasətinə önəm verilməsini və bütün şirkət işçilərinin işinin dəqiq təşkilini nəzərdə tutur. Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi bütün işçilər, xüsusilə rəhbər vəzifələrdə çalışanlar üçün vaxtaşırı keçirilir və qiymətləndirmənin nəticələri açıqlanmır. Almaniyanın bir çox şirkətlərində tətbiq olunan bu təcrübə işçiləri irəliləyiş imkanı üçün daha çox işləməyə vadar edir, eyni zamanda əldə edilən nəticələrdə həmişə şübhə qeydi buraxır ki, bu da onların rahatlamasına imkan vermir.

Oxşar məqalələr