MÜŞTƏRİLƏR NİYƏ GEDİR?
Tarelkina T.V.
Remedium, №9 sentyabr 2004

IN Son vaxtlar bir çox şirkət müştərilərin saxlanmasına və saxlanmasına daha çox diqqət yetirməyə başladı. Sübut tələb etməyən aksioma, müştəriləri saxlamaq və onlarla münasibətləri saxlamaqdan daha çox səy, pul və vaxtın cəlb edilməsinə sərf edildiyi mövqeyidir. Əslində, daimi müştərilərin yetişdirilməsinin faydaları daha böyükdür.

Sadiq müştərilər şirkətə ən azı 3 üstünlük verir: sabitlik, reputasiya və xərclərin azaldılması. Daimi müştərilərlə etibarlı əlaqələrə malik olan şirkət öz işini və deməli gəlirini daha uzun müddətə planlaşdırmaq imkanı əldə edir. Öz növbəsində, keyfiyyətli planlaşdırma işin daha yaxşı təşkilini, istehsal/satış prosesinin daha böyük ritmi və tələsik işlərin olmaması səbəbindən daha yaxşı xidmət təmin edir. İdeal olaraq, daimi müştərilər şirkətin tərəfdarlarına çevrilirlər və könüllü və pulsuz olaraq onu reklam etməyə başlayırlar. Bundan əlavə, müştəri ilə yaxşı qurulmuş münasibətlərlə onun satışlarının həcmi əhəmiyyətli dərəcədə "böyüyə bilər" və bu, şübhəsiz ki, bu müştərinin şirkətin "gözündə" dəyərini artırır.

Təbii ki, bunun üçün şirkət işçilərindən səylər və investisiyalar tələb olunur, lakin əsasən emosional və yaradıcı, üstəlik səbir, səbir, səbir. Müştərini qazanmaq üçün çoxlu sərmayə qoyulduqda və dividendlər yüksək olduqda, onu itirmək xüsusilə çətindir. Xüsusilə müştəri hədəfdirsə və itki "birdən-birə" aşkar edilərsə, heç bir problem görünmürsə.

Misal üçün,
İnkişaf etmiş filial şəbəkəsi olan əczaçılıq şirkətinin regional satış şöbəsinin rəhbəri ağ-qara hərflərlə yazılmış hesabat alıb ki, ötən il şirkət aparıcı regionlarında 6 hədəf müştərisini itirib və bu, təqribən 1,5 milyon dollar gəlir gətirib. il əvvəl. Təbii ki, beynimdə yaranan ilk suallar: “Müştəriləri kim itirdi?”, “Niyə bizi tərk etdilər?”. Birinci sualın cavabı onu başqa suala qərq etdi daha çox şok. Məlum olub ki, “qiymətli” müştəriləri şirkətin ən ixtisaslı menecerləri itirib.

Bildiyiniz kimi, "birdən" heç nə baş vermir. Bu yazıda başa düşməyə çalışacağıq:

• müştərilərin şirkətlə münasibətlərini dayandırmasının əsas səbəbləri
• şirkətin müştəri narazılığı haqqında necə öyrənə biləcəyi (əvvəlcədən və/və ya faktdan sonra).

Odur ki, “Müştərilər niyə gedir?” məqaləsinin başlıq sualına cavab verməklə başlayaq.

İndi bir şirkətin müştərilərini itirməsinin əsas səbəblərini nəzərdən keçirəcəyik. Şirkətinizi "sınamaq" üçün kifayətdir bu siyahı məqalənin mövzusunun şirkət üçün aktuallığı haqqında fikir əldə etmək və müştəri sızması məsələsində darboğazları müəyyən etmək.

Müştərilərin itirilməsinin əsas səbəbləri:

Müştəriləri tərk etmək üçün bu səbəblər siyahısı şirkətlərin və onların digər rəqiblərinin öz təcrübələrinə əsaslanaraq davam etdirilə bilər. Sadalanan səbəblərin demək olar ki, hamısı "dayandırıla" və ya ümumiyyətlə icazə verilə bilməz, bir məhsula / xidmətə ehtiyacın təbii ölümü və ya şirkətin özünün bağlanması istisna olmaqla.

Bir qayda olaraq, müştərilər səbr dəryasının ilk damlasından sonra getmirlər. Çox vaxt ayrılmanın səbəbləri mürəkkəbdir və ya səbəb çox, çox ağır olmalıdır.

Misal üçün,
N bölgəsində təchizatçı şirkətin payı bütövlükdə Rusiyadakı paydan 2,5 dəfə çox idi. Üç müştəri şirkət öz rəqabət mübarizəsində kifayət qədər dinc yanaşı yaşayırdılar, müştəriləri bölürdülər, müəyyən edilmiş qaydalarla oynayırdılar, müqavilələrə əməl edirdilər. Təchizat şirkəti ilə tanınan yeni müştəri şirkəti müstəqil şəkildə müraciət etdi aqressiv davranış Bazarda. Yeni müştəri şirkəti təchizatçı şirkətə sərfəli təklif edib, o, müvafiq endirimlər və digər iş şərtləri nəzərə alınmaqla, mövcud oyunçuların birləşdiyi qədər alacaq. İki həftə sonra, mövcud müştərilər demək olar ki, eyni vaxtda yeni gələnin dempinqindən şikayət etməyə başladılar. Üstəlik, şirkətin özünün qiymətlərindən aşağı qiymətlərlə dempinq. Menecer bunun prinsipcə mümkün olmadığına qərar verdi, çünki bu, yeni gələn üçün sərfəli deyildi. Bir ay sonra köhnə şirkətlərin satışları xeyli aşağı düşdü və onlar şirkətə “ya o, ya bizik” ultimatumunu verdilər. Üç ay sonra müştərilər nəhayət təchizatçı şirkətlə münasibətləri kəsdilər. Bu. tədarükçü şirkət heç nə qazana bilmədi və reputasiya və imic hərtərəfli şəkildə "zəllendi". Ancaq hekayə bununla bitmədi. Yeni müştəri şirkətinə məhsulunu bazara çıxarmaq üçün tədarükçü şirkət deyil, bu regionda müştəri şəbəkəsi lazım idi.

Beləliklə, bu nümunənin mürəkkəbliyi əsasən satış sisteminin sahəsinə aiddir. kimi məsələlərdə qüsurlar qarşısında:

• paylama kanallarının seçilməsi: regionların tutumunun hesablanması və uçotu, regionda kanal iştirakçılarının sayının seçilməsi, kanal iştirakçılarının seçilməsi meyarlarının olmaması və ya pozulması;
• paylama kanalının idarə edilməsi: müştərilərlə satış həcminin planlaşdırılması, olmaması məqsədyönlü iş müştəri sifarişlərinin genişləndirilməsi, stimullaşdırılması, regiondakı vəziyyətə nəzarət, ticarət əlaqələrinin qorunması, münaqişələrin həlli üzrə menecer;
• toplama və təhlil sistemi marketinq məlumatları müştərilər və rəqiblər haqqında;
• mühafizə xidməti tərəfindən müştərilərin “yumruqlanması”;
• menecerin və satış şöbəsinin müdirinin sayıqlığını və “qoxusunu” itirməsi, rayon hər şeydən əvvəl uğur qazandı.

Beləliklə, məqalənin əvvəlində qeyd olunan nümunədəki 6 müştəridən 3-ü itirildi.

Qövs nümunəsi,
Şirkət S rəhbərliyi müştəri xidmətlərinin keyfiyyətindən narahatdır və daxili qarşılıqlı əlaqə işçilər öz aralarında. Ofisdə atmosfer gərgindir ki, bu da təbii olaraq müştərilərə təsir edir. Beləliklə, bütün müştərilər "səs" onları şirkətin daxili xidmətinin L və K əməkdaşları ilə əlaqələndirməməyi xahiş edirlər. D işçisi VİP müştəri təhsil almağa tələsdiyi üçün ona kömək etməkdən imtina edib, o isə həmişəki kimi müştəriyə öz israrında “səhv olduğunu” başa salmağa vaxt tapıb və diqqət tələb edib. Başqa bir işçi iki həftə sonra analıq məzuniyyətində ayrılır. Başqa bir işçi həmişə müştərilərlə düzgün və nəzakətli davranır, lakin məlum oldu ki, özü üçün yüksək qiymətə - həftədə Novo-Passit paketi. Müştərilər maksimum ona köçürülərsə, yuxarıda sadalanan kateqoriyalardan hər hansı birinə keçəcək bir "ağıllı" işçi qalır. Tam bir qapalı dairə təəssüratı var.

İşçilərin belə vəziyyətə düşməsinin əsas səbəbi müştəri zənglərinin məzmunundan asılı olmayaraq “Allah kimə göndərir” prinsipi ilə işçilərin üzərinə düşür. İşçilərə düşən zənglərin 40%-ə qədəri onların səlahiyyətlərindən kənardır. İnkişaf və təqdimat iş təsvirləri imkan verəcək: kimin, nə etməli və hansı məlumatı kimə və necə ötürməli olan “i” işarəsini işarələmək; "hər şey məndədir, hər şey məndədir" təəssüratının kəskinliyini azaltmaq. Eyni zamanda, keyfiyyətli xidmət standartlarını hazırlamaq, işçilərin müştəri diqqətinə münasibəti ilə işləmək, müştərilərə keyfiyyətli xidmət göstərmək bacarıqlarını inkişaf etdirmək mümkündür.

Bildiyiniz kimi, müştərilərin əksəriyyəti "ingilis dilində" səssizcə ayrılır. Müştərilərin yalnız onda biri şikayət edir, söyür, qapını çırpır. Müştəri məmnuniyyətindən daim xəbərdar olmaq və onların narazılığını vaxtında tutmaq üçün sadəcə olaraq müştəriləri dinləmək və eşitmək, onlara suallar vermək və onlarla danışmaq lazımdır.

Şirkətə müştərilərin statusu və istəklərindən xəbərdar olmağa imkan verən əsas vasitələr bunlardır:

1. Müştəri ehtiyaclarının müəyyənləşdirilməsi.
2. Satış həcmini və müştəri ilə münasibətləri inkişaf etdirmək perspektivlərini planlaşdırmaq.
3. Daimi rəy və müştərilərin məlumatlandırılması.
4. Müştəri məmnuniyyətinin öyrənilməsi.
5. Şikayətlərlə işləmək, münaqişə vəziyyətlərinin həlli.
6. Müştəri itkisinin səbəblərini öyrənmək.

İlk dörd vasitə təbiətdə profilaktikdir. Beşincisi, problemi həll etmək, müştərini saxlamaq və onunla münasibətləri gücləndirmək, biznesi təkmilləşdirmək imkanlarını araşdırmaq imkanıdır. Altıncısı, müştəriyə nəyin uyğun olmadığını başa düşmək üçün son fürsətdir və xəyalpərəst, lakin hələ də onu saxlamağa ümid edir. Onları ardıcıllıqla nəzərdən keçirək.

Müştəri ehtiyaclarının müəyyənləşdirilməsi

Üç yaxın anlayış var, onların müəyyənləşdirilməsi və biliyi müştəri ilə münasibətlərin qurulmasına və onun saxlanmasına təsir göstərir, bunlar gözləntilər, istəklər, ehtiyaclardır. Çox vaxt müştərilərlə əlaqə qurarkən işçilər (şirkətlər) yalnız onların istəklərini rəhbər tuturlar.

Bu arada hər şey şirkətin bazardakı imici əsasında formalaşan müştərinin şirkətlə bağlı gözləntilərindən, daha doğrusu müştərinin yaradılmış imicinə reaksiyasından başlayır. Müştərilərin gözləntilərini qarşılamaq, onlarla uzunmüddətli əlaqələrin qurulmasının əsasını təşkil edir. Üstəlik, qarşılıqlı əlaqə zamanı reallıq müştərinin gözləntilərini üstələdisə və gələcəkdə şirkət "markanı saxlayırsa", o, sadəcə adi müştərini deyil, həm də ona bağlı olanı qəbul edir. Buna görə də mühüm məqam imicinin formalaşmasında şirkətin ona əməl etmək bacarığıdır.

Amma davam gözəl şəkil və bu münasibətlər müştərinin ehtiyaclarına əsaslanmasa, sadəcə olaraq gözəl münasibətlər uzağa getməyəcək. Üstəlik, həm məhsul/xidmət, həm də xidmət səviyyəsi baxımından qəbul edilən və həyata keçirilməyən ehtiyaclar. Və tələb olunan hər şey aydınlaşdırıcı suallar vermək və müştərini dinləməkdir, lakin nədənsə bu, tez-tez həm satışda, həm də müştəriləri müşayiət edən xidmətdə darboğaz olur.

Satış həcmini və müştəri ilə münasibətləri inkişaf etdirmək üçün perspektivləri planlaşdırmaq

Bu alət rus şirkətləri müştərilərlə işdə yalnız son il yarımda istifadə olunmağa başladı və bu hələ geniş yayılmış qaydaya çevrilməyib. Bu, tərəflərin məqsəd, maraq və ehtiyaclarının uzlaşdırılması üçün sahə olduğu halda; məhsulun/xidmətin təşviqi üçün birgə səylərin məqsədyönlü olması; həm maliyyə, həm də münasibətlərdə sabitlik və proqnozlaşdırıla bilənlik; birgə inkişaf perspektivlərinə baxış və anlayış.

Əsas alətlər əməkdaşlıq perspektivlərinin faktiki müzakirəsi, planların həyata keçirilməsinin planlaşdırılması və monitorinqi, birgə işlərin qiymətləndirilməsi və yekunlaşdırılması, əməkdaşlığın yeni perspektivlərinin müzakirəsidir. Ümumiyyətlə, davamlı danışıqlar və müştəri münasibətlərinin idarə edilməsi, lakin "sifariş qəbul edən" funksiyasından nə qədər təəccüblü fərqlənir.

Daimi rəy və müştərilərin məlumatlandırılması

Müştərilərlə ünsiyyət bir fürsətdir təmiz forma ruh hallarını başa düşmək və onlarla münasibətləri gücləndirmək. Təəssüf ki, bunun üçün çox vaxt kifayət qədər vaxt olmur və ya müştərinin saxlanması baxımından əhəmiyyətsiz hesab olunur. Bu arada, sifarişin çatdırılıb-çatdırılmaması ilə bağlı zəng kimi kiçik bir şey müştəriyə ona qarşı diqqətli və qayğıkeş münasibətdən, şirkətdə olmasından xəbər verir. müəyyən qaydalar və standartlar, biznesə sivil yanaşma və s. Müştərilərlə münasibətləri saxlamaq və gücləndirmək üçün bir çox forma var, hamısı məlumat xarakteri daşıyır, əsas odur ki, onlarla həddi aşmayın.

Müştəri Məmnuniyyəti Araşdırması

Bu mövzu marketinq tədqiqatının tərkib hissəsi ola bilər, onlarla cari problemləri həll edərkən canlı müştəri sorğusu, sərgidə sorğu-sual və s. Əsas sual belə olacaq: “Şirkətimizlə əməkdaşlıqdan nə dərəcədə razısınız (%)? Tədqiqatın, sorğunun, sorğunun məqsədlərindən və əhatə dairəsindən asılı olaraq, bu məsələ aşağıdakı parametrlərə görə təsvir edilə bilər: qiymətlər, çeşidlər, çatdırılma, ödəniş forması, xidmətin keyfiyyəti, Əlavə xidmətlər və s. Şirkətdə nəyi bəyənirsiniz/bəyənmirsiniz? Şirkətin işinin yaxşılaşdırılması üçün arzularınız, təklifləriniz nədir?

Tədqiqat zamanı əldə edilən məlumatları şirkət əməkdaşlarının müştərilərin şirkətlə işləməkdən nə dərəcədə məmnun olduqları barədə fikirləri ilə müqayisə etmək maraqlıdır. Məsələn, bu yaxınlarda keçirilmiş müştəri xidmətləri üzrə təlim seminarında iştirakçılar müştərilərə xidmətin prosedur və şəxsi aspektləri üzrə şirkətlərini qiymətləndirdilər. Onballıq sistem üzrə hər tərəfin orta balı müvafiq olaraq 6,3 və 6,6 bal olub. Bu, bir tərəfdən müştərilərlə işləməkdə keyfiyyətli xidmətin əhəmiyyəti, buna nail olmaqda onların rolu haqqında düşünməyə imkan verir və onları şirkət adına yeni nailiyyətlərə ruhlandırırdı.

Şikayətlərə baxılması, münaqişələrin həlli

Bir tərəfdən, heç kim daxmadan çirkli kətanları süpürmək istəmir. Digər tərəfdən, şikayətə ilk və bəzən yeganə reaksiya, müştərinin iddiası: söndürmək, düzəltmək, “keçmiş qulaqlarını itirmək”, “heç nə olmamış kimi xalçanın altında gizlənmək”. Bir qayda olaraq, işçilər hesab edirlər ki, əsas şey çıxarmaqdır emosional vəziyyət. Və bu doğrudur, bunsuz müştərini problemin konstruktiv müzakirəsinə köçürmək mümkün deyil. Ancaq əslində əsas odur ki, iddialarla işləmə texnologiyası və müştərinin çətin vəziyyətdə şirkətdən nə gözlədiyini, münaqişə vəziyyəti- bu, problemin həllidir və artıq ortaya çıxmasın və ya heç olmasa onun həlli mexanizmi məlum olsun.

Bir şirkətin edə biləcəyi minimum şey müştərilərlə qarşılıqlı əlaqədə olan bütün işçilərin iddia ilə işləmə texnologiyasını bilməsini və ondan istifadə edə bilməsini təmin etməkdir. Sistemin inkişafı və müştərilərin şikayətləri ilə məşğul olan şöbənin yaradılması aerobatika hesab edilə bilər.

Həll edilmiş problemlərin müştəriləri şirkətdə qalmağa meyllidirlər, çünki onlar yaranan problemləri həll etdiyini bilirlər. Üstəlik, onlar tez-tez şirkətin tərəfdarlarına çevrilirlər. İşçilərin iddia ilə işin geri dönüş nöqtəsi, müştərinin saxlanması olduğu münasibətini formalaşdırması vacibdir.

Müştəri itkisinin səbəblərini öyrənmək

Kadrların dövriyyəsini öyrənməklə yanaşı, bu, “çıxışda”, müştəri ilə şirkət arasındakı münasibətlərdə fasilə zamanı baş verir. Ancaq problem ondadır ki, saxlamaq üçün heç bir şey yoxdur, müştərilər yoxdur iş dəftəri, uzun müddət verilə bilməz. Ancaq müştərinin niyə əlaqəni kəsmək qərarına gəldiyini öyrənmək imkanı var. Bu vəziyyətdən, şirkətdə bu məsələnin rəsmiləşmə dərəcəsindən asılı olaraq kiçik bir anket, "ürəkdən-ürə danışıq" ola bilər. Bəzən belə bir söhbət müştərini geri qaytara bilər. İstənilən halda şirkət müştərilərin onu tərk etməsinin səbəblərini bilməlidir ki, mümkünsə “sınıq kuboku bir-birinə yapışdırsın” və “eyni dırmıqda” yenilərini öldürməsin.

Beləliklə, müştərilərin şirkətdən uzaqlaşmasının əsas səbəblərini və müştəri məmnuniyyətindən xəbərdar olmaq üçün vasitələri nəzərdən keçirdik. Qayğı məsələsi - müştərinin saxlanması bir çox təşkilati sistemlərin qovşağındadır. Müvafiq olaraq, bu məsələ üzrə işin effektivliyi təsir edən sistemlərin hər birinin işlənib hazırlanmasından asılıdır: marketinq, satış, kadr hazırlığı, işçilərin motivasiyası, müştərilərə keyfiyyətli xidmət, biznes proseslərinin təşkili və s. Əsas odur ki, şirkətin və işçilərin daimi müştərilər yetişdirmək istəyidir və bunun üçün çoxlu imkanlar və alətlər mövcuddur.

Müştərilər niyə rəqiblərə gedirlər?

Neçə dəfə Rusiyanın və MDB-nin müxtəlif bölgələrindəki sahibkarlara sual verdim - "Sizə daha çox satmağa nə mane olur?" - Cavabında eşitdim:

Rəqiblərə işgəncə!

Doğru! Bəs onların sizinlə hədiyyəli oyun oynamasını necə istəyirdiniz? Onların sizə əzab vermələri, əlbəttə ki, sizin üçün yaxşı deyil. Onlara işgəncə versən daha yaxşı olardı, elə deyilmi?

Əclaf-rəqiblər hər cür şəkildə Müştəriləri üstələyirlər! Xeyr, özlərini cəlb etmək üçün!

Beləliklə, bu ən xoşdur! Rəqib Müştərini sizdən uzaqlaşdırarsa, təsir ikiqat olar. O, müəyyən məbləğdə aylıq ödənişlə gəlirini artırır, sizin aylıq gəliriniz də analoji məbləğdə azalır. Nəticədə, eyni Müştərini kənardan cəlb etdiyi vəziyyətlə müqayisədə onun bazar mövqeyi sizinkinə nisbətən ikiqat artır.

Nəzərə alın ki, rəqibin Müştərisi sizə yaxınlaşıb ondan xidmətə keçmək istəsə, çox sevinərdiniz. Bəli, siz özünüz də bəzən rəqiblərin Müştərilərinə oxşar təkliflər edirsiniz.

Odur ki, rəqiblər sizə sizin onlarla etdiyiniz (yaxud edə biləcəyiniz) rəftar edərsə, timsah göz yaşları tökməyin mənası yoxdur. Əslində əsəbləşirsənsə, buna görə deyil. Çünki rəqibləriniz sizdən daha səmərəlidir.

Auditə gedin

Audit keçirin

Muskovitlər bazarımıza girir və regional şirkətləri sıxışdırırlar!

Aydındır ki, federal səviyyəyə qədəm qoyan və fəal şəkildə inkişaf edən Şirkət regional bazarlarda iştirakını genişləndirmək üçün hər cür səy göstərir. Onlar əlavə müştərilər cəlb etmək, dövriyyəni artırmaq istəyirlər. Təbii ki, bu Müştərilərin əsas hissəsi heç bir yerdən alınmayacaq - onlar bəzi Şirkətlərdən alınmalı olacaqlar. Onların yerində olsaydın, sən də belə edərdin.

Onda sual yaranır - niyə onların yerində deyilsiniz? Doğrudanmı, Moskvalıların regional genişlənməyə rəhbərlik etdiyini düşünürsünüz? Muskovitlər Moskva Dairəvi Yolundan kənarda bizneslə məşğul olmaq barədə ciddi düşünmək üçün çox tənbəl və ərköyündürlər. Beləliklə, bu gün federal səviyyədə fəal şəkildə genişlənən şirkətlərin əsas hissəsi ümumiyyətlə Moskvada inkişaf etməyə başlamadı. Məsələn, "Pyaterochka" mağazalar şəbəkəsi öz inkişafına Sankt-Peterburqdan, Tander şirkətinin "Maqnit" mağazalar şəbəkəsi isə ümumilikdə Krasnodardan başlayıb.

Bu müəssisələrin əksəriyyəti bir vaxtlar sıfırdan açılıb. Ola bilsin ki, şirkətiniz bir dəfə sıfırdan yüksəldi. Nə üçün onlar regional ekspansiyaya başlaya, Moskvada məskunlaşa və federal səviyyədə gələcək inkişafı davam etdirə bildilər? Sən deyilsən? Nə, qətiyyətsizlik? Onda nədən şikayət edirsən? Kim dedi ki, biznesiniz çiçəklənməlidir? Və hətta yaşamaq üçün? Biznesdə qanun bunun üçündür. təbii seleksiya belə ki, ən güclülər sağ qalsın!

Yenə deyirəm, miqyas qanunu biznesiniz üçün nə qədər vacibdir? Şəhərinizdə sərin restoran təşkil etmisinizsə, McDonald's, Rostik's və Kroshki Potatoes-un eyni vaxtda şəhərinizə gəlməsi sizi çox narahat etməyəcək. Ancaq iki kiçik salon satsanız mobil telefonlar, Eurosetin şəhərinizə gəlməsi həqiqətən problemdir. Euroset ilə qonşuluqda normal hiss etmək üçün Svyazny olmaq lazımdır.

Nəticə: Yalnız öz şəhərinizdə iş görmək istəyirsinizsə, miqyas iqtisadiyyatının o qədər də vacib olmadığı bir iş seçin. Bir şəhərin ərazisində fəaliyyət göstərən bir müəssisə (və ya seçilmiş Müştərilərin daha da dar bir dairəsi ilə) oxşar profilli federal şirkətlərdən səmərəlilik baxımından çox da aşağı deyil. Əgər federal şirkətlərin regional şirkətlərdən açıq şəkildə üstün olduğu bir işlə məşğul olsanız, üç seçiminiz var:

• Federal səviyyəyə keçin;
• Biznesinizi mümkün qədər və əsaslandırılmış şəkildə inkişaf etdirin və federal şirkətə sərfəli şəkildə satın;
• Bacardığınız qədər bu biznesdən pul qazanın. Rəqabət o qədər şiddətlənsə ki, bu işi görməyin mənası qalmayacaq, onu bağlayın. O vaxta qədər səbirli olun və şikayət etməyin.

Federallər bazarı özləri üçün əyir, pul kütləsini darmadağın edir və inzibati resursdan güclü və əsas istifadə edirlər!

Yenə də özünüzü onların yerinə qoyun. Əgər iddialı inkişaf planlarınız varsa və onun sayəsində rəqiblərinizi yaxşı hərəkət etdirə biləcəyiniz inzibati resursunuz varsa, ondan istifadə etməyəcəksiniz? Yeri gəlmişkən, federallar bir çox bölgələrdə yerli hakimiyyət orqanlarının qarşıya qoyduğu maneələrdən də şikayət edə bilərlər. Beləliklə, bir neçə il əvvəl heç bir federal supermarket və hipermarketlər şəbəkəsi Kazana daxil ola bilmədi. Qubernatorun növbəti yenidən təyinatı üçün son tarix gələnə qədər. Şər dillər deyir ki, böyük federal şirkətlərin Kazana girməsinə icazə verilməsi Şaymiyevin qubernator vəzifəsinə növbəti təyinatının şərtlərindən biri idi.

Rəqiblər bizneslə məşğul olmağın əxlaqını, etikasını unudublar, qadağan olunmuş hiylələrə əl atırlar!

Maraqlıdır, “qadağan olunmuş fəndlər” deyəndə nəyi nəzərdə tutursunuz? Məsələn, bu əclaf-rəqiblərin zibil atması faktı? Və tam olaraq necə atırlar? Sadəcə sizinkinizlə eyni qiymətə qiyməti aşağı salın? Zərərlə satılır? Onda yəqin ki, tezliklə müflis olacaqlar. Yoxsa bizneslərinin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırmaq və xərcləri azaltmaq üçün bir yol tapıblar? Və daha aşağı qiymətlərlə hələ də yaxşı qazanc əldə edirlər? O zaman ya biznesinizin səmərəliliyini rəqabətədavamlı birinə yüksəldəcəksiniz, ya da biznesinizin bazardakı mövqeyini itirəcəksiniz. Bəs bundan sonra onlar kimlərdir? Sürünənlər! Təbii ki, siz əclaflar!

Yoxsa bu əclaf-rəqiblər sizi inzibati resursun köməyi ilə sıxırlar? Siz meriyada qərar qəbul edib, onun köməyi ilə Müştərilərə təsir göstərmisinizmi? Yox, yaxşı, nə alçaqlar! Məhz o zaman siz üç il bundan əvvəl əvvəlki mer dövründə oxşar qətnaməni ləğv etdiniz - siz əla iş görmüsünüz. Və onlar əclaflardır! Və... plagiatçılar!

23 kriteriyaya uyğun olaraq satış şöbəsinin ekspress auditini özünüz aparın və satış artım nöqtələrini müəyyənləşdirin!

Auditə gedin

Audit keçirin

Bir sözlə, biznes müharibədir. Və müharibədə - müharibədə olduğu kimi. Vəziyyətə uyğun olaraq ən effektiv hərəkət edənlər qalib gəlir. Əxlaq və etika biznesdə faydalıdır, amma... həmişə deyil.

Bundan əlavə, rəqiblərin ittihamları çox vaxt prinsipə əməl edir: "Biz başqasının gözündə ləkə görürük, amma özümüzdə bir şüa görmürük." Bundan əlavə: çox vaxt rəqiblərə deyil, tərəfdaşlara sifariş verirlər. Üstəlik, uğurlu biznesdə tərəfdaşlar. Bu, etika və əxlaqla bağlıdır.

Transmilli şirkətlər qönçədə hər şeyi satın alır, onlardan sonra yalnız yandırılmış torpaq qalır!

Sadəcə deməyin ki, transmilli şirkətlər spesifiklikləri daha yaxşı bilirlər rus biznesi rusların özündən daha çox! Bəli, onlar güclü ola bilərlər maddi resurslar, təşviq edilmiş brendlər, səmərəli sistem Biznes. Bəzi hallarda bu, həqiqətən onlara üstünlük verir. Məsələn, əgər danışırıq Procter & Gamble və ya Coca-Cola haqqında.

Digər hallarda, ən başlıcası, yerli xüsusiyyətləri nəzərə alaraq, biznesi səmərəli şəkildə qurmaq və inkişaf etdirməkdir. Rusiyada Euroset ilə effektiv rəqabət apara biləcək transmilli şirkət yox idi.

Nəhayət, biznesinizi inkişaf etdirmək və çoxmillətli şirkətə satmaq niyə pisdir? Əgər böyük alıcılar olmasaydı, ən çox tikən bir sahibkar belə edə bilməzdi uğurlu biznes, əməyinin nəticəsini pula çevirib, məsuliyyətdən azad olub təqaüdə çıxırlar. Yoxsa həyatda sizin üçün vacib olan yeganə şey işinizdir? Və ölənə qədər çox çalışmaqda qərarlısınız?

Ümumiyyətlə, rəqabət fəsillərin dəyişməsi və ya ümumdünya cazibə qanunu kimi ətrafımızdakı həyatın ayrılmaz hissəsidir. Biznesdə rəqabət təbiətdəki təbii seçmə prinsipləri ilə eyni rolu oynayır. Bitki və heyvanların daim inkişaf edib təkmilləşməsi üçün daha uyğunlaşan fərdlər və növlər çoxalmalı, daha az uyğunlaşanlar isə ölməlidir. Qeyd edək ki, təbiətdə rəqabətdə olduğu kimi, ən güclülər deyil, ən güclülər sağ qalır.

Rəqabətdən şikayət etmək səmanın rəngindən narazı olmaq kimidir. Göy hansı rəngdədir? Gündüzlər mavi olur. Və ya mavi. Və ya hava buludlu olarsa və bütün səma buludlu olarsa, boz.

Çinlilərin iki min il əvvəl etdiyi kimi, belə deyə bilərsiniz: “Qoy mavi səma bərabərsizlik və ədalətin sarı səması yüksələcək!” Amma iki min il əvvəl çinlilərin istəklərinə əhəmiyyət vermədiyi kimi, səma da sənin arzularınla ​​maraqlanmır. Mavi olaraq qalacaq. Və ya mavi. Və ya boz.

Rəqabət haqqında bir neçə kəlmə. Hər bir xüsusi sənayedə, hər bir mal və xidmət növü üçün rəqabət pisdən daha pisə doğru inkişaf edir. Yeni məhsul və ya xidmət bazara ilk dəfə təqdim edildikdə rəqabət minimal olur. O vaxtdan bəri rəqabət durmadan intensivləşdi. Rəqabətin müvəqqəti zəifləməsi yalnız bir sinusoidin yüksələn bələdçi boyunca aşağıya doğru hərəkəti kimi mümkündür.

Rəqabət gücləndikcə, bazar şəraiti orta səviyyəyə enir. Zəif oyunçular bazarı tərk edir, güclülərin isə oxşar imkanları var. Rəqabət amilləri kimi mal və xidmətlərin dəyəri və keyfiyyəti arxa plana keçir. Rəqabətli müharibədə qalib gəlmək üçün bir əsas amil üstünlük təşkil edir: şəxsi əlaqə, şəxsi münasibətlər və şəxsi əlaqələr.

Və daha bir vacib qanunauyğunluğu bilmək sizin üçün faydalı olacaq. Harvard menecment gurusu Maykl Porter sübut etdi ki, mükəmməl rəqabətli bazarda gəlir nisbəti sıfıra enir. Bu o deməkdir ki, müəyyən bir bazar çox rəqabətli olarsa, bu bazarda fəaliyyət göstərən bütün Şirkətlər kollektiv olaraq sıfır mənfəət əldə edirlər. Əgər onlardan heç olmasa biri plyusda işləyirsə, qalanları zərərlə işləyir. Əgər özünüzü bazarda belə bir vəziyyətdə tapırsınızsa, bu bazardan sadəcə qaçmaq olduqca ağlabatan ola bilər. Nə üçün biznes edirsiniz - mənfəət, yoxsa mazoxizm?

© Konstantin Bakşt, "Baksht Consulting Group"un baş direktoru.

Satış şöbəsinin qurulması texnologiyasını tez mənimsəməyin və həyata keçirməyin ən yaxşı yolu K.Bakştın "Satış Sistemi" satış idarəçiliyi təliminə baş çəkməkdir.

Bu məqalənin mövzusu müxtəlif rütbəli rəhbərlərin suallarının bir növ ümumiləşdirilməsidir, uzun illər aktuallığını qoruyub saxlayır və yəqin ki, çox uzun müddət belə qalacaq. Yaxın gələcəkdə - nə qədər ki, onun hər hansı təzahürlərində rəqabət canlı olacaq. Hər bir yeni nəsil analitiklər və liderlər bir müddət tələb olunacaq bu problemə öz həll yollarını təklif edir. Bu yanaşmaları köhnəlmiş adlandıracaq və başqalarını təklif edəcək gələcək nəsil analitiklər və liderlər gələnə qədər.

Buna görə də, bu hesabatın məqsədi bu həqiqətən tükənməz mövzu üçün növbəti yeni yanaşmaların və praktiki fikirlərin öz versiyalarını təklif etməkdir.

Əvvəlcə tapşırığın birbaşa emosional alt mətnini təhlil etməyə çalışaq: bu ifadə bizdə hansı hissləri oyadır? Aydındır ki, iki arzu var:

Onların getməməsinə necə əmin olmaq olar?

Nəzəri olaraq cavab sadədir - onların işləməsi üçün elə şərait yaratmaq lazımdır ki, heç yerə getmək istəməsinlər. Və hər kəs bu və ya digər şəkildə buna can atır, bu məqsədə çatmaq üçün nə edilməli olduğu barədə sonsuz siyahılar tərtib edir və nə qədər çalışsalar da, yenə də 100% uğur əldə edə bilmirlər.

Başqa bir seçim onların getməsinə qadağa qoymaqdır. Praktikada bu da mümkün deyil, həm qanuni (vətəndaşların hüquqlarının məhdudlaşdırılması), həm də praktiki olaraq - insanlar bəzən başqa yerə gedirlər, analıq məzuniyyətinə gedirlər, ölürlər, ümumiyyətlə - yaşayırlar, ona görə də işçilərin təbii azalması sadəcə qaçılmazdır.

Rəqiblərə getməmələrinə necə əmin olmaq olar?

Nəzəri olaraq, işçilərlə müqavilələrə rəqiblərə getmə qadağasını daxil etmək mümkündür, lakin praktikada bu müqavilələr hələ də məhdud paylanır. Bundan əlavə, müqavilələrə daxil edilən cəzalar rəqibin vədləri ilə əhatə oluna bilər.

Görünür, duyğularda biz yeni, daha az real heç nə tapmayacağıq. Ona görə də duyğuları tək qoyub məntiqə qayıdırıq. Problemin məntiqi formalaşdırılması onun aşağıdakı suallara bölünməsinə gətirib çıxarır.

• Niyə gedirlər?
• tempi şəxsi artım bir işçi şirkətin böyümə sürətindən çoxdur - o, artıq vəzifəsinin tələblərini üstələyib, lakin şirkətdə onun üçün heç bir perspektiv yoxdur, buna görə də perspektiv gördüyü yerdən ayrılır.
• İşçinin şəxsi artım tempi şirkətin artım tempindən azdır - onun artıq şirkətlə eyni vaxtda böyüməyə vaxtı yoxdur və daha çox işə gedir. sakit həyat– o, bu qədər tez böyüməyə məcbur ediləcəyini düşünmədiyi yerdə.
• Kiminsə idarəçilik səhvi nəticəsində tərk etmək – xalq arasında bu əməli “indi mən bunu düzgün başa salıb kimisə cəzalandıracağam” və ya “işsizin təşviqi və günahsızın cəzalandırılması” kimi tanınır.
• Onların getməsi yaxşıdır, yoxsa pis?

İşçinin artım tempi şirkətin artım tempinə uyğun gəlmirsə yaxşıdır

Kimin artım tempinin daha yüksək olmasının heç bir əhəmiyyəti yoxdur. Əsas odur ki, onlar bir-birinə uyğun gəlmir və buna görə də sonrakı birgə iş mümkün deyil.

Getmək idarəçilik səhvlərinin nəticəsidirsə, pisdir

İşçi yenə də faydalı ola bilərdi, amma kiminsə səriştəsizliyi nəticəsində şirkətdən ayrılır.

Və nəhayət, əsas sual:

ƏGƏR BƏZİ İŞÇİLƏRİN İŞDƏN İŞDƏN İŞDƏN EDİLMƏSİ QARŞI OLURSA, O zaman, İŞÇİLƏRƏ İNVESTİSİYANI NECƏ QORUMALISINIZ ONLAR GETMƏDƏN ƏVVƏL EDİLİB?

Suala cavab vermək üçün sərmayələrin ümumilikdə və xüsusən də kadrların nə olduğunu daha ətraflı başa düşmək lazımdır.

İNVESTİSİYA = ilkin maya dəyərindən artıq resurs axını şəklində gəlir əldə etmək gözlənilən resursların xərclənməsi.

HƏYATA İNVESTİSİYA = pul və/və ya vaxtın dəyəri

KİŞİ İNVESTİSİYASI ÜZRƏ GƏLİR = İstifadə intensivliyi * İstifadə müddəti

İnvestisiyaların qorunması vəzifəsi = gəliri artırmaq vəzifəsi.

Ənənəvi yanaşma kadrlardan istifadənin intensivliyini artırmaqdır. Ancaq insanın fiziki imkanlarının məhdud olması səbəbindən onun imkanları məhduddur - işçilərinizə müəyyən bir müddət ərzində gündə 12 saat işləməyə cəhd edə bilərsiniz, lakin uzun müddət işləmək istəməyəcəklər. kimi və ya bacarmayacaq.

Düsturun başqa bir hissəsi ilə nə edilə biləcəyini sınayaq

İstifadə müddəti = Qulluqdan əvvəl istifadə müddəti + Baxımdan sonrakı istifadə müddəti

Budur sizin üçün həll. Kadrların istifadəsindən əldə edilən gəlirin artırılması = şirkətdən ayrıldıqdan sonra ondan istifadə etmək imkanına şərait yaratmaq.

İşçi şirkətdən ayrıldıqdan sonra mümkün əməkdaşlıq variantları (yalnız aydın və zahiri olan):

Şirkətin xidmətlərini özünüz sifariş etməyə qədər şirkət üçün sifarişlərin tapılmasında köməklik

Bu təcrübəyə misal olaraq dünyaca məşhur McKinsey konsaltinq şirkətidir. Keçmiş işçilərinin əksəriyyəti şirkətdə bir neçə il çılğın templə işlədikdən sonra real biznes üçün məsləhətçiliyi tərk edir və bir qayda olaraq digər şirkətlərdə rəhbər vəzifələr tutur. Çox vaxt onlar sonradan McKinsey xidmətlərinin müştəriləri kimi çıxış edirlər.

Şirkətin gələcək kadrlarının seçilməsində, təlimində və tərbiyəsində köməklik

Şirkətin gələcək inkişafı üçün potensial imkanları axtarın - marketinqdən tutmuş strateji tərəfdaşlara qədər

Baş şirkətin biznes işçiləri nə qədər uzaqlaşsa, bir o qədər yaxşıdır. Xüsusilə qeyri-standart həllər görə bilirlər. Gizli resurslara giriş təklif edin. Alma materləri üçün nə qədər çox imkanlar və perspektivlər yarada biləcəklər.

Gələcək əməkdaşlıq üçün məcburi şərtlər:

İşçinin şirkətin xidmətlərinin dəyərinə inamı

Ən vacib amillərdən biri, onsuz digərlərinin mənası yoxdur. Digər şeylər bərabər olduqda, şirkət öz işçiləri ayrıldıqdan sonra belə onları dəyərli hesab etdikləri kifayət qədər dəyərə malik məhsul və xidmətlər təklif etməlidir.

İşdən ayrıldıqdan sonra işçinin şirkətə sadiqliyini qorumaq

Əgər əməkdaşlıq imkanını saxlamaq istəyiriksə, onda qayğı ilə bağlı bütün prosedurlar mümkün qədər düzgün və mehribanlıqla həyata keçirilməlidir. Qapıların döyülməsi, xəyanət çığırtıları, vəd olunan pulun ödənilməməsi və digər cəfəngiyyatlar yoxdur.

Əməkdaşlığın davam etdirilməsinə işçinin marağını qorumaq

• Maddi maraq - bütün formalarda pul mükafatları və hədiyyələr

  Mənəvi maraq şöhrət və tanınmadır - fəxri adlar, qəhrəmanlarımız haqqında hekayələr, fəxri işçilərin adları və daha çox şey.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısı nəzəri cəhətdən çox yaxşı səslənir, lakin praktikada o zaman işləyəcək ki, siz bu biliklərə əsaslanaraq, şirkətlərinizdə MÖVCUD İDARƏETMƏ SİSTEMİNİ elə bir şəkildə dəyişdirməyi öz vəzifəniz kimi təyin etsəniz, aşağıdakı hərəkətlər yerinə yetiriləcək. DAİMİ VƏ DAİMİ ƏSASLARDA həyata keçirilir:

Hər bir işdən çıxma və işdən çıxarılma halının təhlili - standart olaraq məcburi prosedur nəzarət sisteminin işinin yoxlanılması ilə bağlı rəy:

• Bu işçinin getməsi rəhbərliyin səhvinin nəticəsidirmi, bunu şəxsən kimin törətdiyi və onu düzəltmək və gələcəkdə oxşar səhvlərin qarşısını almaq üçün nə etmək lazımdır.

  Bir işçi rəqiblərə getdikdə, öz və rəqibinizin artım templərini, eləcə də ayrılan işçinin artım templərini müqayisə edin.

Şirkəti mümkün tərk etdikdən sonra şirkətlə işçi arasında əməkdaşlıq istiqamətləri və şərtlərini əvvəlcədən hazırlayın və onları işə götürərkən belə mümkün gələcək perspektiv kimi bütün işçilərə standart olaraq məlumat verin.

İşdən çıxdıqdan sonra işçinin şirkətə sədaqətini qoruyacaq şəkildə işdən çıxmaq və işdən çıxarma prosedurlarını hazırlayın.

Şirkət üçün ayrıca bir iş sahəsi yaradın - keçmiş işçilərin karyeralarını izləmək, keçmiş işçilərin icmasını yaratmaq və onların hər biri ilə əməkdaşlığı təşkil etmək

Əgər şirkətimizin və rəqiblərin böyümə templəri və təşkilati mədəniyyətləri fərqlidirsə, bizim uyğun işçilərlə bağlı qiymətləndirmələrimiz əhəmiyyətli dərəcədə fərqli olacaq. Şirkətlərin hər birinin baxış sahəsinə düşən, lakin yararsız hesab edilən işçiləri bir-birinə göndərmək üçün rəqiblərlə danışıqlar aparmağa çalışmağın mənası var - əgər başqasına uyğun gəlirsə. Yeri gəlmişkən, belə bir yanaşma əlavə olaraq, razılaşma tərəflərinin əsas işçiləri bir-birindən birbaşa ovlamaqdan imtina etmələrini stimullaşdıra bilər.

Fedor Nesterov, Viktor Kompaneets

Siz CRM və digər İT sistemlərinə, avadanlıqlara və zəng mərkəzinin mütəxəssislərinin təliminə çoxlu pul yatırmısınız, insanlar işləyir, lakin satışlar artmır.

Müştərilərlə ünsiyyət zamanı şirkətlərin ən çox buraxdığı səhvlər hansılardır? müştərilər niyə ayrılır və bununla necə məşğul olmaq olar?

Müştəriyə əlavə hərəkətləri "asmaq"

Çox vaxt zəng mərkəzinin operatoru məhsulun satışını özü təşkil edə bilmir (bank krediti, tur paketi, rabitə xidmətləri üçün tarif planı və s.). Müştəridən daxil olan (isti!) zəngi aldıqdan sonra operator çox güman ki, yaşayış yerini öyrənəcək və xidmətə qoşulmaq üçün şəxsi şirkətin ən yaxın ofisinə və ya mağazasına yönləndirəcək. 80% hallarda müştəri ora gəlməyəcək (tənbəllik, unutqanlıq, əlverişsiz, məhsul həyati əhəmiyyət kəsb etmir) və satış uğursuz olacaq.

Ayın Ən Yaxşı Məqaləsi

Hər şeyi özünüz etsəniz, işçilər işləməyi öyrənməyəcəklər. Tabeliyində olanlar həvalə etdiyiniz vəzifələrin öhdəsindən dərhal gəlməyəcəklər, lakin həvalə etmədən zaman təzyiqinə məhkumsunuz.

Məqalədə gündəlikdən qurtulmanıza və gecə-gündüz işləməyinizə kömək edəcək bir nümayəndə heyəti alqoritmini dərc etdik. İşin kimə həvalə oluna biləcəyini və kimə həvalə oluna bilməyəcəyini, yerinə yetirilməsi üçün tapşırığı necə düzgün verməyi və işçilərə necə nəzarət etməyi öyrənəcəksiniz.

Həll: Məhsula olan maraq dərhal işlənməlidir, xüsusən də müştəri artıq verilənlər bazanızdadırsa. İnformasiya sistemi (əksər hallarda bu, CRM-dir) zəng mərkəzi operatoruna müştərinin əmək xərclərini minimuma endirən və onu əməliyyatı başa çatdırmağa sövq edən xüsusi tədbirlər görməyə imkan verməlidir. Həll variantları:

a) doldurulmuş sənədlər üçün 3 gün ərzində bu idarəyə (dəqiq ünvana) gəlmək,

b) sənədləri qəbul etmək üçün filan günə görüşünüz var;

c) qeydiyyat üçün sənədlərlə sizə kuryer göndərəcəyik, sizin üçün nə vaxt əlverişlidir?

• Sol və heç geri qayıtmadı: müştərilərin itkisi ilə necə məşğul olmaq olar

Daha çox zəng və sms, müştəri bunu bəyənəcək

Çox vaxt bir təşkilatda gələn və gedən zənglər heç bir şəkildə əlaqələndirilmir. Müştərinin özü xidmət haqqında məlumat almaq üçün çağrı mərkəzi ilə əlaqə saxlayır və ertəsi gün ona yenidən - indi satış şöbəsindən zəng vurur və eyni məhsulu reklam etməyə çalışırlar. Bu, qıcıqlanmaya səbəb olur və tez-tez sövdələşmənin rədd edilməsinə səbəb olur və bəzən hətta müştərilərin rəqiblərə getməsinin səbəbi olur.

Həll: daxil olan xətt üzrə mütəxəssisləri təkcə daxil olan müraciətləri emal etmək üçün deyil, həm də məhsul və xidmətləri dərhal satmaq, habelə müştərinin marağı haqqında məlumatı ümumi CRM sisteminə daxil etmək üçün hazırlamaq. Planlaşdırılmış gedən sorğuların/təkliflərin bütün növbəsi müştərinin CRM kartında görünməlidir ki, zəng mərkəzinin operatoru onları zəng zamanı emal edə bilsin və lazım gəldikdə sorğunu silə və ya onun statusunu dəyişdirə bilsin. Bu zaman gedən xəttin operatoru sistemdə müştərinin artıq maraqlandığını görəcək və söhbəti davam etdirmək üçün ona zəng edəcək.

Nə qədər çox sistem bir o qədər yaxşıdır

Müştəri şəxsi hesabdakı qalıq və ya yeni xidmətin tarifi haqqında məlumat almaq üçün zəng mərkəzinə müraciət edir. Bir müştəri profili olmadıqda, zəng mərkəzinin operatoru bu daxil olan sorğunu emal etmək üçün çox uzun vaxt aparacaq. Məsələn, banklarda zəng mərkəzinin mütəxəssisləri bir çox proqramlarla işləyirlər: ABS, prosessinq sistemi, avtomatlaşdırılmış sistem zəng mərkəzi, CRM, xidmət məlumatı olan daxili veb-sayt üçün, lakin xarici şirkət veb-saytı, daxili yardım masası, telefon kataloqu da var ... Məlumat müxtəlif mənbələrdən axtarılır, vaxt itirilir, müştəri bunu edə bilər. artıq yeni bir məhsul və ya xidməti müzakirə etmək üçün kifayət deyil. Rusiya bankının bir rəhbərinin hesablamalarına görə, zəng mərkəzinin səmərəsiz təşkili səbəbindən ayda 10 saata qədər operator vaxtı itirilir. Əlavə saniyələr qulaqlıqdan istifadə etmək əvəzinə telefonu götürməyə, müştəri sorğusuna cavab vermək üçün lazım olan proqramları işə salmağa və bağlamağa və sairəyə sərf olunur.Ayın sonundakı saniyələr saatlara bərabərdir.

Həll: müştərinin şəxsi profilinin yaradılması, bütün sistemlərdən və proqramlardan məlumatların "çəkilməsi", həmçinin əlaqələndirilməsi mobil nömrə bu şəxsi profilə müştəri. Sistem yalnız daxil olan zəngi paylayır və zəng mərkəzinin operatoru artıq müştərinin kartını, o cümlədən hesab balansını, qoşulmuş xidmətləri, zəng tarixçəsini və digər məlumatları görür. Bu gün idrak texnologiyaları bu müştərinin hansı sorğu ilə çıxış etdiyini saniyələr ərzində belə təxmin edə bilir. Rahat iş sahəsi nəinki müştərinin, həm də operatorun vaxtına qənaət edəcək – o, daha çox zəng qəbul edə biləcək. Səhər işə gəldim, bir qısa yolu işə saldım və bütün proqramlar yükləndi - bu rahatdır.

• Müştərini necə geri qaytarmaq olar: bunu maneəsiz etməyin 10 yolu

Sosial mediadakı neqativlərə əhəmiyyət verməyin. Budur başqa!

Müştəri bu gün öz qaydalarını diktə edir. Mənfi rəy buraxın sosial şəbəkələrdə insanı bütün ətrafı oxuyacaq. İşlənməmiş neqativlik müştərilərin rəqiblərə getməsinin səbəbi olur. yaxşı ton nəinki real səhvinizə və ya keyfiyyətsiz xidmətinizə görə, hətta şirkətinizin əslində heç bir şeydə günahı olmasa belə, ictimaiyyət qarşısında üzr istəmək hesab olunur. İstifadəçilər bunu qiymətləndirəcək və onların sədaqəti artacaq.

Həll: istifadə edin xüsusi tətbiqlərşirkəti qeyd edən yazıları və şərhləri izləmək. Aerobatika, CRM-də daha çox müştəri profilinin yaradılması üçün sosial şəbəkələrdən məlumatların təhlili üçün analitik alətlərdən istifadədir.

banki.ru saytındakı rəylərdən

“Mənə söz verildi, amma heç kim geri çağırmadı”

Bəzən zəng mərkəzinə zəng edən müştəri agentin təmin edə bilmədiyi məlumat və ya xidmətə ehtiyac duyur. Bu an təmin etmək (sahədə mütəxəssisin olmaması və ya başqa səbəbdən). Bu halda məlumat məsul vəzifəli şəxsə necə ötürülür? IN ən yaxşı hal- e-poçt və ya korporativ söhbətdə mesaj, ən pis halda - monitora stiker yapışdırmaq. Təbii ki, yarıda, daha çox olmasa da, müştərinin tələbinə heç kim cavab verməyəcək.

Həll: bu prosesi rəsmiləşdirin - məsələn, operator dərhal CRM-də menecer üçün yeni tapşırığa başlayır, tapşırıq sistemində "bilet" açır.

izləmə və s.Hər sorğuya problemin həllinə cavabdeh olan işçi təyin olunarsa, siz heç nə itirməyəcəksiniz.

• Müştəri loyallığının artırılması: istehlakçı tədbirinin təşkili üçün 4 addım

Müştəri ilə maraqlanmır

Problem ən çox banklarda və ya onlayn mağazalarda baş verir: müştəriyə kredit götürmək təklif olunur, o isə depozitlərlə və ya broker hesabı saxlamaq imkanı ilə maraqlanır. investisiya fəaliyyəti. Çox bezdirici. Yaxud onlayn mağaza müştəriyə onun artıq tapıb uğurla aldığı televizoru aqressiv şəkildə reklam etməyə davam edir. Çox zəhlətökən deyil, amma kontekstli reklamlara xərclənən pul 100% boşa gedir.

Həll: müştəri profilinin yaradılması üçün yenidən analitik sistemlərdən istifadə edin. Sistem məlumatları təhlil edərək (yaş, cins, əvvəlki satınalmaların tarixi, hərəkət Pul bank hesablarında və hətta sosial şəbəkələrdəki məlumatlarda), o, xüsusi olaraq bu şəxs üçün cari təkliflər barədə tövsiyələr verəcəkdir. Artıq edilmiş alışı izləmək üçün müştərinin identifikasiyası - təşkilati olaraq daha çox çətin iş. Ancaq bəzi həllər artıq mövcuddur: məsələn, bir onlayn mağaza müştəriyə bağlanma sənədlərinə keçid göndərir (hüquqi şəxs üçün) və ya Əlavə materiallar məhsul haqqında (fərdi şəxs üçün). Müştəri bu keçidi aktivləşdirdikdə, sistem bu müştəri tərəfindən satınalmanın həyata keçirildiyi barədə bildiriş alır və onun üçün konkret məhsulun reklamlarının göstərilməsini qeyri-aktiv edir.

"Səssiz" ilə işləməyin

Uzun danışıqlardan sonra bank nəhayət müştəriyə kredit və ya debet kartı verib. Ancaq insanın bundan istifadə edəcəyi heç də fakt deyil. Bu vəziyyətdə, satıcılar sövdələşməni tamamlamaq üçün öz bonuslarını aldılar, lakin işiniz yeni bir müştəri cəlb etməkdən faydalanmadı. Üstəlik, "səssiz" müştərilər zaman keçdikcə rəqiblərə getməyə meyllidirlər, buna görə də onlara lazımi diqqət yetirilməlidir.

Həll: xidmətdən istifadəni izləmək və şirkətin məhsullarından istifadə etməyən və ya birdən-birə istifadəni dayandıran müştərilərin davranışlarını təhlil etmək və onun xidmətlərinə görə ödəniş etmək. Bunun üçün RFM təhlili (İngiliscə Yenilik Tezliyi Monetar dilindən), menecerə xəbərdarlıq (bildiriş) vermək üsulları mövcuddur - məsələn, müəyyən edilmiş hədləri aşdıqda (müştəri depozit kartına vəsait qoymayıb) göstərilən müddət ərzində) və ya müştərinin çıxma ehtimalının yüksək olması (bankın saytında depozitlər üzrə tariflərə baxdığım və hesabdan vəsait çıxarmağa başladığım şəxs).

Sizə kömək etmək üçün maşın kəşfiyyatı

Müştərilərinizin niyə rəqiblərə getməsi ilə bağlı təsvir edilən səhvlər göz qabağındadır və ilk baxışdan onların qarşısını almaq asandır, lakin biznes sahibləri tanınmış dırmıq üzərində addım atmağa davam edirlər. Səbəb daha az aydındır: bu gün standart CRM funksionallığının və onunla paralel olaraq ayrıca məlumat sistemlərinin tətbiqi artıq müştəri təcrübəsini idarə etmək, gəlirli müştəriləri seçmək və biznes gəlirliliyini artırmaq üçün kifayət deyil. Yaxın gələcəyin həlləri sistem inteqrasiyası, müştəri araşdırması və incə profilləşdirmə, ağıllı analitika və maşın kəşfiyyatı tərəfindən verilən tövsiyələrə əsaslanan insan hərəkətləri sahəsindədir.

Birbaşa rəqibə keçid keçmiş işəgötürənlər tərəfindən yalnız “vətənə xəyanət” kimi qiymətləndirilir. “Pul” “fərarilərin” yeni yerdə nə etməli olduğunu öyrəndi.

Roman bir neçə il qida şirkətində aparıcı texnoloq kimi çalışıb və rəqibindən iş təklifi alıb. Şərtlər çox cazibədar idi, ona görə də istefa məktubu yazdı. "Hara getdiyimi demədim, amma bizim təhlükəsizlik xidmətimiz onların kanalları vasitəsilə xəbər tutdu. Onlar məhkəməyə verməklə hədələməyə başladılar və işimi təhvil verməzdən əvvəl kommersiya sirrinin açıqlanmaması ilə bağlı bir dəstə kağıza imza atdılar. ” deyə xatırlayır.
“Pul” şirkətlərin hansı səbəbdən “xəyanətə” məruz qaldığını və “düşmən arxasında” nə gözlədiyini öyrəndi.

səni tərk edəcəm

HR-lər bildirirlər ki, son vaxtlar işçilərin birbaşa rəqibə keçməsi çox yayılmış bir hadisədir. Xüsusilə aktiv adi işçilər və orta səviyyəli menecerlərdir. Ancaq zirvələr bəzən "qarşıya qaçır" və lazımi mütəxəssisləri "yuxarı çəkirlər". "Qaçış" demək olar ki, bütün sənaye sahələrində mövcuddur. Son zamanlar bank sektorunda və İT sənayesində miqrasiya ilə bağlı çox danışılır.

“S&T Soft-Tronik” şirkətinin direktoru Lilia Granatir hesab edir ki, işçilər daha çox maaşlar səbəbindən birbaşa rəqiblərə gedirlər. "İşəgötürən heç də həmişə öz işçilərinə rəqibindən 2-2,5 dəfə yüksək əmək haqqı təklif edə bilmir. Ona görə də lazımi təcrübə əldə edərək, tez-tez yeni işə götürülən mütəxəssislər işdən çıxırlar", - o təəssüflə qeyd edir.
İnsanların tez-tez evlərini tərk etmələrinin başqa bir səbəbi karyera arzularıdır. Biznes psixoloqu Anastasiya Butova deyir: "Gerçəkləşdirilməmiş potensial "Mən burada qiymətləndirilmirəm" ifadəsinə çevrilir. Nəticədə işçi rəqabət aparan şirkətə və ya oxşar vəzifəyə və ya daha yüksək vəzifəyə gedir".

Şirkəti tərk etməyin üçüncü səbəbi, işçinin keçmiş işəgötürənlə birbaşa rəqabət aparan öz biznesini yaratmasıdır. Bu hal iddialı yaradıcıların işlədiyi sahələr üçün çox xarakterikdir: reklamçılar, dizaynerlər...
Ankor SV Executive Search işə qəbul agentliyinin psixoloji xidmətinin meneceri Alla Konyaeva dördüncü səbəbi vurğulayır. "Şirkət komandanın əhəmiyyətli dərəcədə yenilənməsini, fəaliyyətlərin ixtisarını nəzərdə tutan reinjinirinq mərhələsində ola bilər", - o izah edir. O zaman maraqlarına toxunan işçi üçün ən asan çıxış yolu birbaşa rəqibə getməkdir.

Oleqlə bağlı hadisə buna sübutdur. O, bir neçə il çoxmillətli qənnadı şirkətində karamel brendinin meneceri vəzifəsində çalışıb. Baş ofisdən istiqaməti bağlamaq qərarı gəldikdə, Oleq eyni kateqoriyanın inkişafı ilə məşğul olan böyük bir Ukrayna şirkətinə köçdü.

pros

“Mənim əsas üstünlüklərim yeni iş- böyük maaş və zəmanətli karyera yüksəlişi, - altı ay əvvəl bir bankdan digərinə köçən kredit şöbəsinin müdiri Mixail bölüşür. - Mənə aydın məqsədlər qoydular və gələcək karyera və maliyyə perspektivlərini "çəkdilər". Bu “şəffaflıq” mənə rüşvət verdi”.

"İşçi üçün rəqibə keçidin üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, təkərlərdən işə düşməyə hazırdır" - məhsulu, bazarın vəziyyətini, malların təşviqi strategiyalarını, müştəri seqmentini öyrənmək üçün vaxt tələb olunmur, Alla Konyayeva deyir.
Yeri gəlmişkən, brend menecer Oleq Allanın sözlərini təsdiqləyir. "Mənim üçün yeni yerə uyğunlaşmaq asan oldu, çünki qənnadı bazarını daxildən tanıyırdım. Təəccüblü deyil ki, il yarımdan sonra şirkət "karamel payını" bir neçə dəfə artırdı", - o xatırlayır.

Mütəxəssislər hesab edirlər ki, işçinin karyerası birbaşa mütəxəssisin özünün “brendindən” asılı olan və əhəmiyyətli əlavə dəyər (xidmət/məhsul – Red.) konkret şəxsin şəxsi resursları hesabına əldə edildiyi yerlərdə rəqiblərə keçid daha çox olur. Xüsusilə, bu işə qəbul, marketinq və təlim müəssisələri üçün çox xarakterikdir. "Burada qeyri-adi deyil ki, 2-3 il ərzində" yeni sandbox "a 3-4 keçid olur. Bu sahələrdə birbaşa rəqiblər həmişə başqa şirkətin resurslarını deyil, şirkətin şəxsi əmlakını almaqla daha çox qazanmağa şirniklənirlər. tək "ulduz", -- Xanım Konyayeva əmindir.

Düzdür, Anastasiya Butovanın sözlərinə görə, bəzi şirkətlər ildə 1-2 dəfə şirkətdən şirkətə tullanan insanları qəbul etməkdən imtina edirlər. "Lakin," Xanım Butova deyir, "yeni layihələrə başlamaqda ən yaxşı menecerlər var. Onlar müntəzəm idarəetmədən sıxılırlar, buna görə də iş yerlərini dəyişməyə meyllidirlər.

Shmarov & Partners hüquq firmasının idarəedici tərəfdaşı Yevgeni Şmarov aydınlaşdırır ki, bəzən birbaşa rəqibə miqrasiya dar profilli mütəxəssis, məsələn, eyni hüquqşünas üçün yeganə mümkün inkişaf variantıdır. "İşəgötürən belə bir mütəxəssisə rəqibin işinə getməyi qadağan etməklə, işçini ümumiyyətlə iş yerini dəyişmək imkanından praktiki olaraq məhrum edir. Lakin bizdə təhkimçilik hüququ yoxdur, ona görə də işin dəyişdirilməsini qanuna uyğun olaraq qadağan etmək. öz iradəsi işçi mümkün deyil" deyir.

Və mənfi cəhətləri

Bu yaxınlarda iş yerini dəyişmiş maddi-texniki təminat şöbəsinin rəisi Andrey Klimenko deyir: “Düşmən düşərgəsinə getməzdən əvvəl” bütün üstünlükləri və çatışmazlıqları diqqətlə ölçmək lazımdır.Yeni vəzifə və yüksək maaş-- bu mütləq yaxşıdır. Amma keçidin bir sıra mənfi cəhətləri var ki, bunları da unutmaq olmaz”.
Risklərdən biri digərinə uyğun gəlmir korporativ mədəniyyət. Bəzən yeni həmkarların bütün əsassız şübhələri dövrlərindən keçməli olursunuz.

Marketoloq Yelena Marçenko deyir ki, bir pərakəndə satış şəbəkəsindən digərinə keçəndə bir mütəxəssis kimi onu tamamilə bəyənməməsi ilə üzləşib. “Komanda mənim görünüşümə son dərəcə ehtiyatlı yanaşırdı və mən özümü “rədd edilmiş” hiss edirdim Sınaq müddəti", - marketoloq deyir.

Viland şaxələndirilmiş holdinqinin sahibi Viktor Zlotnikov əmindir ki, rəqiblər çox vaxt yüksək səviyyəli mütəxəssisləri yalnız "düşməni" qıcıqlandırmaq istəyi ilə cəlb edirlər. "Təxminən yox karyera yüksəlişi və burada təlim və ya inkişafdan söhbət gedə bilməz. Əksinə, yeni yerdə bütün şirələr bir işçidən sorulur. Bu cür münasibətlə üzləşən insanların qayıdıb soruşması qeyri-adi deyil”, - cənab Zlotnikov deyir.

Alla Konyayeva razılaşır ki, Ukrayna əmək bazarında “yanlış işə götürülmə” halları adi haldır. "Məqsəd rəqibi zəiflətmək və daxili məlumat əldə etməkdirsə, o zaman yeni işçi uzun sürməyəcək. Və məlumat sızması ilə bağlı şayiələr tez bir zamanda bazarda yayılacaq və bədbəxt defektorun gələcəkdə işlə təmin olunması imkanlarını məhdudlaşdıracaq", - Xanım Konyayeva xəbərdar edir.Onun sözlərinə görə, işdən çıxmaq istəyi insanın öz fəaliyyətindən yorğunluğu fonunda formalaşır: “Bəzən işçi səmimi şəkildə inanır ki, yeni komandaya keçəndə işinin “nifrət”i dayanacaq. Həqiqətən, 3-4 ay ərzində o, yeniliyin təsirindən ilhamlanır: yeni sosial əlaqələr qurmaq, şirkətin daxili korporativ iyerarxiyasında yer almaq lazımdır, o deyir. "Ancaq əlamətlər tapıldıqda və iş eyni olduqda və insan bundan bezdikdə, demotivasiya demək olar ki, dərhal baş verir."

Başqa bir "defektor" rəqib-şirkətin işləmək üçün lazımi resurslara malik olub-olmadığını nəzərə almalıdır. PR meneceri Yekaterina rəqiblərinin “qızıl dağları” və hər cür dəstək vəd edərək onu necə şirnikləndirdiyini xatırlayır. “Həqiqət yalnız “qızıl” haqqında idi” - əmək haqqı əvvəlki işdə olduğundan iki dəfə yüksək idi, lakin dəstək olmadı: sahibi (o həm də şirkətin direktorudur) son dərəcə qapalı adam.O, nə mətbuat konfransları, nə də müsahibə haqqında heç nə eşitmək istəmirdi.Digər işçilərin “natiqlik” hüququ yox idi” deyə qız şikayətlənir.Ekaterina bu düyünü kəsə bilmədi və bir ildən sonra istefa məktubu yazdı.

Belə bir vəziyyətə düşməmək üçün hətta potensial işəgötürənlə danışıqlar mərhələsində belə, hansı şərtlərin təklif olunduğu aydınlaşdırılmalıdır.

Qanuni olaraq

Elə olur ki, şirkətlər qadağaların köməyi ilə işçiləri rəqiblərə köçürməkdən qorunmağa çalışırlar. Məsələn, əmək müqaviləsinə işçinin 1-3 il birbaşa rəqibi ilə işləmək hüququnun olmaması ilə bağlı bənd daxil edilsin. İşəgötürənlər birbaşa rəqiblərin siyahısını öz mülahizələri əsasında tərtib edirlər.
"sabitləşdi əmək müqaviləsi Müqaviləyə xitam verildikdən sonra bir neçə il rəqibin yanında işləməyin qadağan edilməsi bəndi işçi üçün heç bir sanksiyaya səbəb ola bilməyəcək”, - deyə Yevgeni Şmarov deyir.Onun fikrincə, belə bir qadağa insanın konstitusiya hüququnu pozur. işləmək.

Hüquqşünas əlavə edir: belə bənd mülki hüquq müqaviləsinə daxil edilə bilər (məsələn, kommersiya sirrinin açıqlanmaması haqqında. - Müəllif.) və artıq konkret hərəkətlərə görə (yəni kommersiya sirrinin açıqlanması. - Red.) hüquqi məsuliyyət nəzərdə tutur. ). “Lakin mənim bu cür mübahisələrlə bağlı hər hansı məhkəmə presedentindən xəbərim yoxdur”, - deyə cənab Şmarov aydınlaşdırır.
Praktikada kommersiya sirrini saxlamaq kifayət qədər çətindir. Məsələn, o, müştəri bazasını ehtiva edir, dəyəri bütün əlaqələrin bir yerdə toplanmasıdır. "Məhkəmədə, məsələn, şirkətin müştərilərinə məktubların fanat göndərilməsi olubsa, işçinin məlumat bazasından istifadə etdiyini sübut etmək olar. Amma yalnız bir əlaqə istifadə olunubsa, onun kimdən götürüldüyünü sübut etmək çətindir. məlumat bazası," vəkil Yevhen Starchuk deyir.

Şirkətin nou-hauları da tətbiq edilir ticarət sirri. Onları qorumaq üçün məhkəmədə sübut etməli olacaqlar ki, məlumat şirkətdə hazırlanıb və əvvəllər heç bir yerdə dərc olunmayıb. Bir işçi yeni bir xidmət ideyasını oğurlayıbsa, bunu sübut etmək demək olar ki, mümkün olmayacaq.
Hüquqşünaslar etiraf edirlər: Ukrayna qanunvericiliyinə görə, keçmiş işçinin şirkətdə işləyərkən əldə etdiyi məlumatlardan (ideyalar, biliklər) istifadəsini məhdudlaşdırmaq demək olar ki, real deyil. Buna görə də, işəgötürənlər yalnız keçmiş işçilərinin ləyaqətinə arxalana bilərlər.

Keçmiş işəgötürən yalnız "yuxarı" defektorla bağlı cinayət təqibinə qərar verə bilər. Və cəzalandırmaqdan daha çox onu əsəbləşdirmək istəyindən irəli gəlir.
Orta menecer üçün məhkəməyə verilmə ehtimalı azdır. Daha doğrusu, belə bir idarəçidən başqa cür qisas almağa çalışacaqlar: məsələn, bazarda onun haqqında xoşagəlməz şayiələr yaymaqla onun reputasiyasını korlayacaqlar.

ÜMUMİ: Rəqiblər getdikcə dəyişdirilir və bunun qarşısını müqavilələrlə almaq cəhdləri o qədər də uğurlu alınmır. Amma güclü istəklə keçmiş işəgötürən məhkəməsiz və istintaqsız “defektor”dan qisas almağın yolunu tapacaq.

Svetlana Alekseeva

Oxşar məqalələr