Personalo valdymo ypatumai Amerikos organizacijose. Amerikos personalo valdymo sistema

Maskvos valstybinis ekonomikos, statistikos ir informatikos universitetas. MESI

Kursinis darbas tema:

Personalo valdymo ypatumai JAV.

Mokslinis direktorius

Žmogiškųjų išteklių valdymo katedros docentas

Korsakova I.V.

Atlikta

Grupės studentas

Isaycheva A. S.

Maskva

1. Amerikietiškas personalo valdymo modelis:

Ø Esminiai personalo valdymo skirtumai JAV (HR direktoriaus pareigos, pagrindinės personalo tarnybos plėtros strategijos, sanitarinių standartų kontrolės skirtumai);

Ø Personalo motyvavimo sistema JAV;

Ø PFP sistema JAV (mokėjimo ir paskatų sistema):

· Atlygio schemų rūšys;

· PFP sistemos privalumai ir trūkumai;

· Nefinansinis atlygis.

2. Personalo atrankos ypatumai ir jų darbas Amerikos kampanijose:

Ø Personalo atrankos sistema;

Ø Įgaliojimų delegavimas;

Ø Mokymo sistema pažangiam personalo mokymui;

Ø Vyresniosios vadovybės tarnyba JAV.

3. Skirtumas tarp amerikietiško personalo valdymo stiliaus ir valdymo kitose šalyse.

Išvada

ĮVADAS

Mokslo ir technologijų pažanga lemia esminius darbo metodų pokyčius, o tai savo ruožtu reikalauja naujų organizavimo ir personalo valdymo formų bei dėmesio žmogiškųjų išteklių panaudojimo efektyvumo didinimui. Ieškoti tinkamų motyvatorių, kurie paskatintų kryptingą asmenų elgesį, būtiną sėkmingam organizacijos funkcionavimui, tampa itin svarbiu uždaviniu.

Įvairiose šalyse ši problema sprendžiama remiantis šių šalių istorinės, socialinės-politinės, mokslinės ir techninės raidos ypatybėmis, psichologinėmis, moralinėmis ir etinėmis žmonių elgesio normomis ir stiliais, jų auklėjimu, tradicijomis ir pagrindais. .

Pastaraisiais dešimtmečiais išsivysčiusiose kapitalistinėse šalyse ir pastaraisiais metais Rusijoje susidomėjimas socialiniais-psichologiniais aspektais, „žmogiškasis“ valdymo veiksnys smarkiai išaugo. Kadangi bet kurios įmonės sėkmė savo šalyje ir tarptautinėje arenoje priklauso nuo jos dirbančio personalo kvalifikacijos, požiūrio ir motyvacijos. Todėl visose pasaulio kampanijose vadovai didelį dėmesį skiria personalo valdymui ir stengiasi kurti savo, naujas personalo politikos strategijas.

Apskritai personalo valdymas – tai darbuotojų atranka ir įdarbinimas, progresyvios darbo technikos mokymas, žinių atnaujinimas, moralinis ir psichologinis įtaka, konfliktinių situacijų sprendimas komandoje, siekiant užtikrinti sklandų, efektyvų darbą. Šiuo metu šį terminą pakeitė personalo valdymas. Personalo valdymas (personalo vadyba) yra viena iš šiuolaikinės vadybos sričių, nukreipta į organizacijos personalo potencialo plėtrą ir efektyvų panaudojimą.

Jungtinių Amerikos Valstijų formavimosi ir vystymosi procese susiformavo amerikietiškas valdymo stilius. Amerikos vadovai nuo seniausių laikų iki šių dienų rodo aukštus rezultatus personalo valdymo srityje. Tai liudija Amerikos kampanijų lyderystė tarptautinėje arenoje. Daugelis specialistų iš kitų šalių atvyksta į JAV ne tik tam, kad iš tikrųjų patikrintų Amerikos vadovų gebėjimą efektyviai ir efektyviai valdyti personalą, bet ir pasimokytų iš jų organizacinės ir vadovavimo patirties.

Mane ypač domina amerikietiško personalo valdymo stiliaus analizė. Pirma, man įdomu suprasti ir sužinoti daugiau apie amerikietišką valdymo stilių, nes jis gerokai skiriasi nuo gerai žinomo japoniško stiliaus, kur pagrindinis vadovo darbas yra planuoti resursų paskirstymą esamai strategijai įgyvendinti ir ten. nėra vienišas darbo užmokesčio visiems darbuotojams. Antra, Amerikos įmonėse gauti rezultatai (pavyzdžiui, darbo našumo augimo tempai) rodo, kad jose taikomi personalo valdymo metodai yra gana efektyvūs. O būtent efektyvumas sulaukia vis didesnio užsienio mokslininkų dėmesio, kurie, tyrinėdami amerikietiškus personalo valdymo metodus, svarsto galimybę juos panaudoti savo šalyse.

Mano darbo tikslas – nustatyti požymius ir būdingi bruožai Amerikietiškas personalo valdymo stilius. Norint pasiekti tikslą, nustatomos šios užduotys:

1. Išanalizuoti personalo atrankos sistemą JAV;

2. Išanalizuoti personalo motyvavimo sistemą;

3. Identifikuoti darbo užmokesčio ir darbo skatinimo ypatumus;

4. Apsvarstykite įgaliojimų delegavimą;

5. Apsvarstykite personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą;

6. Atskleiskite vyresniųjų vadovų tarnybos ypatybes JAV.

7. Palyginkite amerikietišką personalo valdymo stilių su japonišku, kuris taip pat labai populiarus pasaulyje ir rodo gerus rezultatus.

Noriu parodyti, koks unikalus yra amerikietiškas personalo valdymo stilius. Tai svarbu, nes visa ši informacija gali būti panaudota tobulinant personalo politiką Rusijoje, kur šiuo metu personalo valdymui skiriama mažai dėmesio.

Taigi šiuo kursiniu darbu siekiama ištirti būdingus amerikietiškojo personalo valdymo stiliaus bruožus.

1 skyrius. Amerikietiškas personalo valdymo modelis.

Esminiai personalo valdymo skirtumai JAV.

Faktas yra tas, kad personalo direktorius JAV yra aukščiausio lygio vadovas, nuo kurio priklauso įmonės apsauga nuo personalo. Jis turi ne tik aprūpinti įmonę žmogiškaisiais ištekliais, bet ir stebėti, kaip ji laikosi daugybės šios srities įstatymų darbo santykiai. Įstatymai turi sudėtingą hierarchiją ir yra skirti užtikrinti vienodas darbuotojų galimybes įsidarbinti. Taigi, jei personalo vadovas į pokalbį nepakvies visų CV pateikusių kandidatų į paskelbtą laisvą darbo vietą, jo įmonei grės teisminis ieškinys. Be to, personalo tarnyba užtikrina tiksliausią valdymą atlyginimų mokėjimo ir socialinių paketų teikimo srityje. Personalo skyriuje dažnai matydavome didžiulius plakatus-paminklus, kurie ragino būti kuo atidesniam skaičiuojant atlyginimus.

Kai kurie ryškesni skirtumai:

Požiūrio taškas – HR paslauga yra paslauga personalui.

Buvo jausmas, kad personalo tarnyba dirba tik tam, kad darbuotojai jaustųsi gerai.

„neteisėtumas“ socialiniame pakete.

Atostogos, draudimas ir nedarbingumo atostogos įstatymų nenumatytos, visa tai priklauso darbdavio nuožiūra. Tačiau dauguma darbdavių „mato“, kad socialinis paketas yra jų įmonės pranašumas konkuruojant dėl kvalifikuotų darbuotojų. Kai kurie personalo direktoriai džiaugėsi, kad šalyje – ekonominis nuosmukis: atsigavimo metu sunku – specialistai išraunami iš namų, juos motyvuoti darosi vis sunkiau.

Amerikietiško stiliaus valdymas turi savo įdomių savybių. Kokie personalo valdymo modeliai čia ir JAV? Kiek efektyvi yra Amerikos žmogiškųjų išteklių sistema? Kuo jis skiriasi nuo japoniško ir kokie yra šio ar kito modelio privalumai?

Amerikos vyriausybės sistemos pagrindai

Amerikos valdymo sistemos pagrindai remiasi pagrindiniais klasikinės mokyklos principais. Šiuo metu amerikiečiai aktyviai naudojasi įdomiausiomis mokyklinėmis teorijomis apie žmonių psichologiją ir jų tarpusavio santykius. Taip pat Amerikos valdymo sistema išsiskiria savo strategija ir individualiu požiūriu į kiekvieną situaciją. Be to, amerikiečiai vadyboje efektyviai naudoja internacionalizaciją (internacionalizacija – tai produkto pritaikymas naudoti bet kurioje situacijoje ir bet kur). Amerikos specialistai geba dirbti kartu su kitais kitų sričių specialistais, todėl jų darbas tampa produktyvesnis. Sociologai įsitikinę: Amerikos ekonominės sėkmės pagrindas yra jos kapitalas ir valdymas.

Kas prisidėjo prie Amerikos valdymo sistemos susiformavimo?

Kaip žinote, oficiali Amerikos atradimo data yra 1492 m. spalio 12 d. Naujas pasaulis, kurį atrado Kolumbas, tapo naujos ateities viltimi ir Europos nuotykių ieškotojams, ir Europos krikščionims. Žmonės atėjo ieškoti naujo gyvenimo, o tai reiškė, kad jie turėjo „suktis“. Greitas praturtėjimas tapo vienu iš pagrindinių gyvenimo tikslų. Žinoma, tokia pradžia negalėjo nepaveikti santykių tarp partnerių raidos ateityje. Todėl amerikiečiai nėra linkę pasitikėti verslu, visuose reikaluose mieliau pasikliauja teisine pagalba.

Pagrindinės amerikiečių savybės, kuriomis remiasi amerikietiška valdymo sistema, yra pasitikėjimas savimi, socialumas, ryškus individualizmas, optimizmas ir ambicijos. Jei žmogus turi šias savybes, jis galės susitvarkyti savo gyvenimą. Apskritai amerikiečiai yra gana verslūs – per savo gyvenimą jie gali keisti darbą iki 30 kartų.

Amerikiečiai yra šiek tiek savanaudiški. Siekdami sėkmės darbe, jie vadovaujasi tik noru gauti daugiau pinigų ir pagerinti savo reputaciją.Net jei darbuotojas tikrai žinos, kad nesugebės vykdyti viršininko nurodymų, jis sakys, kad tai padarys. tai padaryti – tai padidins jo autoritetą vadovybės ir kolegų akyse.

Pagrindiniai Amerikos valdymo principai

Aiški valdymo ir kontrolės struktūra.
Individualus tam tikrų sprendimų priėmimo procesas.
Vadovavimas buvo griežtai orientuotas į asmenį.
Delegavimas (vienas iš labiausiai paplitusių modelių).
Formalūs santykiai su pavaldiniais.
Akcijos ir įvertinimai, pagrįsti individualiais rezultatais.
Mažos garantijos darbuotojams.

Būdingi prioritetai

Jungtinėms Valstijoms būdingas noras pasiekti sėkmės ir įsitvirtinti savarankiškai, todėl kiekvienas, atlikdamas tą ar kitą darbą, stengiasi pasikliauti tik savo interesais. Dėl to sanglauda ir draugiškas komandinis darbas įmonėje visiškai nėra tai, ką galima pastebėti Amerikos įmonėse.
Viršininkas savarankiškai kontroliuoja komandos darbą ir greitai priima sprendimus. Geram lyderiui būdingos tokios asmeninės savybės kaip gebėjimas priimti teisingi sprendimai, iniciatyvumas, aiški valdymo struktūra.
Vyriškas elgesio tipas būdingas ne tik vyrams, bet ir moterims. Daugumos visuomenės atstovų pagrindinis tikslas – materialinė pažanga, sėkmė, saviraiška. Todėl moterys, norinčios pasisekti vienoje ar kitoje srityje, tiesiogine prasme turi turėti „vyrišką charakterį“.

Nuo praėjusio amžiaus 60-ųjų Amerikos sistema tvirtai sukūrė savo strategiją. Strateginis valdymas, kartu su noru reaguoti į besikeičiančią vartotojų paklausą, leidžia Amerikos įmonėms sėkmingai įveikti sudėtingas situacijas ir prireikus padidinti savo konkurencingumą.

Kokie yra Amerikos valdymo sistemos trūkumai?

Sunkumai diegiant naujus valdymo metodus. Amerikiečiai yra gana konservatyvūs
Yra per daug nurodymų, kurių reikia griežtai laikytis.
Pirmenybė siauriems specialistams.
Pagrindinis dėmesys skiriamas trumpalaikio pelno gavimui, o ne stabilių pajamų gavimui.
Sumažėjusios investicijos.
Padidėjusios vartotojų išlaidos.

Žmogiškųjų išteklių valdymas

Žmogiškųjų išteklių valdymo svarba tam tikrose įmonėse yra besąlygiška ir neginčijama. Tinkamas žmogiškųjų išteklių valdymas – tai galimybė pakelti įmonę į naują konkurencinį lygį ir užimti vieną iš lyderiaujančių pozicijų rinkoje. Juk žmogiškieji ištekliai yra svarbiausias įmonės sėkmės komponentas.

Nesant sąžiningo darbo ir nesugebėjimo aiškiai ir nuosekliai atlikti savo pareigas, įmonė vargu ar pasieks naują sėkmės lygį. Be to, žmonės yra neišsenkantis potencialo ir naujų idėjų šaltinis. Jų intelektiniai ištekliai neriboti, jie turi galimybę nuolat tobulėti ir tobulėti.

Galima išskirti pagrindinius personalo valdymo modelius tiek tarp šalies, tiek tarp užsienio įmonių. Šie punktai taip pat atsispindi amerikietiškoje.

Tikslų pasiekimai

Svarbiausia yra pasiekti vieną ar kitą tikslą. Darbuotojai ateina į darbą tam, kad kiekvieną minutę priartėtų prie vieno ar kito vadovybės užsibrėžto tikslo, o ne praleistų laiką įmonėje tam tikras kiekis laiko ir eik namo.

Delegacija

Delegavimas – tai tam tikrų įgaliojimų perdavimas iš vadovo (arba valdymo komandos) darbuotojams. Šią sistemą naudoja daugelis įmonių, nes toks požiūris leidžia darbuotojams perkelti daugiau atsakomybės, o tai pagerins jų veiklą.

Amerikietiškas personalo valdymo modelis – kas tai?

Amerikiečiai buvo vieni pirmųjų, kurie sukūrė savo personalo valdymo modelį. Šiuo metu jis aktyviai naudojamas daugelyje šalių – Didžiojoje Britanijoje, Kanadoje, Naujojoje Zelandijoje ir, žinoma, labiausiai paplitęs savo tėvynėje – JAV. Nors Japonija turi savo personalo valdymo modelį, ji taip pat dažnai naudoja amerikietišką. Rusijoje abu modeliai jų sumaniai derinami yra naudojami gana efektyviai.

Žmogiškųjų išteklių valdymo metodai įvairiose šalyse anksčiau buvo formuojami pažangos pagrindu. Amerikietišką modelį sukūrė dėl šių priežasčių:

Mašinų veikimas ėmė efektyviau pakeisti žmogaus darbą.
Atsirado tam tikri sunkumai, kuriems pašalinti reikėjo strategijos.

Anksčiau Amerikos valdymo sistema, jei taip galima pavadinti, buvo pagrįsta greitais sprendimais, kurie neturėjo aiškaus dizaino. Nebuvo atsižvelgta į strategiją ir ateities planus, todėl daugelis įmonių elgėsi „aklai“, o tai nepriimtina, nes jų įmonė bet kurią dieną gali žlugti. Todėl darbdaviai vis dažniau galvojo apie naujos, unikalios sistemos kūrimą.

Tik XIX amžiaus pabaigoje Henry Towne'o dėka įmonių vadovai pradėjo galvoti, kad valdyti darbuotojus yra ne mažiau svarbiau nei tvarkyti įrangą.

Kaip atrodo šiuolaikinė JAV žmogiškųjų išteklių sistema?

Personalo valdymo filosofija atsirado kartu su pačia Amerika. Jo išskirtinis bruožas yra tai, kad kiekvienas darbuotojas yra laikomas individu, kuris yra siauras specialistas. Generalistai čia nėra laukiami, kitaip nei pas mus. Čia nėra mums pažįstamų „subbotnikų“. Amerikiečiai mano, kad biuro darbuotojas biure turi sėdėti prie stalo, o valymo specialistas – valyti teritoriją. Kiekvienas daro savo, kitaip ir būti negali.

Įdarbinimą lydi ilgas susipažinimas su instrukcijomis, komandos pažinimas ir kiti ilgai trunkantys, bet dažnai visiškai nepilni reikalingos procedūros. Darbuotojas turėtų pamatyti, kaip jam pasisekė su nauju darbu. Savo ruožtu atleidimą lydi dar ilgesnės paskaitos – darbuotojas turi suprasti, ką prarado, ir gailėtis dėl padarytos klaidos.

Konkurencija tarp darbuotojų yra laikoma įprastu reiškiniu bet kurioje Amerikos įmonėje, nes konkurencingumas yra vienas iš pagrindinių reikalavimų, kuriuos vadovybė kelia kandidatams. Konkurencija tarp darbuotojų leidžia pasiekti geresnių rezultatų įmonės darbe, o darbuotojams – kilti karjeros laiptais.

Amerikoje delegavimas dažnai naudojamas kaip personalo valdymo modelis, nes amerikiečiai mano, kad perkeliant dalį atsakomybės už įmonę darbuotojui, kuris pagal savo pareigas neturėtų prisiimti šios atsakomybės, didėja darbuotojų produktyvumas.

Personalo atranka JAV

Vadovaujančius darbuotojus įmonėje skiria vyresnieji vadovai. Darbuotojai priimami į darbą pagal šiuos kriterijus:

išsilavinimas,
praktinės patirties lygis,
konkurencingumas,
psichologinis suderinamumas,
gebėjimas dirbti komandoje.

Renkantis darbuotoją ypatingas dėmesys skiriamas kandidato kvalifikacijai ir profesionalumui.

Amerikoje siauro profilio specialistai yra labiau paplitę nei plataus profilio specialistai. O kadangi jie specializuojasi tik labai siauroje srityje, karjeros kilimas ne visada įmanomas. Tai paaiškina darbuotojų kaitą – žmonės dažnai ir greitai keičia darbą, pereina iš vienos įmonės į kitą.

Kiekviena įmonė nustato savo samdymo taisykles. Paprastai potencialiems darbuotojams atliekami specialūs testai, nustatantys jų asmenines savybes ir darbingumą, kurie įmonei yra vienodai svarbūs. Kandidatai taip pat tikrinami jų kvalifikacijai nustatyti. Priėmus sprendimą patvirtinti kandidatą į pareigas, jis supažindinamas su darboviete ir kolektyvu, tačiau žino tik savo pareigas, o darbuotojas nežino, ką konkrečiai įmonė veikia. Jis siauro profilio specialistas, todėl nereikia jo skirti viskam kitam.

Amerikos firmų darbuotojai paprastai atleidžiami dėl nekokybiško darbo arba nusikaltimo, už kurį baudžiama baudžiamąja tvarka. Jei darbuotojas atleidžiamas iš darbo dėl vagystės ar kito nusikaltimo, tada atleidimas vyksta be jokio ilgo moralizavimo. Kai atleidimo priežastimi laikomi prasti darbo rezultatai, pirmiausia darbuotojas įspėjamas, kad jis bus atleistas iš darbo, jei jo darbas nepagerės. Dokumentą, kuriame yra pavaldinio trūkumų ir klaidų sąrašas, pasirašo ir jis pats, ir vadovas. Kadangi kiekvieno komandos nario darbas vertinamas 1-2 kartus per metus, net ir pats nerūpestingiausias darbuotojas turės galimybę atsidurti naujas darbasŠiuo metu.

Sprendimą atleisti iš darbo priima vadovas, kuris yra keliais lygiais aukštesnis už tiesioginį darbuotojo vadovą. Bet atleistasis visada galės apskųsti savo atleidimą – arba per aukštesnę vadovybę, arba per teismą.

Darbuotojų apmokėjimas ir motyvavimas

Darbuotojui mokama už jo dirbtas valandas. Nesvarbu, ar jis atliko savo darbą pilnai, nes atlyginimas praktiškai nepriklauso nuo produkcijos.
Jeigu minimalų atlyginimą reglamentuoja įstatymai.
Jei darbuotojo atlygio lygis yra vidutinio lygio, tai įmonė turi užtikrinti, kad jis nebūtų mažesnis už atlyginimą, kurį gauna kitų įmonių darbuotojai tam tikroje geografinėje vietovėje.
Atlyginimo lygis pirmiausia priklauso nuo darbuotojo kvalifikacijos ir užmokesčio už gyvenimą tam tikroje vietovėje lygio.
Darbuotojų atestavimas vykdomas kasmet. Darbo užmokestis didėja kiekvienais metais, jei darbuotojas gerai atlieka savo darbą. Tiesioginis vadovas savo pavaldinių darbo rezultatus perduoda vyresniajai vadovybei, kuri sprendžia dėl atlyginimų didinimo.
Paprastai darbuotojų atlyginimai yra griežtai konfidencialūs (jie išvardyti darbo sutartis ir yra žinomas tik darbdaviui ir pačiam darbuotojui), yra grynai individualus.
Premijos mokamos tik aukščiausiai įmonės vadovybei. Ši sistema gana patogi – darbuotojai siekia būti paaukštinti, o tai teigiamai veikia jų darbą. Norėdami gauti paaukštinimą, turite tobulinti savo įgūdžius įvairiuose mokymuose.
Daugumos Amerikos įmonių atlyginimai gali būti siejami su Amerikos personalo valdymo sistemos trūkumais. Apmokėjimas nepriklauso nuo produkcijos, todėl neskatina darbuotojų veiklos. Tačiau atlyginimai JAV gali kilti, bet beveik niekada nemažėja – neabejotinas pliusas.

Papildomas atlyginimas Amerikoje

Kiekvienas darbuotojas gauna tam tikrą sumą premijos forma, tačiau ši suma priklauso nuo padalinio (parduotuvės, skyriaus, filialo), kuriame jis dirba, sėkmės.

Tačiau pastaruoju metu daugelis sėkmingų įmonių pradėjo taikyti lanksčią atlygio sistemą. Tai leidžia darbuotojams padidinti savo pajamų lygį, o įmonei gauti sąžiningai atliktą darbą iš pavaldinių, nes tokia sistema puikiai motyvuoja.

Japonijos valdymo sistema – kuo ji geresnė už amerikietiškąją?

Tiek Amerikos, tiek Japonijos personalo valdymo sistemos retai randamos gryna forma. Tačiau jie turi būdingų bruožų. Kokios savybės būdingos Japonijos valdymo sistemai?

Vienas pagrindinių Japonijos personalo valdymo bruožų – visą gyvenimą trunkančio (kraštutiniais atvejais – ilgalaikio) įdarbinimo sistema. Čia viskas labai kruopščiai apgalvota – įmonės bendradarbiauja su aukštosiomis mokyklomis, kurios ruošia joms reikalingų sričių specialistus. Taigi, dar prieš potencialiam kandidatui išlaikant egzaminą, kuris tampa raktu į darbą, įmonė apie jį žino pakankamai. Patvirtinus kandidatą eiti pareigas, jis turi metus dirbti praktikantu. Bet po metų darbuotojas tampa nuolatinio kolektyvo nariu su garantija, kad jokiu būdu nebus atleistas (žinoma, jei padarys nusikalstamą veiką ar įmonė bankrutuos, šis įstatymas nebegalios) . Kai darbuotojas išeina iš darbo savo noru, jis karjerą pradeda iš naujo, todėl Japonijoje darbuotojų kaitos problemos praktiškai nėra.
Sprendimų priėmimo sistema Japonijoje taip pat labai įdomi. Čia sprendimai priimami bendrai, kiekvienas – nuo paprasto darbuotojo iki vadovų komandos – gali pareikšti savo nuomonę apie konkretų sprendimą. Tiesą sakant, vienas sprendimas vyksta keliais etapais – pirmiausia paprasti darbuotojai pateikia savo pasiūlymus, o paskui perduoda juos vyresniajai vadovybei. Galiausiai sprendimas pasiekia aukščiausios vadovybės stalą.
Gana didelis Japonijos vadybos sistemos trūkumas – glaudus vadovybės bendravimas su pavaldiniais bei įvairių (formalių ir neformalių) ryšių skatinimas. Įmonių administracija glaudžiai bendrauja su darbuotojais, dažnai dirba su jais cechuose. Viena vertus, tokia padėtis byloja apie gerą vadovavimą ir gebėjimą neiškelti savęs aukščiau savo pavaldinių, kita vertus, darbuotojai nelabai gerbia administraciją, todėl daugelio įmonių rytas dažnai prasideda mitingus.
Japonijoje darbo užmokestis priklauso nuo darbuotojo darbo stažo. Net jei jaunas vyras tam tikroje srityje parodys puikius sugebėjimus, jis nebus pakeltas į aukštesnes pareigas iki reikiamo amžiaus.

Amerikietiškas valdymo modelis atsirado XIX–XX amžių sandūroje, kai JAV išgyveno ekonominį pakilimą. Didžiuliai gamtos ištekliai traukė pirmaujančius to meto protus; technologijų ir technologijų išsivystymo lygis smarkiai konfliktavo su tuo metu susiformavusia darbo santykių sistema. Klasikinis kapitalizmas perėjo į aukščiausią, monopolinę stadiją. Būtent šiuo laikotarpiu susiformavo objektyvios prielaidos „mokslinei vadybai“ atsirasti JAV ir jos lyderio Fredericko Winslow Taylor veiklai.

Neatsitiktinai vadybos teorijos ir praktikos raidos centras XX amžiaus pradžioje iš Anglijos persikėlė į Ameriką. „Vadybos“ įkūrėjų veikla atspindėjo būdingas klasikinio kapitalizmo eros tendencijas - laisvosios rinkos ekonomiką, individualus verslumas, vidutinių ir mažų įmonių dominavimas. Darbo ir valdymo organizavimas tokioje „vietinėje ekonomikoje“ nereikalavo sistemingo mokslo taikymo, o pats mokslas dar nebuvo dominuojanti socialinė institucija, pagrindinė pramonės gamybinė jėga. Tokia padėtis Anglijoje buvo Arkwright, Smith, Bolton ir Owen laikais. Taigi galime daryti išvadą, kad būtent angliškasis, tiksliau anglosaksų modelis sudarė Amerikos vadybos mokyklos pagrindą.

Kitokia situacija XIX amžiaus pabaigoje – XX a. pradžioje susiklostė JAV, kuri pagal gamybos techninį lygį buvo tarp pasaulio lyderių. Keletas veiksnių padeda paaiškinti, kodėl Amerika yra šiuolaikinio valdymo gimtinė. Dar XX amžiaus pradžioje JAV buvo praktiškai vienintelė šalis, kurioje žmogus, demonstruodamas asmeninę kompetenciją, galėjo įveikti sunkumus, susijusius su jo kilme ir tautybe. Pagrindinis veiksnys plėtojant vadybos mokslą čia buvo ne vidutinis ir mažas, o stambus verslas – didelės ir itin didelės korporacijos, pavyzdžiui, „Midvale Steel“ ir „Bethlehem Steel“, kurių kiekvienoje dirbo po kelis tūkstančius žmonių. Amerikoje, rašė Peteris Druckeris, „didelės korporacijos yra mažuma, bet tokia mažuma, kuri nustato tipinę visuomenės struktūrą, žmonių elgesį, jų gyvenimo būdą. Didelis verslas yra bet kokios industrializuotos visuomenės pagrindas. Jis taip pat finansuoja ir atgaivina didelis mokslas. Net profesinės sąjungos ir vyriausybės administravimo organai yra ne kas kita, kaip socialinis atsakas į stambaus verslo fenomeną. Būtent valstybės nesikišimas leido verslininkams, pasiekusiems sėkmės pačioje verslo plėtros pradžioje, tapti monopolininkais.

Pastebėdami pramonės raidos skirtumus žemyninėje Europoje ir Šiaurės Amerikoje, kai kurie ekspertai nurodo, kad amerikiečiai pradėjo nuo viso operacijų komplekso mechanizavimo, o europiečiai buvo linkę mechanizuoti atskiras operacijas, pavyzdžiui, audimą ar verpimą. Dėl to Anglija turėjo pažangesnes mašinas, o JAV surinkimo linijas ir konvejerius

Anglijoje techninė mintis vystėsi akademinio mokslo rėmuose. Taip sakant, valstybiniu pagrindu, o paskui, po kurio laiko, pasiekiau praktikos. Amerikiečiai pasiskolino geriausias europiečių technines idėjas jau paruošta forma ir iš karto jas pavertė konkrečiais techniniais modeliais. Šiaurės Amerikos požiūris buvo lankstesnis ir greitesnis, technologijų diegimas buvo mažiau įsipainiojęs į biurokratinius tinklus. Technologinės pažangos centrai Europoje dažniausiai veikė kaip vyriausybinės agentūros ir universitetai, o JAV – įmonės. Pirmaujančios firmos turėjo gerai įrengtas laboratorijas, kurios dalyvavo praktiškai įgyvendinant technikos pažangą. Tai yra istorinis Amerikos vadybos mokyklos atsiradimo pagrindas.

Amerikos vadybos mokykloje visuotinai priimta, kad įmonės sėkmė pirmiausia priklauso nuo vidinių veiksnių. Ypatingas dėmesys mokama už racionalų gamybos organizavimą, nuolatinį darbo našumo augimą ir efektyvų išteklių naudojimą. Nors išoriniai veiksniai išnyksta į antrą planą.

Gamybos racionalizavimas išreiškiamas aukštas laipsnis atskirų darbuotojų specializacija ir struktūriniai vienetaiįmonėms ir griežtai apibrėžiamos jų atsakomybės. Specializacijos privalumai yra tai, kad ji leidžia sumažinti darbuotojų apmokymą, padidinti profesinių įgūdžių lygį kiekvienoje specializuotoje darbo vietoje, atskirti nuo gamybos užduočių tas, kurioms nereikia kvalifikuotos darbo jėgos ir kurias gali atlikti nekvalifikuoti darbuotojai, gaunantys mažesnį atlyginimą. , taip pat padidina specializuotos įrangos galimybes.

Sprendimai dažniausiai priimami individualiai, o atsakomybės lygis valdymo piramidėje yra vienu ar dviem laipteliais aukštesnis nei formalią galią turinčių vadovų lygis. Tai reiškia, kad vadovybė yra atsakinga už savo pavaldinių veiklą.

Amerikiečių įmonė veikia socialinėje atmosferoje, skatinančioje lygybę. Atitinkamai, darbuotojai čia yra mobilesni ir lengvai keičia darbą ieškodami individualios naudos. Verta paminėti, kad „aukojimo“ (altruizmo) dvasia tarp amerikiečių yra reta: net ir veiksmuose, kuriais siekiama naudos visuomenei, nesunkiai aptinkama asmeninė nauda. Dažnai įmonė skatina konkurenciją tarp darbuotojų (vienas iš stimuliavimo būdų), todėl amerikiečiai yra ryškūs individualistai ir kartais jiems labai sunku dirbti komandoje.

Amerikietiškam valdymo modeliui būdingas hierarchinis valdymo modelis.

Tradiciniame hierarchinės organizacijos modelyje visų pirma yra skiriamas strateginių verslo sprendimų priėmimo procesas ir veiklos sprendimai. Pirmoji yra susijusi su įmonės verslo sprendimais, kurie lemia pagrindines jos funkcionavimo kryptis. Sukūrusi pastarąjį, įmonė priima operatyvinius sprendimus savo veiklą pritaikyti prie įvairių nenumatytų aplinkybių (įrangos gedimų, broko ir kt.) bei rinkos situacijos pokyčių. Pagrindiniam tokio hierarchinio koordinavimo principui būdingi šie du bruožai:

1) kiekvienas funkcinis padalinys turi ne daugiau kaip vieną tiesioginį viršininką ir nėra susijęs su kitais padaliniais (taigi bet kokį dviejų nepalyginamų padalinių veiksmų derinimą atlieka bendras tiesioginis viršininkas);

2) Tik vienas vienetas ( centrinis skyrius) yra bet kurio kito padalinio vadovas.

Daroma prielaida, kad vienintelė perspektyvi alternatyva rinkos mechanizmui efektyvumo požiūriu yra firma kaip hierarchinė organizacija.

Darbo sutarčių trukmė gali būti keleri metai, atitinkanti įprastą Jungtinėse Valstijose taikomų kolektyvinių sutarčių trukmę. Darbą pagal sutartį kontroliuoja sąjunga. Taip pat verta paminėti, kad, skirtingai nei japonų mokykloje, profesinės sąjungos kuriamos pramonėje, o ne įmonėje. Darbuotojo atlyginimo dydis nustatomas pagal darbovietės kategoriją, skaičiuojant darbo užmokestį retai atsižvelgiama į darbuotojo darbo stažą.

Amerikos vadybos mokykloje vadybos mokymai gali būti vykdomi per paskaitas, diskusijas mažose grupėse, konkrečių verslo situacijų analizę, literatūros skaitymą, verslo žaidimus ir vaidmenų mokymus. Šių metodų variantai – kasmet organizuojami kursai ir seminarai valdymo problemų tema. Kitas metodas, kuris pastaruoju metu vis dažniau naudojamas – karjeros rotacija. Perkeldama žemo lygio vadovą iš skyriaus į skyrių nuo vieno mėnesio iki vienerių metų, organizacija supažindina naująjį vadovą su daugeliu veiklos aspektų. Dėl to jaunas vadovas sužino apie įvairių padalinių problemas, suvokia koordinavimo, neformalaus organizavimo poreikį ir įvairių padalinių tikslų ryšį. Tokios žinios būtinos sėkmingam darbui aukštesnėse pareigose.

Svarbus principas, užtikrinantis Amerikos įmonių lyderio pozicijas pasaulinėje ekonomikoje, yra visapusiška kokybės kontrolė (sąvoka „daryk tai teisingai iš pirmo karto“). Pagal šią koncepciją kokybė užtikrinama atsakomybės už kokybę įtraukimas į kiekvieną gamybos darbuotojo pareigybės ar pareigybės aprašymą.

Pagrindiniai šios mokyklos trūkumai yra šie:

1) Sumažėjęs lankstumas keičiant gamybos užduotis, sumažėjęs darbuotojų pasitenkinimo jausmas, padidėjęs nuovargis dėl monotonijos, padidėjęs pravaikštų skaičius dėl per didelės darbo specializacijos;

2) Hierarchinės organizacijos efektyvumo praradimas tose pramonės šakose, kuriose prekių asortimentas didelis ir gamybos procesas apima daug etapų;

3) Amerikos vadovų noras gauti tiesioginę naudą ir „greitai“ išspręsti problemą;

4) Didelis valdymo lygių skaičius (iki 11-12 Amerikos automobilių pramonėje, palyginti su 5-6 Japonijos), ir dėl to didėja biurokratija ir sandorių kaštai.

Tačiau, nepaisant būdingų trūkumų, Amerikos vadybos mokykla šiuo metu yra labiausiai paplitusi ir pripažinta. Tokios didelės įmonės kaip „General Motors“, „General Electric“, „Emerson“, „Caterpillar“ ir daugelis kitų savo darbą kūrė pagal jos principus. Tiesą sakant, tai yra universalus valdymo modelis. Kaip rašė Peteris Druckeris, gerai žinomas Amerikos vadybos mokyklos atstovas, „vadyba yra specifinė ir apibrėžianti kiekvienos organizacijos struktūra“.

Amerikietiškos mokyklos bruožas taip pat yra reikšmingas teorinis valdymo procesų pagrindas.

Labiausiai mums visiems žinoma įmonė, kuri naudojasi amerikietiško valdymo modelio principais, žinoma, yra „McDonald's“. Todėl siūlau šios įmonės pavyzdžiu apsvarstyti minėtus amerikietiškos mokyklos bruožus.

Taigi, apibendrinkime ir išryškinkime pagrindinius Amerikos vadybos mokyklos bruožus:

1) Kieta hierarchinė struktūra: kiekvienas darbuotojas turi tik vieną viršininką;

2) Aiškiai apibrėžti darbo aprašymai, pradedant nuo grindų plovimo iki mėsainių ruošimo tvarkos;

3) Vietoje atliekamų operacijų kokybės kontrolė: sąvoka „tai padaryti teisingai iš pirmo karto“;

4) Griežtas valandinis darbo užmokesčio mokėjimas, baudos už vėlavimą ir papeikimas už atėjimą į darbą anksčiau nei sutartu laiku (viršininkas turės jums sumokėti daugiau pinigų) - „tik laiku“ koncepcija;

5) Noras sudaryti vienodas sąlygas darbuotojams: maitinimą tame pačiame bendrajame kambaryje, vienodą atlyginimą to paties lygio darbuotojams;

6) Karjeros augimo perspektyvas įmonėje;

7) Konkurencijos ir denonsavimo skatinimas vienoje grupėje (yra specialus langelis, kuriame reikia surašyti pastabas apie visus pastebėtus pažeidimus);

8) Viršininkų atsakomybė už pavaldinių veiksmus.

Japoniškas modelis valdymas

Į pokario laikotarpį įžengusi su sugriauta ir netvarkinga ekonomika bei patyrusi užsitęsusį ir ilgą atsigavimą, šeštajame ir šeštajame dešimtmečiuose Japonija demonstravo spartų augimą, aplenkdama kitų didelių kapitalistinių šalių raidą. Japonijos augimo tempai kelis kartus viršijo atitinkamus JAV, Didžiosios Britanijos, Prancūzijos, Italijos ir kitų šalių rodiklius. Statistika rodo, kad Japonijos ekonomika pastaraisiais dešimtmečiais vystėsi sparčiau nei Vakarų Europos ir JAV ekonomikos. Japonija ir toliau pirmauja pagal augimo tempus. Japoniškos prekės vis dažniau užima lyderio pozicijas pasaulio rinkoje, išstumdamos tradiciškai pirmaujančius Amerikos ir Vakarų Europos gaminius ir sukeldamos kone panišką konkurentų reakciją.

Svarbiausias Japonijos valdymo sistemos bruožas yra vadinamoji įdarbinimo visam gyvenimui sistema: įdarbinimas visą gyvenimą yra ypatybė, nulemianti daugelį japonų gyvenimo ir veiklos aspektų. Nepaisant to, kad tiek darbuotojai, tiek darbdaviai domisi darbu visą gyvenimą, ši sistema Japonijoje taikoma ne visur. Įdarbinimo visą gyvenimą sistema apima maždaug 25–50 proc. darbo jėga Japonija, dirba didelėse įmonėse ir vyriausybinėse agentūrose. Remdamiesi šių didelių organizacijų pavyzdžiu, galime panagrinėti visą gyvenimą trunkančio užimtumo sistemos esmę. Tai susideda iš to, kad didelė įmonė ar valstybinė įstaiga samdo darbuotojus kartą per metus, pavasarį, kai jaunimas baigia vidurines ar aukštąsias mokyklas. Didelė įmonė, samdanti tik naujokus, iš karto įdarbina didelę partiją darbuotojų, nors iš tiesų negali iš karto visiems aprūpinti darbo. Paaukštinimas vyksta iš visos firmos darbuotojų, o asmuo, išdirbęs vienoje įmonėje penkerius ar dvidešimt metų, paprastai nėra įdarbinamas kitoje įmonėje; Be to, kita įmonė dažnai net nesvarsto apie jo kandidatūrą. Įdarbintas naujas darbuotojas lieka iki oficialios išėjimo į pensiją 55 metų amžiaus. Darbuotojas jokiomis aplinkybėmis negali būti atleistas, nebent jis padarė sunkų nusikaltimą. Atleidimas iš darbo yra griežta bausmė, nes atleistasis netenka galimybės įsidarbinti tos pačios kategorijos įmonėje ir turi eiti arba į antrarūšę įmonę, kur palyginus mažas atlyginimas ir prastas darbo saugumas. Išeinančiam į pensiją darbuotojui įmonė moka didelę vienkartinę išmoką, kuri paprastai yra jo penkerių–šešerių metų uždarbio suma. Pensija ar socialinis draudimas neteikiamas. Paprastai pensinio amžiaus darbuotojai lieka dirbti pagrindinėje įmonėje laikinaisiais darbuotojais arba pereina į palydovines įmones mažiau apmokamoms pareigoms.

Norint visiškai suprasti, kaip ši sistema veikia, reikia šiek tiek suprasti Japonijos pramonės struktūrą. Kiekvieną grupę sudarė nuo dvidešimt iki trisdešimties didelių įmonių, kurios buvo sugrupuotos aplink įtakingą banką. Kiekviena iš šių didelių įmonių atstovavo dideliam pramonės sektoriui, kuriame buvo įvairios įmonės. Bankai užtikrina, kad jokia įmonė negalėtų pasinaudoti prekybos partneriu. Pats įstojimo į prestižinį universitetą faktas, kaip taisyklė, garantuoja jaunam žmogui kelią dirbti vienoje iš didelių įmonių ar valstybinių organizacijų. Tiesą sakant, kiekviena didelė įmonė ar vyriausybinė organizacija turi tam tikrą kvotą priimti absolventus iš kiekvienos universiteto katedros, o baigęs studijas studentas atsiduria atitinkamai darbdavio atrenkamas. Visą gyvenimą trunkančio užimtumo sistema, galbūt tik unikalios Japonijos socialinės ir ekonominės struktūros pasekmė, yra unikali JAV ir kitose pramoninėse šalyse dėl šių priežasčių:

1. Pirma, kiekviena didelė įmonė Japonijoje du kartus per metus moka savo darbuotojams didelę atlyginimo sumą, o kadangi visi gauna vienodą atlyginimo dalį, dydis priklauso ne nuo asmens veiklos, o tik nuo jo veiklos. įmonė. Šis kompensavimo metodas dalį verslo rizikos perkelia nuo akcininkų įmonės darbuotojams, kurie kenčia blogais metais, o klesti gerais metais. Apdovanojimai suteikia Japonijos darbuotojams ir darbuotojams priklausymo įmonei jausmą ir skatina juos palaikyti ją pagal savo galimybes. Įdarbinimo visą gyvenimą sistema leidžia įmonei mokėti nedideles sumas atlyginimą blogais metais arba net perkelti jį į kitus metus. Taigi įmonė gali sumažinti savo darbo užmokestį apie 30%, nieko neatleisdama.

2. Antra, kiekvienoje didelėje Japonijos įmonėje dirba daug laikinų darbuotojų, daugiausia moterų. Net ir šiandien retai galima pamatyti Japonijos kompaniją, įdarbinusią moteris technikėmis ar vadybininkėmis. Moterys dažniausiai pradeda dirbti gamybos darbuotojomis arba tarnautojais iš karto baigusios studijas. vidurinė mokykla. Nors moterys gali dirbti ilgą laiką, jos laikomos laikinomis darbuotojomis ir yra pirmosios, kurios atleidžiamos ekonomikos nuosmukio laikotarpiais. Moterys tarnauja kaip savotiškas „buferis“, rezervas vyrų užimtumo lygio stabilumui palaikyti.

Taigi ilgalaikio užimtumo aspektų, tokių kaip pasitikėjimas, įsipareigojimas įmonei ir noras dirbti itin produktyviai produktyviausiu gyvenimo laikotarpiu, išnaudojimo mechanizmas yra viso gyvenimo užimtumo sistemos pagrindas.

Veiklos vertinimas ir skatinimas.

Neatsiejama specifinių ypatybių, apibūdinančių Japonijos vadybos sistemą, rinkinio dalis yra požiūris į veiklos vertinimą ir skatinimą. Jos išskirtinis bruožas – pirmą kartą į įmonę įstojusių jaunuolių veikla bus vertinama tik po dešimties darbo metų, prieš tai nebus paaukštinamas nei vienas žmogus. Vertinimo proceso trukmė atgraso tokius darbuotojus dalyvauti tam tikrose srityse trumpalaikiai projektaiįmonių. Jaunieji naujokai neturi paskatų siūlyti projektų ar reikalauti priimti kokius nors sprendimus, kurie šiuo metu nusipelno dėmesio ir vėliau gali prarasti svarbą. Jiems taip pat nenaudinga stengtis pagerinti savo darbo vietą kažkieno sąskaita: jie žino, kad jų veikla nebus vertinama per anksti, taip pat žino, kad tie, su kuriais bus elgiamasi nesąžiningai, liks dirbti įmonėje dėl visą gyvenimą trunkanti politika.įdarbinimas

Didelėse Japonijos įmonėse ar vyriausybinėse agentūrose dirba tik jauni žmonės, kurie yra besiformuojančiame gyvenimo etape, jie nukreipia daugelio grupių, kurių nariais tampa, įtaką ir taip išgauna iš jų didesnį lojalumą. Šioje sistemoje prasmė nėra išorinis vertinimas ar atlygis, bet subtilus, asmeninis ir visapusiškas kolegų, kurių žmonių negalima „apgauti“ įvertinimas – tai reikšmingiausias elgesio reguliatorius.

Pagrindiniai Japonijos įmonės valdymo kontrolės mechanizmai yra tokie subtilūs, jautrūs ir sunkiai suvokiami, kad pašaliniam žmogui dažnai atrodo, kad jų tiesiog nėra. Tačiau taip nėra. Mechanizmai yra, jie yra kruopščiai sukurti, gerai organizuoti, aiškūs ir tuo pačiu labai lankstūs. Jų metodai visiškai skiriasi nuo Vakarų šalių organizacijų taikomų valdymo kontrolės metodų.

Kontrolės mechanizmas Japonijos įmonėje yra įtrauktas į pagrindinius valdymo principus. Šie valdymo principai įgyvendinti unikalioje įmonės valdymo teorijoje, jie nustato tikslų formavimo mechanizmą ir būdus jiems pasiekti. Šie tikslai tarsi atspindi konkrečių įmonių valdymo, darbuotojų ir klientų, taip pat verslo gyvenimą reguliuojančio valdžios aparato atstovų vertybes. Tikslų pasiekimo būdus lemia nusistovėję įsitikinimai, kurie sprendimai pramonėje ar įmonėje linkę duoti teigiamų rezultatų, pavyzdžiui, kas turėtų priimti sprendimus, susijusius su naujo produkto įvedimu.

Tie, kurie supranta šios vertybių ir įsitikinimų (arba vertybių ir priemonių) teorijos esmę, iš bendrųjų principų gali išvesti beveik neribotą skaičių konkrečių taisyklių ar tikslų, reikalingų tam tikroms konkrečioms sąlygoms. Be to, šios konkrečios taisyklės ar tikslai bus priimtini kiekvienam. Du žmonės, kurie supranta pagrindinę teoriją, gaus konkrečią, identišką taisyklę tam tikroje situacijoje. Taigi ši teorija leidžia kontroliuoti žmonių reakcijos į konkrečias problemas formas ir jas koordinuoti, o sprendimai bus glaudžiai persipynę. Ši teorija, kuri yra tyli, o ne aiški, negali būti išreikšta keliomis formuluotėmis. Jis perduodamas per bendrą valdymo kultūrą arba valdymo stilių, kuris būdingas vyresniajai vadovybei ir tam tikru mastu visiems pavaldiniams.

Organizacijos kultūra arba valdymo stilius plačiąja šio žodžio prasme yra simbolių, ceremonijų rinkinys ir formuoja unikalų konkrečios įmonės psichologinį klimatą. Šie „ritualai“ suteikia pagrindo tai, kas kitu atveju būtų netvarkingos ir abstrakčios idėjos, suteikdami gyvybės priemonėms, kurios turi tam tikrą prasmę ir poveikį naujajam darbuotojui. Pavyzdžiui, teiginys, kad įmonė įsipareigoja koordinuoti ir bendradarbiauti su darbuotojais be jokių interesų, skamba gerai, tačiau tai taip pat kelia skeptišką požiūrį į tai, ar tą įsipareigojimą įvykdys kiti, ir nesuteikia aiškaus vaizdo, kaip šis principas bus taikomas. konkrečiose situacijose. Kita vertus, kai bendradarbiavimo vertė išreiškiama per ringo ritualą – kolektyvinį sprendimų priėmimą, kurio metu dokumentai perduodami iš vadovo vadovui oficialiai patvirtinti ir pasirašyti, tai bendradarbiavimo principą kiekvienas išgyvena labai konkrečiai. .

100 RUR premija už pirmąjį užsakymą

Pasirinkite darbo tipą Diplominis darbas Kursinis darbas Santrauka Magistro baigiamasis darbas Praktikos ataskaita Straipsnis Pranešimo apžvalga Testas Monografija Problemų sprendimo verslo planas Atsakymai į klausimus Kūrybinis darbas Esė Piešimas Esė Vertimai Pristatymai Rašymas Kita Teksto unikalumo didinimas Magistro baigiamasis darbas Laboratorinis darbas Pagalba internete

Sužinokite kainą

Darbo organizavimo kriterijai	Personalo valdymo filosofija
	japonų	Amerikos
organizacijose	Harmonija	Efektyvumas
Požiūris į darbą	Svarbiausia yra atlikti pareigas	Svarbiausia yra užduočių įgyvendinimas
Varzybos	Beveik niekada
Garantijos už darbuotojas	Aukšta (nuoma visam gyvenimui)
Priimant sprendimus	Žemyn aukštyn	Iš viršaus į apačią
Valdžios delegavimas	IN retais atvejais	Paskirstyta
Santykiai su pavaldiniais	Šeima	Oficialus
Įdarbinimo būdas	Baigus studijas	Pagal verslo savybes
Atlyginimas	Priklausomai nuo patirties	Priklausomai nuo rezultatų

Amerikietiška personalo valdymo filosofija remiasi konkurencijos tradicijomis ir skatina darbuotojų individualizmą bei yra aiškiai orientuota į įmonės pelną, kurio dydis lemia darbuotojo asmenines pajamas. Jai būdinga: aiškus tikslų ir uždavinių nustatymas, didelis darbuotojų atlyginimas, vartotojų vertybių propagavimas. Tai atspindi aukštą demokratijos lygį visuomenėje ir socialines garantijas.

Japonijos žmogiškųjų išteklių valdymo filosofija remiasi pagarbos vyresniems, kolektyvizmo, sutarimo, mandagumo ir paternalizmo tradicijomis. Čia vyrauja teorija žmonių santykiai. Jai būdinga: atsidavimas įmonės idealams, darbuotojų įdarbinimas visą gyvenimą didelėse įmonėse, nuolatinė personalo rotacija, sąlygų efektyviam kolektyviniam darbui sukūrimas.

Amerika

Įdarbinimas

Bendrieji personalo atrankos kriterijai – išsilavinimas, praktinio darbo patirtis, psichologinis suderinamumas, gebėjimas dirbti komandoje.Įmonėje skiriami vadovaujantys darbuotojai.

Darbo sąlygos

Perėjimas prie lanksčių atlyginimo formų;

Suvienija inžinierius, mokslininkus ir gamybos darbuotojus į galutinę (nuo projektavimo iki gaminio gamybos) komandas – dizaino tikslines grupes.

Amerikos įmonės, kurios taiko tradicinius samdymo principus, daugiausia dėmesio skiria specializuotoms žinioms ir įgūdžiams.

Įmonės orientuojasi į siaurą vadovų, inžinierių ir mokslininkų specializaciją. Amerikos specialistai, kaip taisyklė, yra siauros žinių srities profesionalai, todėl jų paaukštinimas per valdymo hierarchiją vyksta tik vertikaliai, o tai reiškia, kad, pavyzdžiui, finansininkas karjerą padarys tik šioje srityje.

Priimant į darbą visi kandidatai yra testuojami, siekiant nustatyti jų profesinę kvalifikaciją. Paprastai kiekviena įmonė parengia savo atrankos kriterijus ir įdarbinimo tvarką. Priėmus į darbą, atliekama įvadinė procedūra, kai darbuotojas supažindinamas su savo pareigomis pagal instrukcijas, atitinkančias jo siaurą specializaciją, visos įmonės veiklą ir jos organizacinę struktūrą.

Amerikos įmonėse personalo, įskaitant vadovus, atleidimą visada lydi daugybė vertinimo ir ugdymo metodų, išskyrus ekstremalias situacijas (vagystės, sukčiavimas, akivaizdus tvarkos pažeidimas). Kiekvienas darbuotojas vertinamas kartą ar du per metus. Vertinimo rezultatus darbuotojai ir jų viršininkas aptaria ir pasirašo. Juose pateikiamas darbo trūkumų sąrašas ir jų pašalinimo būdai, o prireikus – įspėjimas apie atleidimą iš darbo arba kad tolimesnis darbo laikas priklauso nuo darbo tobulinimo.

Japonija

Japonija turi savo personalo valdymo specifiką, kuri remiasi šiais bruožais: darbuotojų samdymas visam gyvenimui arba ilgam laikui; atlyginimas didinamas su stažu; darbuotojų dalyvavimas įmonėje kuriamose profesinėse sąjungose.

Galima išskirti šiuos pagrindinius japoniško valdymo tipo principus:

Firmų ir darbuotojų interesų ir gyvenimo sferų susipynimas, didelė darbuotojo priklausomybė nuo savo įmonės, suteikiant jam reikšmingas socialines garantijas ir lengvatas mainais už lojalumą įmonei ir norą ginti jos interesus;

Kolektyvo prioritetas prieš individą, žmonių bendradarbiavimo įmonės viduje, viduje skatinimas Įvairios rūšys mažos grupės, lygybės atmosfera tarp darbuotojų, nepaisant jų pareigų;

Taigi personalo valdymo sistema Japonijoje apima darbo garantijas, naujų darbuotojų mokymus, nuo darbo stažo priklausantį atlyginimą, lanksčią atlyginimų sistemą.

Garantuotą užimtumą Japonijoje tam tikru mastu užtikrina įdarbinimo visą gyvenimą sistema, kuri taikoma darbuotojams iki jiems sukaks 55–60 metų. Ši sistema apima maždaug 25–30 % Japonijos darbuotojų, dirbančių didelėse įmonėse. Tačiau jei pablogėja finansinė situacija Japonijos įmonės vis dar atleidžia iš darbo; Oficialių dokumentų dėl darbo garantijų nėra.

Japonijos įmonės laikosi nuomonės, kad vadovas turi būti specialistas, galintis dirbti bet kurioje įmonės srityje. Todėl katedros ar padalinio vadovas, keldamas kvalifikaciją, renkasi įsisavinti naują veiklos sritį, kurioje anksčiau nedirbo.

Firmos kaip kriterijų taiko profesijų derinimą, gebėjimą dirbti komandoje, savo darbo reikšmės bendram reikalui suvokimą, gebėjimą spręsti gamybos problemas, susieti įvairių problemų sprendimą, rašyti kompetentingus užrašus ir braižyti grafikus.

Paprastai kandidatai yra iš anksto tikrinami dėl jų gebėjimo dirbti pusiau savarankiškose komandose.

Daugumoje įmonių samdant darbuotoją reikia supažindinti su numatomų darbo funkcijų, teisių ir pareigų aprašymu.

Įdarbinimas prasideda po to, kai siūlymus užimti naujas pareigas patvirtina vyresnioji vadovybė. Personalo skyrius padeda skyriaus, kuriame skelbiama apie laisvą darbo vietą, vadovui atrinkti darbuotojų kandidatus. Paprastai jis parengia trumpą kandidatų, atitinkančių šias pareigas, sąrašą. Kai kurios įmonės mano, kad į kandidatų sąrašą privaloma įtraukti darbuotojus iš kitų savo įmonės padalinių. Išorės kandidatų įdarbinimas vykdomas per reklamą, asmeninius ryšius, profesionalias nuomos firmas, turinčias elektronines duomenų bazes. Į trumpąjį sąrašą įtraukti kandidatai dažniausiai praeina keletą pokalbių su būsimais vadovais (dviem ar trimis lygiais aukštesniais), kolegomis ir, jei reikia, pavaldiniais. Interviu rezultatai apibendrinami ir papildomi rekomendacijomis. Galutinį pasirinkimą atlieka tiesioginis vadovas.

Paskelbta 2018-04-17

ĮVADAS

Jungtinių Amerikos Valstijų formavimosi ir vystymosi procese susiformavo amerikietiškas valdymo stilius. Šio stiliaus bruožus lemia tokie Amerikos visuomenės kūrimo veiksniai kaip feodalizmo likučių nebuvimas, taip pat energingų ir išradingų imigrantų plėtra šalies teritorijoje ir turtuose. „Organizacijos Meka“ ilgą laiką išliko JAV, kur specialistai ir kūrybinės komandos atvykdavo ne tik iš pirmų lūpų pamatyti šį amerikiečių vadovų įgūdį, bet ir pasimokyti iš jų organizacinės ir vadybinės patirties.

Įvairiose šalyse ši problema sprendžiama remiantis šių šalių istorinės, socialinės-politinės, mokslinės ir techninės raidos ypatumais bei psichologinėmis, moralės ir etikos standartus ir žmonių elgesio stilius, jų auklėjimą, tradicijas ir pagrindus.

Ypač domina amerikietiško personalo valdymo stiliaus analizė. Pirma, tai yra valdymo sritis, kurioje ryškiausiai pasireiškia skirtumai tarp amerikietiško stiliaus ir gana gerai žinomo japoniško stiliaus. Pradinės personalo politikos prielaidos, taip pat specifiniai jos įgyvendinimo metodai Amerikos įmonėse labai skiriasi nuo japoniškų. Antra, Amerikos įmonėse gauti rezultatai (pavyzdžiui, darbo našumo augimo tempai) rodo, kad jose taikomi personalo valdymo metodai yra gana efektyvūs. Būtent efektyvumas sulaukia vis didesnio užsienio mokslininkų dėmesio, kurie, tyrinėdami amerikietiškus personalo valdymo metodus, svarsto galimybę juos panaudoti savo šalyse.

Darbo tikslas – nustatyti amerikietiškojo personalo valdymo stiliaus ypatumus ir ypatybes. Norint pasiekti tikslą, nustatomos šios užduotys:

analizuoti personalo atrankos sistemą JAV;
nustatyti apmokėjimo ir darbo skatinimo sistemos ypatumus;
apsvarstyti personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą;
atskleisti JAV vyresniųjų vadovų tarnybos ypatumus.

Personalo politika JAV įmonėse dažniausiai grindžiama daugiau ar mažiau tais pačiais principais toliau nurodytose srityse.

Amerikos įmonės, kurios taiko tradicinius samdymo principus, daugiausia dėmesio skiria specializuotoms žinioms ir įgūdžiams.

Bendrieji personalo atrankos kriterijai yra: išsilavinimas, praktinio darbo patirtis, psichologinis suderinamumas, gebėjimas dirbti komandoje.

Įmonėje skiriami vadovaujantys darbuotojai.

Amerikos firmos orientuojasi į siaurą vadovų, taip pat inžinierių ir mokslininkų specializaciją. Amerikos specialistai, kaip taisyklė, yra profesionalūs siauroje žinių srityje, todėl jų paaukštinimas per valdymo hierarchiją vyksta tik vertikaliai, o tai reiškia, kad finansininkas karjerą padarys tik šioje srityje. Tai riboja galimybes tobulėti per valdymo lygius, o tai sąlygoja vadovaujančio personalo kaitą ir perkėlimą iš vienos įmonės į kitą.

Amerikos įmonėse, samdant potencialius kandidatus, jie atlieka testavimą, kad nustatytų jų profesinę kvalifikaciją. Paprastai kiekviena įmonė parengia savo atrankos kriterijus ir įdarbinimo tvarką. Priėmus į darbą, atliekama įvadinė procedūra, kai darbuotojas supažindinamas su savo pareigomis pagal jo siaurai specializacijai ribojamus nurodymus ir nesupažindinamas su visos įmonės veikla bei jos organizacine kultūra.

Daugumoje Amerikos firmų įdarbinimas apima šiuos etapus: darbuotojo supažindinimas su siūlomų darbo funkcijų, teisių ir pareigų, kurias jis turės, aprašymu. Jeigu konkretus darbas, kuriam samdomas darbuotojas, nėra įtrauktas į metinį planą, tuomet būtinas pagrindimas, pagal kurį siūlomas pareigas turi kvalifikuoti personalo skyrius, kad jis būtų įtrauktas į esamą darbo apmokėjimo sistemą. Įdarbinimas prasideda po to, kai siūlymus užimti naujas pareigas patvirtina vyresnioji vadovybė. Personalo skyrius padeda skyriaus, kuriame skelbiama apie laisvą darbo vietą, vadovui atrinkti darbuotojų kandidatus. Paprastai jis parengia trumpą kandidatų, atitinkančių šias pareigas, sąrašą. Kai kurios įmonės mano, kad į kandidatų sąrašą privaloma įtraukti darbuotojus iš kitų savo įmonės padalinių. Išorės kandidatų įdarbinimas vykdomas per reklamą, asmeninius ryšius, profesionalias nuomos firmas, turinčias elektronines duomenų bazes. Atrinkti kandidatai dažniausiai praeina keletą pokalbių su savo būsimais vadovais (dviem ar trimis lygiais aukštesniais), kolegomis ir, jei reikia, pavaldiniais. Interviu rezultatai apibendrinami ir papildomi rekomendacijomis. Galutinį pasirinkimą atlieka tiesioginis vadovas.

Amerikos įmonėse personalo, įskaitant vadovus, atleidimą visada lydi ilga vertinimo ir ugdymo metodų serija, išskyrus ekstremalias situacijas (vagystės, sukčiavimas, akivaizdus tvarkos pažeidimas). Kiekvieno darbuotojo veikla vertinama kartą ar du per metus. Vertinimo rezultatai aptariami tarp darbuotojo ir jo viršininko ir pasirašomi abiejų pusių. Juose pateikiamas darbo trūkumų sąrašas ir būdai juos pašalinti, o prireikus – įspėjimas apie atleidimą iš darbo arba kad tolesnė kadencija priklauso nuo darbo tobulinimo.

Galutinį sprendimą atleisti darbuotoją iš darbo priima vadovas, dviem trim lygiais aukščiau už tiesioginį vadovą. Jei atleistasis yra profesinės sąjungos narys, atleidimo priežastys aptariamos su profesinės sąjungos atstovais pagal darbo sutartį. Bet kuriuo atveju darbuotojas sprendimą atleisti iš darbo gali apskųsti aukštesnio lygio vadovybei arba per teismą. Kai kuriose įmonėse yra darbo ginčų komisijos, kurios nagrinėja darbuotojų skundus dėl atleidimo. Į tokių komisijų sudėtį įeina ir administracijos atstovai, ir darbuotojai. 1

2. MOKĖJIMO IR DARBO SKATINŲ SISTEMA

JAV darbo užmokesčio sistema numato:

darbuotojai gauna darbo užmokestį už laiką, kuris yra susijęs su aukštu darbo mechanizacijos lygiu, kai produkcija praktiškai nepriklauso nuo darbuotojo;
minimalų atlyginimą (taip pat valandinius įkainius) reglamentuoja įstatymai;
įmonės, nustatydamos vidutinį mokėjimo lygį, užtikrina, kad jis nebūtų mažesnis nei kitų įmonių tam tikroje geografinėje vietovėje;
absoliuti uždarbio suma priklauso nuo darbuotojo kvalifikacijos ir pragyvenimo tam tikroje vietovėje išlaidų;
darbo užmokestis paprastai didinamas kasmet visiems darbuotojams, kurių darbas vertinamas teigiamai. Darbuotojų atestavimas vykdomas kasmet. Darbo rezultatų vertinimą atlieka vadovas, remdamasis tiesioginio vadovo pateikta informacija;
inžinierių ir technikos darbuotojų bei vadovybės atlyginimai neatskleidžiami. Jie nustatomi individualiu administracijos ir atitinkamo darbuotojo susitarimu;
Premijos dažniausiai mokamos tik aukščiausiai įmonės vadovybei. Skatinimas vykdomas per materialines paskatas ir paaukštinimas per hierarchijos lygius. Karjeros tobulėjimas yra tiesiogiai susijęs su tobulesniu mokymu per mokymo sistemą.

Daugumoje Amerikos firmų atlyginimų sistemos yra nelanksčios, neturi pakankamai motyvuojančio poveikio ir mažai skatina produktyvumo augimą.

JAV darbo užmokesčio sistema sukurta taip, kad fiksuotas atlyginimas gali tik didėti ir beveik niekada nemažėti.

Pagrindinės papildomo atlyginimo rūšys JAV:

priemokos vadovaujančiam personalui;
kompensacijos išėjus į pensiją;
specialios premijos vadovams, nepaisant jų sėkmės;
su pastoviu baziniu atlyginimu, priedus, priklausančius nuo pelno dydžio;
papildomi mokėjimai už kvalifikacijos kėlimą ir darbo patirtį;
apmokėjimas be valandinių įkainių;
įmonės akcijų pardavimas darbuotojams ir kt.

Premijos įmonės vadovybei priklauso nuo to, kaip vertinami įmonės finansiniai rezultatai. Dažniausiai tai yra trumpalaikių (ketvirčio ar metinių) rezultatų pasiekimas, kai neatsižvelgiama į visus veiksnius, turinčius įtakos įmonės veiklai.

Vadovo sėkmė dažniausiai matuojama finansiniais, o ne veiklos rezultatais.

Kai kuriais skaičiavimais, 30% Amerikos korporacijų, įtrauktų į 1000 didžiausių JAV firmų, turi specialių privilegijų atlyginant aukščiausio lygio vadovų darbuotojus.

Manoma, kad JAV aukštesnio rango personalo pajamos, palyginti su darbuotojais, yra žymiai didesnės nei kitose šalyse. Jei JAV prezidento ir nekvalifikuoto darbuotojo atlyginimų santykis yra 20:1 (automobilių pramonėje 36:1), tai Japonijoje – 8:1.

Lanksčios atlygio sistemos yra pagrįstos darbuotojų dalyvavimu įmonės pelne arba pajamų paskirstymu.

Jungtinės Valstijos naudoja įvairias darbuotojų pelno pasidalijimo programas, ypač švietimui. pensijų fondai; vadovų atlyginimas; pabaigoje išmokamoms vienkartinėms premijoms, kurių dydis priklauso nuo įmonės gaunamo pelno dydžio.

Pajamų paskirstymo sistema apima tam tikro papildomų pajamų, gautų padidėjus darbo našumui skyriuje, kuriame darbuotojas dirba, paskirstymo mechanizmą. Pagal šią sistemą priemokos priklauso nuo darbo našumo, gaminių kokybės, medžiagų taupymo, klientų pasitenkinimo ir veiklos patikimumo.

Kiekvienas darbuotojas gauna premijas, tačiau jų dydis priklauso nuo konkretaus padalinio, kuriame jis dirba (gamyklos, gamybos padalinio, cecho) veiklos rezultatų. Esant tokiai sistemai, yra glaudus ryšys tarp darbo rezultatų ir priedo dydžio kiekvienam darbuotojui. Tai ne tik nauja darbo apmokėjimo sistema, o naujas požiūris į kiekvieno darbuotojo efektyvumo didinimą, darbo našumo didinimą, produkcijos kokybę bei gamybos kaštų mažinimą.

Didelės Amerikos firmos, perėjusios prie lanksčios mokėjimo sistemos, kartais vienu metu naudoja abi sistemas: firmos arba gamybos padalinio lygmeniu – pelno pasidalijimo sistemą; gamyklų ir padalinių lygmenyje – pajamų paskirstymo sistema. 2

Praktika rodo, kad naudojant lanksčias sistemas galima ženkliai padidinti darbo užmokesčio lygį, kartu didinant darbo našumą ir gamybos pelningumą. Tai naujas požiūris į atlygio sistemos formavimą. Tai taip pat apima moralinių paskatų darbuotojams, ypač racionalizavimo veiklai, elementus, naujas atsakomybės pasidalijimo nuostatas, įmonės darbo jėgos stabilumą ir darbuotojų kaitą ir kt.

3. PERSONALO MOKYMŲ IR KVALIFIKACIJOS TOBULINIMO SISTEMA

IN šiuolaikinėmis sąlygomis Vadovų mokymui ir perkvalifikavimui skiriama didelė reikšmė tiek oficialiu, tiek atskirų įmonių lygmeniu. Kiekviena įmonė praktiškai turi savo perkvalifikavimo sistemą. Nauji darbuotojai kasmet privalo persikvalifikuoti, todėl mokymosi procesas yra nenutrūkstamas.

Šis amerikietiškojo valdymo stiliaus bruožas išreiškiamas personalo mokymo ir pažangiojo mokymo sistemoje bei jos mokymo technologijų kūrimu. Ši sistema apima keturių tipų organizacijas – vadybos mokyklas (verslo mokyklas); aukštojo mokslo fakultetai ir katedros švietimo įstaigų; profesinės draugijos; konsultacinės firmos.
Pagrindinė visų formų ir tipų mokymo bei aukštesniojo mokymo užduotis yra „padaryti žinias produktyvias“.
Vadybos mokyklos (verslo mokyklos) užsiima įvairių sričių specialistų ir vadovų rengimu ir tobulėjimu. Šiuo metu yra per tris šimtus verslo, administravimo ir ekonomikos mokyklų, pramonės vadybos mokyklų, siūlančių dvejų ir ketverių metų studijas, doktorantūros studijas ir trumpalaikius tobulinimosi kursus.
Seniausia mokykla vadyba Jungtinėse Valstijose yra Pensilvanijos universiteto Wharton mokykla, kurią 1881 m. įkūrė Josephas Whartonas, finansininkas ir pramonininkas iš Filadelfijos. Mokykla pradėjo rengti finansų ir komercijos srities specialistus. Nuo 1921 metų šios mokyklos absolventams suteikiamas MBA (verslo administravimo magistro) laipsnis. Šiuo metu Finansų, rinkodaros, vadybos, apskaitos ir atskaitomybės, tarptautinių korporacijų, sprendimų mokslų ir kituose fakultetuose studijuoja apie penkis tūkstančius žmonių.
Fakultetai ir katedros aukštosiose mokyklose. Jungtinės Valstijos buvo pirmoji šalis, kuri įvedė vadovų išsilavinimą aukštajame moksle. Pirmieji vadybos fakultetai universitetuose čia atsirado XIX amžiaus pabaigoje. Šiuo metu yra keli šimtai verslo administravimo ir komercijos fakultetų ir katedrų, prie technikos fakultetų – dešimtys įmonių valdymo katedrų, kuriose ruošiami atestuoti gamybos ir darbo plėtros specialistai. Ji taip pat siūlo dvejų ir ketverių metų laipsnius, taip pat doktorantūros programas, kurios rengia su vadyba susijusių disciplinų mokslininkus ir mokytojus.
XX amžiaus aštuntojo dešimtmečio pradžioje plačiai paplito pažangūs kursai vadybos mokyklose ir universitetuose. Svarstomi populiariausi mokymosi programas, skirtas 2, 4 ir 6 savaičių mokymams ne darbo vietoje. Ilgesnės trukmės kursai yra prieinami dideliuose universitetuose, kuriuose yra aukštos kvalifikacijos dėstytojai ir reikalinga techninė bazė. Tokie universitetai yra Stanfordo, Harvardo, Carnegie, Pitsburgo ir kt. Pagrindinis šių kursų tikslas – supažindinti studentus su naujausiais vadybos teorijos ir praktikos pasiekimais, taip pat sudaryti sąlygas studentams aptarti savo problemas.
Profesinės draugijos taip pat sprendžia personalo tobulinimo klausimus. Šios draugijos apima:
Amerikos vadybos asociacija (AMA) yra viena didžiausių organizacijų, populiarinančių organizacijos ir valdymo problemas. AMA organizuoja daugybę kursų, seminarų ir konferencijų, teikia informacines paslaugas ir leidžia savo žurnalus.
Vadybos plėtros asociacija (SAM) organizuoja konferencijas, seminarus, diskusijas ir kursus mažų įmonių darbuotojams. Ji taip pat teikia konsultavimo paslaugas.
Nacionalinė tyrimų ir jų rezultatų panaudojimo taryba (NISV) sprendžia mokslinių tyrimų klausimus institutuose, kurie yra šios draugijos nariai, taip pat informuoja savo narius: pramonės įmonės, universitetai, prekybos įmonės, valstybinės įstaigos ir profesinės sąjungos – apie naujausius pasiekimus ir metodus organizavimo ir valdymo srityje.
Amerikos personalo mokymo ir plėtros asociacija (ASTDA) vienija individualius ir kolektyvinius narius, kurių veikla susijusi su susijusiais klausimais.

Bendrame šiandien egzistuojančių personalo valdymo mokyklų fone ypač galima išskirti JAV ir Japonijos vadybos mokyklas, kurios pirmauja pasaulyje ir yra kitų šalių kūrybinės personalo valdymo plėtros etalonas, atsižvelgiant į jų specifika. Abi mokyklos akcentuoja žmogiškojo faktoriaus aktyvavimą (tačiau naudoja skirtingas formas ir metodus), nuolatines inovacijas, gamybinių prekių ir paslaugų diversifikavimą, stambių įmonių išskaidymą ir saikingą gamybos decentralizaciją, taip pat orientuojasi į ilgalaikės veiklos kūrimą ir įgyvendinimą. strateginiai įmonės plėtros planai (tačiau jei amerikiečių vadovai savo planus kuria 5-8 metų laikotarpiui, tai japonų vadovai planus kuria iki 11 metų ar ilgesniam laikotarpiui).

Tuo pačiu metu, nepaisant išorinio panašumo, šios dvi vadybos mokyklos turi savo ypatybes, kurias nulemia specifinė jų šalių socialinė ir ekonominė raida.

Amerikos personalo valdymo sistema remiasi individualizmo principu, kuris Amerikos visuomenėje atsirado XVIII–XIX amžiuje, kai į šalį atvyko šimtai tūkstančių imigrantų, laužančių savo šalį, kultūrą ir kalbą. Kurdami didžiules teritorijas, amerikiečiai išsiugdė tokius nacionalinio charakterio bruožus kaip iniciatyvumas ir individualizmas. Todėl JAV valdymo procese akcentuojama ryški asmenybė, galinti pakeisti organizaciją į gerąją pusę.

Vadovaujantis personalas (valdymo personalas) Jungtinėse Valstijose apima bet kurį darbuotoją, kuris turi organizuoti, koordinuoti ir prižiūrėti kitų darbą, kad galėtų atlikti jam pavestas užduotis. Personalo valdymas įmonėse ir organizacijose apima šias tarpusavyje susijusias veiklos sritis: įdarbinimą, pretendentų atranką, darbo užmokesčio ir paslaugų sistemų nustatymą, profesinį orientavimą ir darbuotojų socialinę adaptaciją, darbuotojų mokymą, jų darbinės veiklos vertinimą, karjeros perkėlimą, darbuotojų mokymą. vadovaujantys darbuotojai, vadovų ir specialistų vertinimo darbai, personalo valdymo paslaugos ir kt. Trumpai pažvelkime į šias sritis.

Įdarbinant siekiama pritraukti kandidatus, kurie norėtų dirbti organizacijoje. Yra du personalo samdymo būdai: išorinis (dėl žmonių antplūdžio iš išorės) ir vidinis (dėl savo darbuotojų). Pirmasis būdas yra labai daug darbo reikalaujantis procesas (pavyzdžiui, vieno naujo kvalifikuoto vadovo įdarbinimo kaina JAV kartais siekia iki 30 tūkst. dolerių), nes tai apima skelbimų publikavimo išlaidas, kandidatų transportavimo išlaidas, mokėjimą už tarpininkų ir asmenų, dalyvaujančių samdant ir kt., paslaugos. Jos teigiama pusė yra ta, kad organizacijoje atsiranda naujų žmonių, dažnai su originalios idėjos. Neigiama yra tai, kad tai reikalauja ilgo adaptacijos periodo naujiems darbuotojams organizacijoje, kur pats naujokas kartais gali neparodyti savo geriausios pusės. Todėl antrasis būdas yra pigesnis organizacijai, didina jos darbuotojų susidomėjimą įmonės sėkme, gerina socialinį-psichologinį klimatą kolektyve bei stiprina ryšį tarp asmeninių darbuotojų interesų ir organizacijos interesų. Kita vertus, antrasis kelias gali sukelti kolegų pavydą sėkmingesniems darbuotojams, gresia komplikacijų tarpusavio santykiuose.

Pagrindiniai personalo įdarbinimo būdai iš savo darbuotojų yra šie: informacijos apie laisvas darbo vietas platinimas organizacijos viduje, darbuotojų prašymas rekomenduoti savo draugus ar pažįstamus darbui ir pan.

Taip pat yra veiksmingų būdų samdyti darbuotojus iš išorės.

JAV įmonių praktika rodo, kad efektyviausi būdai čia yra darbo ieškančių asmenų katalogai-sąrašai Išsamus aprašymas darbuotojų profesinės ir dalykinės savybės, taip pat asmenų, kurie kreipiasi į organizaciją ieškodami darbo, prašymų nagrinėjimas. Tuo pačiu metu įmonės siekia formuoti teigiamą, bet ir objektyvų savo organizacijos įvaizdį tarp pretendentų į laisvas pareigas, nes tai skatina teisingus lūkesčius dėl darbo pobūdžio ir mažina darbuotojų kaitą.

Daugiau nei 15 tūkstančių įmonių Jungtinėse Valstijose ieško ir samdo išorės valdymo personalą. Dauguma šių firmų, dirbančių tik pagal įmonių paraiškas, iš pastarųjų gauna trečdalį metinio atlyginimo už kiekvieną kandidatą. Tuo pačiu metu, kaip taisyklė, įdarbinimo įmonės yra specializuotos pagal profesiją; Net ir tie, kurie turi darbą, siūlo didesnį atlyginimą ir geresnes sąlygas naujoje vietoje.

Personalo atranka. Personalo atrankos metu organizacijos vadovybė iš atrankos metu sukurto būrio atrenka tinkamiausius darbo kandidatus. Tuo pačiu metu 32 tūkstančiai dolerių išleidžiami vieno aukščiausio lygio vadovo atrankai, 8 tūkstančiai dolerių – vidurinio lygio vadovui, 10 tūkst. dolerių – buhalteriui, 8 tūkst. dolerių – inžinieriui, 2 tūkst. dolerių – sekretoriui42. Šie pinigai naudojami informacijai apie kandidatus iš visų ankstesnio darbo vietų rinkti, pokalbiams, testavimui ir kt.

Daugumoje įmonių, renkantis darbą, kandidatai atlieka „profesinio tinkamumo testą“. Daugelyje Amerikos įmonių personalo tarnybos pradeda dirbti su specialistais dar studijuojant universitetuose. Tai nutinka jau antrame ar trečiame kurse. etape, jaunuoliai, demonstruojantys tam tikrus gebėjimus, kurie gali būti sėkmingai panaudoti tolimesnėje įmonės plėtroje. Jie kviečiami į paskaitas, kurias skaito suinteresuotų įmonių specialistai ir vadovai.

Personalo valdymo ypatumai JAV įmonėse

Šios paskaitos yra skirtos įmonės istorijai, produktų ir pačios įmonės plėtros dinamikai bei ateities prognozėms. Paskaitos ugdo studentams patriotiškumo jausmą įmonei, kuri ketina suteikti jiems ateities darbus.

Jaunimas kviečiamas į įvairius renginius, pavyzdžiui, kokybės dieną, metinę ataskaitą ir kt. Atostogų metu įmonėje dirba įvairiose pareigose. Pirma, tai yra praktika, antra, tai galimybė užsidirbti pinigų. Baigęs universitetą, kiekvienam jaunam specialistui, pakviestam dirbti į įmonę, priskiriamas vadinamasis krikštatėvis – tai kažkas panašaus į mūsų mentorių, tačiau turintis daug platesnes galias. „Krikštatėvis“ yra paprastas vidurinės grandies vadovas. Jei įmanoma, jis turėtų būti baigęs tą patį universitetą, kaip ir jo globotinė. Mentorius padeda naujokui prisitaikyti darbo vietoje, išspręsti galimus konfliktus, aplanko savo auklėtinį namuose, žino šeimos sudėtį, draugų ir pažįstamų RATU, žino planus. jaunas vyras, Jo hobis. O jei specialisto perkėlimo klausimą sprendžia personalo tarnyba, tai tokiu atveju lemiama mentoriaus nuomonė. Tokia priežiūra kartais atliekama iki 35 metų amžiaus. Su tokia sistema, be kruopštaus duomenų, reikalingų bet kurios pozicijos funkcijoms atlikti, patikrinimo, niekur nepavyksta patekti. Mentorius yra tinkamai stimuliuojamas savo vadovo darbui, tačiau jis yra asmeniškai atsakingas už globojamą.

Darbo užmokesčio ir pašalpų sistemos nustatymas. Amerikos įmonėse pagrindinė paskatų rūšis yra piniginė. Paprastai jis susideda iš dviejų dalių: atlyginimo, mokamo už atliktą darbą, ir papildomų išmokų, kurios, pavyzdžiui, JAV sudaro apie 40% darbo užmokesčio.

Pastarosios apima apmokamas atostogas, dalines ligos išmokas, sveikatos ir gyvybės draudimą bei pensijas. Be šių privalomų lengvatų, daugelis įmonių įvedė subsidijuojamas valgyklas, paskolas su sumažintomis palūkanomis už aukštąjį išsilavinimą darbuotojų vaikams, mokėjimą. legalios paslaugos, fizinis pasirengimas, kolektyviniai garažai, apmokami šabakštynai (dažniausiai vieneri metai po devynerių metų darbo įmonėje išlaikomas atlyginimas darbuotojui, kuris išvyksta stažuotis, išvyksta į užsienį ir pan.). Atsižvelgiant į papildomų paslaugų vertės suvokimą skirtingai socialines grupes, nemažai firmų taiko „kavinės tipo atlygio sistemą“, t.y. darbuotojas pats, neperžengdamas nustatytų ribų, pasirenka jį labiausiai dominantį išmokų paketą.

Daugelis didelių korporacijų, pavyzdžiui, IBM, McDonald, leidžia išskirtinius ženklus, specialius ženkliukus, emblemas, atminimo lenteles, medalius, kurie įteikiami iškiliems darbuotojams, taip pat apdovanojimai. didelis skaičius prizus Manoma, kad administracija negali praleisti nei vieno puikaus darbo atvejo be moralinio darbuotojo paskatinimo. Korporacija sistemingai ir kryptingai kuria tradicijų, ritualų ir papročių sistemą, kuria siekiama ugdyti darbuotojų pasididžiavimą darbu korporacijos įmonėse. Kuriant įvaizdį – patrauklų įmonės įvaizdį – laikomasi visų reklamos taisyklių, kurios kartu su moralinių ir materialinių paskatų priemonėmis duoda teigiamų rezultatų įmonės plėtrai.

Darbuotojų profesinis orientavimas ir socialinė adaptacija. Darbuotojų profesinio orientavimo ir socialinės adaptacijos poreikį lemia tinkamų įgūdžių stoka, diskomforto jausmas nepažįstama vieta, pajuokos iš kolektyvo baimė, neatrodymas kvailai kitų akyse, neišsipildžiusių vilčių žlugimas realybėje. Todėl esminiai profesinio orientavimo tikslai yra sumažinti pradines išlaidas ir leisti naujam darbuotojui greitai pasiekti bendrus darbo atlikimo standartus, sumažinti susirūpinimo ir netikrumo jausmą, sumažinti darbuotojų kaitą ir greitai pasiekti pasitenkinimo darbu jausmą. Be privačių agentūrų Jungtinėse Amerikos Valstijose, kolegijose ir universitetuose veikia karjeros orientavimo centrai, taip pat daugybė valdžios centrai profesinį orientavimą prie Darbo ministerijos.

Socialinė darbuotojų adaptacija kolektyve reikalauja gana ilgo laiko, nes bet kuris asmuo yra individas, kuris turi įsisavinti grupines vertybes ir elgesio normas (taip pat ir darbo atžvilgiu) bei užimti tam tikrą socialinį statusą.

Visos JAV įmonės šiai problemai skiria didelį dėmesį ir kiekviena turi savo socialinių-psichologinių galimybių rinkinį palankaus poveikio naujokui.

Personalo mokymas. Šiuolaikinė rinka su techninėmis ir technologinėmis naujovėmis reikalauja nuolatinio personalo perkvalifikavimo, siekiant didesnio organizacijos produktyvumo ir pelningumo. Amerikiečių ekspertai mano, kad universitete įgytų žinių pakanka pirmiesiems 3-5 darbo metams, po kurių reikia persikvalifikuoti. Amerikos korporacijų išlaidos personalo perkvalifikavimui ir kvalifikacijos kėlimui sudaro iki 5% pelno (neįskaitant vyriausybės subsidijų). JAV kiekvienas vadovas per savo darbinę karjerą 2-3 kartus studijuoja universitete. Be to, pirmaujančios firmos reikalauja, kad kiekvienas vadovas praleistų ne mažiau kaip 40 valandų per metus tęstinio mokymosi kursuose. Perkvalifikavimo ir tobulinimosi sistemą JAV galima pristatyti taip:

Trumpalaikiai kursai verslo mokyklose ir universitetuose. JAV yra 150 tokių kursų, per metus mokoma iki 10 tūkst. Jie daugiausia skirti 2–4 studijų savaitėms, tačiau yra ir iki dvejų metų.

Vakarinius kursus apmoka įmonė. JAV jų yra apie 100 ir jos skirtos aukštesniosios ir vidurinės grandies vadovų mokymui.

400 Amerikos didelių ir vidutinių įmonių siūlo vidinius valdymo mokymo kursus žemesnio ir vidutinio lygio vadovams.

Išplėstinio mokymo centrai kolegijose, universitetuose, mokymo centruose, kuriuose vyksta specializuoti mokymai pagal įmonių sukurtas programas.

Perkvalifikavimas, pagrįstas ilgalaikėmis įmonių ir verslo mokyklų bei universitetų sutartimis.

Perkvalifikavimas darbo vietoje apima darbuotojų grupes, kurios yra apmokytos remiantis konkrečių verslo situacijų analize.

Amerikos pasaulio prekybos instituto vakarinė mokykla siūlo iki 45 kursų trijuose centruose.

Darbuotojo veiklos vertinimas yra teisinis įvaikinimo pagrindas valdymo sprendimai apie atleidimą, personalo judėjimą, atlyginimą, bausmę.

Karjeros judėjimas, kuris paprastai reiškia paaukštinimą. Dauguma Amerikos firmų laikosi „vertikalaus vadovų ir specialistų karjeros plėtros modelio“, kuris numato, kad finansininkas visą gyvenimą augs tik kaip finansininkas. Dešimt metų vienoje įmonėje išdirbęs ir karjeros karjeros nepasiekęs darbuotojas pagal amerikietiškus standartus laikomas nesėkmingu. Šiuo atžvilgiu Jungtinėse Valstijose įprasta išeiti į pensiją 20–25 metus įmonėje išdirbusius darbuotojus, nors ir nesulaukę pensinio amžiaus. Tokiu būdu įmonės vadovybė siekia sudaryti sąlygas jauniems specialistams karjeros augimui ir susieti juos su savo organizacija.

Vadovaujančio personalo mokymas. Tai labai svarbu normaliam organizacijos funkcionavimui ir vystymuisi. Vadovaujančiojo personalo mokymas vyksta dėl būtinybės sudaryti rezervą išeinantiems į pensiją, organizacijos augimą, jos užduočių sudėtingumą rinkos situacijoje. Vadybos praktika rodo, kad ne kiekvienas žmogus (apie 1 iš 10) turi noro ir gebėjimų vadovauti darbui. Paprastai lyderystės ugdymo veikloje daugiausia dėmesio skiriama aukštesni lygiai organizacijos valdymas.

Pirmasis ir antrasis organizacijų vaidmenys Jungtinėse Valstijose dabar apsiriboja asmenims, turintiems daktaro arba magistro laipsnį. Asmenys, turintys Aukštasis išsilavinimas, gali pretenduoti į vidutinio lygio vadovo pareigas.

Vadovaujančiojo personalo mokymas reikalauja daug laiko (iki 7-8 metų) ir finansines išlaidas(pavyzdžiui, studijų metai JAV pagal magistrantūros studijų programą žmogui kainuoja 15 tūkst. dolerių). Todėl ypač svarbus būsimų vadovų (nuo kurių tiesiogiai priklauso įmonės egzistavimas) mokymas teisingas pasirinkimas rezervą ir motyvaciją tolesnei savo veiklai.

Svarbiausias Amerikos korporacijos IBM valdymo personalo vertinimo metodas yra apklausos vieša nuomonė kurios rengiamos kas dvejus metus. Apklausos yra anoniminės ir savanoriškos ir apima beveik visus IBM darbuotojus. Jų rezultatai suteikia išsamų vaizdą apie tai, kaip darbuotojai žiūri į įmonę ir, dar svarbiau, į savo vadovus. Tokios apklausos nėra atliekamos siekiant akademinio intereso, nes kiekvienas vadovas, remdamasis jų rezultatais, turi parengti konkretų planą, kaip pašalinti pastebėtus trūkumus ir derinti jį su savo pavaldiniais. Ši praktika yra bene paprasčiausias ir efektyviausias IBM atradimas, kurį gali tiesiogiai pasiskolinti kitos įmonės.

Personalo valdymo paslaugų darbuotojų vertinimas. Šiuo metu ekonomiškai išsivysčiusiose šalyse yra šimtai tūkstančių personalo valdymo specialistų. Taigi 1987 metais JAV buvo apie 430 tūkst. žmonių, o ši specialistų grupė kasmet didėja po 5 proc. Daugeliu atvejų personalo skyriai yra visose didelėse ir vidutinėse įmonėse, jų skaičius svyruoja nuo kelių iki 100-150 žmonių didžiausiose korporacijose. Tačiau, nepaisant mažo dydžio, žmogiškųjų išteklių skyriai atlieka vis svarbesnį vaidmenį savo organizacijų gyvenime. Vidutiniškai 100 dirbančių darbuotojų tenka vienas personalo specialistas. Tyrimai rodo, kad daugiausia personalo vadovų laiko skiria personalo problemų sprendimui (įdarbinimui, atrankai, orientavimui, vertinimui, darbo drausmei) – 33 proc.; darbuotojų mokymams ir kvalifikacijos kėlimui - 11 proc.; darbo santykiams išsiaiškinti - 10% ir kt.48

Daugumoje organizacijų personalo vadovai atsiskaito tik aukščiausiai įmonės vadovybei. Paprastai įmonės žmogiškųjų išteklių viceprezidentas yra atsakingas už visą žmogiškųjų išteklių veiklą.

Personalo valdymo modeliai

Personalo vadovai organizacijos personalo valdymo modelius ir metodus pasirenka atsižvelgdami į asmeninį vadovavimo stilių ir įmonės politiką. Daugeliu atvejų šie modeliai yra skirti darbo išteklių panaudojimo efektyvumui, produktyvumo didinimui ir efektyvios komandos organizavimui.

Pagrindiniai personalo valdymo metodai

Įmonės personalas – tai ne tik pavieniai darbuotojai, tai komanda, pašaukta spręsti jiems pavestas užduotis.

Amerikietiškas valdymo stilius

Žmogiškųjų išteklių vadovo misija – užtikrinti žmogiškųjų išteklių potencialo organizacinės ir profesinės dalių nuoseklumą.

Personalo vadovo veiklos sunkumas yra tas, kad jis turi mokėti organizuoti pavaldinius tiek individualiai, tiek kaip visa komanda. Remdamasis esamomis sąlygomis personalo skyriaus vadovas parenka tinkamiausią valdymo modelį ir būdą. Tarp klasikiniai metodai Personalo valdymo sistemos kūrimas grindžiamas šiais principais:

demokratija;
autoritarizmas;
liberalumas.

Iš karto reikia pažymėti, kad beveik neįmanoma rasti šių klasikinių modelių gryna forma. Daugeliu atvejų šiuolaikiniai personalo vadovai naudoja:

modernus modelis, pabrėžiantis kūrybiškumo, lyderystės, draugiškumo ir įsipareigojimo įmonei ugdymą;
ekonominis modelis, pagrįstas verslumu, motyvacija ir kolektyvine darbo rezultatų kontrole;
technokratinis modelis, kuriam būdinga disciplina, paklusnumas ir padidinta rezultatų kontrolė.

Renkantis valdymo modelį personalo vadovas turi atsižvelgti į įmonės ilgalaikes perspektyvas, taip pat į specifinę savo organizacijos specifiką, nes

Tam tikromis sąlygomis optimalus modelis gali būti tas, kuris kitais atvejais yra nepriimtinas. Be to, bet kurioje komandoje yra asmenų su skirtingi lygiai darbštumas ir iniciatyvumas, į kuriuos taip pat reikėtų atsižvelgti.

Taip pat neįmanoma neatsižvelgti į du įprastesnius PM modelius, kuriems būdinga ši lentelė: