Personalo valdymo ypatumai JAV. Personalo valdymo ypatumai Amerikos organizacijose


TURINYS

Įvadas…………………………………………………………………………… 3
1. Personalo atrankos sistema JAV………………………………………………….. 5 2. Darbo apmokėjimo ir darbo skatinimo sistema………………………………………… ……………………. 8
3. Personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema……………….. 11 Išvada………………………………………………………………………..… … 17
Naudotų šaltinių ir literatūros sąrašas………………………………… 18

Įvadas

Jungtinių Amerikos Valstijų formavimosi ir vystymosi metu
Susiformavo amerikietiškas valdymo stilius. Šio metodo ypatybės
dėl tokių Amerikos visuomenės kūrimo veiksnių kaip
feodalizmo liekanų nebuvimas, taip pat teritorijos ir turtų raida
šalys, kuriose gyvena energingi ir išradingi imigrantai. Ilgą laiką JAV išliko „organizacijos Meka“, kur specialistai ir kūrybinės komandos atvyko ne tik pamatyti šį įgūdį iš pirmų lūpų.
Amerikos vadovams, bet ir perimti jų organizacinę ir vadybinę patirtį. Mokslo ir technologijų pažanga lemia esminius darbo metodų pokyčius, o tai savo ruožtu reikalauja naujų organizavimo ir personalo valdymo formų bei dėmesio žmogiškųjų išteklių panaudojimo efektyvumo didinimui. Ieškoti tinkamų motyvatorių, kurie paskatintų kryptingą asmenų elgesį, būtiną sėkmingam organizacijos funkcionavimui, tampa itin svarbiu uždaviniu. Įvairiose šalyse ši problema sprendžiama atsižvelgiant į šių šalių istorinės, socialinės-politinės, mokslinės ir techninės raidos ypatybes bei psichologines, moralines ir etines žmonių elgesio normas ir stilius bei jų auklėjimą. , tradicijos ir pagrindai. Pastaraisiais dešimtmečiais išsivysčiusiose kapitalistinėse šalyse ir m pastaraisiais metais o Rusijoje susidomėjimas socialiniais-psichologiniais aspektais, „žmogiškasis“ valdymo veiksnys smarkiai išaugo. Amerikietiško personalo valdymo metodo analizė ypač domina, todėl mano rašinio tyrimo objektas yra amerikietiškas valdymo modelis. Pirma, tai yra valdymo sritis, kurioje ryškiausiai pasireiškia skirtumai tarp amerikietiško stiliaus ir gana gerai žinomo japoniško stiliaus. Pradinės personalo politikos prielaidos, taip pat specifiniai jos įgyvendinimo metodai Amerikos įmonėse labai skiriasi nuo japoniškų. Antra, Amerikos įmonėse gauti rezultatai (pavyzdžiui, darbo našumo augimo tempai) rodo, kad jose taikomi personalo valdymo metodai yra gana efektyvūs. Būtent efektyvumas sulaukia vis didesnio užsienio mokslininkų dėmesio, kurie, tyrinėdami amerikietiškus personalo valdymo metodus, svarsto galimybę juos panaudoti savo šalyse, todėl tyrimo objektas – identifikuoti vadybos santykius Amerikoje. Darbo tikslas – nustatyti amerikietiškojo personalo valdymo stiliaus ypatumus ir ypatybes. Norint pasiekti tikslą, nustatomos šios užduotys:
1) išanalizuoti personalo atrankos sistemą JAV;
2) identifikuoti apmokėjimo ir darbo skatinimo sistemos ypatumus;
3) apsvarstyti personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą.

1. Personalo atrankos sistema JAV

Personalo politika JAV įmonėse dažniausiai grindžiama daugiau ar mažiau
tų pačių principų šiose srityse. Amerikos įmonės, kurios taiko tradicinius samdymo principus, daugiausia dėmesio skiria specializuotoms žinioms ir įgūdžiams. Bendrieji personalo atrankos kriterijai yra: išsilavinimas, praktinio darbo patirtis, psichologinis suderinamumas, gebėjimas dirbti komandoje. Įmonėje skiriami vadovaujantys darbuotojai. Amerikos firmos orientuojasi į siaurą vadovų, taip pat inžinierių ir mokslininkų specializaciją. Amerikos specialistai, kaip taisyklė, yra profesionalūs siauroje žinių srityje, todėl jų paaukštinimas per valdymo hierarchiją vyksta tik vertikaliai, o tai reiškia, kad finansininkas karjerą padarys tik šioje srityje. Tai riboja galimybes tobulėti per valdymo lygius, o tai sąlygoja vadovaujančio personalo kaitą ir perkėlimą iš vienos įmonės į kitą. Amerikos įmonėse, samdant potencialius kandidatus, jie atlieka testavimą, kad nustatytų jų profesinę kvalifikaciją. Paprastai kiekviena įmonė parengia savo atrankos kriterijus ir įdarbinimo tvarką. Priėmus į darbą, atliekama įvadinė procedūra, kai darbuotojas supažindinamas su savo pareigomis pagal jo siaurai specializacijai ribojamus nurodymus ir nesupažindinamas su visos įmonės veikla bei jos organizacine kultūra. Daugumoje Amerikos firmų įdarbinimas apima šiuos etapus: darbuotojo supažindinimas su siūlomų darbo funkcijų, teisių ir pareigų, kurias jis turės, aprašymu. Jeigu konkretus darbas, kuriam samdomas darbuotojas, nėra įtrauktas į metinį planą, tuomet būtinas pagrindimas, pagal kurį siūlomas pareigas turi kvalifikuoti personalo skyrius, kad jis būtų įtrauktas į esamą darbo apmokėjimo sistemą. Įdarbinimas prasideda po to, kai siūlymus užimti naujas pareigas patvirtina vyresnioji vadovybė. Personalo skyrius padeda skyriaus, kuriame skelbiama apie laisvą darbo vietą, vadovui atrinkti darbuotojų kandidatus. Paprastai jis parengia trumpą kandidatų, atitinkančių šias pareigas, sąrašą. Kai kurios įmonės mano, kad į kandidatų sąrašą privaloma įtraukti darbuotojus iš kitų savo įmonės padalinių. Išorės kandidatų įdarbinimas vykdomas per reklamą, asmeninius ryšius, profesionalias nuomos firmas, turinčias elektronines duomenų bazes. Atrinkti kandidatai dažniausiai praeina keletą pokalbių su savo būsimais vadovais (dviem ar trimis lygiais aukštesniais), kolegomis ir, jei reikia, pavaldiniais. Interviu rezultatai apibendrinami ir papildomi rekomendacijomis. Galutinį pasirinkimą atlieka tiesioginis vadovas. Amerikos įmonėse personalo, įskaitant vadovus, atleidimą visada lydi ilga vertinimo ir ugdymo metodų serija, išskyrus ekstremalias situacijas (vagystės, sukčiavimas, akivaizdus tvarkos pažeidimas). Kiekvieno darbuotojo veikla vertinama kartą ar du per metus. Vertinimo rezultatai aptariami tarp darbuotojo ir jo viršininko ir pasirašomi abiejų pusių. Juose pateikiamas darbo trūkumų sąrašas ir būdai juos pašalinti, o prireikus – įspėjimas apie atleidimą iš darbo arba kad tolesnė kadencija priklauso nuo darbo tobulinimo. Galutinį sprendimą atleisti darbuotoją iš darbo priima vadovas, dviem trim lygiais aukščiau už tiesioginį vadovą. Jei atleistasis yra profesinės sąjungos narys, atleidimo priežastys aptariamos su profesinės sąjungos atstovais pagal darbo sutartį. Bet kuriuo atveju darbuotojas sprendimą atleisti iš darbo gali apskųsti aukštesnio lygio vadovybei arba per teismą. Kai kuriose įmonėse yra darbo ginčų komisijos, kurios nagrinėja darbuotojų skundus dėl atleidimo. Į tokių komisijų sudėtį įeina ir administracijos atstovai, ir darbuotojai.

2. Apmokėjimo ir darbo skatinimo sistema

JAV darbo užmokesčio sistema numato: darbuotojai gauna darbo užmokestį už laiką, o tai siejama su aukštu darbo mechanizacijos lygiu, kai produkcija praktiškai nepriklauso nuo darbuotojo; minimalų atlyginimą (taip pat valandinius įkainius) reglamentuoja įstatymai; įmonės, nustatydamos vidutinį mokėjimo lygį, užtikrina, kad jis nebūtų mažesnis nei kitų įmonių tam tikroje geografinėje vietovėje; absoliuti uždarbio suma priklauso nuo darbuotojo kvalifikacijos ir pragyvenimo tam tikroje vietovėje išlaidų; darbo užmokestis paprastai didinamas kasmet visiems darbuotojams, kurių darbas vertinamas teigiamai. Darbuotojų atestavimas vykdomas kasmet. Darbo rezultatų vertinimą atlieka vadovas, remdamasis tiesioginio vadovo pateikta informacija; . inžinierių ir technikos darbuotojų bei vadovybės atlyginimai neatskleidžiami. Jie nustatomi individualiu administracijos ir atitinkamo darbuotojo susitarimu; . Premijos dažniausiai mokamos tik aukščiausiai įmonės vadovybei. Skatinimas vykdomas per materialines paskatas ir paaukštinimas per hierarchijos lygius. Karjeros tobulėjimas yra tiesiogiai susijęs su tobulesniu mokymu per mokymo sistemą. Daugumoje Amerikos firmų atlyginimų sistemos yra nelanksčios, neturi pakankamai motyvuojančio poveikio ir mažai skatina produktyvumo augimą. JAV darbo užmokesčio sistema sukurta taip, kad fiksuotas atlyginimas gali tik didėti ir beveik niekada nemažėti. Pagrindinės papildomo atlygio rūšys JAV: priedai vadovaujančiam personalui; . kompensacijos išėjus į pensiją; specialios premijos vadovams, nepaisant jų sėkmės; su pastoviu baziniu atlyginimu, priedus, priklausančius nuo pelno dydžio; papildomi mokėjimai už kvalifikacijos kėlimą ir darbo patirtį; . apmokėjimas be valandinių įkainių; įmonės akcijų pardavimas darbuotojams ir kt.
Premijos įmonės vadovybei priklauso nuo to, kaip vertinami įmonės finansiniai rezultatai. Dažniausiai tai yra trumpalaikių (ketvirčio ar metinių) rezultatų pasiekimas, kai neatsižvelgiama į visus veiksnius, turinčius įtakos įmonės veiklai. Vadovo sėkmė dažniausiai matuojama finansiniais, o ne veiklos rezultatais. Kai kuriais skaičiavimais, 30% Amerikos korporacijų, įtrauktų į tūkstantį didžiausių JAV firmų, turi specialių privilegijų mokėti darbuotojams. Auksciausias lygis valdymas. Manoma, kad JAV aukštesnio rango personalo pajamos, palyginti su darbuotojais, yra žymiai didesnės nei kitose šalyse. Jei santykiai tarp darbo užmokesčio JAV prezidentas ir nekvalifikuotas darbuotojas yra 20:1 (automobilių pramonėje 36:1), tada Japonijoje - 8:1. Lanksčios atlygio sistemos yra pagrįstos darbuotojų dalyvavimu įmonės pelne arba pajamų paskirstymu. Jungtinėse Amerikos Valstijose įvairios darbuotojų pelno pasidalijimo programos naudojamos visų pirma pensijų fondams formuoti; vadovų atlyginimas; pabaigoje išmokamoms vienkartinėms premijoms, kurių dydis priklauso nuo įmonės gaunamo pelno dydžio. Pajamų paskirstymo sistema apima tam tikro papildomų pajamų, gautų padidėjus darbo našumui skyriuje, kuriame darbuotojas dirba, paskirstymo mechanizmą. Pagal šią sistemą priemokos priklauso nuo darbo našumo, gaminių kokybės, medžiagų taupymo, klientų pasitenkinimo ir veiklos patikimumo. Kiekvienas darbuotojas gauna premijas, tačiau jų dydis priklauso nuo konkretaus padalinio, kuriame jis dirba (gamyklos, gamybos padalinio, cecho) veiklos rezultatų. Esant tokiai sistemai, yra glaudus ryšys tarp darbo rezultatų ir priedo dydžio kiekvienam darbuotojui. Tai nėra paprasta nauja sistema darbo užmokestis ir naujas požiūris padidinti kiekvieno darbuotojo efektyvumą, didinti darbo našumą, produkcijos kokybę bei mažinti gamybos kaštus. Didelės Amerikos firmos, perėjusios prie lanksčios mokėjimo sistemos, kartais vienu metu naudoja abi sistemas: firmos arba gamybos padalinio lygmeniu – pelno pasidalijimo sistemą; gamyklų ir padalinių lygmenyje – pajamų paskirstymo sistema.
Praktika rodo, kad lanksčių sistemų naudojimas leidžia
žymiai padidinti darbo užmokesčio lygį, o kartu didinti
darbo našumas ir gamybos pelningumas. Tai naujas požiūris į atlygio sistemos formavimą. Tai taip pat apima moralinių paskatų darbuotojams, ypač racionalizavimo veiklai, elementus, naujas atsakomybės pasidalijimo nuostatas, įmonės darbo jėgos stabilumą ir darbuotojų kaitą ir kt.

3. Personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema

Šiuolaikinėmis sąlygomis vadovų mokymui ir perkvalifikavimui teikiama pirmenybė svarbu tiek oficialiu, tiek atskirų įmonių lygmeniu. Kiekviena įmonė praktiškai turi savo perkvalifikavimo sistemą. Nauji darbuotojai kasmet privalo persikvalifikuoti, todėl mokymosi procesas yra nenutrūkstamas. Šis amerikietiškojo valdymo stiliaus bruožas išreiškiamas personalo mokymo ir pažangiojo mokymo sistemoje bei jos mokymo technologijų kūrimu. Ši sistema apima keturių tipų organizacijas – vadybos mokyklas (verslo mokyklas); fakultetai ir katedros aukštosiose mokyklose; profesinės draugijos; konsultacinės firmos. pagrindinė užduotis visų formų ir rūšių mokymas ir pažangus mokymas yra „kad žinios būtų produktyvios“. Vadybos mokyklos (verslo mokyklos) sprendžia įvairių sričių specialistų ir vadovų rengimo ir tobulinimo klausimus. Šiuo metu yra per tris šimtus verslo, administravimo ir ekonomikos mokyklų, pramonės vadybos mokyklų, siūlančių dvejų ir ketverių metų studijas, doktorantūros studijas ir trumpalaikius tobulinimosi kursus. Seniausia vadybos mokykla JAV yra Pensilvanijos universiteto Wharton mokykla, kurią 1881 m. įkūrė Josephas Whartonas, finansininkas ir pramonininkas iš Filadelfijos. Mokykla pradėjo ruošti finansų ir komercijos specialistus. Nuo 1921 metų šios mokyklos absolventams suteikiamas MBA (verslo administravimo magistro) laipsnis. Šiuo metu Finansų, rinkodaros, vadybos, apskaitos ir atskaitomybės, tarptautinių korporacijų, sprendimų mokslų ir kituose fakultetuose studijuoja apie penkis tūkstančius žmonių. Fakultetai ir katedros aukštosiose mokyklose. Jungtinės Valstijos buvo pirmoji šalis, kuri įvedė vadovų išsilavinimą aukštajame moksle.
Pirmieji vadybos fakultetai universitetuose čia atsirado XIX amžiaus pabaigoje. Šiuo metu yra keli šimtai verslo administravimo ir komercijos fakultetų ir katedrų, prie technikos fakultetų – dešimtys įmonių valdymo katedrų, kuriose ruošiami atestuoti gamybos ir darbo plėtros specialistai. Ji taip pat siūlo dvejų ir ketverių metų laipsnius, taip pat doktorantūros programas, kurios rengia su vadyba susijusių disciplinų mokslininkus ir mokytojus.
XX amžiaus aštuntojo dešimtmečio pradžioje plačiai paplito pažangūs kursai vadybos mokyklose ir universitetuose. Populiariausios mokymo programos yra skirtos 2, 4 ir 6 savaičių mokymui ne darbo vietoje. Ilgesnės trukmės kursai yra prieinami dideliuose universitetuose, kuriuose yra aukštos kvalifikacijos dėstytojai ir reikalinga techninė bazė. Tokie universitetai yra Stanfordo, Harvardo, Carnegie, Pitsburgo ir kt. Pagrindinis šių kursų tikslas – supažindinti studentus su naujausiais vadybos teorijos ir praktikos pasiekimais, taip pat sudaryti sąlygas studentams aptarti savo problemas. Profesinės draugijos taip pat sprendžia personalo tobulinimo klausimus. Šios draugijos apima: Amerikos vadybos asociacija (AMA) yra viena didžiausių organizacijų, populiarinančių organizacijos ir valdymo problemas. AMA organizuoja daugybę kursų, seminarų ir konferencijų, teikia informacines paslaugas ir leidžia savo žurnalus. Vadybos plėtros asociacija (SAM) organizuoja konferencijas, seminarus, diskusijas ir kursus mažų įmonių darbuotojams. Ji taip pat teikia konsultavimo paslaugas. Nacionalinė tyrimų ir jų rezultatų panaudojimo taryba (NISV) sprendžia mokslinių tyrimų klausimus institutuose, kurie yra šios draugijos nariai, taip pat informuoja savo narius – pramonės įmones, universitetus, prekybos įmones, valstybines įstaigas ir profesines sąjungas – apie naujausius pasiekimus. ir metodai organizavimo ir valdymo srityje. Amerikos mokymo ir tobulėjimo asociacija (ASTD) vienija individualius ir kolektyvinius narius, kurių veikla
susiję su susijusiais klausimais.
Efektyvų valstybės aparato darbą didele dalimi lemia aukštas pareigas einančių pareigūnų, tiesiogiai atsakingų už departamentų, direkcijų ir skyrių darbą, profesionalumas ir kompetencija. Jie yra tie, kurie valdo tikslines programas ir tiesiogiai dalyvauja kuriant įvairius vyriausybės politikos aspektus. Galiausiai nuo jų labai priklauso valstybės administracinis potencialas, tai yra gebėjimas išsikelti aiškius tikslus ir nustatyti aiškius prioritetus, taip pat
pasiekti jų įgyvendinimo. Siekiant užtikrinti lanksčią vadovavimą ir pasiekti reikiamą kokybišką šios kategorijos darbuotojų sudėtį, daugelyje Vakarų šalių susikūrė specialios struktūros, atsakingos už darbą su vyresniais pareigūnais, užtikrinančių kandidatų atranką, kvalifikacijos kėlimą ir veiklos vertinimą. Kalbame apie specialios institucijos – vyresniųjų valstybės tarnautojų tarnybos – kūrimą. Ši tarnyba (Senior Executive Service) buvo organizuota 1979 m. vykdant viešojo administravimo reformą. Ji atstovauja atskirą
asmeninė sistema vykdomosiose valdžios institucijose, kurioje 75 skyriuose pagrindinėse pareigose dirba apie 8 tūkst. karjeros ir ne karjeros darbuotojų. Jie užima tarpinę poziciją tarp prezidento paskirtų politinių lyderių ir kitų federalinių valstybės tarnautojų. Tiesioginį šios grupės valdymą vykdo specialus departamentas (Office of Executive & Management Policy), įkurtas 1993 m. ir atsakingas už federalinių departamentų ir Personalo departamento, kuriam jis priklauso, darbo koordinavimą. Skiriami keturi paskyrimų į karjeros ir bendrąsias pareigas tipai: 1) paskyrimas į karjerą konkurso būdu, remiantis vadovo kvalifikacijos modeliu karjeros pareigoms užimti; 2) Žmogiškųjų išteklių valdymo tarnybos su karjera nesusiję paskyrimai į bendrąsias pareigas; 3) laikinas paskyrimas ne ilgesniam kaip trejų metų laikotarpiui į bendras pareigas specialiam darbui; 4) skubus paskyrimas ne ilgesniam kaip 18 mėnesių laikotarpiui. į bendrąsias pareigas, susiklosčius ypatingoms aplinkybėms. Priėmimas į aukštesnes vadovaujančias pareigas Tarnyboje grindžiamas konkurencijos ir atvirumo principais. Norint užimti atitinkamą vyriausybės postą, reikia išlaikyti konkursinius egzaminus ir laimėti atvirą kovą su kitais kandidatais. Be konkurso, yra alternatyvus priėmimo maršrutas – dalyvaujant specialioje mokymo programoje. Kiekviena federalinė agentūra įsteigia Valdymo išteklių tarybą, kuri nustato įdarbinimo ir atrankos į vadovaujančias pareigas tvarką. Šis procesas apima skelbimą apie laisvas darbo vietas, išankstinį personalo skyriaus pokalbį su kandidatu, nuodugnią kandidato peržiūrą ir valdybos rekomendaciją dėl kandidato tinkamumo eiti pareigas. Tada visi dokumentai siunčiami Kvalifikacijos komisijai, kurią daugiausia sudaro įvairių ministerijų karjeros pareigūnai, kuri sprendžia dėl kandidato kompetencijos lygio ir atitikties būtiniems reikalavimams. Kandidatų atranką Komisija atlieka pagal kelis kriterijus: vadovavimo patirties visose kompetencijos srityse; ypatingų ir unikalių savybių, užtikrinančių sėkmę darbe, buvimas; sėkmingai baigė specialias vadovų mokymo programas. Visi kandidatai vertinami pagal vadybos kompetencijų modelį. 1997 metais jis buvo peržiūrėtas dėl to, kad iš vadovų buvo reikalaujama naujų žinių ir savybių. Kuriant modelį buvo remiamasi moksliniais tyrimais, tiriant sėkmingiausių įstaigų patirtį valstybės valdžia ir privačių įmonių, taip pat pasiūlymų, gautų iš personalo specialistų ir pačių vyresniųjų valstybės tarnautojų. Modelio struktūrą sudaro trys elementai. Pirma, išskiriamos penkios kompetencijos sritys, kurios sudaro vadovo kvalifikacijos pagrindą. Tai apima vadovavimą pokyčiams, vadovavimą žmonėms, išteklių valdymą, verslo rezultatų siekimą, komunikaciją ir koalicijų kūrimą. Antra, kiekvienoje srityje nustatomos būtinos vadovo savybės (pavyzdžiui, kad galėtų valdyti išteklius, vadovas turi būti kompetentingas trijose srityse – finansų valdymo, žmogiškųjų išteklių ir technologijų valdymo). Trečia, papildomai aprašomos pagrindinės lyderio veiklos ir elgesio charakteristikos pagal kvalifikacinius reikalavimus. Šis modelis būdingas visiems valdžios lygiams. Ji suteikia metodinį pagrindą potencialių lyderių identifikavimui, mokymo programų rengimui, vyresniųjų vadovų ir organizacijų profesinio tobulėjimo planams sudaryti. Vienas kritiškiausių momentų kandidatų atrankos procese – specialaus kvalifikacijos dokumento, apibūdinančio įgytą patirtį ir orientuojantis į pasiektus rezultatus, parengimas. Kandidatai skatinami vadovautis tokia sistema: iš pradžių trumpai apibūdinkite savo vadovavimo patirtį, o tada pristatykite savo profesinę veiklą pagal keturių žingsnių modelį:
1. Problemos/Iššūkiai (kokias problemas jie išsprendė);
2. Kontekstas/Aplinka (kokioje aplinkoje jie veikė);
3. Veiksmai/Akcijos (ką tiksliai jie darė);
4. Veiksmų rezultatas (koks yra jų darbo rezultatas).
ir tt................

Personalo valdymo modeliai

Žmogiškųjų išteklių valdymo modelis yra nustatytas dažniausiai naudojamų metodų ir metodų derinys efektyvus naudojimas darbuotojo potencialas. Galima kalbėti apie kelių tipų modelius, kuriuose atsižvelgiama į tautinio mentaliteto ypatybes.

1. Amerikietiškas personalo valdymo modelis būdingas:

Ø trumpalaikis įdarbinimas už organizacijos ribų;

Ø personalo atranka pagal profesinius kriterijus;

Ø konfrontaciniai darbuotojo ir administracijos santykiai;

Ø minimalus personalo mokymas ir pažangus mokymas;

Ø socialinių poreikių ignoravimas ir grynai ekonominės darbuotojų orientacijos vyravimas (pagrindinis motyvuojantis veiksnys – piniginis atlygis už individualius rezultatus);

Ø darbo užmokesčio lygio ryšys su bendromis ekonominėmis sąlygomis;

Ø darbuotojų atsidavimas profesijai, o ne organizacijai.

2. Japonijai būdingas modelis , daro prielaidą:

Ø kintamasis užimtumas, kai personalas skirstomas į laikinus ir nuolatinius (pagrindinius) darbuotojus, kuriems praktikuojamas ilgalaikis (visą gyvenimą) įdarbinimas;

Ø investicija į mokymus, sprendimą Socialinės problemos;

Ø nuolatinis mokymasis ir kvalifikacijos kėlimas darbo vietoje;

Ø darbuotojų dalyvavimas valdyme;

Ø nuolatinė personalo rotacija;

Ø grupės skatinimo principai, apdovanojimai;

Ø darbo užmokesčio dydis nustatomas pagal amžių ir darbo stažą.

Japonijos personalo valdymo sistema susiformavo trūkumo sąlygomis darbo išteklių ir išsprendė darbuotojų išlaikymo ir jų panaudojimo efektyvumo didinimo problemą. Šioje sistemoje darbuotojai ir technologijos nebuvo laikomos priešingybėmis, o naujosios technologijos buvo darbo saugumo priemonė.

3. Vakarų Europos („partnerystės“) modelis remiantis:

Ø dėl socialinės partnerystės ir kolektyvinės sutarties;

Ø suteikiant vadovaujančias pareigas pirmiausia savo darbuotojams;

Ø statuso atotrūkio tarp vadovybės ir pavaldinių mažinimas arba panaikinimas;

Ø palankių darbo sąlygų sudarymas;

Ø skatinantis atviras Verslo komunikacijos;

Ø pagalba ieškant darbo atleidimo metu;

Ø dalyvavimas pelne;

Ø nuolatinis profesinis tobulėjimas.

4. Rusiškas modelis būdingas:

ü paternalizmas;

ü daugumos vadovų dėmesys organizacijos, o ne personalo problemų sprendimui;

ü bet kokio rango kvalifikuotų darbuotojų pažeidžiamumas nuo savininkų ir administracijos savivalės;



ü darbuotojų neprofesionalumas žmogiškųjų išteklių valdymo srityje (personalo paslaugų valdymą vykdo savininko įgalioti atstovai, o ne specialistai);

ü daugumos darbdavių ir darbuotojų nesuinteresuotumas kelti kvalifikaciją ir didinti darbo našumą;

ü silpnas spaudimas specialistų organizacijai iš išorės;

ü darbuotojų atleidimo sunkumai (todėl turime pasikliauti ne jų pritraukimu iš išorės, o esamo darbo potencialo plėtojimu).

Šis modelis buvo suformuotas remiantis itin neigiamais procesais, vykstančiais Rusijos socialinėje ir darbo sferoje. Ilgam laikui Rusijoje buvo manoma, kad personalo valdymui nereikia specialaus profesinio pasirengimo, o šios srities vadovu gali būti bet kuris patyręs vadovas, turintis gyvenimiškos patirties, disciplinos ir sveiko proto.

Tuo pat metu personalo valdymas Rusijoje yra ypač svarbus, nes žmonės pasižymi dideliu neracionaliu elgesiu ir reikšmingais nacionaliniais bei kultūriniais skirtumais. rusų žmonių juos slegia itin griežta rutina ir užduočių aiškumas. Jie gali nustatyti savo režimą ir veiksmų metodą. Jų kūrybiškumas nukreiptas į darbo jėgos taupymą – padaryti jį taip, kad nieko nedarytų, o tai yra teigiama, jei mes kalbame apie apie papildomą darbą.

5. Personalo valdymo modelis valstybinėse organizacijose daro prielaidą:

· pasitikėjimas savo personalu ir personalo papildymas tik jaunųjų specialistų ir jų vidinio skatinimo sąskaita;

· kolektyviniai darbo rezultatai ir atlygis;

· lojalumo ir atsidavimo organizacijai, pasirengimo priimti normas ugdymas;

· profesinio tobulėjimo ir personalo tobulėjimo skatinimas;

· orientacija į išsilavinimą, intelektą.

Modelis būdingas vyriausybinėms organizacijoms.


Žr.: Kravchenko A.I., Tyurina I.O. Vadybos sociologija: pagrindinis kursas: Pamoka Universiteto studentams. – M.: Triksta, 2004, p. 708.

Žr.: Kravchenko A.I., Tyurina I.O. Vadybos sociologija: pagrindinis kursas: Vadovėlis aukštųjų mokyklų studentams. – M.: Triksta, 2004, p. 726.

  • Kelių transporto automatizuotos informacijos apdorojimo ir valdymo sistemos.
  • Personalo adaptacija, jos kryptys. Adaptacijos valdymo technologija.

    • 70-aisiais XX amžiuje Amerikos personalo valdyme vietoj „personalo“ ir „personalo valdymo“ buvo nustatytos sąvokos „žmogiškieji ištekliai“ ir „žmogiškųjų išteklių valdymas“.

    Skirtumas tarp sąvokos „žmogiškieji ištekliai“ ir personalo valdymo sąvokų, kuriomis grindžiamos „mokslo vadybos“ ir „ žmonių santykiai“ susideda iš atpažinimo ekonominis pagrįstumas kapitalo investicijos, susijusios su pritraukimu darbo jėga, palaikant ją darbinėje būsenoje, mokant ir netgi sukuriant sąlygas visapusiškiau nustatyti galimybes ir gebėjimus, būdingus kiekvieno žmogaus charakteriui ir individualiems skirtumams.

    Žmogiškųjų išteklių samprata pirmiausia yra praktinė sąvoka, atsiradusi reaguojant į korporacijų verslo sąlygų pokyčius gamybinėje, techninėje ir socialinėje-ekonominėje srityse. Šių pokyčių pasireiškimas buvo padidėjęs darbo jėgos vaidmuo gamyboje. Daugelyje pramonės šakų lemiamu konkurencingumo veiksniu tapo kvalifikuotos darbo jėgos prieinamumas, jos motyvacijos lygis, darbo organizavimo formos ir kiti bruožai, lemiantys personalo panaudojimo efektyvumą. Dėl to tradicinis požiūris į darbą su personalu, pagrįstas personalo „išlaidų mažinimu“, daugelyje korporacijų tapo nepriklausomas.

    Vienas iš „žmogiškųjų išteklių“ teorijos postulatų yra vertybių kategorijų ir vertinimų taikymas darbo jėgos panaudojimui.

    Kartu, viena vertus, „žmogiškųjų išteklių“ panaudojimui, be mokamo darbo užmokesčio, būdingi tam tikri darbdavio kaštai. Tai išlaidos personalo atrankai, mokymams, socialiniam draudimui ir kt. Kita vertus, žmogiškiesiems ištekliams būdinga galimybė sukurti pajamas darbdavio žinioje. Būtent šis gebėjimas lemia žmogiškųjų išteklių panaudojimo „vertybės“ aspektą.

    Pajamų dydis priklauso nuo individualaus darbo našumo, jo trukmės ir efektyvumo. Akivaizdu, kad sveikas darbuotojas, turintis aukštą kvalifikaciją, išsilavinimą ir motyvaciją, atneša įmonei didesnes pajamas, kurios lemia jo „vertę“ įmonei.



    Pagrindinis teorinis žmogiškųjų išteklių sampratos postulatas yra samdomų darbuotojų laikymas pagrindiniu gamybos ištekliu ir idėjų apie darbą kaip laisvą turtą atmetimas, kurio plėtrai nereikia. Pinigai ir organizacines darbdavio pastangas. Taigi „žmogiškieji ištekliai“ yra lygūs teisėmis į finansinius išteklius ir pagrindinį kapitalą.

    Pagrindinė naujovė personalo darbe yra vadinamasis „žmogiškųjų išteklių planavimas“. Tai apima ateities poreikių prognozavimą, vyresniųjų vadovų grupės pakeitimo schemų kūrimą, trūkstamų „žmogiškųjų išteklių“ nustatymą, taip pat priemonių jų papildymui užtikrinti planavimą. Personalo darbo pertvarka prasidėjo nuo vadovų ir gerai apmokamų specialistų, nes investicijos į šį personalą yra labiausiai pagrįstos.

    Aukščiausio lygio vadovų kompetencija ir asmeninis „domėjimasis įmone“ radikaliausiai įtakoja bendrus korporacijos rezultatus. Todėl personalo darbas, įskaitant darbo apmokėjimo, socialinio draudimo ir įvairių išmokų sistemą, yra orientuotas į įmonės vadovybės užtikrinimą.



    Reikšmingiausi pokyčiai vyksta korporacijų požiūriu į darbuotojų tobulėjimą. Bendros privataus verslo išlaidos visų tipų mokymams viršija 30 milijardų dolerių per metus. Pavyzdžiui, įmonėse IBM ir ATT jos viršija 750 mln. Tačiau skirtingas požiūris į skirtingas personalo kategorijas išlieka.

    Pragmatiška žmogiškųjų išteklių samprata reikalauja, kad požiūris į kiekvieną žmogų būtų nulemtas ekonominiais kriterijais: bendros išlaidos, „investuotos į žmogų“ įmonės kapitalo sąskaita, visada turi atsipirkti, o ilgainiui nešti pelną.

    Amerikiečių ekonomistai pastebi, kad dabartiniu mokslo ir technologijų revoliucijos etapu smarkiai plečiasi darbuotojų galimybės daryti įtaką gamybos ir ekonominės veiklos rezultatams. Charakteris moderni technologija gamyba ir valdymas daugeliu atvejų pašalina griežtą reguliavimą, reikalauja suteikti tam tikrą savarankiškumą priimant sprendimus tiesiogiai darbo vietoje ir tuo pačiu riboja darbuotojo veiksmų priežiūros galimybes.

    Darbo turinio pokyčiai matomi ne tik gamyboje, bet ir visuose valdymo lygiuose. Valdymo kompiuterizavimas padidina aukštesniosiose lygmenyje priimamų sprendimų sudėtingumą ir atsakomybę, nemažai galių papildomai perduodama viduriniam ir žemesniam vadovybės lygiams.

    Personalo mokymas laikomas „žmogiškųjų išteklių metodu“ kaip individualaus darbo našumo didinimo priemone. Manoma, kad dėl mokymų darbuotojų „vertės“ atotrūkis įmonei (geriausių atžvilgiu) gali sumažėti du-tris kartus ir atitinkamai padidinti pelną.

    IN praktine prasme Toks požiūris siejamas su tokiais naujais personalo darbo aspektais kaip paklausos prognozių sudarymas atskiros kategorijos personalas; speciali kvalifikacijų ir profesinių įgūdžių apskaita formuojant duomenų banką.

    Nemažai korporacijų, besidominčių aukštos kokybės žmogiškaisiais ištekliais, pastaraisiais metais labai stengėsi išstudijuoti ir plėtoti naujus savo planavimo ir naujų valdymo organizavimo formų naudojimo būdus.

    Šiuo metu Jungtinėse Valstijose vienu metu veikia dvi darbo jėgos naudojimo tendencijos. Pirmasis – korporacijų noras visiškai patenkinti poreikius savos gamybos aukštos kokybės darbo jėgos ir taip pasiekti svarbių konkurencinių pranašumų.

    Antroji strategija apima papildomas investicijas ne tik į personalo mokymą ir tobulėjimą, bet ir į kūrimą būtinas sąlygas pilnesniam naudojimui. Tai savo ruožtu sukuria įmonių susidomėjimą mažinti darbuotojų kaitą ir išlaikyti darbuotojus įmonėje.


    98. Personalo valdymas buitinėse organizacijose: statusas, vertinimas.

    Įvairios įmonės ir organizacijos turi savo charakteristikos personalo valdymo metoduose. Tačiau kai kurie personalo valdymo modeliai sulaukė didžiausios šlovės ir platinimo. Pavyzdžiui, dažnai išskiriami amerikietiški (vakarietiški) ir japoniški personalo valdymo modeliai.

    Žmogiškųjų išteklių valdymo modelis gali apimti specialios taisyklėsįdarbinimas, kai kurie būdingos sąlygos darbas ir kt. Kai kuriose šalyse tokios taisyklės ir bruožai įgavo nacionalinį pobūdį. Todėl JAV būdingas personalo valdymo modelis vadinamas amerikietišku, o Japonijoje populiarus personalo valdymo modelis – japonišku.

    Žmogiškųjų išteklių valdymo modeliai: amerikietiškas

    Amerikietiškam personalo valdymo modeliui būdingi šie bruožai: ypatumus:

    • Personalas parenkamas pagal išsilavinimą, praktinio darbo patirtį, psichologinis suderinamumas, gebėjimas dirbti komandoje. Tokiu atveju vadovai skiriami „iš viršaus“.
    • Įdarbinimas pagal amerikietišką modelį valdomose įmonėse vykdomas testavimo pagrindu, kuris turėtų atskleisti kandidato profesinio pasirengimo lygį. Norėdami pradėti vykdyti savo darbo pareigas naujas darbuotojas pradeda dirbti susipažinęs su instrukcijomis, taip pat su visos įmonės veikla.
    • Didelis dėmesys skiriamas aprūpinimui reikiama darbo jėga: derintojai, įrankių gamintojai, įrangos remonto specialistai. Taip pat svarbi darbuotojų specializacija – pirmenybė teikiama siauro profilio specialistams.
    • Atlyginimai darbuotojams skaičiuojami pagal lanksčią sistemą, darbuotojai gali jungtis į projektines tikslines grupes – specialias „end-to-end“ komandas. Sumažintas administracinis aparatas pareigybių aprašymai patogus darbininkams.

    Žmogiškųjų išteklių valdymo modeliai: japonų

    Japoniškam personalo valdymo modeliui būdingi šie bruožai: ypatumus:

    • Darbuotojai samdomi visam gyvenimui arba ilgam laikui. Kartu darbuotojams suteikiamos tam tikros socialinės garantijos ir lengvatos, todėl „pervedimai“ iš vienos įmonės į kitą nepriimami.
    • Kolektyvinis principas turi aukščiausią prioritetą, individualus – antraeilį. Skatinamas darbuotojų bendradarbiavimas įmonės viduje, palaikomas visų darbuotojų, nepaisant jų pareigų, lygybės principas.
    • Atlyginimai didėja proporcingai darbo stažui įmonėje. Dažnai darbuotojai toje pačioje įmonėje dirba visą gyvenimą – iki 55-60 metų, kai ateina pensinis amžius.
    • Manoma, kad komandos vadovai turėtų gerai išmanyti įmonės veiklą ir, esant reikalui, gebėti dirbti bet kurioje srityje. Šiuo atžvilgiu skatinimas karjeros laiptai vyksta horizontaliai (skirtingai nuo amerikietiško modelio).

    „Gryna“ forma Amerikos ir Japoniški modeliai personalo valdymas nepasitaiko labai dažnai – taip yra dėl abipusės Rytų ir Vakarų kultūros integracijos. Tačiau jiems būdingos savybės yra aktyviai naudojamos formuojant savo valdymo modelius šiuolaikinėms įmonėms.

    Amerikietiško stiliaus valdymas turi savo įdomių savybių. Kokie personalo valdymo modeliai čia ir JAV? Kaip veiksminga Amerikos sistema personalo valdymas? Kuo jis skiriasi nuo japoniško ir kokie yra šio ar kito modelio privalumai?

    Amerikos vyriausybės sistemos pagrindai

    Amerikos valdymo sistemos pagrindai remiasi pagrindiniais klasikinės mokyklos principais. Šiuo metu amerikiečiai aktyviai naudojasi įdomiausiomis mokyklinėmis teorijomis apie žmonių psichologiją ir jų tarpusavio santykius. Taip pat Amerikos valdymo sistema išsiskiria savo strategija ir individualiu požiūriu į kiekvieną situaciją. Be to, amerikiečiai vadyboje efektyviai naudoja internacionalizaciją (internacionalizacija – tai produkto pritaikymas naudoti bet kurioje situacijoje ir bet kur). Amerikos specialistai geba dirbti kartu su kitais kitų sričių specialistais, todėl jų darbas tampa produktyvesnis. Sociologai įsitikinę: Amerikos ekonominės sėkmės pagrindas yra jos kapitalas ir valdymas.

    Kas prisidėjo prie Amerikos valdymo sistemos susiformavimo?

    Kaip žinote, oficiali Amerikos atradimo data yra 1492 m. spalio 12 d. Naujas pasaulis, kurį atrado Kolumbas, tapo naujos ateities viltimi ir Europos nuotykių ieškotojams, ir Europos krikščionims. Žmonės atėjo dėl naujas gyvenimas, o tai reiškia, kad turėjome „suktis“. Greitas praturtėjimas tapo vienu iš pagrindinių gyvenimo tikslų. Žinoma, tokia pradžia negalėjo nepaveikti santykių tarp partnerių raidos ateityje. Todėl amerikiečiai nėra linkę pasitikėti verslu, visuose reikaluose mieliau pasikliauja teisine pagalba.

    Pagrindinės amerikiečių savybės, kuriomis remiasi amerikietiška valdymo sistema, yra pasitikėjimas savimi, socialumas, ryškus individualizmas, optimizmas ir ambicijos. Jei žmogus turi šias savybes, jis galės susitvarkyti savo gyvenimą. Apskritai amerikiečiai yra gana verslūs – per savo gyvenimą jie gali keisti darbą iki 30 kartų.

    Amerikiečiai yra šiek tiek savanaudiški. Siekdami sėkmės darbe, jie vadovaujasi tik noru gauti daugiau pinigų ir pagerinti savo reputaciją.Net jei darbuotojas tikrai žinos, kad nesugebės vykdyti viršininko nurodymų, jis sakys, kad tai padarys. tai padaryti – tai padidins jo autoritetą vadovybės ir kolegų akyse.

    Pagrindiniai Amerikos valdymo principai

    • Aiški valdymo ir kontrolės struktūra.
    • Individualus tam tikrų sprendimų priėmimo procesas.
    • Vadovavimas buvo griežtai orientuotas į asmenį.
    • Delegavimas (vienas iš labiausiai paplitusių modelių).
    • Formalūs santykiai su pavaldiniais.
    • Akcijos ir įvertinimai, pagrįsti individualiais rezultatais.
    • Mažos garantijos darbuotojams.

    Būdingi prioritetai

    1. Jungtinėms Valstijoms būdingas noras pasiekti sėkmės ir įsitvirtinti savarankiškai, todėl kiekvienas, atlikdamas tą ar kitą darbą, stengiasi pasikliauti tik savo interesais. Dėl to sanglauda ir draugiškas komandinis darbas įmonėje visiškai nėra tai, ką galima pastebėti Amerikos įmonėse.
    2. Viršininkas savarankiškai kontroliuoja komandos darbą ir greitai priima sprendimus. Geram lyderiui būdingos tokios asmeninės savybės kaip gebėjimas priimti teisingi sprendimai, iniciatyvumas, aiški valdymo struktūra.
    3. Vyriškas elgesio tipas būdingas ne tik vyrams, bet ir moterims. Daugumos visuomenės atstovų pagrindinis tikslas – materialinė pažanga, sėkmė, saviraiška. Todėl moterys, norinčios pasisekti vienoje ar kitoje srityje, tiesiogine prasme turi turėti „vyrišką charakterį“.

    Nuo praėjusio amžiaus 60-ųjų Amerikos sistema tvirtai sukūrė savo strategiją. Strateginis valdymas, kartu su noru reaguoti į besikeičiančią vartotojų paklausą, leidžia Amerikos įmonėms sėkmingai pasitraukti sunkios situacijos ir prireikus padidinkite savo konkurencingumą.

    Kokie yra Amerikos valdymo sistemos trūkumai?

    1. Sunkumai diegiant naujus valdymo metodus. Amerikiečiai yra gana konservatyvūs
    2. Yra per daug nurodymų, kurių reikia griežtai laikytis.
    3. Pirmenybė siauriems specialistams.
    4. Pagrindinis dėmesys skiriamas trumpalaikio pelno gavimui, o ne stabilių pajamų gavimui.
    5. Sumažėjusios investicijos.
    6. Padidėjusios vartotojų išlaidos.

    Žmogiškųjų išteklių valdymas

    Žmogiškųjų išteklių valdymo svarba tam tikrose įmonėse yra besąlygiška ir neginčijama. Tinkamas žmogiškųjų išteklių valdymas – tai galimybė pakelti įmonę į naują konkurencinį lygį ir užimti vieną iš lyderiaujančių pozicijų rinkoje. Juk žmogiškieji ištekliai yra svarbiausias įmonės sėkmės komponentas.

    Nesant sąžiningo darbo ir nesugebėjimo aiškiai ir nuosekliai atlikti savo pareigas, įmonė vargu ar pasieks naują sėkmės lygį. Be to, žmonės yra neišsenkantis potencialo ir naujų idėjų šaltinis. Jų intelektiniai ištekliai neriboti, jie turi galimybę nuolat tobulėti ir tobulėti.

    Galima išskirti pagrindinius personalo valdymo modelius tiek tarp šalies, tiek tarp užsienio įmonių. Šie punktai taip pat atsispindi amerikietiškoje.

    Tikslų pasiekimai

    Svarbiausia yra pasiekti vieną ar kitą tikslą. Darbuotojai ateina į darbą tam, kad kiekvieną minutę priartėtų prie vieno ar kito vadovybės užsibrėžto tikslo, o ne praleistų laiką įmonėje tam tikras kiekis laiko ir eik namo.

    Delegacija

    Delegavimas – tai tam tikrų įgaliojimų perdavimas iš vadovo (arba valdymo komandos) darbuotojams. Šią sistemą naudoja daugelis įmonių, nes toks požiūris leidžia darbuotojams perkelti daugiau atsakomybės, o tai pagerins jų veiklą.

    Amerikietiškas personalo valdymo modelis – kas tai?

    Amerikiečiai buvo vieni pirmųjų, kurie sukūrė savo personalo valdymo modelį. Šiuo metu jis aktyviai naudojamas daugelyje šalių – Didžiojoje Britanijoje, Kanadoje, Naujojoje Zelandijoje ir, žinoma, labiausiai paplitęs savo tėvynėje – JAV. Nors Japonija turi savo personalo valdymo modelį, ji taip pat dažnai naudoja amerikietišką. Rusijoje abu modeliai jų sumaniai derinami yra naudojami gana efektyviai.

    Personalo valdymo metodai in skirtingos salys anksčiau buvo suformuotos pažangos pagrindu. Amerikietiškas modelis buvo sukurtas dėl šių priežasčių:

    1. Mašinų veikimas ėmė efektyviau pakeisti žmogaus darbą.
    2. Atsirado tam tikri sunkumai, kuriems pašalinti reikėjo strategijos.

    Anksčiau sistema Amerikos valdymas, jei taip galima pavadinti, buvo pagrįsta greitais sprendimais, kurie neturėjo aiškaus dizaino. Nebuvo atsižvelgta į strategiją ir ateities planus, todėl daugelis įmonių elgėsi „aklai“, o tai nepriimtina, nes jų įmonė bet kurią dieną gali žlugti. Todėl darbdaviai vis dažniau galvojo apie naujos, unikalios sistemos kūrimą.

    Tik XIX amžiaus pabaigoje Henry Towne'o dėka įmonių vadovai pradėjo galvoti, kad valdyti darbuotojus yra ne mažiau svarbiau nei tvarkyti įrangą.

    Kaip atrodo šiuolaikinė JAV žmogiškųjų išteklių sistema?

    Personalo valdymo filosofija atsirado kartu su pačia Amerika. Ji išskirtinis bruožas yra tai, kad kiekvienas darbuotojas yra laikomas asmeniu, kuris yra siauras specialistas. Generalistai čia nėra laukiami, kitaip nei pas mus. Čia nėra mums pažįstamų „subbotnikų“. Amerikiečiai tuo tiki ofiso darbuotojas turi sėsti prie darbo stalo biure, o valymo specialistas turi sutvarkyti vietą. Kiekvienas daro savo, kitaip ir būti negali.

    Įdarbinimą lydi ilgas susipažinimas su instrukcijomis, komandos pažinimas ir kiti ilgai trunkantys, bet dažnai visiškai nepilni reikalingos procedūros. Darbuotojas turėtų pamatyti, kaip jam pasisekė su nauju darbu. Savo ruožtu atleidimą lydi dar ilgesnės paskaitos – darbuotojas turi suprasti, ką prarado, ir gailėtis dėl padarytos klaidos.

    Konkurencija tarp darbuotojų yra laikoma įprastu reiškiniu bet kurioje Amerikos įmonėje, nes konkurencingumas yra vienas iš pagrindinių reikalavimų, kuriuos vadovybė kelia kandidatams. Konkurencija tarp darbuotojų leidžia pasiekti geriausi rezultataiįmonės darbe, o darbuotojams kilti karjeros laiptais.

    Amerikoje delegavimas dažnai naudojamas kaip personalo valdymo modelis, nes amerikiečiai mano, kad perkeliant dalį atsakomybės už įmonę darbuotojui, kuris pagal savo pareigas neturėtų prisiimti šios atsakomybės, didėja darbuotojų produktyvumas.

    Personalo atranka JAV

    Vadovaujančius darbuotojus įmonėje skiria vyresnieji vadovai. Darbuotojai priimami į darbą pagal šiuos kriterijus:

    • išsilavinimas,
    • praktinės patirties lygis,
    • konkurencingumas,
    • psichologinis suderinamumas,
    • gebėjimas dirbti komandoje.

    Renkantis darbuotoją Ypatingas dėmesys atkreipti dėmesį į kandidato kvalifikaciją ir profesionalumą.

    Amerikoje siauro profilio specialistai yra labiau paplitę nei plataus profilio specialistai. O kadangi jie specializuojasi tik labai siauroje srityje, karjeros kilimas ne visada įmanomas. Tai paaiškina darbuotojų kaitą – žmonės dažnai ir greitai keičia darbą, pereina iš vienos įmonės į kitą.

    Kiekviena įmonė nustato savo samdymo taisykles. Paprastai potencialiems darbuotojams atliekami specialūs testai, nustatantys jų asmenines savybes ir darbingumą, kurie įmonei yra vienodai svarbūs. Kandidatai taip pat tikrinami jų kvalifikacijai nustatyti. Priėmus sprendimą patvirtinti kandidatą į pareigas, jis supažindinamas su darboviete ir kolektyvu, tačiau žino tik savo pareigas, o darbuotojas nežino, ką konkrečiai įmonė veikia. Jis siauro profilio specialistas, todėl nereikia jo skirti viskam kitam.

    Amerikos firmų darbuotojai paprastai atleidžiami dėl nekokybiško darbo arba nusikaltimo, už kurį baudžiama baudžiamąja tvarka. Jei darbuotojas atleidžiamas iš darbo dėl vagystės ar kito nusikaltimo, tada atleidimas vyksta be jokio ilgo moralizavimo. Kai atleidimo priežastimi laikomi prasti darbo rezultatai, pirmiausia darbuotojas įspėjamas, kad jis bus atleistas iš darbo, jei jo darbas nepagerės. Dokumentą, kuriame yra pavaldinio trūkumų ir klaidų sąrašas, pasirašo ir jis pats, ir vadovas. Kadangi kiekvieno komandos nario darbas vertinamas 1-2 kartus per metus, net labiausiai neatsargus darbuotojas bus galimybė atrasti save naujas darbasŠiuo metu.

    Sprendimą atleisti iš darbo priima vadovas, kuris yra keliais lygiais aukštesnis už tiesioginį darbuotojo vadovą. Bet atleistasis visada galės apskųsti savo atleidimą – arba per aukštesnę vadovybę, arba per teismą.

    Darbuotojų apmokėjimas ir motyvavimas

    1. Darbuotojui mokama už jo dirbtas valandas. Nesvarbu, ar jis atliko savo darbą pilnai, nes atlyginimas praktiškai nepriklauso nuo produkcijos.
    2. Jeigu minimalų atlyginimą reglamentuoja įstatymai.
    3. Jei darbuotojo atlygio lygis yra vidutinio lygio, tai įmonė turi užtikrinti, kad jis nebūtų mažesnis už atlyginimą, kurį gauna kitų įmonių darbuotojai tam tikroje geografinėje vietovėje.
    4. Atlyginimo lygis pirmiausia priklauso nuo darbuotojo kvalifikacijos ir užmokesčio už gyvenimą tam tikroje vietovėje lygio.
    5. Darbuotojų atestavimas vykdomas kasmet. Darbo užmokestis didėja kiekvienais metais, jei darbuotojas gerai atlieka savo darbą. Tiesioginis vadovas savo pavaldinių darbo rezultatus perduoda vyresniajai vadovybei, kuri sprendžia dėl atlyginimų didinimo.
    6. Paprastai darbuotojų atlyginimai yra griežtai konfidencialūs (jie išvardyti darbo sutartis ir yra žinomas tik darbdaviui ir pačiam darbuotojui), yra grynai individualus.
    7. Premijos mokamos tik aukščiausiai įmonės vadovybei. Ši sistema gana patogi – darbuotojai siekia būti paaukštinti, o tai teigiamai veikia jų darbą. Norėdami gauti paaukštinimą, turite tobulinti savo įgūdžius įvairiuose mokymuose.
    8. Daugumos Amerikos įmonių atlyginimai gali būti siejami su Amerikos personalo valdymo sistemos trūkumais. Apmokėjimas nepriklauso nuo produkcijos, todėl neskatina darbuotojų veiklos. Tačiau atlyginimai JAV gali kilti, bet beveik niekada nemažėja – neabejotinas pliusas.

    Papildomas atlyginimas Amerikoje

    Kiekvienas darbuotojas gauna tam tikrą sumą premijos forma, tačiau ši suma priklauso nuo padalinio (parduotuvės, skyriaus, filialo), kuriame jis dirba, sėkmės.

    Tačiau į Pastaruoju metu daugelis sėkmingų įmonių pradėjo taikyti lanksčią atlygio sistemą. Tai leidžia darbuotojams padidinti savo pajamų lygį, o įmonei gauti sąžiningai atliktą darbą iš pavaldinių, nes tokia sistema puikiai motyvuoja.

    Japonijos valdymo sistema – kuo ji geresnė už amerikietiškąją?

    Tiek Amerikos, tiek Japonijos personalo valdymo sistemos yra retai sutinkamos gryna forma. Tačiau jie yra vieningi charakterio bruožai. Kokios savybės būdingos Japonijos valdymo sistemai?

    1. Vienas iš pagrindinių Japonijos personalo valdymo bruožų yra visą gyvenimą trunkanti sistema kaip paskutinė priemonė, ilgalaikis) samdymas. Viskas čia labai kruopščiai apgalvota – įmonės bendradarbiauja su aukščiausiais švietimo įstaigų, kurios rengia specialistus jiems reikalingose ​​srityse. Taigi, dar prieš potencialiam kandidatui išlaikant egzaminą, kuris tampa raktu į darbą, įmonė apie jį žino pakankamai. Patvirtinus kandidatą eiti pareigas, jis turi metus dirbti praktikantu. Bet po metų darbuotojas tampa nuolatinio kolektyvo nariu su garantija, kad jokiu būdu nebus atleistas (žinoma, jei padarys nusikalstamą veiką ar įmonė bankrutuos, šis įstatymas nebegalios) . Kai darbuotojas atsistatydina pagal valią, karjerą pradeda iš naujo, tad Japonijoje darbuotojų kaitos problemos praktiškai nėra.
    2. Sprendimų priėmimo sistema Japonijoje taip pat labai įdomi. Čia sprendimai priimami bendrai, kiekvienas – nuo ​​paprasto darbuotojo iki vadovų komandos – gali pareikšti savo nuomonę apie konkretų sprendimą. Tiesą sakant, vienas sprendimas vyksta keliais etapais – pirmiausia paprasti darbuotojai pateikia savo pasiūlymus, o paskui perduoda juos vyresniajai vadovybei. Galiausiai sprendimas pasiekia aukščiausios vadovybės stalą.
    3. Gana didelis Japonijos vadybos sistemos trūkumas – glaudus vadovybės bendravimas su pavaldiniais bei įvairių (formalių ir neformalių) ryšių skatinimas. Įmonių administracija glaudžiai bendrauja su darbuotojais, dažnai dirba su jais cechuose. Viena vertus, tokia padėtis byloja apie gerą vadovavimą ir gebėjimą neiškelti savęs aukščiau savo pavaldinių, kita vertus, darbuotojai nelabai gerbia administraciją, todėl daugelio įmonių rytas dažnai prasideda mitingus.
    4. Japonijoje darbo užmokestis priklauso nuo darbuotojo darbo stažo. Net jei jaunas vyras tam tikroje srityje parodys nuostabius sugebėjimus, jis to negalės tinkamo amžiaus perkeltas į aukštesnes pareigas.

    Panašūs straipsniai