Kadrların idarə edilməsini təşkil edərkən müəyyən iqtisadi və sosial amillərlə müəyyən edilən müəyyən mexanizmdən istifadə olunur. Bu icmalı müəyyən diaqram şəklində təqdim edək (şək. 9).

Şəkil 9. Personal İdarəetmə Çərçivəsi Yaponiya.

Yalnız Yaponiyada ilk dəfə 20-ci əsrin 40-60-cı illərində meydana çıxan idarəetmə sistemi sayəsində onun iqtisadi strukturu bütün dünyada ən mükəmməl hala gəldi. Arxada Son vaxtlar Menecment sahəsində Yaponiya inkişafları populyarlaşdı və ayrıca təşkilati idarəetmə elmi kimi müasir menecmentin əsasına çevrildi.

O dövrdə Yaponiyada inkişaf etmiş idarəetmə elmi müasir idarəetmə standartlarından əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənirdi. Yapon əməyin təşkili sisteminin ayrıca xarakterik komponentləri ömür boyu məşğulluq, keyfiyyətə nəzarət, qruplaşma və qrup qərarlarının qəbulu idi.

Qeyd etmək lazımdır ki, Yapon sistemi maddi bərabərliyə, bütün üsul və rıçaqlardan istifadə etməklə yanaşı, düşüncənin psixoloji və mənəvi əsaslarına təsir rıçaqlarına əsaslanır, çünki vəzifələri yerinə yetirməmək kollektiv münasibətlərdə utanc və rüsvayçılıqla eyniləşdirilir. Maliyyə və vergi sistemi iyerarxiyadan qaçmaq üçün cəmiyyətin bütün üzvlərinin maddi bərabərliyi üçün çalışmağa, bununla da şirkət işçilərinin çevikliyini və çalışqanlığını artırmağa çalışır. İdarəetmə prosesində aşkar qruplaşmanın əsasını məhz bu fakt təşkil edir.

İdarəetmə təşkilatının əsas komponenti nüfuzlu təlim və əlaqələr (elitizm) nəticəsində əldə etdikləri bacarıqlar sayəsində idarəetmə fəaliyyətinin elitasını təşkil edən yüksək ixtisaslı mütəxəssislərdir.

Qeyd etmək lazımdır ki, Yaponiyada bilik əldə etmək üçün qiymətlər çox yüksəkdir, ona görə də bələdçi (menecer timsalında) kimi uğurlu, savadlı və varlı insanlar seçilir. Bununla belə, qeyd etmək yerinə düşərdi ki, son vaxtlar Yaponiyanın idarəetmə sistemi özünü uğurla sübut etmiş və öz sahəsində peşəkar olduğunu sübut etmiş şəxslərin rəhbər vəzifələrə seçilməsi təcrübəsindən istifadə edir. Bu şəxslər tam nüfuzlu təhsili olmayanlar arasından seçilə bilərlər. Bu təcrübə vətəndaşların sosial imkanlarının genişlənməsinə səbəb olub.

Yapon idarəetmə modelini xarakterizə edən 4 xüsusiyyət var:

1. Hamının tanışlığı ilə fəaliyyət funksional xidmətlər, şirkətin işləri və şöbələri.

2. Xalq pedaqogikasının prinsipləri əsasında formalaşan, (əzmkarlıq və gərgin əmək uğur qazandırır) seçdiyi özünüdərk sahəsində mümkün olan ən yüksək peşəkarlığa nail olmaq istəyi.

3. Təşəbbüsün enerjili həvəsləndirilməsi, çünki bunsuz istehsal fəaliyyətinin inkişafı mümkün deyil.

4. Son səciyyəvi cəhət rəhbərlər arasında işin təşkili və istehsalın səmərəliliyinin artırılması məsələlərində oxşar baxışların və ziddiyyətlərin üzə çıxdığı müzakirədir.

Yapon idarəetmə tərzi işçiləri məcbur etməkdən daha çox inandırmağa əsaslanır. Rəhbər özünü tabeçiliyində olanların kütləsindən fərqləndirmir, onun vəzifəsi başqalarının gördüyü işi idarə etmək deyil, işçilərin qarşılıqlı əlaqəsini təşviq etmək, onlara lazımi dəstək və kömək göstərmək, ahəngdar münasibətlər yaratmaqdır. Bir qayda olaraq, Yapon firmalarında müfəssəl vəzifə təlimatları yoxdur və struktur bölmələr haqqında müddəalar ümumi xarakter daşıyır. İşə göndərilən işçi konkret vəzifə, məsuliyyət sahələri və iş müddəti göstərilmədən filan tarixdən filan tarif kateqoriyası üzrə filan şöbəyə təyin edildiyi barədə yalnız təyinat haqqında arayış alır. Bölməyə daxil olduqdan sonra işçi iş yoldaşlarının və birbaşa rəhbərin dəstəyi ilə əmək əməliyyatlarını və kollektivdə şəxsiyyətlərarası münasibətlərin xüsusiyyətlərini mənimsəyir. İş yerinin və istehsal müəssisələrinin təşkili kollektiv işə hər cür kömək edir. Amerika və Yapon şirkətləri arasındakı əsas idarəetmə fərqlərindən biri onların vaxt oriyentasiyasının fərqli xarakteridir. Yapon şirkətləri özlərinin uzunmüddətli inkişafına daha çox diqqət yetirirlər.

Hal-hazırda, müəssisə işçilərinin hərəkətlərinin proses yönümlü olduğu nəzarət hərəkətlərinin göstəriciləri olduqca aydın şəkildə fərqlənir. Bu fəaliyyətlərin həyata keçirilməsində qərarların qəbulu, məlumat mübadiləsi və konsensus prinsiplərinə əsaslanan sırf təmaslar üzə çıxır. .

Yaponiya müəssisələrində əməyin idarə edilməsinin əsas xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:

* iş bölgüsündə çeviklik və işçilərin rotasiyası;

* HR-nin hərəkətliliyi və uzunmüddətli təhsili;

* işçiləri öz işlərinin nəticələri ilə maraqlandıran mexanizmlərdən istifadə;

* maddi həvəsləndirmə sisteminin çevik təşkili;

* iş yerində ciddi nizam-intizam;

* Çexiyanın inkişafına istiqamətlənmə.

Bu xüsusiyyətlər işçilərin və rəhbərliyin qarşılıqlı etimadı, habelə onların harmonik münasibətləri saxlamaq istəyi ilə dəstəklənən uzunmüddətli məşğulluq prinsipi ilə bağlıdır.

Amerika Birləşmiş Ştatlarında inkişaf etmiş idarəetmə infrastrukturu, geniş tədqiqat bazası və məsləhət yardımı ilə xarakterizə olunan xüsusi idarəetmə sistemi mövcuddur.

Hazırda ABŞ-da menecerlər və mütəxəssislərlə işləməyə yönəlmiş kadr idarəetməsinin özünəməxsus forması mövcuddur. Bu idarəetmə forması kadrların idarə olunması metodlarında dəyişiklikləri nəzərdə tutur; bu xidmətlərin ümumi istehsal məsrəflərində xərclənən vəsaitlərin xüsusi çəkisinin artması; ümumi istehsal məsrəflərində mütəxəssislərin və xidmətlərin peşəkar təcrübəsinin artması, həmçinin ən son istifadə informasiya texnologiyaları. Aydınlaşdırmaq lazımdır ki, bu üsullar yalnız yüksək maaşlı struktur bölmələri ilə işləmək üçün nəzərdə tutulmuşdur və orta və ya kiçik təbəqənin mütəxəssislərinə münasibətdə bu dəyişikliklər ya qismən tətbiq edilmiş, ya da ümumiyyətlə nəzərə alınmamışdır.

Birləşmiş Ştatlarda insan resursları, ilk növbədə, həmkarlar ittifaqlarında təşkil olunan işçi heyəti və işçilərlə münasibətdə işəgötürənlərin maraqlarını təmsil edir. Bu razılaşma əsasında iş həmkarlar ittifaqları ilə danışıqlara yönəldilir; müqavilə şərtlərinə uyğun olaraq işçi qüvvəsinin işə qəbulunun təşkili və bir sıra tələblərin təmin edilməsi.

İnsan resurslarının idarə edilməsi xidmətləri dövlət təşkilatlarının və özəl firmaların inzibati aparatında aparıcı yerlərdən birini tutur. Onların fəaliyyəti aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirməyə yönəldilmişdir:

İşçilərin fəaliyyətinin stimullaşdırılması üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması; onların diqqətini yüksək məhsuldar və səmərəli işə yönəltmək;

İstehsalın bütün sahələrini lazımi işçilərlə təmin etmək;

Bütün işçilərin davamlı hazırlığının və ixtisasartırmasının təmin edilməsi.

Kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin strukturu yuxarıda göstərilən funksiyaların həyata keçirilməsi ilə müəyyən edilir. Xidmətin ümumi strukturunda rəhbər heyətin işə qəbulunu təmin edən bölmə fərqlənir. O, birbaşa nazirlik və idarələrdəki dövlət katiblərindən birinə və ya özəl firmanın prezidentinə tabedir.

Almaniyada kadrların idarə edilməsi sahəsində təşkilati fəaliyyətləri təhlil edərkən qeyd etmək olar ki, hazırda kadrların planlaşdırılması və ödənilməsi üçün xərclərin ümumi sayına həddindən artıq diqqət yetirilir.

Almaniyada bir təşkilatın kadrların idarə edilməsi xidməti birbaşa işçilərin qazandıqları vəsaitlərin ödənilməsi üzrə iş aparır və təşkilatın işçilərinin fəaliyyətinə nəzarət edir.

Əmək haqqı məzuniyyətlər, iş müddəti, konkret iş şəraiti, ödənişli xəstəlik məzuniyyəti, tarifə görə müavinətlər və müqavilələrə xitam verilməsi şərtləri, növbə cədvəlləri (xüsusən də həftə sonları işə gedərkən) nəzərə alınmaqla formalaşan vahid tarif müqaviləsi əsasında bağlanır və tənzimlənir. Bu göstəricilərin tənzimlənməsi “Tarif müqavilələri haqqında” qanunda öz əksini tapıb.

Almaniyada Xüsusi diqqət rəhbər vəzifələrə işçilərin seçilməsi üsullarına verilir. Təşkilatların kriteriyalarına uyğun olaraq yüksək peşəkarlıq nümayiş etdirmiş işçiləri arasından rəhbər seçilir, lakin bəzi hallarda ailəni istisna etmək üçün xaricdən idarəçilər seçilir. Əsas seçim meyarı insanlarla işləmək, təşkilatda konfliktlərin səviyyəsini azaltmaq, eləcə də insanları başa düşmək və onları anlamaq bacarığıdır.

Hazırda çərçivənin idarə edilməsi sxemi aşağıdakı kimi göstərilə bilər (Şəkil 10.).

Bu diaqrama əsasən, təşkilatın hər bir işçisinin birbaşa peşə vəzifələrini yerinə yetirdiyi halda, təşkilatın şəxsi heyətinin idarə edilməsi prosesinin bir sıra mürəkkəb strukturlaşdırılmış funksiyalara bölündüyünü görmək olar.

Şəkil 10. Kadrların idarə edilməsi sxemi.

Kadrların idarə edilməsi təcrübəsində son illər onun müxtəlif modellərinin bir-birinə qarışması aydın şəkildə müşahidə olunur: Amerika, Yapon və Qərbi Avropa. Bu, müasir idarəetmənin beynəlmiləlləşməsi prosesidir. Bu prosesin mühüm mərhələsi sistemli yanaşma ideyalarının mənimsənilməsi, təşkilatın müxtəlif modellərinin bir sistem kimi işlənməsi - təkcə fəaliyyət göstərən deyil, həm də inkişaf edən, bunun əsasında kadrların idarə edilməsində yeni bir yanaşma - insan resurslarının idarə edilməsi formalaşdırıldı.

Sənayeləşmiş ölkələrin firmalarında kadrların idarə edilməsinin müasir nəzəriyyəsi və praktikasında iki diametral əks yanaşma üstünlük təşkil edir - Amerika və Yapon.

Amerika - "vəzifə" nin peşəkar ixtisas modelinin ilkin tərifini və "vəzifə - işçi" sxeminə uyğun olaraq ən uyğun işçilərin "yuxarıya çəkilməsini" nəzərdə tutur. Amerika firmalarında idarəetmə sisteminin xüsusiyyətləri aşağıdakılardır: kadrlar istehsalın səmərəliliyinin artırılmasının əsas mənbəyi hesab olunur, ona müəyyən muxtariyyət verilir; seçim təhsil, praktiki iş təcrübəsi, psixoloji uyğunluq, komandada işləmək bacarığı, menecerlərin, mühəndislərin, alimlərin dar ixtisasına diqqət yetirmək kimi meyarlara əsasən aparılır.

Amerika menecerləri ənənəvi olaraq fərdi dəyərlərə və nəticələrə diqqət yetirirlər. Amerika şirkətlərində bütün idarəetmə fəaliyyəti fərdi məsuliyyət mexanizminə, fərdi nəticələrin qiymətləndirilməsinə, qısamüddətli olan məqsədlərin kəmiyyət ifadələrinin işlənməsinə əsaslanır. İdarəetmə qərarları, bir qayda olaraq, konkret şəxslər tərəfindən qəbul edilir və onların icrasına cavabdehdir.

Tipik iş şəraiti aşağıdakılardır:

mərkəzi xidmətlərdə iş həcminin azaldılması və idarəetmə aparatının ixtisarı;

daha geniş çeşidli peşələr və iş təsvirləri;

əmək haqqının çevik formalarına keçid;

mühəndislər, elm adamları və istehsalat işçilərinin uç-to-end komandalarda birliyi - dizayn-məqsəd qrupları.

Sənaye ölkələrində, Kanadada, ABŞ-da həm kiçik, həm də böyük müəssisələr işə qəbul prosedurunun sadə olduğu açıq giriş-çıxış siyasətinə riayət edirlər, ona görə də şirkətə ehtiyac olarsa, işçi azad edilə və ya başqa yerə köçürülə bilər.

Yapon modeli işçinin şəxsiyyətinin güclü və zəif tərəflərinin ilkin öyrənilməsini və ona uyğun iş yerinin seçilməsini (“işçi-vəzifə” sistemi) nəzərdə tutur.

Yapon modeli aşağıdakılara istiqamətlənmə ilə xarakterizə olunur:

bir müəssisədə işin uzunmüddətli perspektivi;

təhsilin keyfiyyəti və işçinin şəxsi potensialı;

əməyin ödənilməsi yaşı, iş stajı, təhsili və tapşırığı yerinə yetirmək qabiliyyəti nəzərə alınmaqla hərtərəfli müəyyən edilir;

işçilərin sənaye daxilində deyil, təşkilat daxilində yaradılan həmkarlar ittifaqlarında iştirakı.

Kadrların idarə edilməsinin əsas prinsipləri bunlardır:

şirkətin və işçilərin maraqlarının və həyat sahələrinin bir-birinə qarışması;

işçilərin şirkətdən yüksək asılılığı, ona şirkətə sədaqət və maraqlarını qorumaq istəyi müqabilində əhəmiyyətli zəmanətlər vermək;

kollektiv formalara üstünlük verilməsi, kiçik qruplar daxilində şirkət daxilində əmək əməkdaşlığının təşviqi;

vəzifələrindən asılı olmayaraq işçilər arasında bərabərlik mühiti;

şirkətin fəaliyyətini təmin edən üç əsas qüvvənin: menecerlər, investorlar və işçilərin təsir və maraq balansının qorunması.

Yaponiyada işçiləri üç kateqoriyaya (yüksək ixtisaslı, aşağı ixtisaslı və ixtisassız) bölmək ənənəsi yoxdur. İşlədikləri zaman bütün işçilər ixtisaslıdırlar. Onlar əlbəttə ki, bacarıqlarını artıracaqlar. Bundan əlavə, mühəndis-texniki işçilərlə işçilər arasında dəqiq sərhəd yoxdur.

Avropa və ABŞ-da mühəndis, texniki və fəhlənin vəzifələri aydın şəkildə müəyyən edilmişdir. Hər iki modeldə - Amerika və Yaponlarda həm "artılar", həm də "minuslar" var. Buna görə də dünya praktikasında insan resurslarının idarə edilməsinin qarışıq sistemindən istifadə tendensiyası müşahidə edilmişdir.

IN Son illərdə kadrların idarə edilməsi təcrübəsi onun müxtəlif modellərinin bir-birinə qarışdığını aydın göstərir: Amerika Yapon və Qərbi Avropa.

Bu, müasir idarəetmənin beynəlmiləlləşməsi prosesidir. Bu prosesin vacib mərhələsi sistemli yanaşma ideyalarının mənimsənilməsi, bir sistem kimi təşkilatın müxtəlif modellərinin inkişafı idi - təkcə fəaliyyət göstərən deyil, həm də inkişaf edən, bunun əsasında kadrların idarə edilməsində yeni bir yanaşma - insan resurslarının idarə edilməsi formalaşır.

Sənayeləşmiş ölkələrin firmalarında kadrların idarə olunmasının müasir nəzəriyyəsi və praktikasında iki diametral əks yanaşma üstünlük təşkil edir - Amerika və Yapon.

Amerika - "vəzifə" və "vəzifə - işçi" sxeminə uyğun olaraq ən uyğun işçilərə "yuxarı çəkmə" nin peşəkar ixtisas modelinin ilkin tərifini təmin edir. Amerika firmalarında idarəetmə sisteminin xüsusiyyətləri aşağıdakılardır: kadrlar istehsalın səmərəliliyinin artırılmasının əsas mənbəyi kimi qəbul edilir; ona müəyyən muxtariyyət verilir; seçim təhsil, praktiki iş təcrübəsi, psixoloji uyğunluq komandada işləmək bacarığı; rəhbərlərin, mühəndislərin, alimlərin dar ixtisasına diqqət yetirmək.

Amerika menecerləri ənənəvi olaraq fərdi dəyərlərə və nəticələrə diqqət yetirirlər. Amerika şirkətlərində bütün idarəçilik fəaliyyəti fərdi məsuliyyət mexanizminə, fərdi nəticələrin qiymətləndirilməsinə, qısamüddətli xarakter daşıyan məqsədlərin kəmiyyət ifadələrinin işlənməsinə əsaslanır. İdarəetmə qərarları, bir qayda olaraq, konkret şəxslər tərəfindən qəbul edilir və onların icrasına cavabdehdir.

Tipik iş şəraiti aşağıdakılardır:

Mərkəzi xidmətlərdə iş həcminin azaldılması və idarəetmə aparatının ixtisar edilməsi;

Peşələrin və iş təsvirlərinin daha geniş siyahısı;

Əmək haqqının çevik formalarına keçid;

Mühəndislərin, alimlərin və istehsalat işçilərinin bir-birini tamamlayan komandalarda - dizayn-hədəf qruplarında birləşdirilməsi. Ənənəvi olaraq sənaye ölkələrində, Kanadada, ABŞ-da həm kiçik, həm də böyük müəssisələr işə qəbul prosedurunun sadə olduğu açıq giriş-çıxış siyasətinə riayət edirlər, ona görə də şirkətə ehtiyac olarsa, işçi azad edilə və ya başqa yerə köçürülə bilər.

Yapon modeli işçinin şəxsiyyətinin güclü və zəif tərəflərinin ilkin öyrənilməsini və onun üçün uyğun iş yerinin (“işçi – vəzifə” sistemi) seçilməsini nəzərdə tutur.

Yapon modeli aşağıdakılara diqqət yetirməklə xarakterizə olunur:

Bir müəssisədə işin uzunmüddətli perspektivi;

Təhsilin keyfiyyəti və işçinin şəxsi potensialı;

Əmək haqqı yaşı, iş stajı, təhsili və tapşırılan işi yerinə yetirmək qabiliyyəti nəzərə alınmaqla hərtərəfli müəyyən edilir;

İşçilərin sənaye daxilində deyil, təşkilat daxilində yaradılan həmkarlar ittifaqlarında iştirakı.

Kadrların idarə edilməsinin əsas prinsipləri bunlardır:

Şirkətin və işçilərin maraqlarının və həyat sahələrinin bir-birinə qarışması;

İşçilərin şirkətdən yüksək asılılığı, ona şirkətə sədaqət və maraqlarını qorumaq istəyi müqabilində əhəmiyyətli zəmanətlər vermək;

Kollektiv formalara üstünlük verilməsi, kiçik qruplar daxilində firmanın ortasında əmək əməkdaşlığının təşviqi;

Vəzifələrindən asılı olmayaraq işçilər arasında bərabərlik mühiti;

Şirkətin fəaliyyətini təmin edən üç əsas qüvvənin: menecerlər, investorlar və işçilərin təsir və maraq balansının qorunması.

Yaponiyada işçiləri üç kateqoriyaya (yüksək ixtisaslı, aşağı ixtisaslı və ixtisassız) bölmək ənənəsi yoxdur. İşlədikləri zaman bütün işçilər ixtisassızdırlar. Onlar mütləq öz bacarıqlarını artıracaqlar. Bundan əlavə, mühəndis-texniki işçilərlə işçilər arasında dəqiq sərhəd yoxdur.

Avropa və ABŞ-da mühəndis, texniki və fəhlənin vəzifələri aydın şəkildə müəyyən edilmişdir. Hər iki modeldə - Amerika və Yaponlarda həm "artılar", həm də "minuslar" var. Buna görə də dünya praktikasında insan resurslarının idarə edilməsinin qarışıq sistemindən istifadə tendensiyası müşahidə edilmişdir.

Kadrların idarə edilməsi rus fəlsəfəsiçox müxtəlifdir və mülkiyyət formasından, regional və sektoral xüsusiyyətlərindən və təşkilatın ölçüsündən asılıdır. Dövlət təşkilatları əsasında yaradılan iri səhmdar təşkilatları köhnə ənənələri qoruyub saxlayaraq, aydın nizam-intizam, kollektivçilik və qənaətcilliklə səciyyələnir, yeni iqtisadi şəraitdə işçilərin həyat səviyyəsinin yüksəldilməsini, sosial imtiyazların və təminatların qorunub saxlanmasını təmin edir.

Əmək bazarı və onun əsas anlayışları. məşğulluq və işsizlik.

İnsan resursları iqtisadi kateqoriya kimi fiziki və intellektual qabiliyyətlərə malik olan əhalini xarakterizə edir.

İşçi qüvvəsinin əsası- əmək qabiliyyətli əhali: kişilər (16 yaşdan 59 yaşa qədər) və qadınlar (16 yaşdan 54 yaşa qədər), 1-2 qrup işləməyən əlillər və əmək qabiliyyətli olmayan əmək pensiyası (imtiyazlı və ya yaşa görə) alan şəxslər istisna olmaqla. İstehsalda işləyən əmək qabiliyyətli yaşdan yuxarı və gənc əhali işçi qüvvəsinin ikinci komponentidir.

Əhalinin əsas xüsusiyyətlərindən biri maddi nemətlərin istehsalçısı kimi əmək potensialı . Əmək potensialı dedikdə, əmək qabiliyyətini müəyyən edən müxtəlif keyfiyyətlərin məcmusu başa düşülür. Bu keyfiyyətlər müəyyən edilir:

İşçinin işləmək qabiliyyəti və meyli, sağlamlıq vəziyyəti, dözümlülüyü, sinir sisteminin növü, yəni fiziki və psixoloji potensialın bütün parametrləri, xüsusiyyətləri;

Müəyyən bir ixtisas üzrə işləmək qabiliyyətini müəyyən edən ümumi və xüsusi biliklərin, əmək bacarıqlarının, bacarıqlarının həcmi;

Şəxsiyyətin şüur ​​və məsuliyyət səviyyəsi, ictimai yetkinliyi, ideoloji inamı, maraq və tələbatları.

Əmək bazarı - əməyin alqı-satqısı ilə bağlı ictimai münasibətlər sistemi kimi başa düşülən bazar iqtisadiyyatı strukturunun tərkib hissəsidir. Əmək bazarının formalaşması strukturun və fəaliyyət mexanizmlərinin qurulması üçün müəyyən prinsip və metodların işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur.

İqtisadi göstəricilərlə yanaşı, əmək bazarına sosial amillər də təsir edir: ölüm, məhsuldarlıq, demoqrafik miqrasiya.

-dən asılı olaraq iqtisadi məkanın miqyası, əmək bazarı makro və mikro səviyyədə formalaşır, yəni müəssisə daxilində və xaricində. Bu. fərqləndirmək iki növ əmək bazarı: xarici və daxili bir-biri ilə sıx əlaqəli və qarşılıqlı əlaqədə olan.

Həmçinin, əmək bazarları məkan ölçüsü və inzibati-ərazi asılılığına, yəni milli, regional, beynəlxalq, yerli bazara görə fərqlənir.

Yetkinlik dərəcəsinə görə: parçalanmış və ya qismən əmək bazarı, tənzimlənən və kölgə; demoqrafik olaraq: gənclər bazarı, qocalar; peşəyə görə; sosial və əmək münasibətlərinin xarakteri ilə: peşəkar - açıq bazarlar və daxili qapalı bazarlar.

Heyət - bu, təşkilatın müxtəlif istehsal və təsərrüfat funksiyalarını yerinə yetirən işçilərinin əsas heyətidir.

Başqa sözlə, kadrlar bu şirkətdə çalışan bütün insanlardır.

MƏŞĞULLUQ- Əhalinin əmək fəaliyyətində, o cümlədən təhsildə, hərbi xidmətdə, təsərrüfat işlərində, uşaqlara və qocalara qulluqda iştirakı. Məşğulluq vətəndaşların, bir qayda olaraq, qazanc gətirən ictimai faydalı fəaliyyəti hesab olunur.

İşləyənlər daxildir işçilər, fərdi sahibkarlar (sahibkarlar, fermerlər), hərbi qulluqçular. Məşğulluq səviyyəsi, yəni əmək proseslərinə cəlb edilmə əmək qabiliyyətli əhalinin sayı ilə iş yerləri arasındakı nisbətdən, habelə peşə, ixtisas, iş təcrübəsi, bilik və bacarıqlarla məhdudlaşan iş yerlərinin işçilərin onlardan istifadə etmək qabiliyyətinə uyğunluğundan asılıdır. Tam məşğulluqəmək qabiliyyətli əhalinin işlə demək olar ki, tam təmin olunması deməkdir.

Part-time məşğulluq mövsümi dövr üçün part-time iş əldə etmək imkanını nəzərdə tutur. Yetərsiz işsizlik işsizlik mənbəyidir.

Məşğulluğun artırılması və peşə hazırlığının artırılması siyasəti- əmək bazarının səmərəliliyinin artırılmasına və işsizliyin azaldılmasına yönəlmiş və aşağıdakıları təmin edən dövlət siyasəti:

Peşə təhsilinin təşkili;

İş yerləri haqqında məlumatların verilməsi;

Ayrı-seçkiliyə qarşı çıxmaq.

İşsizlik – bu, iqtisadi fəal əhalinin (işçi qüvvəsinin) bir hissəsinin istehsal sektorunda məşğul olmadığı sosial-iqtisadi hadisədir. Ölkənin işçi qüvvəsini işlə təmin olunanlarla bərabər işsizlər təşkil edir. İşsizlik əmək təklifinin ona olan tələbdən artıq olmasıdır.

Əsas formalar:

friksion işsizlik insanların bir işdən digərinə, bir sahədən digərinə hərəkəti ilə bağlıdır. İşsizliyin bu formasının səbəbi həm insanların, həm də iş yerlərinin heterojen olmasıdır, ona görə də “qarşılıqlı axtarış” üçün müəyyən vaxt tələb olunur.

Könüllü işsizlik işçinin işdən çıxarılması ilə əlaqədardır öz iradəsi qeyri-qənaətbəxş əmək haqqı və ya iş şəraitinə görə.

Struktur işsizlik texnologiyanın dəyişməsi, eləcə də əmtəə və xidmətlər bazarının daim dəyişməsi ilə əlaqələndirilir: tələb olunmayan köhnələri sıxışdıran yeni məhsullar meydana çıxır. Bununla əlaqədar müəssisələr öz resurslarının strukturuna və xüsusən də əmək ehtiyatlarına yenidən baxırlar. Bir qayda olaraq, yeni texnologiyaların tətbiqi işçi qüvvəsinin bir hissəsinin işdən çıxarılmasına və ya kadrların yenidən hazırlanmasına səbəb olur.

məcburi işsizlik istehsalın azalması ilə əlaqələndirilir.

institusional işsizlikəmək bazarının özünün təşkili kifayət qədər səmərəli olmadıqda yaranır: vakant iş yerləri haqqında məlumat tam deyil, işsizlik müavinətləri şişirdilmiş, gəlir vergiləri aşağı göstərilmişdir.

mövsümi işsizlik müxtəlif dövrlərdə bəzi sənaye sahələri tərəfindən həyata keçirilən qeyri-bərabər istehsal həcmləri ilə bağlı, yəni. bəzi aylarda bu sənayelərdə işçi qüvvəsinə tələbat artır, bəzilərində isə azalır. İstehsal həcmlərinin mövsümi dəyişməsi ilə səciyyələnən sənaye sahələri ilk növbədə kənd təsərrüfatı və tikintidir.

Dövrlü işsizlikəmtəə və xidmətlərə məcmu tələbin qeyri-kafi olması ilə əlaqədardır ki, bu da həmin malların istehsal olunduğu sənaye sahələrində işsizliyin artmasına səbəb olur.

Gizli işsizlik daxili iqtisadiyyat üçün xarakterikdir. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, iqtisadi böhranın yaratdığı müəssisə resurslarından tam istifadə olunmaması şəraitində müəssisələr işçiləri işdən azad etmir, əksinə, qısaldılmış iş vaxtına (natamam iş həftəsinə və ya iş gününə) keçirir və ya onları məcburi ödənişsiz məzuniyyətə göndərir. Formal olaraq belə işçiləri işsiz kimi tanımaq olmaz, əslində isə belədir.

Uzunmüddətli işsizlik: istənilən cəmiyyətdə işləmək istəməyən bir təbəqə var.

Optimal İşsizlik səviyyəsi təbii, normala bərabər olan işsizlikdir. Təbii işsizlik iqtisadiyyat üçün ən yaxşı əmək ehtiyatını xarakterizə edir, tələbin dəyişməsindən və nəticədə istehsal ehtiyaclarından asılı olaraq sektorlararası və regionlararası hərəkətləri kifayət qədər tez həyata keçirə bilir.

Kadr siyasəti və kadr planlaması.

Təşkilatın kadr siyasəti təşkilatın strategiyasına cavab verməyə qadir olan yüksək ixtisaslı və vahid komanda yaratmağa yönəlmiş prinsiplər, metodlar, formalar məcmusudur. Onların inkişafına xarici mühit, şüurluluq və şəxsiyyətlərarası münasibətlər və xarici mühitin qavranılması xüsusiyyətləri də təsir göstərir.

Kadr siyasətinin əsas obyekti təşkilatın kadrlarıdır. Kadrlar istehsalın əsas və həlledici amilidir. İxtisaslı işçilərdən onların prof. təlim, işgüzar keyfiyyətlər istehsalın səmərəliliyindən asılıdır. Kadr siyasətinin məqsədləri: işçiləri işdən çıxarmaq və ya saxlamaq;

işçiləri özünüz yetişdirin və ya artıq təlim keçmişləri axtarın;

işçilərin işə götürülməsi və ya yenidən hazırlanması;

əlavə işçilər işə götürmək və ya mövcud işçi heyəti ilə kifayətlənmək;

Kadr siyasətini seçərkən müəssisənin xarici və daxili mühitinə xas olan amillər (istehsal tələbləri, bazar vəziyyəti, işçi qüvvəsinə tələbat) nəzərə alınır. kadr siyasəti müəssisənin strateji inkişafı ilə sıx bağlı olmalıdır

Kadr siyasəti öz işçilərinə fərdi yanaşmanı təmin etməlidir

İqtisadi cəhətdən əsaslandırılmalı (real maliyyə imkanları) Kadr siyasəti formaları:

İşçi qüvvəsinə münasibətə dair tələblər komandanın sabitliyinə yeni işçilərin təliminin təbiətinə münasibət

Kadrların şirkətdaxili hərəkətinə münasibət

Kadr siyasəti vahid, məsuliyyətli, yüksək inkişaf etmiş və yüksək məhsuldar işçi qüvvəsi yaratmaq məqsədi daşıyır.

1. passiv (proqram yoxdur, fövqəladə reaksiya rejimi və son ləğvetmə)

2. reaktiv (mənfi vəziyyətlərin simptomlarına nəzarət, + təcili yardım)

3. profilaktik (sistemin inkişafı ilə bağlı proqnozlar, diaqnostika, xidmət işçilərinin inkişafı üçün qısamüddətli proqramlar)

4. aktiv (diaqnostika, proqnoz, vasitələr, məqsədyönlü anti-böhran proqramları)

5. rasional (hər şey var + uzunmüddətli planlaşdırma)

6. macəraçı (hər şey var, amma keyfiyyətli deyil, daha çox risk)

7. açıq (bütün ərizəçilər üçün şəffaf)

8. qapalı (yalnız daxili mənbədən əvəz edin)

Kadrların planlaşdırılması, işəgötürənin tələb etdiyi keyfiyyətlərə uyğun olaraq, lazımi vaxtda, lazımi miqdarda və iş yerləri ilə təmin etmək məqsədi daşıyan bir təşkilatın məqsədyönlü elmi əsaslı fəaliyyətidir. İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması aşağıdakı suallara cavab verir:

Nə qədər işçi, hansı bacarıqlar, nə vaxt və harada lazım olacaq

Necə cəlb etmək düzgün heyət və artıqlığı azaldın

İşçinin bacarıqlarından ən yaxşı şəkildə necə istifadə etmək olar

İşçilərin biliklərini və təşkilatın tələblərini necə uyğunlaşdırmaq olar

KP-nin məqsədi: firmanı lazımi işçi qüvvəsi ilə təmin etmək və bunun qaçılmaz xərclərini müəyyən etmək.

HR planlaşdırma səviyyələri:

1) strateji planlaşdırma (uzunmüddətli) 3-10 il təşkilatın strateji planlaşdırmasının tərkib hissəsidir. Strateji planlaşdırma qərarları yavl. Əsas və rəhbər qərarlar taktiki planlaşdırmanın əsasına çevrilir (6 * 8% vaxt).

2) taktiki planlaşdırma (orta müddətli) 1-3 il strateq tərəfindən qarşıya qoyulan məqsədlərə ciddi şəkildə yönəldilməlidir. kadr planlaması. Təşkilatın orta menecmenti tərəfindən həyata keçirilir (vaxtın 50 * 8%). Taktiki işçi qüvvəsinin planlaşdırılması qlobal uzunmüddətli strateji planlaşdırma ilə əməliyyat planlaşdırması arasında bir növ körpü kimi görünə bilər.

3) Çərçivələrlə işləyir. planlaşdırma 1 ilə qədər fərdi əməliyyat məqsədlərinə çatmağa yönəldilmişdir. Əməliyyat planında dəqiq müəyyən edilmiş məqsədlər və bu məqsədlərə nail olmaq üçün konkret fəaliyyətlər, habelə bu cür maddi vasitələr, onların növünün, miqdarının və vaxtının göstəricisi var.

Kadrların planlaşdırılmasının mahiyyəti insanların qabiliyyətlərinə və istehsal tələblərinə uyğun olaraq lazımi vaxtda və lazımi miqdarda işlə təmin etməkdir. İşlər məhsuldarlıq və motivasiya baxımından işçilərə öz qabiliyyətlərini optimal şəkildə inkişaf etdirməyə, əməyin səmərəliliyini artırmağa, layiqli əmək şəraitinin və məşğulluğun tələblərinə cavab verməyə imkan verməlidir.

Kadrların planlaşdırılması bir-biri ilə əlaqəli bütün fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi yolu ilə həyata keçirilir kadrlarla işin əməliyyat planı. Əməliyyat planı aşağıdakıları əks etdirir:

- HR strategiyaları(kadr siyasətinin əsaslarının işlənib hazırlanması, işçilərin iş və peşəkar yüksəlişi üçün imkanların yaradılması, yeni ixtisaslı işlərin görülməsi və dəyişən istehsal şəraitinə uyğunlaşdırılması üçün kadrların inkişafının təmin edilməsi):

- kadr məqsədləri(kadr strategiyasından irəli gələn təşkilatın və hər bir işçinin konkret məqsədlərinin müəyyən edilməsi);

- kadr tapşırıqları(firmanın məqsədlərinə çatmaq üçün lazım olan vaxtda, lazımi miqdarda və müvafiq ixtisaslı kadrlarla təmin edilməsi);

- kadr hadisələri(təşkilatın və hər bir işçinin konkret məqsədlərinə nail olmaq üçün kadrların fəaliyyət planının hazırlanması, kadrların fəaliyyət planının həyata keçirilməsi üçün xərclərin müəyyən edilməsi).

Əməliyyat planına aşağıdakılar daxildir:

- kadrların işə qəbulunun planlaşdırılması(gələcəkdə daxili və xarici mənbələrdən kadr tələbatını ödəmək üçün kadrların işə qəbulu və qəbulu tədbirləri);

- əməyin uyğunlaşdırılmasının planlaşdırılması(ilkin, yəni peşə təcrübəsi olmayan gənc kadrların uyğunlaşdırılması, ikinci dərəcəli - təcrübəsi olan işçilərin uyğunlaşdırılması);

- işçilərin azad edilməsi və ya ixtisarının planlaşdırılması(istehsalın və idarəetmənin rasionallaşdırılması nəticəsində əməyin artıqlığı yaranır);

- kadrların planlaşdırılması(ixtisasları nəzərə almaqla yanaşı, iş yerini təyin edərkən bir insanın zehni və fiziki stressini də nəzərə almaq lazımdır);

- kadr hazırlığının planlaşdırılması(iş yerində və işdən kənar təlim);

- biznes karyera planlaması, xidmət və peşəkar yüksəliş(işçinin təşkilata qəbul edildiyi andan təklif olunan işdən azad edilməsi ilə bitən andan başlayaraq, vəzifələr və ya iş yerləri sistemi vasitəsilə onun sistematik üfüqidən şaquli yüksəlişini təşkil etmək lazımdır);

- kadr xərclərinin planlaşdırılması.

Müəssisənin kadrlarının idarə edilməsində xarici ölkələrin təcrübəsini nəzərə alsaq, o zaman yapon kadr idarəçiliyi üslubu insana hörmətin təzahürü ilə seçilir ki, bu da ömürlük məşğulluq sistemi, yüksəlişdə cüzi diferensiallaşma, habelə kadrların sistemli hazırlanması və idarəetməyə cəlb edilməsi yolu ilə formalaşır. Ömürlük məşğulluq sistemi işçilər arasında “hər kəs eyni gəmidə” hissi yaratmaq baxımından dəyərlidir. Eyni zamanda, kadrların yüksəlməsi və əmək haqqının artırılması üçün çoxlu imkanlar var. Amma işçilərin differensasiyası əhəmiyyətsizdir, ona görə də vicdanla işləməyi sərfəli hesab edirlər. Digər tərəfdən, öyrənməyə vurğu və idarəetmədə iştirakın gücləndirilməsi insanın öz işinin rolunu başa düşməsini yaxşılaşdırır. Bu amillər yüksək məhsuldarlığa, innovasiyaları qəbul etməyə və son nəticədə qlobal bazarlarda yüksək rəqabət qabiliyyətinə səbəb olur.

Kollektivizmə əsaslanan yapon menecmenti bu gün şəxsiyyətə mənəvi və psixoloji təsir rıçaqlarından istifadə etmiş və istifadə etməkdə davam edir. Menecment üzrə mütəxəssis Hideki Yoshihara Yapon menecmentini xarakterizə edən bir sıra xüsusiyyətləri müəyyən etmişdir.

ü İş təhlükəsizliyi və etibarlı mühitin yaradılması. Bu, işçi qüvvəsinin sabitliyinə və kadr dəyişikliyinin azalmasına səbəb olur. Yaponiyada iş təhlükəsizliyi ömür boyu məşğulluq sistemi ilə təmin edilir, bu unikal və Avropa təfəkkürü üçün böyük ölçüdə anlaşılmaz bir fenomendir.

l Korporativ dəyərlərin aşkarlığı və açıqlığı. Bütün işçilərin firmanın siyasətləri və fəaliyyəti haqqında məlumat əldə etmək imkanı olduqda, ünsiyyəti yaxşılaşdıran və məhsuldarlığı artıran iştirak və ortaq məsuliyyət mühiti yaranır.

b Məlumat toplayın və təkmilləşdirmək üçün sistematik şəkildə istifadə edin iqtisadi səmərəlilik istehsal və məhsul keyfiyyəti. Bu xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.

b Keyfiyyət yönümlü idarəetmə. Menecer maksimum səylərini keyfiyyətə nəzarətə yönəltməlidir.

ü İstehsalda menecmentin daimi olması.

b Təmizliyi və nizam-intizamı qoruyun.

Yapon menecmentini insan münasibətlərini yaxşılaşdırmaq istəyi kimi təsvir etmək olar, o cümlədən: ardıcıllıq, mənəvi xarakter işçilər, məşğulluq sabitliyi və işçilərlə menecerlər arasında münasibətlərin uyğunlaşdırılması.

Yaponlar müasir idarəetmə üsullarını əsasən amerikalılardan mənimsəmişlər, lakin onları yaradıcı şəkildə yeni şəraitə və yapon mentalitetinə uyğunlaşdırmışlar. Yapon menecmenti onu digər ölkələrin bir sıra idarəetmə sistemlərindən fərqləndirən bir sıra anlayışları ehtiva edir. Onlardan ən mühümləri bunlardır:

Yu ömür boyu məşğulluq sistemi və kollektiv qərarların qəbulu prosesi;

Yu özünü inkişaf etdirməyə aparan davamlı öyrənmə konsepsiyası;

Yu yeni ideyaları qəbul edir.

Ümumiyyətlə, Yaponiyanın idarəçilik sistemini xaricdən gətirilən ideyaların və mədəni ənənələrin sintezi kimi görmək olar. “İşəgötürənlər təkcə insanın əməyindən istifadə etmirlər, hamısından istifadə edirlər” qısa bir düsturla işəgötürənlər və muzdlu işçilər arasındakı əlaqəni izah edir.

Yapon rəhbərliyi nizam-intizamı qorumaq və işin keyfiyyətini yüksəltmək üçün cəzadan (töhmət, cərimə, işdən çıxarılma) daha çox mükafatlara (məktublar, hədiyyələr, pullar, əlavə məzuniyyətlər) arxalanır. Yapon menecerləri cəza tədbirlərinə əl atmaqda son dərəcə istəksizdirlər. Oğurluq, rüşvət alma, təxribat, qəddarlıq, yüksək vəzifəli şəxslərin göstərişlərinə qəsdən tabe olmama hallarında işçinin işdən çıxarılmasına yol verilir. Beləliklə, kadrların idarə edilməsi ömürlük məşğulluğun təmin edilməsi zərurəti ilə əlaqədar strateji amilə çevrilir.

Yapon menecer özünü onu işə götürən korporasiya ilə çox yaxından tanıyır. Bir çox işçilər nadir hallarda istirahət günləri alırlar və çox vaxt ödənişli məzuniyyətlərindən tam istifadə etmirlər, çünki onlar əmindirlər ki, şirkət lazım olduqda işləmək onların borcudur. Yerli korporasiyalar işçiləri üçün iş yerlərinə zəmanət verir və işçilərin başqa firmaya getməsinin qarşısını almaq üçün iş stajına əsaslanan kompensasiya sistemlərindən istifadə edirlər. Başqa şirkətə keçən işçi iş stajını itirir və hər şeyi yenidən başlayır. Ömürlük məşğulluq sistemi işin təhlükəsizliyinə və yüksəldilməsinə əsaslanır. Heyət şəxsi keyfiyyətlər və bioqrafik məlumatlar əsasında tamamlanır. Sadiqlik bacarıqdan daha çox qiymətləndirilir. Yüksək rəhbərliyə namizədlər seçilərkən insanları idarə etmək bacarığına ən böyük əhəmiyyət verilir.

19-cu əsrin sonundan etibarən ABŞ-da idarəetmə sistemi təşkilat və müəssisə sahəsində ingilis təcrübəsinin surətini çıxarmağa əsaslanırdı. Bu günə qədər o, nəzəri tədqiqatların və qabaqcıl təcrübələrin üzvi birləşməsi kimi formalaşmışdır. Yüksək rəqabət mühiti və yeni metodlara artan həssaslıq amerikalılar tərəfindən kadrların təşkilində effektiv strategiyanın yaradılmasına kömək etdi.

Amerikada belə bir adət var ki, kiçik bir şirkətin yaxşı rəhbəri tabeliyində olanlarla birbaşa ünsiyyət qurmağa və bir çox məsələlərdə onların fikirlərini soruşmağa üstünlük verir. Əgər şirkətin dəqiq müəyyən edilmiş missiyası varsa, o zaman o, işçiləri effektiv şəkildə həvəsləndirə və onlara görülən işin əhəmiyyətinə inam verə bilər. Amerika şirkətlərində hər bir işçinin unikal olduğuna inanılır, hər biri üçün fərdi idarəetmə metodu tətbiq edilməlidir. Tabeliyində olanlar üçün müdirin gündəlik işlərində onlara kömək edib-etməməsi, onlara imkan verib-verməməsi vacibdir. Karyera inkişafı. Məsələn, tabeliyində olanlardan biri bölməyə rəhbərlik etməyə maraq göstərirsə, ona məqsədə çatmaq üçün nə və necə etməli olduğu izah edilməlidir. Menecer göstərməlidir ki, o, tamamilə hər kəsə yüksəliş imkanı verir və şəxsi bəyənmə və bəyənməmə əsasında deyil, hamı üçün aydın və başa düşülən meyarlar əsasında seçim edir.

Onları aşağıdakı kimi təsnif etmək olar:

§ fərdi məsuliyyət;

§ qərar rəhbər tərəfindən qəbul edilir;

§ işgüzar münasibət heç vaxt şəxsi ilə birləşdirilmir;

§ ayrı-ayrı bölmə rəhbərlərinin müəssisədə nisbi muxtariyyəti;

§ İşçilərin öz şirkətlərinə loyallığının olmaması;

§ menecerin hərəkətlərinin düz olması (məsələlərin mahiyyətinə keçid, onların praqmatik təsnifatı və dərhal həlli).

ABŞ-da hər kəsin öz qayğısına qaldığı fərdiyyətçilik ruhu çox inkişaf edib. Amerika idarəçiliyinin mənəvi əsasını protestant məzhəbinin xristian dini təşkil edir.

Amerikanın General Electric korporasiyasının direktoru Cek Uelç özünün 6 idarəetmə prinsipini çox uğurla formalaşdırıb:

Ş reallığı olduğu kimi, əvvəllər nə olduğunu və ya görmək istədiyini iddia etmədən dərk etmək;

Ш idarə etmək deyil, yönləndirmək;

Hər kəslə səmimi olmaq;

Ø dəyişikliklər məcbur edilməzdən əvvəl həyata keçirilməlidir;

Ø rəqabət üstünlüyü olmadıqda rəqabətə girməmək;

SH payınıza özünüz nəzarət edin, əks halda bunu sizin yerinizə başqası edəcək.

Rusiyada aydın şəkildə formalaşmış milli model və ya idarəetmə konsepsiyası yoxdur. Rus menecmenti Avropa və Asiya üslublarının simbiozudur. Öz idarəetmə modelinin olmamasının səbəbləri aşağıdakılardır:

ölkədə bazar münasibətlərinin mövcudluğunun qısa dövrü;

əksər Rusiya liderləri üçün beynəlxalq tələblərə və bazar şərtlərinə cavab verən biliklərin olmaması;

müəssisələrin “geri ödəmələr” üzrə fəaliyyəti;

ən gəlirli fəaliyyət sahələrinin kriminallaşdırılması;

Ölkənin çoxmillətliliyi, ərazisinin böyüklüyü və ərazi orqanlarının qanunvericiliyindəki fərqlər təşkilatların işini çətinləşdirir.

Müasir şəraitdə hətta çox təcrübəli bir rəhbər hər zaman xüsusi alətlər və metodlardan istifadə etmədən kadrların idarə edilməsi sahəsində həllərin üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını obyektiv şəkildə müqayisə edə və onlardan ən yaxşısını seçə bilmir. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmaq üçün kadrların idarə edilməsinin xarici üslub və üsullarını öyrənmək lazımdır.

Məlumdur ki, şirkətin düzgün idarə olunması onun uğurlu fəaliyyətinin açarıdır. Müxtəlif idarəetmə məktəbləri var: Amerika, Avropa, Yapon. Onların hər biri ölkənin milli adət-ənənələri ilə bağlı özünəməxsus xüsusiyyətlərə malikdir.

Misal üçün, müəyyən çətinliklər Yapon menecmentini xaricə ixrac etməyə çalışarkən ortaya çıxdı. Bu ölkənin işçiləri, şirkətin ruhu - ailə üçün o qədər təbiidir ki, yapon menecerləri rəsmi vəzifələrindən kənara çıxan həyatlarının təfərrüatları ilə maraqlandıqda, yapon firmalarının xarici filiallarının işçisi olmuş avropalılar və amerikalılar bunu şəxsi həyatın toxunulmazlığına təcavüz kimi qəbul etdilər.

Prinsipcə, hansı idarəetmənin daha yaxşı olduğu sualı: Yapon, Amerika və ya Avropa, tamamilə qanuni deyil. Optimal model axtarışı ancaq qarşılıqlı uyğunlaşma və qarşılıqlı zənginləşmə yolu ilə gedə bilər. Yeni formaları və ideyaları dərk edə bilən, ənənəvi, lakin inkişafa mane olan bir şeydən imtina edən şirkətlər üstünlüklər əldə edirlər.

Aşağıdakı vəziyyət Yaponiya üçün tamamilə xarakterik deyil. Adətən, işçinin şirkətdən getməsi onun keçmiş həmkarlarından tam təcrid olunması, onunla bütün dostluq əlaqələrinin kəsilməsi deməkdir. Sözsüz ki, gedənlər geri qayıda bilməzlər. Başqa firmaların təkliflərini qəbul edən işçilərin müəyyən müddətdən sonra geri qayıtması və onlar əvvəllər bu firmada tutduqlarından aşağı olmayan vəzifələrə götürülməsi presedentləri olub. Bununla belə, hamısı müsbət xüsusiyyətlər Komanda oriyentasiyası, qarşılıqlı yardım, çeviklik, vəzifə və iş miqyasının qeyri-rəsmi tərifləri, Sony-də bir-birini əvəz etmək kimi Yapon menecmenti qorunub saxlanılır. Bu birləşmə şirkətə həm daxili Yaponiya, həm də beynəlxalq bazarlarda uğurla fəaliyyət göstərməyə imkan verir.

Yapon şirkətlərində öz funksiyalarına və strukturuna görə Qərb təşkilatlarında dəqiq analoqu olmayan iki şöbə var.

Onlardan biri ümumi məsələlər şöbəsi deyilən şöbədir (“somu-bu”). O, hüquqi məsələlər, daxili əlaqələr, səhmdarlar, dövlət qurumları, ticarət birlikləri və əlaqəli şirkətlərlə münasibətlər, sənədləşmə ilə məşğul olur.

Digəri insan resursları şöbəsidir (jin-jibu), çox vaxt somu-bunun bir qoludur və şirkət müəyyən bir ölçüyə çatdıqda ondan ayrılır. O, bütün kadr məsələləri üzrə mərkəzi bölmə kimi fəaliyyət göstərir.

Yaponiyada insan resurslarının idarə edilməsi hər hansı bir iş təşkilatı üçün xarakterik olan çoxsaylı funksiyalardan yalnız biri deyil, əhəmiyyətinə görə istehsal, satış və maliyyə menecmenti ilə eyni sırada yer alır. O, korporativ fəlsəfəni və özəl sektorda işin özünəməxsus təşkilini təzahür etdirir ki, bunu “sənaye ailəsi” termini ilə təsvir etmək olar.

Sənaye ailəsi o deməkdir ki, ticarət və ya sənaye müəssisəsi təkcə təsərrüfat subyekti kimi deyil, (daha önəmlisi) orada işləyən insanların birliyi kimi görünür. Onların əksəriyyəti üçün hər hansı bir təşkilat müəyyən dərəcədə insan ailəsinin imicini təcəssüm etdirir.

İşçilər özlərinin hazırkı və gələcək sosial vəziyyətini, eləcə də fiziki və mənəvi inkişaf imkanlarını böyük ölçüdə, bəzən isə tam şəkildə insanlara, o cümlədən xidmətlə bağlı olmayan sahələrə qayğı göstərən şirkətləri ilə əlaqələndirirlər. Belə bir sahibkarlıq fəlsəfəsi öz ifadəsini uzunmüddətli məşğulluq normasında (iqtisadi səbəblərə görə həmişə həyata keçirilmir) tapır və böyük əhəmiyyət kəsb edir, təcrübəyə əlavə olunur.

“Ailə”nin heç bir üzvü çətin anlarda belə şirkətdən ayrılanda onun gələcəyindən narahat qalmamalıdır.

“Ailə”nin yaşlı üzvlərinə kiçiklərə nisbətən daha çox hörmətlə yanaşılır, çünki uzun müddətli xidmət şirkətə sədaqətdən və böyük təcrübədən – işə və həyatdan xəbər verir.

Qrupda birliyin qorunub saxlanması və möhkəmlənməsi üçün onun bütün səviyyələrində ahəng (“wa”) daim qorunmalıdır. “Sən haqlısan, o haqsız” hökmü əvəzinə hər zaman kompromis axtarmaq lazımdır.

Heyət iclasları daha çox bu barədə qərar və ya məlumat vermək üçün deyil, şirkətin işlərində iştirakını təşviq etmək üçün keçirilir. Qeyri-rəsmi və tez-tez təmaslar konsensusa nail olmaq üçün uzun bir yol qət edir. Bu kontekstdə lider qrupu çəkməkdən və ya itələməkdən daha çox harmoniyanı qoruyur.

Korporasiyanın taleyi hər kəsin taleyindən asılı olduğundan hamıya bərabər münasibət lazımdır. Bərabər eyni demək deyil. Ölkədə insanları formal təhsil səviyyələrinə, iş stajına, yaşına, vəzifəsinə və hətta cinsinə görə fərqləndirən cəmiyyət tərəfindən qəbul edilmiş normalar mövcuddur.

Bütün bunlar bütün daimi işçiləri əhatə edən standart əmək haqqı sistemində nəzərə alınır. Yapon şirkətlərində adətən iki səviyyəli kadr idarəetməsi - şirkət səviyyəsi və fərdi səviyyə arasında fərq var.

Şirkət səviyyəsində İnsan Resursları şöbəsi kadrların idarə edilməsinin formal aspektləri ilə məşğul olan mərkəzi bölmədir. Bundan əlavə, o, hamısıdır mümkün yollar bu rəhbərliyin fərdi səviyyədə həyata keçirilməsinə kömək edir ki, bu zaman hamı və hər kəs - rəislər, tabeçiliyində olanlar və həmkarlar kadr işinin şəxsi və qeyri-rəsmi aspektləri ilə, başqa sözlə, yerlərdə şəxsiyyətlərarası münasibətlərin uyğunlaşdırılması ilə məşğul olmalıdırlar. Kadrlar şöbəsinin mərkəzi mövqeyi təşkilati olaraq sabit deyil. İşçilərin özləri tərəfindən quraşdırılır. Onlar adətən müəyyən bir işi yerinə yetirmək üçün deyil, şirkətin xeyrinə işləmək üçün işə götürüldüklərini güman edirlər ki, bu da qrup oriyentasiyasının fərddən üstünlüyünü göstərir. Onlar bilirlər ki, bir işdən digərinə, bir şöbədən digərinə keçəcəklər, bu, onların alt bölmədəki statuslarını və alt qrupun onlar üzərində həyata keçirdiyi nəzarəti dəyişəcək. Onların şirkətə üzvlüyü dəyişməz olaraq qalır. Bu mənada kadrlar şöbəsi tərəfindən daim nəzarətdə olduqlarını hiss edirlər.

Yapon şirkətinin təşkilati strukturu onun korporativ fəlsəfəsini əks etdirir. Əsas məsələnin iqtisadi səmərəlilik olduğu Qərbdə şirkət bunun əsasında qurulur funksional ayırmaəmək sərf edir və buna görə də üfüqi struktura doğru çəkilir, çünki hər bir bölmə öz ixtisasına uyğun olaraq müstəqil işləyir. Fərdi aspektlərə önəm verildiyi Yaponiyada struktur qarşılıqlı yardım və iyerarxiyaya əsaslanır və buna görə də kifayət qədər şaquli xarakter daşıyır.

Şirkətin əsas bölmələri şöbələr ("bu"), bölmələr ("ka") və yarımbölmələrdir ("kakari"). Qeyd etmək lazımdır ki, burada "ağ yaxalıq" (kargüzarlıq işçiləri) və "mavi yaxalıq" (əl işçiləri) arasında aydın fərq var. "Jinji" həmkarlar ittifaqına daxil olmayan bilik işçilərinin kadr idarəçiliyi deməkdir, "Roma" isə mavi yaxalı həmkarlar ittifaqı işçilərinə aiddir. İnsan Resursları Departamenti işçinin fəaliyyəti, əmək haqqı səviyyəsi, iş şəraiti və s. haqqında məlumatların toplanmasına cavabdehdir. əlaqəli və digər şirkətlərdə. Məlumat digər şirkətlərdən olan həmkarları ilə şəxsi təmaslar, eləcə də Əmək Nazirliyi, Yaponiya Məhsuldarlıq Mərkəzi, ticarət assosiasiyasının katibliyi və xüsusilə Yaponiya İşəgötürənlər Assosiasiyaları Federasiyası kimi ixtisaslaşmış dövlət qurumlarına və təşkilatlarına səfərlər vasitəsilə əldə edilir.

Korporativ planlaşdırma ilə sıx bağlı olan işçi qüvvəsinin planlaşdırılması Yaponiyada hələ də istisnadır.

Mövcud iş şəraitində aşağıdakılar layiqli hesab olunur:

Tipik olaraq, şirkətlər yalnız bir uzunmüddətli göstəriciyə - balanslaşdırılmış işçi qüvvəsi strukturuna diqqətlə nəzarət edirlər. Bunun iki səbəbi var. Birincisi iqtisadidir: hər il müəyyən sayda işçi yaş həddində (ən yüksək əmək haqqı aldıqda) pensiyaya çıxır. Bu, əmək haqqının dəyərini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır, çünki onları şirkətdə ən az maaş alan təcrübəsiz orta məktəb məzunları əvəz edir. İkinci səbəb odur ki, müəyyən yaş strukturunun saxlanması vəzifədə yüksəlməyi asanlaşdırır.

Digər şöbələrlə daimi əlaqədə olan və onların illik ehtiyaclarını bilən insan resursları şöbəsi növbəti büdcə ili üçün bütün şirkət üzrə işçi qüvvəsinin proqnozlarını verir. Bunun üçün o, işə qəbul olunacaq yeni məzunların maksimum sayını və onların ilkin maaşını hesablamalıdır. İnsan Resursları Departamenti gözlənilən əmək xərclərini proqnozlaşdırır. Nəhayət, o, işə qəbul, təlim və xüsusi xərclər ən bahalı olan öz büdcə tələblərini irəli sürür.

Kadrların işə qəbulu, təlimi və irəli çəkilməsi, intizam tənbehi tədbirlərinin görülməsi və işdən azad edilməsi, əmək haqqı və iş şəraiti ilə bağlı məsələlərin həlli; sosial ödənişlər, eləcə də əmək münasibətləri kadrlar şöbəsinin səlahiyyətindədir. Şöbə rəhbərləri öz təkliflərini verə bilərlər, qərar qəbul edilməzdən əvvəl onlarla məsləhətləşirlər.

Yapon şirkətlərində əlavə işə iki cür baxılır. Birincisi, onun istifadəsi dəyişkən tələbatı ödəmək üçün əlavə işçi qüvvəsi cəlb etməkdən daha qənaətlidir. İkincisi, işçilərə əlavə gəlir gətirir.

İş vaxtından artıq iş burada istehsal rəhbərlərinin səriştəsizliyinin və ya əməyindən istifadənin düzgün planlaşdırılmamasının təzahürü kimi qəbul edilmir. İşçilərin (və ya həmkarlar ittifaqının) nümayəndələrinin razılığı ilə onlar istənilən vaxt və istənilən müddətə təyin edilə bilərlər. Yaponiya əmək məcəlləsinə görə, işəgötürən uzada bilər iş vaxtı bəndində müəyyən edilmişdir. 7, 32, 40 və ya bayram günlərində həmkarlar ittifaqı ilə razılığa gəldikdə, müəssisə işçilərinin bir olduğu və onların əksəriyyətini özündə birləşdirdiyi halda, həmkarlar ittifaqı olmadıqda isə işçilərin əksəriyyətini təmsil edən şəxslərlə iş təyin edir və bunu yazılı şəkildə inzibati idarəyə təqdim edir.

Bununla belə, yeraltı və ya sağlamlığa zərərli olan digər işlərdə əlavə iş gündə iki saatdan çox olmamalıdır.

Nəticədə bir çox şirkətlərdə adi işçilərin aylıq əmək haqqının təxminən 10-15%-i iş vaxtından artıqdır. İnsan Resursları Departamenti iş vaxtından artıq ödənişlərə nəzarət edir. Bu, müharibədən sonrakı ənənə idi. Bununla belə, hazırda gənc işçilər özlərində olduğu kimi, artıq iş vaxtından qaçmağa çalışırlar boş vaxtçox vaxt əlavə gəlirdən daha vacibdir. Yapon şirkətlərində qanunla müəyyən edilmiş sosial müavinətlərdən (xəstəlik, işsizlik və istehsalat bədbəxt hadisələrdən sığorta) və qocalıq pensiyaları ilə yanaşı, bir çox başqa sosial proqramlar da mövcuddur.

Mənzil və yataqxanalar, istirahət imkanları, mədəni proqramlar, mənzil kreditləri, nahar üçün subsidiyalar və şirkət mağazalarında alış-veriş mərkəzləşdirilmiş şəkildə insan resursları şöbəsi tərəfindən idarə olunur.

İnsan Resursları Departamenti də bütün üstünlükləri idarə edir. Məsələn, şirkət işçisi başqa yerə köçəndə bütün ailənin köçürülməsinə subsidiya verir və onun üçün mənzil axtarır.

Yapon şirkəti üçün ideal, yaş həddinə çatana qədər şirkətdə qalacaq məktəb məzunlarından ibarət daimi işçi qüvvəsini işə götürməkdir. Müraciət edənlərin seçilməsi meyarları iqtisadi deyil, daha çox sosialdır.

Yapon şirkəti ümumiyyətlə hesab edir ki, ixtisaslaşma və əmək bölgüsü və fərdi səmərəliliyə vurğu bütövlükdə şirkətin səmərəliliyinə zərər verə bilər. Buna görə də, ən çox təşviq edilən qrup işi və bütün korporasiyanın maraqlarını vurğulayan əməkdaşlıqdır.

İşçilərin işə qəbulu konkret yerdə konkret işin yerinə yetirilməsinə deyil, şirkətin ümumi maraqlarının təmin edilməsinə yönəlib. Yeni işçilər fərdi menecer tərəfindən deyil, şirkət tərəfindən işə götürülür. Ən yaxşı halda, şirkət geniş məşğulluq sahəsini təyin edərək yeni işçiləri dəvət edir: istehsal, satış, kargüzarlıq və s.

İş lüzumsuz olanda belə adamları işdən çıxarmırlar. Şirkət onları yenidən hazırlayır və başqa yerlərə və ya regional idarələrinə köçürür.

İş təcrübəsi olmayan məktəb məzunları hər il işə götürülür ki, şirkət onları müvafiq ixtisas səviyyəsinə çatdırsın və korporativ mədəniyyəti mənimsəsin, eyni zamanda işçi qüvvəsinin yaş strukturunu qorusun. Bu mühüm göstəricidir təşkilati dinamizm, texniki yeniliklər etmək bacarığı.

Şirkətin illik maliyyə hesabatları həmişə işçilərin orta yaşını göstərir.

Müharibədən sonrakı dövrdə işçilərin illik işə qəbulu üç əsas qrupda həyata keçirilirdi: orta məktəb (9 sinif icbari təhsil, gənc oğlan 15 il), orta məktəb (12 il təhsil, 18 yaş) və dörd illik kollec (16 il təhsil, 22 yaş).

Bu gün orta məktəb məzunlarının işə qəbulu çox məhduddur, çünki gənclər əsasən ali məktəblərə gedirlər və bir çox şirkətlər iş qüvvəsi o təhsil səviyyəsi ilə. Orta məktəbi bitirənlər ancaq çox kiçik fabrik və mağazalarda iş tapırlar.

Orta məktəb məzunlarının əksəriyyəti orta və iri istehsal müəssisələrində fəhlə kimi işə götürülür, qadın məzunların bir hissəsi ticarət və xidmət sahəsində iri şirkətlərdə məmur və ya satıcı köməkçisi olur. Ali təhsilli kişilər rəhbər vəzifələrə namizəd kimi işə götürülür. Universitetləri bitirən qızlar böyük şirkətləri maraqlandırmır, çünki onlar uzun müddət işləməyəcək və təxminən 25 yaşında ailə quracaqlar.

Uzun illər Yaponiya şirkətləri iki illik kollec (əsasən qadınlar), peşə məktəbləri və magistratura məktəblərinin məzunları kimi digər kateqoriyalar üzrə yeni işə qəbul edilənlərə məhəl qoymadılar. Ancaq indi onlara münasibət dəyişir.

Kiçik müəssisələr məktəb məzunlarını həvəslə işə cəlb edirlər. Yeni texnologiyaların tətbiqi sayəsində sürətlə genişlənmələri ilə yaxşı tanınmasalar, ali təhsilli gəncləri cəlb etmək onlar üçün çətindir. Kiçik firmalar müəyyən iş təcrübəsi olan insanları dəvət edərək, başqa şirkətlərdən əmək qabiliyyətlilərin köçürülməsinə arxalanmalıdırlar. Onlar daimi işə aprelin 1-dək (orta məktəb məzunları üçün işə qəbul tarixi) qəbul olunurlar. Bu cür işçilər birbaşa məktəbdən gələnlərə nisbətən daha az qiymətləndirilir: şirkətə qoşulduqdan sonra ən azı bir neçə il ərzində onların maaşı aşağı olur, yüksəliş isə daha yavaş olur.

İri şirkətlər bu kateqoriyadan olan işçilərə yalnız müstəsna hallarda müraciət edirlər, məsələn, 60-cı illərin sonlarında bəzi elektrik və elektron şirkətlər üçün xarakterik olan işçilərin orta yaşının sürətlə artması ilə.

Adətən bir növ gizli razılaşma var - öz sənayesindəki rəqiblərdən ixtisaslı işçiləri ovlamamaq. Əslində, yalnız xarici şirkətlər rəqiblərdən maraqlandıqları kadrları müəyyən etmək üçün işə qəbul agentliklərinin xidmətlərindən istifadə edirlər.

Daimi məşğulluq uzunmüddətli işi nəzərdə tutduğundan həm məzunlar, həm də şirkətlər seçimlərinə ciddi yanaşırlar. Məzunlar üçün onların ilk işə qəbulu demək olar ki, həmişə gələcəklərini müəyyənləşdirir. Ailə şəraitindən və ya şirkətin iflasından başqa hər hansı bir səbəbdən işi dəyişdirərkən cəmiyyət ya eqoist motivlərdən (“o, yalnız öz maddi rifahını güdür”) və ya mənfi şəxsiyyət xüsusiyyətlərindən (“başqa insanlarla yaxşı işləmir”) şübhələnir. Bundan əlavə, cəmiyyətin yeni gələni tam qəbul etməsi üçün vaxt lazımdır.

İş yerini dəyişdirərkən, bir şəxs şirkətin işçiləri ilə müqayisədə daha aşağı maaş və daha yavaş yüksəlişi qəbul etməlidir.

Əksər məktəblər məzunları üçün izahat xarakterli görüşlər və məsləhətləşmələr təşkil edir, iş lövhələrində şirkət flayerləri yerləşdirir, şirkət məlumatları hazırlayır və tövsiyələr verir. Mümkün və münasib olan yerlərdə onlar böyük müəssisə və şirkətlərin nümayəndələrini məzunlarla görüşməyə dəvət edirlər ki, onlara müəyyən bir sənaye haqqında danışsınlar, şirkətlər haqqında məlumat verək.

Ən perspektivli məzunlar məzuniyyət ilinin əvvəlində şirkət seçməyə hazırlaşmağa başlayırlar. Bu hazırlıqa şirkətlərin fəaliyyəti ilə tanışlıq, məktəb tərəfindən keçirilən görüşlərdə iştirak, keçmiş məzunlarla söhbətlər daxildir.

Abituriyentlərin şəxsi işlərini öyrəndikdən və ən layiqlilərini seçdikdən sonra onlara esse yazmaq və sonra ilk müsahibədən keçmək təklif olunur. Qənaətbəxş nəticələrlə namizədlər ikinci müsahibəyə buraxılır və bəzən sınaqdan keçirilir.

Bəzi şirkətlər həmçinin abituriyentlərin müəyyən bir mövzunu digər məktəblərdən olan abituriyentlərlə müzakirə etdiyi qrup müsahibələri keçirir.

Bir çox şirkət qeyri-rəsmi əvvəlcədən müsahibələrə üstünlük verir. Onlar abituriyentlərlə eyni məktəbin kadrlar şöbəsində işləyən köhnə işçilər arasında fərdi söhbətlər şəklində aparılır.

İkinci müsahibədən başlayaraq, digər birbaşa menecerlər də iştirak edə bilər və seçim prosedurlarının sonunda yüksək vəzifəli şəxslər də iştirak edə bilərlər.

Yekun müsahibədən sonra şirkət işə qəbulla bağlı ilkin qərar qəbul edir və işə qəbul olunanları şəxsən və ya köhnə işçi vasitəsilə xəbərdar edir. Bu əvvəlcədən qərar tələb olunur, çünki ərizəçi məzunlardan bir neçə gün əvvəl verilir və gələn ilin aprelində rəsmi işə qəbuldan əvvəl çox şey baş verə bilər.

Əvvəlcədən qəbul edilmiş şəxslərin başqa firma tərəfindən şirnikləndirilməsinin qarşısını almaq üçün şirkət onlarla, məsələn, kadrlar şöbəsinin işçiləri və digər işçilərlə, bəzən də firma rəhbərliyi ilə görüşlər keçirməklə əlaqə saxlayır.

Bir çox məhkəmə presedentləri var ki, şirkət ilkin işə götürmə qərarını ləğv edə bilməz yaxşı səbəblər. Bununla belə, ərizəçi həmin vaxta qədər zəmanət öhdəliyi verməmişsə (bəzi ərizəçilər bir neçə belə ilkin dəvət alırlar) onu ləğv edə bilər.

Şirkətin şagirdləri ilkin razılaşmanı mütəmadi olaraq pozan məktəblərə qarşı sanksiyalar tətbiq etmək imkanı var. Sanksiyalar bu məktəbin məzunları üçün gələn il üçün dəvətlərin sayını azaltmaq, hətta məzunların işə qəbulunu tamamilə dayandırmaqdan ibarətdir.

Maraqlıdır ki, işə qəbul zamanı iş şərtləri müzakirə olunmur. Şirkət məktəbə öz işlərinin vəziyyəti haqqında ən ümumi məlumat verir. Ən yaxşı halda məlumatda qeyd olunur ki, “əmək haqqı və onun şərtləri şirkətin işə qəbul qaydaları ilə müəyyən edilir”.

İndi ictimai istehsalın bütün sahələrində tək, təcrid olunmuş, bəzən sensasiyalı iqtisadi nailiyyətlərin deyil, ardıcıl yüksək səmərəliliyin təmin edilməsində insan amilindən dünya miqyasında istifadə edilməsi kursu götürüldüyü bir vaxtda ölkəmizdə əmək həvəsləndirmə mexanizminin köklü şəkildə yenidən qurulması iqtisadi strategiyanın prioritet istiqamətlərindən birinə çevrilməlidir.

Bu vəzifə fövqəladə dərəcədə çətindir və ən əsası, hər bir fərdi işçinin və bütövlükdə əmək kollektivinin mənəvi potensialının səfərbər edilməsinə real, yəni hərdən yox, davamlı şəkildə dəyişməyə nail olmağa imkan verəcək prinsipcə yeni, qeyri-standart, kompleks yanaşma tələb edir.

Axtar ən yaxşı variantlar kadrların intensiv əmək səylərinə yönəldilməsi xarici təcrübəyə müraciət etmək problemini ortaya qoyur.

ABŞ və Yaponiya iqtisadiyyatlarının fəaliyyət göstərməsinin dünyaya nümayiş etdirdiyi yekun göstəriciləri nəzərə alsaq, bu təcrübənin çoxlu vəsvəsələrlə dolu olduğu qənaətinə gəlmək qanunidir. Bununla belə, hərtərəfli öyrənilməsi və qiymətləndirilməsi yolu ilə bu ölkələrdə yaradılmış işçilərin idarəetmə sistemlərinin müstəvisinə keçməkdən əvvəl keçmək faydalıdır.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Ali peşə təhsili Akademiyasının dövlət təhsil müəssisəsinin Krasnoqorsk filialı Milli iqtisadiyyat Rusiya Federasiyası Hökuməti yanında

İdarəetmə şöbəsi

Kurs işi

İntizam: İdarəetmə

Kadrların idarə edilməsində beynəlxalq təcrübə

Tamamlandı:

Mirabyan S.R.

1 kurs, menecment 080500.62

Nəzarətçi:

Nikolaeva G.N.

dosent, t.ü.f.d.

Krasnoqorsk

Giriş

Fəsil 1. Xarici kadrların idarə edilməsi sistemlərinin xüsusiyyətləri

Bölmə 1.1 Yapon sistemi

Bölmə 1.2 ABŞ İnsan Resursları Sistemi

Bölmə 1.3 Alman (Qərbi Avropa) sistemi

Fəsil 2. Müxtəlif kadr idarəetmə sistemləri olan müəssisələrin xarakterik xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri

Bölmə 2.1 "Panasonic"

Bölmə 2.2 General Electric

Bölmə 2.3 Qərbi Avropa firmalarının icmalı

Nəticə

Biblioqrafiya

Giriş

Milli iqtisadiyyatlar təkcə texnoloji inkişaf səviyyəsinə görə deyil, həm də mövcud sosial-iqtisadi institutlara görə fərqlənirlər. Üstəlik, empirik tədqiqatlar eyni texnologiyaların qəbul edildiyini və istifadə edildiyini göstərdi müxtəlif ölkələr eyni deyil, yəni. sosial təsirlər texnologiyanın inkişafına təsir göstərir. Milli sahibkarlıq sistemləri bir-birindən dünya iqtisadiyyatındakı yeri, sahə strukturu, dövlət və müəssisələrin qarşılıqlı əlaqəsi, hüquq sistemi, bazar subyektləri arasında qarşılıqlı əlaqə formaları, dəyərlər və normalar kimi mühüm cəhətlərə görə fərqlənir. müxtəlif təbəqələr cəmiyyətləri, müəssisələrin və onların birliklərinin təşkilati formalarını, maliyyə bazarının strukturunu. Müvafiq olaraq, fərqli biznes sistemlərində eyni təsirlər müxtəlif nəticələrə gətirib çıxarır.

İnkişaf etmiş kapitalist ölkələrinin mədəniyyətində idarəetmə anlayışı çox vaxt biznes anlayışı ilə yanaşı mövcuddur. Biznes müəyyən məhsul və ya xidmətlərin yaradılması və satışı ilə mənfəət əldə etməyə yönəlmiş fəaliyyətdir. “Biznesin idarə edilməsi” kommersiya, iqtisadi təşkilatların idarə edilməsidir. Bununla yanaşı, "biznes inzibatçılığı" termini, demək olar ki, sinonim kimi istifadə olunur. "İdarəetmə" termini hər hansı bir təşkilat növünə aiddir, lakin söz mövzusu olduqda dövlət orqanları istənilən səviyyədə “dövlət idarəçiliyi” ifadəsini işlətmək daha düzgündür.

Bu gün dünyada biznes təhsili sisteminin qurulması üçün üç əsas model mövcuddur.

Fəsil 1th personal idarəetmə sistemləri

Bölmə 1.1 Yapon sistemi

Yaponiyada da hər bir ölkədə olduğu kimi idarəetmə də onun tarixi xüsusiyyətlərini, mədəniyyətini və sosial psixologiyasını əks etdirir. Bu, birbaşa ölkənin sosial-iqtisadi quruluşu ilə bağlıdır. Yapon idarəetmə üsulları Avropa və Amerikadan əsaslı şəkildə fərqlənir. Bu o demək deyil ki, yaponlar daha effektiv idarə edirlər. Daha doğrusu, demək olar ki, Yapon və Avropa idarəetməsinin əsas prinsipləri müxtəlif müstəvilərdə, kəsişmə nöqtələri çox azdır.

Kollektivizmə əsaslanan yapon menecmenti şəxsiyyətə bütün mənəvi və psixoloji təsir rıçaqlarından istifadə edirdi. Əvvəla, bu, yapon mentalitetində utanc hissi ilə demək olar ki, eyni olan komanda qarşısında vəzifə hissidir. Nəzərə alsaq ki, vergi sistemi özünün vurğulanan mütərəqqi fiskal mexanizmi ilə əhalinin gəlirlərini və maddi vəziyyətini orta hesabla təmin etmək üçün işləyir, cəmiyyətdə rifah baxımından minimum təbəqələşmə müşahidə olunur və bu, kollektivizm hissindən maksimum səmərəli istifadə etməyə imkan verir.

Yapon idarəetmə metodu ilə əksər Avropa və Amerika ölkələrində istifadə olunan metodlar arasında fərq nədir? İlk növbədə onun diqqəti: Yaponiyada idarəetmənin əsas subyekti əmək resurslarıdır. Yapon menecerinin qarşısına qoyduğu məqsəd əsasən işçilərin məhsuldarlığını artırmaqla müəssisənin səmərəliliyini artırmaqdır. Bu arada, Avropa və Amerika menecmentində əsas məqsəd mənfəəti maksimuma çatdırmaq, yəni ən az səylə ən böyük fayda əldə etməkdir.

Yapon menecment mütəxəssisi Hideki Yoshiharanın fikrincə, Yapon menecmentinin altı xarakterik xüsusiyyəti var.

İş təhlükəsizliyi və etibar mühitinin yaradılması . Bu cür təminatlar işçi qüvvəsinin sabitliyinə gətirib çıxarır və kadr dəyişikliyini azaldır. Sabitlik işçilər və işçilər üçün stimul rolunu oynayır, korporativ birlik hissini gücləndirir, adi işçilərin rəhbərliklə münasibətlərini uyğunlaşdırır. İşdən çıxarılma təhlükəsindən xilas olan və şaquli yüksəliş üçün real fürsət əldə edən işçilər şirkətlə birlik hisslərini gücləndirməyə həvəslənirlər.

Sabitlik həm də menecerlərlə adi işçilər arasında münasibətləri yaxşılaşdırmağa kömək edir ki, bu da yaponların fikrincə, şirkətin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması üçün mütləq lazımdır. Sabitlik, bir tərəfdən idarəetmə resurslarını kəmiyyətcə artırmağa və onların fəaliyyət vektorunu intizamı qorumaqdan daha əhəmiyyətli məqsədlərə şüurlu şəkildə yönəltməyə imkan verir.

Yaponiyada iş təhlükəsizliyi ömürlük məşğulluq sistemi ilə təmin edilir, bu unikal və Avropa düşüncə tərzi üçün böyük ölçüdə anlaşılmaz bir fenomendir.

Reklam və korporativ dəyərlər . Bütün səviyyələrdə idarəetmə və işçilər firmanın siyasətləri və fəaliyyəti haqqında ümumi məlumat bazasını paylaşmağa başlayanda, ünsiyyəti yaxşılaşdıran və məhsuldarlığı artıran iştirak və ortaq məsuliyyət mühiti yaranır. Bu baxımdan mühəndis və idarə işçilərinin iştirak etdiyi yığıncaq və konfranslar mühüm nəticələr verir. Yapon idarəetmə sistemi eyni zamanda şirkətin bütün işçiləri üçün keyfiyyətli xidmətin prioriteti, istehlakçı üçün xidmətlər, işçilərlə administrasiya arasında əməkdaşlıq, şöbələr arasında əməkdaşlıq və qarşılıqlı əlaqə kimi korporativ dəyərlər haqqında ümumi anlayış yaratmağa çalışır. Rəhbərlik daim bütün səviyyələrdə korporativ dəyərləri aşılamağa və qorumağa çalışır.

Məlumata əsaslanan idarəetmə . İstehsalın iqtisadi səmərəliliyini və məhsulların keyfiyyət xüsusiyyətlərini yüksəltmək üçün məlumatların toplanması və onlardan sistemli şəkildə istifadə edilməsi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Televizorları yığan bir çox firmada, televizorun nə vaxt satışa çıxdığını, müəyyən bir qovşağın sağlamlığına kimin cavabdeh olduğunu müəyyən etmək mümkün olan məlumat toplama sistemindən istifadə edirlər. Bu yolla təkcə nasazlığa görə məsuliyyət daşıyan şəxslər deyil, əsasən nasazlığın səbəbləri müəyyən edilir və gələcəkdə bunun qarşısını almaq üçün tədbirlər görülür.

Menecerlər rəqəmlərin hədəflərə cavab verib-vermədiyini görmək və problemləri erkən görmək üçün aylıq gəlir xətlərini, məhsulu, keyfiyyəti və ümumi daxilolmaları nəzərdən keçirirlər.

Keyfiyyət yönümlü idarəetmə . Yapon müəssisələrindəki firma və idarəetmə şirkətlərinin prezidentləri tez-tez keyfiyyətə nəzarətin zəruriliyindən danışırlar. İstehsal prosesini idarə edərkən onların əsas qayğısı dəqiq keyfiyyətli məlumatların əldə edilməsidir. Rəhbərin şəxsi qüruru keyfiyyətə nəzarət etmək üçün səylərin birləşdirilməsində və nəticədə ona ən yüksək keyfiyyətlə həvalə edilmiş istehsal sahəsinin işindədir.

İstehsalda menecmentin daimi iştirakı. Çətinlikləri tez bir zamanda həll etmək və yaranan problemləri həll etməyə kömək etmək üçün yaponlar tez-tez idarə heyətini birbaşa istehsal binalarına yerləşdirirlər. Hər bir problem həll olunduqca kiçik yeniliklər tətbiq edilir və nəticədə əlavə yeniliklər yığılır. Yaponiyada əlavə innovasiyaları təşviq etmək üçün innovativ təkliflər və keyfiyyət dairələri sistemi geniş istifadə olunur.

Təmizliyə və nizama riayət etmək . Yapon mallarının yüksək keyfiyyəti üçün vacib amillərdən biri istehsalda təmizlik və nizam-intizamdır. Yapon biznes liderləri məhsul keyfiyyətinin qarantiyası kimi xidmət edə biləcək və təmizlik və nizam-intizam vasitəsilə məhsuldarlığı artıra biləcək bir rejim yaratmağa çalışırlar.

Ümumilikdə, Yapon menecmenti insan münasibətlərinin yaxşılaşdırılmasına vurğu ilə fərqlənir: ahəngdarlıq, qrup yönümlülük, işçilərin mənəvi vəziyyəti, məşğulluğun sabitliyi, işçilərlə menecerlər arasında münasibətlərin uyğunlaşdırılması.

Yapon menecmentinin digər mühüm xüsusiyyəti davamlı öyrənmə anlayışıdır. Yaponlar hesab edirlər ki, davamlı öyrənmə bacarıqların davamlı təkmilləşdirilməsinə gətirib çıxarır. Davamlı öyrənmə sayəsində hər bir insan öz işinin performansını artıra bilər. Bu, özünü inkişafa aparır, əldə edilən nəticələr isə mənəvi məmnunluq gətirir. Digər tərəfdən, təlimin məqsədi daha məsuliyyətli işə və karyera yüksəlişinə hazırlamaqdır. Amma Qərbin idarəetmə yanaşmasından fərqli olaraq yaponlar heç bir maddi qazanc gözləmədən ustalıq borcunu önə çəkirlər. Yaponlar əmindirlər ki, bacarıq təkmilləşməsi özü insana böyük məmnunluq gətirə bilər. Yaponlar yeni ideyaları qəbul edirlər. Başqalarının səhvlərindən öyrənməyi və başqalarının təcrübəsindən faydalanmağı sevirlər. Onlar dünyada baş verənləri diqqətlə izləyir və xaricdən gələn məlumatları sistemli şəkildə əlavə edirlər. Onlar yeni texnoloji üsul və prosesləri borc götürür və tez mənimsəyirlər. Yapon işçiləri yeni texnoloji nailiyyətlərin tətbiqinə müqavimət göstərmirlər. İnnovasiya iqtisadi inkişafın əsasını təşkil edir və yaponlar buna səmimi sadiqdirlər. Yuxarıda təsvir edilən ideyalar Yapon idarəetmə strategiyasında və liderlik üslubunda dəyişikliklərin hazırlanması, eləcə də ayrı-ayrı müəssisələrin və bütövlükdə iqtisadi sistemin yenidən qurulması üçün vacib idi. Yeni konsepsiyaların əsasını menecerlərin üzərinə düşən sosial məsuliyyətin tanınması təşkil edirdi.

Yapon cəmiyyəti homojendir və kollektivizm ruhu ilə aşılanır. Yaponlar həmişə qruplar baxımından düşünürlər. İnsan özünü, ilk növbədə, bir qrupun üzvü kimi, fərdiliyini isə bütövün bir hissəsinin fərdiliyi kimi dərk edir. Yapon menecmentinin rəhbər prinsipi işin qrup fəaliyyəti olduğunu göstərən E.Mayonun tədqiqatları ilə uzlaşır.

Sürətlə dəyişən sosial psixologiya və etik dəyərlər qarşısında hansı insan xüsusiyyətlərinə güvənəcək qədər güclü olacağı sualı digər ölkələr kimi Yaponiya üçün də açıqdır. Bir çox tədqiqatçılar belə hesab edirlər ki, bir şəxsin və sosial qrupların təfəkkür və hisslərinin ən müasir görünən xüsusiyyətləri belə keçmiş dövrlərin məhsuludur və cəmiyyət inkişaf etdikcə yox olacaq. Bu gün Yaponiyada idarəetmə üsullarının dəyişməsi optimal sistemlərin yaradılması üçün konsepsiyaları seçmək azadlığının artması ilə xarakterizə olunur, lakin eyni zamanda. ənənəvi üsullar nəzarətlər unudulmur.

Milli mənəvi dəyərlərə hörmətə əsaslanan dəyişiklik arzusu Yaponiyanın ən görkəmli sahibkarlarından biri olan S.Hondanın aşağıdakı bəyanatında aydın şəkildə nümayiş etdirilir: "Bir təşkilata rəhbərlik edən şəxs, ilk növbədə, öz rəhbərliyini hərtərəfli əsaslandırmalıdır. Bu o deməkdir ki, o, öz təşkilatının məqsədlərini mükəmməl dərk etməli, onun siyasətini əsaslandırmalı və tabeliyində olanlara bu cür məqsədə çatmaq üçün planlar qurmalıdır. ləyaqət və iş məmnuniyyətini əldə edin. İstənilən şəraitdə tabeliyində olanları məqsədlərinə çatmağa sövq edəcək düşüncə tərzini inkişaf etdirmək üçün lider nəzəri cəhətdən güclü və praktiki olaraq tətbiq edilə bilən konsepsiyaya malik olmalıdır.

Bölmə 1.2 ABŞ İnsan Resursları Sistemi

Birləşmiş Ştatlarda CEO-dan işçiyə qədər orta hesabla 12 səviyyəli idarəetmə var, mərkəzləşdirilmiş struktur üstünlük təşkil edir, əsas qərarlar korporasiyanın baş ofisində verilir. İdarəetmə praktikasına yanaşmanı müəyyən edən prinsipial vacib məqam ondan ibarətdir ki, ənənəvi olaraq Amerika menecerləri müəyyən fərdi dəyərlərə və nəticələrə diqqət yetirirdilər. Eyni zamanda, Amerika şirkətlərində bütün idarəetmə fəaliyyəti fərdi məsuliyyət mexanizmlərinə, fərdi nəticələrin qiymətləndirilməsinə, aydın, kəmiyyətə uyğunlaşdırılmış və bir qayda olaraq qısamüddətli məqsədlərin işlənib hazırlanmasına əsaslanır.

İdeal Amerika meneceri liderdir - güclü şəxsiyyət, tabeliyində olanları intensiv işləməyə və onların qarşısına qoyulan konkret məqsədləri yerinə yetirməyə məcbur etmək bacarığı ilə bütün idarəetmə prosesini bağlayır. Buna görə də, Amerika firmasının işçilərinin kontingenti, sanki, rəhbərlərin başçılıq etdiyi ayrı-ayrı qruplara bölünür və müəyyən yerli vəzifələrin prioritet şəkildə yerinə yetirilməsinə yönəldilmişdir. Müxtəlif qrupların üzvləri, menecerlər və tabeliyində olanlar arasında təmaslar, bir qayda olaraq, yalnız iş münasibətlərinə endirilir və üfüqi iş münasibətlərinin intensivliyi minimaldır.

Amerika firmalarında kadr siyasəti adətən az-çox eyni prinsiplərə əsaslanır. Meyar kimi işə müraciət edərkən xüsusi bilik və peşəkar bacarıqlara diqqət yetirilir. Ümumi xüsusiyyətlər kadr seçimində təhsil, praktiki iş təcrübəsi, psixoloji uyğunluq, komandada işləmək bacarığıdır. Firmada aparıcı kadrlar təyin olunur.

Müəssisənin sazlayıcı, alət ustası, təmir işçiləri kimi peşələr üzrə ixtisaslı işçilərlə təmin edilməsinə xüsusi diqqət yetirilir. Firmalar menecerlərin, mühəndislərin, alimlərin dar bir ixtisaslaşmasını rəhbər tutur.

Amerikalı mütəxəssislər dar bir təcrübə sahəsində peşəkar olmağa meyllidirlər və buna görə də onları şaquli olaraq təşviq edirlər. Beləliklə, məsələn, maliyyəçi yalnız bu sahədə karyera quracaq. Bu, idarəetmə səviyyələrinin yüksəldilməsi imkanlarını məhdudlaşdırır, kadr dəyişikliyinə, onların bir şirkətdən digərinə keçməsinə səbəb olur.

İşə qəbul edildikdən sonra bütün namizədlər peşəkar hazırlığı müəyyən etmək üçün sınaqdan keçirilir. İşə qəbul edildikdən sonra, işçi dar ixtisasına, bütövlükdə şirkətin fəaliyyətinə və təşkilati strukturuna uyğun gələn təlimatlara uyğun olaraq vəzifələri ilə tanış olduqda, işə qəbul proseduru həyata keçirilir.

uyğun olaraq təşkilati strukturların və idarəetmə prosesinin formalaşdırılması metodologiyası ənənəvi reseptlər Amerika idarəetmə məktəbi, ilk növbədə, məsuliyyətin və səlahiyyətlərin bölüşdürülməsinin aydın sxemlərinə, ətraflı vəzifə təlimatlarından istifadəyə, koordinasiya və nəzarətin formal mexanizmlərinə əsaslanır. Amerika şirkətlərində təşkilati diaqramlar adətən elə tərtib edilir ki, səlahiyyət xətləri yalnız müəyyən növ idarəetmə fəaliyyətinin həyata keçirilməsinə cavabdeh olan ayrı-ayrı menecerlərdə cəmləşsin.

Amerika firmalarında, menecerlər də daxil olmaqla, işçilərin işdən çıxarılması həmişə bir sıra qiymətləndirmə və təhsil üsulları ilə müşayiət olunur. fövqəladə hallar. Hər bir işçi ildə bir və ya iki dəfə qiymətləndirilir. Qiymətləndirmənin nəticələri işçi və onun rəhbəri tərəfindən müzakirə edilir və onlar tərəfindən imzalanır. Onlarda işdəki çatışmazlıqların siyahısı və aradan qaldırılması yolları, habelə zəruri hallarda işdən çıxarılma barədə xəbərdarlıq və ya sonrakı iş müddətinin təkmilləşdirilmiş işdən asılı olduğu barədə xəbərdarlıq var. İşçinin işdən çıxarılması ilə bağlı yekun qərarı birbaşa rəhbərdən 2-3 səviyyə yuxarı olan menecer qəbul edir.

Əgər işçi həmkarlar ittifaqının üzvüdürsə, onda işdən çıxarılma səbəbi əmək müqaviləsinə uyğun olaraq həmkarlar ittifaqı ilə müzakirə edilir. İşçi işdən çıxarılma qərarından daha yüksək səviyyədə və ya məhkəmədə şikayət edə bilər.

Amerika şirkətlərində planlaşdırma və qərarların qəbulu prosesi, bir qayda olaraq, onların həyata keçirilməsinə şəxsən cavabdeh olan ayrı-ayrı şəxslər tərəfindən həyata keçirilir. Bütün qərar qəbuletmə mexanizmi və buna uyğun olaraq məlumat axınları birbaşa bölmələrinin qarşısında və şəxsən qarşısında duran məqsədlərə (adətən qısamüddətli) nail olmağı maksimuma çatdıran belə qərarların qəbul edilməsində və həyata keçirilməsində maraqlı olan ayrı-ayrı liderlərə yönəldilmişdir. Eyni zamanda, qərar verən menecerin hamısını alması heç də vacib deyil zəruri məlumatlar həmkarlarından və ya həmkarlarından, əgər bu, onların funksional xidmətinin məqsəd və vəzifələrinə uyğun gəlmirsə, onun qərarının icrasına dəstək verəcəklər. Amerikanın tək qərar qəbuletmə mexanizmi müəyyən üstünlüklərə malikdir, o da qərarın dərhal və nəhayət qəbul edilməsidir.

İşdən çıxarılma ehtimalı heç kimin xoşuna gəlmir. İşdən çıxarılma hələ də dinamik Amerika iqtisadiyyatının ayrılmaz hissəsidir. 70-80-ci illərin sonlarında müşahidə olunan bəzi iqtisadi tənəzzül zamanı. ABŞ iqtisadiyyatında bir növ işdən çıxarma və erkən pensiyaya çıxmaq "dalğası" hakim idi. 1981-1986-cı illər üçün. 500 minə yaxın inzibati və idarəedici işçi işdən çıxarılma nəticəsində işini itirdi. Bu illər ərzində demək olar ki, bütün iri şirkətlər idarə heyətinin sayında əhəmiyyətli ixtisar ediblər. Eyni zamanda, böyük firmaların əksəriyyəti, təxminən 60%-i nəinki işçiləri işdən çıxarırdı, həm də onlar üçün yeni iş yerləri tapmağa çalışır, yenidən hazırlıq proqramları təşkil edir, ixtisasartırma aparır, erkən pensiyaya çıxmağı təmin edirdi. Məsələn, IBM 35 ildir iqtisadi səbəblərə görə işçiləri ixtisar etmir. Bu şirkət yeni işçilərin işə qəbulunun vaxtaşırı dayandırılması, yenidən hazırlıq proqramları, erkən pensiyaya çıxmaq kimi üsullardan geniş istifadə edir.

Amerika şirkətlərində daimi işçilər üçün məşğulluğu sabitləşdirmək üçün bum dövrlərində müvəqqəti işçiləri cəlb etmək, bir şirkət daxilində əmək resurslarını manevr etmək, işçilərə yeni ixtisaslar üzrə təlimlər keçirmək, qeyri-adi məzuniyyətlər və erkən pensiya təklif etmək olduqca yaygındır.

Bütün bu tədbirlər, təbii ki, avtomatik olaraq hər bir işçinin sabit işlə təmin olunmasına zəmanət vermir. Onların əsas vəzifəsi işlərinin məhsuldarlığını və səmərəliliyini daim artırmaq istəyini stimullaşdırmaqla, lazımi sayda ən ixtisaslı işçiləri saxlamaqdır.

Beləliklə, Amerika mədəni mühitində motivasiya nəzəriyyəsi şəxsiyyət və onun istəkləri üzərində cəmlənmişdir. Amerikalılar şəxsi “mən”in vacibliyini və nəticədə fərdin müstəqilliyə meylini vurğulayırlar.

Bölmə 1.3 Alman Personal İdarəetmə Sistemi

Alman menecmenti əsrlər boyu inkişaf etmiş və orta əsr emalatxanaları və tacir gildiyalarının ənənələrinə əsaslanan xüsusi üslubu ilə seçilir.

Eyni zamanda, alman menecerləri öz baxışları və gələcəyə istiqamətləndirmələri ilə məşhurdurlar. Alman rəqabət tərzini sərt adlandırmaq olar, lakin ən sərt rəqabət belə rəqibləri məhv etmək məqsədi daşımır. Şirkətlər bir-biri ilə rəqabət aparır, lakin eyni zamanda onları bazarda inhisarçı hökmranlıqda deyil, bazar sahələrini bölmək və ya əmtəə və xidmətlər bazarında öz xüsusi nişini yaratmaqda maraqlıdırlar. Alman şirkətləri qiymət rəqabəti praktikasına nifrət edirlər, bu təcrübə yalnız son dərəcə zəruri hallarda baş verir.

Ev əlamətdar Alman rəqabət üslubu daha yüksək keyfiyyətli mal və xidmətlər təqdim etmək uğrunda rəqabətdir, alman menecerləri bunu Leistungswettbewerb (hərfi tərcümə: nailiyyət rəqabəti) adlandırırlar.

Məhsulun keyfiyyəti və məhsul xidməti əsas prioritetlərdir. Alman menecer əmindir ki, yüksək keyfiyyətli məhsullar özlərini satırlar və buna görə də şirkətini ən yaxşısı etmək istəyən o, məhsullarının keyfiyyətini mükəmməlləşdirməyə çalışır.

Məhsullara diqqət ilk növbədə onun istehsal prosesinə diqqət yetirmək deməkdir. Buna görə də istənilən səviyyəli alman menecerləri istehsal texnologiyasını yaxşı bilirlər, praktikada istehsalın bütün mərhələləri ilə tanış olurlar və birbaşa istehsalçılarla sıx əməkdaşlığı rəhbər tuturlar. Onlar təhsil almağa üstünlük verən amerikalı həmkarlarını çətinliklə başa düşürlər maliyyə göstəriciləri və ümumi məlumat. Alman menecerləri əmindirlər ki, yüksək nəticə əldə etmək üçün yaxşı qurulmuş istehsal və yüksək keyfiyyətli məhsullar vacibdir.

Keyfiyyət, cavabdehlik, sədaqət, təkmilləşdirmə, işin öhdəsindən gəlmək - bunlar Alman menecerinin şüarlarıdır.

Alman menecer üçün ən vacib vəzifə dövlətlə əməkdaşlıq və ya ən azı koordinasiyadır. Alman sənayesi ənənəvi olaraq dövlətlə sıx əməkdaşlıqda işləyir və buna görə də “alman şüurunda” xüsusi təşəbbüsün aydın dövlət tənzimlənməsi çərçivəsində inkişaf etməli olduğu ideyası möhkəm şəkildə formalaşır.

Menecerlər həmişə dövlət standartlarına, siyasətlərinə və qaydalarına diqqətlə yanaşırlar. Alman sənaye standartları (Deutsche Industrie Normen - DIN) hökumət, sənaye, idarəetmə assosiasiyaları, ticarət palataları və həmkarlar ittifaqları nümayəndələrinin iştirak etdiyi danışıqlar və məsləhətləşmələr prosesində hazırlanır.

Alman rəhbərliyi üçün tez-tez məhkəmə çəkişmələri xarakterik deyil. Mübahisəli məsələlərin məhkəməyə verilməsinə münasibət ehtiyatlıdır (təbii ki, söhbət açıq-aşkar pozuntulardan getmir).

Fikir ayrılıqları adətən ya qeyri-rəsmi olaraq pivə üzərində aparılan müzakirələr və ya ticarət palatalarının və ya sənaye assosiasiyalarının nümayəndələri tərəfindən təşkil edilən daha rəsmi dəyirmi masalar vasitəsilə həll olunur. Münaqişələrin həlli ümumi diqqəti cəlb etmədən sakit şəkildə, bəzən qeyri-rəsmi üzbəüz görüşlər zamanı baş verir.

Hesab olunur ki, məhkəmə proseslərinə tez-tez istinadlar artıq təqsirləndirilən şəxsdən deyil, ittiham edəndən danışır. Alman menecerləri ənənəvi olaraq mühəndislər və texnoloqlar, yəni inkişaf, dizayn və istehsalla bilavasitə məşğul olanlar arasından seçilir. Lakin son vaxtlar artan sayda yüksək səviyyəli menecerlərin arxasında mühəndislik təhsili və iş təcrübəsi yoxdur. Alman menecerin maaşı orta hesabla avropalı həmkarlarından (İsveçlilər istisna olmaqla) yüksəkdir, lakin amerikalı menecerin maaşından üçdə bir azdır.

Almaniyada menecerlər karyeraları boyu eyni şirkətdə işləməyə meyllidirlər və tədricən korporativ nərdivanla yuxarı qalxırlar. Onların sürətli nəticələr verməsi gözlənilmir, lakin uzunmüddətli planlaşdırma, buna görə də menecerlər rüblük və ya illik şirkət performansının zəif olması səbəbindən karyeralarının məhv olmasından narahat deyillər.

Tədricən, bu ənənə və təcrübələrdən kollegiallıq, uyğunlaşma istəyi, məhsula və keyfiyyətə diqqət yetirilməsi, bir şirkətə bağlılığı və onun uzunmüddətli inkişaf perspektivlərinə xüsusi diqqət yetirilməsi ilə seçilən fərqli Alman idarəetmə üslubu meydana çıxdı.

Bəziləri hesab edirlər ki, alman idarəetmə üslubu aqressivlik, çeviklik və sürətli nəticələrə diqqəti ilə seçilən Amerika idarəetmə tərzindən fərqli olaraq çox mühafizəkardır və dəyişikliklərə tez reaksiya verməyə imkan vermir.

Lakin bu fikir yanlışdır. Alman idarəetmə tərzi sabitlik və davamlılıq şüarları altında və hər zaman rəqabət aparan xarici təsirlərin təzyiqi altında tədricən baş versə də, tamamilə dəyişikliyə yönəlib.

Fəsil 2. Müxtəlif sistemli müəssisələrin xarakterik xüsusiyyətləri və xüsusiyyətlərikadrların idarə edilməsi

Bölmə 2.1 " Panasonic"

Fərqli xüsusiyyətlər:

Əvvəla, bu, şirkətin bütün bölmələrindəki işlərin vəziyyəti ilə, bütün xidmətlərinin fəaliyyəti ilə tanışlıq fəaliyyətidir. Sənədlərlə ən ətraflı tanışlıq, görüşlər və telefon danışıqları daima Matsuşitaya hadisələrin nəbzini tutmağa imkan verirdi. Prezidentin informasiyaya olan doyumsuz ehtiyacı menecerləri ofis işçilərinə çevrilməkdən etibarlı şəkildə sığortaladı, onları istehsalın qaynar nöqtələrində şəxsən iştirak etməyə sövq etdi. Onun formalaşdırdığı müdirin davranış xətti belədir: 100 nəfər tabeliyində olanda həmişə onların arasında olmalısan, 1000 olanda - mərkəzdə yer tuta bilərsən, 10 mini idarə edirsənsə, müəyyən məsafədə ola bilərsən, amma hamını görə biləcəyin yerdə.

Onun üslubunun ikinci xüsusiyyəti şirkət işçilərinin peşəkar bacarıqlarını təkmilləşdirmək üçün davamlı istəyidir. Matsushita'nın işçilərindən birinin ifadə etdiyi kimi, o, menecerlərlə bütün ünsiyyəti adi insanlarda görkəmli qabiliyyətlərin inkişafı məqsədinə tabe etdi. Bu məqsədə çatmaqda o, əzmkarlığın və öz üzərində gərgin işin həmişə uğura apardığını bəyan edən yapon xalq pedaqogikasının prinsiplərini rəhbər tutmuşdur.

K. Matsushita üslubunun üçüncü xüsusiyyəti təşəbbüsün enerjili təşviqi kimi qəbul edilməlidir. O hesab edirdi ki, təşəbbüs olmadan müasir şəraitdə istehsalı idarə etmək mümkün deyil. Həmişə göstərişlər və ya göstərişlər gözləyənlərdən Matsushita qurtulmağa çalışdı.

Nəhayət, dördüncü xüsusiyyət, mümkün olan ən yaxşı həll yolunun axtarışı ilə bağlı menecerlər arasında müzakirələrin tam təşviq edilməsidir. Eyni zamanda, Matsushita müzakirələrin Yapon ailə etikasının normalarını pozmadığına əmin oldu: Ər və arvad dağılmaq üçün deyil, mümkün qədər çox yaxınlaşma nöqtələrini tapmaq üçün mübahisə edirlər.

Matsushita Denki-də işçilərin təlim sistemi, birincisi, peşə hazırlığından, ikincisi, korporativ davranış kodeksinin mənimsənilməsindən ibarətdir. Şirkətin davranış kodeksini öyrənərək yeni işə qəbul olunmuş işçilər onlara öyrədildiyi xüsusi dərslərdə iştirak edirlər: Əgər təsadüfən səhv etmisinizsə, şirkət sizi bağışlayacaq. Əgər şirkətin əxlaq kodeksindən kənara çıxırsınızsa, sizi bağışlamaq olmaz.

Budur kod: Prinsiplərimiz. Cəmiyyətimizin tərəqqisi və rifahının yüksəldilməsi yolunda öz məsuliyyətini dərk etmək. Özünüzü həsr edin gələcək inkişaf dünya sivilizasiyası.

Bizim inancımız. Sivilizasiyanın tərəqqisi abstraksiya deyil. Biz hamımız birlikdə buna töhfə veririk. Hər birimiz bunu daim xatırlamalıyıq. Şirkətə bağlılıq uğurun açarıdır.

Mənəvi dəyərlərimiz: 1) İstehsalı təkmilləşdirməklə millətə xidmət 2) dürüstlük 3) harmoniya və əməkdaşlıq; 4) keyfiyyət uğrunda mübarizə; 5) ləyaqət və itaət; 6) firma ilə eyniləşdirmə; 7) firmaya təşəkkür.

Davranış kodeksi ilk növbədə işçinin psixoloji sərtləşməsi üçün nəzərdə tutulub. Matsushita hesab edirdi ki, bütün səviyyəli menecerlər yalnız özləri üçün onun mənasını anlamamalı, həm də onun ideyalarını tabeçiliyində olanların şüuruna daxil etməlidirlər. K.Matsuşitanın fikrincə, bu ideyaları səmimi qəbul edən şirkət əməkdaşı yuxarıdan göstəriş gözləmədən maksimum məhsuldarlığa, məqsədyönlü təşəbbüs göstərməyə qadirdir.

Bölmə 2.1" General Electric"

İstehsalın rasionallaşdırılması ayrı-ayrı işçilərin və şirkətin struktur bölmələrinin yüksək dərəcədə ixtisaslaşması və onların vəzifələrinin ciddi şəkildə məhdudlaşdırılması ilə ifadə edilir.

İxtisaslaşmanın üstünlükləri ondan ibarətdir ki, o, işçilərin hazırlığının həcmini azaldır, hər bir ixtisaslaşdırılmış iş yerində peşə bacarıqlarının səviyyəsini yüksəldir, istehsalat tapşırıqlarından ixtisaslı əmək tələb etməyən və daha az əmək haqqı alan ixtisassız işçilər tərəfindən yerinə yetirilə bilən tapşırıqları ayırır, həmçinin ixtisaslaşdırılmış avadanlıqların gücünü artırır.

Qərarlar ən çox fərdi şəkildə qəbul edilir, idarəetmə piramidasında məsuliyyət səviyyəsi formal səlahiyyətə malik menecerlərin səviyyəsindən bir və ya iki pillə yüksəkdir. Bu o deməkdir ki, rəhbərlik öz tabeliyində olanların fəaliyyətinə cavabdehdir. Firma bərabər sosial mühitdə fəaliyyət göstərir. Buna görə buradakı işçilər daha mobildir, fərdi fayda axtarışında işlərini asanlıqla dəyişirlər. Qeyd etmək lazımdır ki, amerikalılar arasında “fədakarlıq” (altruizm) ruhuna nadir hallarda rast gəlinir: hətta cəmiyyətin xeyrinə olan hərəkətlərdə belə. Əslində şəxsi mənfəət asanlıqla aşkar edilir. Tez-tez şirkət işçilər arasında rəqabəti təşviq edir (stimullaşdırmağın yollarından biri), buna görə də amerikalıları fərdiyyətçi adlandırırlar və bəzən komandada işləmək çox çətindir.

İdarəetmə təlimi mühazirələr, kiçik qrup müzakirələri, nümunələr, ədəbiyyat oxu, işgüzar oyunlar və rol təlimləri vasitəsilə həyata keçirilə bilər. Bu metodların variantları idarəetmə problemləri ilə bağlı hər il təşkil olunan kurslar və seminarlardır.

Son zamanlar getdikcə daha çox istifadə edilən başqa bir üsul xidmət rotasiyasıdır. Təşkilat bir aydan bir ilə qədər müddətə bir şöbədən şöbəyə şöbə müdirini köçürməklə, yeni rəhbəri fəaliyyətin bir çox aspektləri ilə tanış edir. Nəticədə gənc menecer müxtəlif şöbələrin problemlərini öyrənir, koordinasiya, qeyri-rəsmi təşkilatlanma ehtiyacını və müxtəlif şöbələrin məqsədləri arasında əlaqəni başa düşür. Bu cür biliklər üçün çox vacibdir uğurlu iş daha yüksək vəzifələrdə.

Amerika firmalarının qlobal iqtisadiyyatda lider mövqeyini təmin edən mühüm prinsip hərtərəfli keyfiyyətə nəzarətdir (“bunu ilk dəfə et” anlayışı).

Bu konsepsiyaya uyğun olaraq hər birində keyfiyyətə görə məsuliyyət daxil edilməklə keyfiyyət təmin edilir işin təsviri və ya istehsalat işçisinin iş təsviri.

Xarakter xüsusiyyətləri:

Sərt iyerarxik quruluş: hər bir işçinin yalnız bir müdiri var.

Sahədə həyata keçirilən əməliyyatların keyfiyyətinə nəzarət: "bunu ilk dəfə et" anlayışı.

Ciddi saatlıq əmək haqqı, gec ödənişlər və işə erkən gəlmək üçün töhmətlər (rəhbərlər sizə daha çox pul ödəməli olacaqlar) - "vaxtında" anlayışı.

İşçilər üçün bərabər şərait yaratmaq istəyi: eyni ümumi otaqda yemək, eyni səviyyəli işçilər üçün eyni maaş.

Şirkət daxilində karyera imkanları.

Cədvəl 1. Yapon və Amerika elektrik istehsal sistemlərinin müqayisəsi.

Meyarlar	"Panasonic" (Yaponiya)	"General Electric" (ABŞ)
Keyfiyyət	İstehsal zamanı verilir	İstehsaldan sonrakı yoxlama yolu ilə təmin edilir
Tam vaxtında çatdırılma	Uzun müddət əvvəl mənimsənildi; bir hissəsidir ümumi sistem xammalın tədarükü və hazır məhsulun çatdırılması	Xarici qüvvələr tərəfindən tətbiq edilir (müştərilər və ya Yapon firmalarının rəqabət təhlükəsi)
Proses və avadanlıqların qarşılıqlı əlaqəsi	Əsas istehlakçıların və təchizatçıların prosesləri və avadanlıqları ilə sinxronlaşdırılır	Bütün sistemin ehtiyaclarına deyil, şirkətin xüsusiyyətlərinə diqqət yetirilir
Münasibət mədəniyyəti	Kollektivizm, məsuliyyət dairəsini genişləndirir, işdə iyerarxik bölmələri aradan qaldırmağa çalışır.	"Biz" və "onları" qarşılaşdırmaq
Düşüncənin innovasiyalara yönəldilməsi	Sağ qalmağın şərti	Həvəsləndirilmiş, lakin tarixən yaşamaq üçün vacib şərt deyil
Səmərəlilik	Robotların istehsalı və ya alınmış avadanlıqların dəyişdirilməsi ilə səmərəliliyin artırılması	Səmərəliliyi artırmaq üçün üçüncü tərəflərlə tez-tez əlaqə saxlayın
Kompüterdən istifadə	Kompüterlərdən, robototexnikadan və nanotexnologiyadan aktiv istifadə	Robot texnikası və nanotexnologiyadan daha az istifadə

Cədvəl 2. Yapon və Amerika kadr idarəetmə sistemlərinin müqayisəsi.

"Panasonic" (Yaponiya)	"General Electric" (ABŞ)
Şirkət fəlsəfəsi
Rəhbərliyin dəyişməsi ilə şirkətin fəlsəfəsi dəyişmir. “Ömürlük məşğulluq” sistemi işlədiyi üçün kadrlar qalır	Şirkət rəhbərliyinin dəyişdirilməsi rəhbər heyətin dəyişməsi ilə müşayiət olunur.
Möhkəm məqsədlər
Şirkətin bütün işçilərinin mənfəətinin və rifahının artmasının təmin edilməsi	Şirkətin mənfəətinin və fərdi investorların dividendlərinin artması
İdarəetmənin təşkilati strukturu
Firma kommersiya baxımından muxtar bölmələrdən ibarətdir. Qərargahda funksional xidmətlərin rolu yüksəkdir. Layihə idarəetmə strukturlarından istifadə	Korporasiya muxtar departamentlərdən ibarətdir. Matrix İdarəetmə Strukturlarından istifadə
İşə qəbul və kadr siyasəti
Universitet və məktəb məzunlarının işindən geniş istifadə olunur. Şirkət daxilində, iş yerində yenidən hazırlıq və təlim. Xidmət illərinə əsaslanan təşviq. Yaşından və şirkətdəki iş stajından asılı olaraq əmək haqqı (bərabər əmək haqqı adlanır)	Universitetlər, biznes məktəbləri şəbəkəsi vasitəsilə əmək bazarında işçilərin işə götürülməsi. Fərdi, şəxsi karyeraya diqqət yetirin. İşçini işə götürərkən onun vəzifəyə uyğunluğu müsabiqə, test, imtahanlar kimi üsullardan istifadə etməklə yoxlanılır. Əmək haqqı işçinin nəticələrindən və ləyaqətindən asılıdır
İşçilərin həvəsləndirilməsi
Əlverişli vəziyyətdə ildə iki dəfə 2, 3 aylıq əmək haqqı məbləğində mükafatlar verilir. Sosial fondlardan ödənişlər və müavinətlər: mənzil, sığorta, kollektiv istirahətin təşkili üçün qismən ödəniş	Ümumi marjalar orta hesabla Yaponiyadakından daha yüksək olsa da, işçilərin həvəsləndirilməsi əhəmiyyətli dərəcədə aşağıdır

Bölmə 2.3 Qərbi Avropa firmalarının icmalı. (" Reihnebraun" , " Mannesman" , " Schleman - Zimara" )

İnsan resurslarının idarə edilməsi xidmətləri dövlət təşkilatlarının və özəl firmaların inzibati aparatında aparıcı yerlərdən birini tutur. Onların fəaliyyəti aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirməyə yönəldilmişdir:

istehsalın bütün sahələrini lazımi işçilərlə təmin etmək;

işçilərin fəaliyyətinin stimullaşdırılması tədbirlərinin işlənib hazırlanması; onların diqqətini yüksək məhsuldar və səmərəli işə yönəltmək;

bütün işçilərin davamlı hazırlığının və təkmilləşdirməsinin təmin edilməsi.

Kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin strukturu yuxarıda göstərilən funksiyaların həyata keçirilməsi ilə müəyyən edilir. Xidmətin ümumi strukturunda rəhbər heyətin işə qəbulunu təmin edən bölmə fərqlənir. O, birbaşa nazirlik və idarələrdəki dövlət katiblərindən birinə və ya özəl firmanın prezidentinə tabedir.

Dövlət təşkilatlarında kadr məsələləri ilə məşğul olan şöbələrin mütəxəssislərinin sayı özəl qurumlarla müqayisədə kifayət qədər çoxdur. Beləliklə, əgər ümumi sayı 16 min nəfərdirsə. “Rheinbrown” şirkətində kadr işi ilə 30 işçi məşğul olur, aparatında cəmi 1650 nəfər olan Almaniyanın İqtisadiyyat və Texnologiya Nazirliyində isə 35 mütəxəssis CR-nin idarə olunması xidmətində çalışır.

Almaniyada böyük firmalarda işləmək ümumi idarəetmə kadrlar xüsusi xidmət orqanları tərəfindən həyata keçirilir, onların sayı işçilərin sayından asılıdır: 130-150 işçi üçün - bir işçi. Firmaların böyük əksəriyyətində kadrlar departamentləri təkcə kadr məsələləri ilə məşğul olmur: həm də onlara əmək haqqı kimi bəzi iqtisadi funksiyalar həvalə olunur. Son zamanlar müəssisələrdə kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin sayının artması tendensiyası müşahidə olunur.

HR menecmenti sahəsində iş onun həyata keçirilməsi vəziyyətindən asılıdır. Bu vəziyyətin amilləri dövlət tənzimlənməsi, bazar şəraiti, texnologiya, həmkarlar ittifaqları ilə münasibətlər, təşkilatın məqsəd və strategiyaları, onun strukturu, istifadə olunan idarəetmə prinsipləri, cəlb olunan kadrların xüsusiyyətləri və s.

Beləliklə, Reinbrown şirkətində aşağıdakı idarəetmə prinsipləri hazırlanmışdır:

işçilərin təcrübə və biliyə malik olduğu sahələrdə muxtariyyətin təmin edilməsi zərurəti;

ümumi problemlər və vəzifələr yalnız kollektiv şəkildə həll edilə bilər;

menecer təkcə işçilərdən iş gözləməməli, həm də onların imkanlarına uyğun işləməyə kömək etməlidir;

işçilərin bilik və bacarıqları onlara həvalə edilmiş vəzifələrə uyğun olmalıdır;

menecer məlumatlandırılmaq, razılıq almaq və ehtiyaclarını ödəmək istəyən işçilərin gözləntilərini və ehtiyaclarını nəzərə almalı;

işçilərin qiymətləndirmələri ədalətli olmalı, onun güclü və zəif tərəflərini əks etdirməli, qabiliyyətlərini aydınlaşdırmalıdır.

Bu cür prinsiplər təşkilatın rəhbərliyi ilə işləməyə xüsusi diqqət yetirilməsini tələb edir, çünki bu prinsiplərin həyata keçirilməsində əsas yük məhz onlar daşıyır. Bu, xidmətin işində əsas məqsədlərdən biri kimi müəyyən edilməsini nəzərdə tutur: hər bir səviyyədə öz vəzifələrini tamamilə müstəqil və tam məsuliyyətlə yerinə yetirə bilən rəhbərlərin seçilməsi.

İşçilərin səmərəli işini təmin etmək üçün menecer:

bilavasitə və ya dolayısı ilə işinə və ya şəxsən onlara aid olan hər şey barədə işçilərə vaxtında və müntəzəm məlumat vermək;

işçiləri hansı sahələrdə bacarıqlarını artırmalı olduqları barədə məlumatlandırmaq;

işçilərin peşəkar ixtisaslarının artmasına kömək etmək.

Alman təşkilatları rəhbər vəzifələrə mütəxəssislər seçərkən onları öz sıralarından seçmək qaydasını rəhbər tuturlar. Amma bəzən qohumbazlığı istisna etmək üçün rəhbərlər kənardan seçilir. Liderlərin seçilməsində əsas amillərdən biri insanlarla işləmək, onları anlamaq bacarığıdır.

Hər bir konkret şirkətdə həmişə mövcud olan HR menecmentinin xüsusiyyətlərinə baxmayaraq, Almaniyanın bütün böyük təşkilatlarında kadrlarla işləmək üçün təxminən eyni sistemlər və işçilərin və idarəetmə işçilərinin mükafatlandırılması sistemləri mövcuddur.

Kadrların idarə edilməsi, bir qayda olaraq, idarə heyətinin üzvlərindən biri və ya idarə heyətinin sədrinin özü tərəfindən idarə olunan təşkilatın rəhbərliyinin əsas funksiyalarından biri hesab olunur.

Mannesman konserninin daxil olduğu çox böyük təşkilatlarda (işçilərin ümumi sayı 123 min nəfərdir) HR-nin idarə edilməsi ilə bağlı işlər əlavə xüsusiyyətlərə malikdir. Beləliklə, HR sektorunda Mannesmann konserni 600-dən çox mütəxəssisi çalışır ki, onların səyləri aşağıdakı vəzifələrin həllinə yönəlib:

sosial siyasətin həyata keçirilməsi;

əməyin mühafizəsinin təmin edilməsi;

təlim;

təlim;

kollektiv müqavilənin bağlanması;

Əmək Təşkilatı;

səmərələşdirici təkliflərlə işləmək;

əmək standartlarının müəyyən edilməsi;

digər konsernlərin təcrübəsinin öyrənilməsi və tövsiyələrin hazırlanması;

hər hansı insidentlərin qarşısını almaq üçün işçi qüvvəsinin vəziyyətinin daimi təhlili;

pensiya təminatı.

Belə bir iş miqyası ilə mərkəzləşdirilməmiş olur, hər bir bölmədə ayrıca, o cümlədən idarəedici qrupda aparılır, baxmayaraq ki ümumi məsələlər kadrların idarə edilməsi sahəsində siyasət bəzən bütün konsern və ya bir şirkət üçün (holdinq səviyyəsində) qərarlar qəbul edilir. Bu, ümumi iş şəraitinə, qocalıq əlavələrinə, müavinətlərlə bağlı suallara aiddir.

Almaniya sənayesində insan resurslarının planlaşdırılması vəzifələrinin həyata keçirilməsinin ən mühüm şərti insan resurslarının idarə edilməsi xidmətinin səmərəli fəaliyyətidir.

Kadr hazırlığı. Almaniyada kadr hazırlığı məsələlərinə verilən önəm diqqətə layiqdir. Beləliklə, 1988-ci ildə Mannesman konserni kadr hazırlığına 127 milyon marka (hər bir kursant üçün təxminən 20.000 marka) xərcləmişdir. Konserndə 335 nəfər təlim məsələləri ilə məşğuldur.

Thyssen konsernində rəhbər işçilərin şirkətlər üzrə rotasiyası həyata keçirilir, lakin maaşların sabit qalması şərti ilə. Bu, ixtisasları artırmaq, menecerlər arasında əlaqəni yaxşılaşdırmaq və hər bir işçiyə qrupun birliyi hissini aşılayan şərait yaratmaq üçün edilir.

İşçilərin sertifikatlaşdırılması. “Şleman-Zimar” konserni üzrə qiymətləndirmə ötən il üçün 8 göstərici üzrə birbaşa rəhbər tərəfindən aparılır. İşçinin ixtisası və işə münasibəti ilə bağlı suallardan ibarət qiymətləndirmə vərəqlərində menecer qiymətləndirmə aparır, bundan sonra bu qiymətləndirmə işçi ilə şəxsi söhbətdə müzakirə olunur. Əksər hallarda menecer və işçi qiymətləndirmələrdə ümumi razılığa gəlirlər. Alınan qiymətləndirmə ilə razılaşmadıqda, işçi yuxarı rəhbərə müraciət edir. İş şurası ilə əlaqə saxlamaq üçün əlavə imkan var.

Konserndə bütün iş illərinə görə qiymətləndirmə vərəqələri hər bir işçinin şəxsi işində saxlanılır və onların məzmunu sirrdir.

Maaş. İstehsalat işçilərinin əmək haqqı konkret iş şəraiti, məzuniyyət müddəti, tarif əlavələri, müqavilələrə xitam verilməsi şərtləri, iş vaxtı (müddəti) nəzərə alınmaqla tarifə uyğun ödənişi və müxtəlif növ əlavə ödənişləri müəyyən edən vahid tarif müqavilələrinə əsaslanır. iş həftəsi növbə, şənbə və bazar günləri işləyir). Tarif müqaviləsində “Tarif müqavilələri haqqında” Qanunun tələblərindən kənara çıxması yalnız yaxşılığa doğru mümkündür.

Məzənnə müqavilələrində işçinin əmək haqqı məlumatlarını təşkilatdakı hər hansı digər şəxsə açıqlamasına icazə verilməməsi də nəzərdə tutulur.

Adi işçilərin idarəetmədə iştirakı müşahidə şurası vasitəsilə həyata keçirilir. Bundan əlavə, müəssisələrdə işçi şuraları var və onlar seçilir əmək kollektivləri və administrasiya qarşısında işçilərin maraqlarını təmsil edir.

Dünyanın inkişaf etmiş ölkələrinin nümunəvi şirkətləri effektiv idarəetmədə möhkəm təcrübə toplamağa nail olublar. Şirkət nə edirsə etsin, həmişə özünü xidmət müəssisəsi hesab edir. Onun üçün istehlakçı həm padşah, həm də tanrıdır. Yuxarıda göstərilənlərə əsasən, müasir Rusiyada hər hansı bir fəaliyyət növü olan şirkətlərdə, firmalarda və təşkilatlarda fəaliyyət üçün təlimat kimi qəbul edilə və qəbul edilə bilən doqquz qayda ayırd edilə bilər:

Kadrların çarpaz istifadəsi(aparıcı mütəxəssislər müvəqqəti olaraq satış agenti, satıcı olurlar, yəni vaxtaşırı müştərilərə şəxsən xidmət göstərirlər). Məqsəd istehlakçıların ehtiyaclarını birbaşa hiss etmək və bu sorğuların necə yerinə yetirildiyini yoxlamaqdır.

İnsan amilindən istifadə(Belə şirkətlərin şüarı “Əvvəlcə biz insanları, sonra isə məhsullar edirik!”). İşçilər müəssisənin (bölmənin) fəaliyyətinin nəticələrindən, şəxsi töhfələrindən xəbərdar olmalıdırlar. Ticarət sirlərini qurban verməli olsalar belə, şirkətdə biznesi müzakirə etməyə icazə verilir. Hesab olunur: məlumatın qismən sızmasına icazə vermək daha yaxşıdır, ancaq öz işçilərini şirkətin işlərinə cəlb etmək.

Sənədlərin qısalığı(hətta çox vacib qeydlərin həcmi 1 səhifədən çox olmamalıdır). Şirkətlərarası hesabatda marjinal azalma

Müvəqqəti işçi qüvvəsi sistemi konkret problemləri həll etmək üçün. Tipik olaraq, belə qruplara təxminən 7 nəfər daxildir. Onlara çox vaxt yüksək vəzifəli rəhbərlər (müavinləri deyil) daxildir. Bu insanlar çox məşğul olduqları üçün sürətli işləmək üçün başqa bir stimul var. Bu cür bölmələr vəzifədən asılı olaraq bir neçə gündən altı aya qədər mövcuddur. Onlara üzvlük könüllüdür, formal göstərişlər hazırlanmayıb. Məqsəd problemin həllini təmin etməkdir. Əsaslandırma və spekulyativ proqnozlar üzərində təcrübəyə üstünlük verilir.

Təşəbbüs və sahibkarlıq. Müəyyən bir məhsulun satışa çıxarılmasına qərar verərkən, rəhbərlik yeniliyin şəxsən ehtiraslı çempionunun olub olmadığını nəzərə alır. Nümunəvi şirkətlərin ab-havası təşəbbüskarlığa və sahibkarlığa üstünlük verir. Yenilikçinin təqsirsizlik prezumpsiyası var: əgər kimsə layihəni rədd etmək istəyirsə, o zaman ideyanın yaxşı olduğunu müəllif yox, onun uyğunsuzluğunu sübut etməli olan müəllif deyil.

Uğursuzluğa tolerant münasibət. Axtarış qrupu müvəffəqiyyətli olmasa və dağılsa belə, həvəskar yenə də işi davam etdirməyə, bəzən bir köməkçi ilə itələyəcək. İş "yetişərsə" - işçi qrupu yenidən yaradılır.

Hər bir tabeliyində olan şəxslə şəxsi əlaqə. Yaxşı şirkətlər öz işçiləri arasında qeyri-rəsmi ünsiyyəti qəsdən təşviq edirlər. Görüşlərdə ünsiyyət çox rahat ola bilər. Heç kim danışmaqdan qorxmur. Bütün bunlar adi şirkətlərdəki iclasların sərtliyindən və formallığından çox fərqlidir. Bəzi nümunəvi şirkətlər işçilərin bir-biri ilə daha tez-tez görüşüb əlaqə saxlaması üçün lift əvəzinə eskalatorlar quraşdırır. Yeni binalar şiferli çoxlu kiçik iclas otaqları üçün nəzərdə tutulub.

Performans Məsələləriəmək" ağ yaxalıq" . Bir şirkətin və ya yeni sənayenin formalaşması zamanı ona riayət etmək xüsusilə vacibdir. Yüksək inkişaf edən istehsalatda mavi yaxalıların sayı istehsalın həcminə mütənasib olaraq artır və ağ yaxalıların sayı 2 dəfə daha yavaş artmalıdır, əks halda şirkət rəqabət qabiliyyətini tez itirəcək. Ağ yaxalıq məhsuldarlığının itirilməsi böyümə böhranının ilk və ən etibarlı əlamətidir.

İşçilərə qarşı ayrı-seçkilik yoxdur. Xarici şirkətlərin rəhbərləri adətən əsassız işdən azad edilməkdən, yaşlı insanların hüquqlarını pozmaqdan çəkinirlər. Tez-tez "təbii geyim" adlanan prinsipdən istifadə olunur. Onun mahiyyəti təbii səbəblərdən (istefa, təqaüdə çıxmaq və s.) yaranmış vakant yerləri tutmağa tələsməməkdir. Bir müddət sonra məlum ola bilər ki, bu vakansiyaların çoxu lazımsız olduğu üçün ağrısız şəkildə aradan qaldırıla bilər. Bu üsulla təkcə ayrı-ayrı vəzifələri deyil, həm də bütün idarəetmə səviyyələrini azaltmaq mümkündür.

Nəticə

Sonda qeyd etmək lazımdır ki, kadrların idarə edilməsi sistemi təkcə səviyyədən asılı deyil iqtisadi inkişafölkə, həm də onun tarixindən və mədəniyyətindən müəyyən inkişaf səviyyəsinə çatmağın yolları.

Milli idarəetmə modellərinin müqayisəsi onların hərtərəfli təsvirini və hərtərəfli nəzərdən keçirilməsini tələb edir. Beynəlxalq müqayisələr səhmdar cəmiyyətləri institutunun müxtəlif aspektlərinin qarşılıqlı asılılığını göstərir.

Sistemin işləməsi üçün zəruri olan davranışının müxtəliflik səviyyəsi ikilik prinsipinin həyata keçirilməsi ilə dəstəklənir. İstehsal münasibətləri iştirakçılarının müəyyən qrupunun seçim azadlığının fəaliyyətin bir aspektində azalması digərində onun artması ilə müşayiət olunur.

Milli idarəetmə modelinin nisbi effektivliyi xarici mühitin şəraitindən asılıdır. Bəzi şərtlərdə bir milli modelin üstünlüyü var, digərlərində isə başqa.

Biblioqrafiya

Dərsliklər:

Tatarnikov A.A. ABŞ, Yaponiya, Almaniya, Moskva, INE, 1992-ci il korporasiyalarda kadrların idarə edilməsi.

Grayson J. Jr., O "21-ci əsrin astanasında Dell Amerika İdarəetməsi, Moskva, İqtisadiyyat 1990.

Zhuravlev P.V. Kadrların idarə edilməsində dünya təcrübəsi, Yekaterinburq, biznes kitab, 1998.

Peter F. Drucker, 21st Century Management Challenges, Moskva, Williams, 2003.

Məqalələr:

Ouchi U. G. İstehsalın təşkili üsulları: Yapon və Amerika yanaşmaları

Kaoru I. Keyfiyyətin idarə edilməsinin yapon üsulları

İnternet mənbələri:

Oxşar Sənədlər

Kadrların idarə edilməsi: konsepsiya və yanaşmalar. İdarəetmənin mahiyyəti, metodologiyası və texnologiyası. Bəzilərində kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri xarici ölkələr: Yaponiya; ABŞ; Almaniya. Müasir Rusiya şəraitində xarici təcrübənin tətbiqi istiqamətləri.

dissertasiya, 23/11/2010 əlavə edildi


Dünya idarəetmə təcrübəsi. Kadrların idarə edilməsinin Avropa modelinin tətbiqi. Kadrların idarə edilməsinin Yapon modelinin xüsusiyyətləri. ABŞ-da idarəetmə modelinin xüsusiyyətləri. Avropa ölkələrində və Ukraynada kadrların idarə edilməsi siyasətinin müqayisəli təhlili.

kurs işi, 01/03/2011 əlavə edildi


Rusiyada kadr idarəetmə sisteminin inkişafı və formalaşması problemləri, dəyişdirilmiş metodların mahiyyəti. Yapon və Amerika idarəetmə modellərinin müqayisəsi. Dairy Products MMC-də kadrların idarə edilməsində xarici təcrübədən istifadə etmək imkanı.

dissertasiya, 08/07/2012 əlavə edildi


Müasir mərhələdə kadrların idarə edilməsi konsepsiyası və prinsipləri. Bu sahədə xarici təcrübənin öyrənilməsi, onun yerli müəssisələrdə tətbiqi imkanları. Kadrların idarə edilməsi sahəsində müəssisənin idarəetmə fəaliyyətinin təhlili.

kurs işi, 11/03/2010 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsində xarici təcrübənin təhlili (ABŞ və Yaponiya timsalında). İşçilərin seçilməsi, onların qiymətləndirilməsi və inkişafı. Gömrük orqanlarında kadrların idarə edilməsi prosesində kadr xidmətlərinin rolu. Tikinti üsulları təşkilati strukturu idarəetmə.

mücərrəd, 20/05/2014 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi prosesinin mahiyyəti, funksiyaları və əsas üsulları. Capital Services LLP kiçik bir müəssisənin iqtisadi fəaliyyətinin təhlili və kadr idarəetmə sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi. Şirkətin kadr idarəçiliyində xarici təcrübənin uyğunlaşdırılması.

dissertasiya, 27/10/2015 əlavə edildi


Amerika və Yapon idarəetmə modellərinin xüsusiyyətləri, onların formalaşması və xüsusi xüsusiyyətləri. Kadrların idarə edilməsi üzrə Amerika və Yaponiya strategiyalarının müqayisəli təhlili, daxili təcrübədə elementlərdən istifadənin məqsədəuyğunluğunun əsaslandırılması.

kurs işi, 06/17/2013 əlavə edildi


Amerika şirkətlərinin kadr siyasətinin təhlili. ABŞ-da kadrların idarə edilməsi sistemlərinin inkişaf tendensiyaları. Apple Inc timsalında insan resurslarının idarə edilməsi fəlsəfəsi. Rusiya şirkətlərində Amerika texnologiyalarının tətbiqi imkanları.

kurs işi, 03/03/2015 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsinin mahiyyəti və xüsusiyyətləri. Amerika və Yapon idarəetmə modellərinin müqayisəli təhlili. Hər iki idarəetmə üslubunun xarakterik xüsusiyyətləri. Kadrların səriştəsinin təmin edilməsi. Təqdim olunan sistemlərin hər birinin üstünlükləri və mənfi cəhətləri.

təqdimat, 24/11/2014 əlavə edildi


Xarici menecmentin ideyaları və təcrübəsi. Yapon idarəetmə sistemi 20-ci əsrin ikinci yarısında Yaponiya iqtisadiyyatının sürətli inkişafının səbəbi kimi. Yapon sisteminin xarakterik komponentləri. İdarəetmənin korporativ fəaliyyət kimi həyata keçirilməsi şərtləri.

Oxşar məqalələr