Kadrların idarə edilməsinə dair əsas nəzəriyyələr və yanaşmalar (klassik nəzəriyyələr; insan münasibətləri nəzəriyyələri; insan resursları nəzəriyyələri; insan kapitalı nəzəriyyələri; insan resurslarının strateji idarə olunması nəzəriyyələri)

Heyət = İnsan Resursları

İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi (HRM) - təşkilatın ən qiymətli aktivlərinin idarə edilməsinə strateji və sistemli yanaşma, yəni təşkilati məqsədlərə nail olmaq üçün fərdi və kollektiv şəkildə töhfə verən insanlar (M. Armstronq).

Hazırda elmlərin: idarəetmə nəzəriyyəsi və təşkili, psixologiya, sosiologiya, konfliktologiya, etika, əmək iqtisadiyyatı, əmək hüququ, politologiya və bir sıra digər elmlərin kəsişməsində “Kadrların idarə edilməsi” elmi istiqaməti formalaşır. Kadrların idarə edilməsi nəzəriyyələri müxtəlif idarəetmə məktəbləri ilə birlikdə inkişaf etdiyinə görə, sonuncular birincilərin adında iz buraxdı.

Hal-hazırda nəzəriyyələrin aşağıdakı qrupları fərqləndirilir:

klassik nəzəriyyələr (F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford və s.)

nəzəriyyələr insan münasibətləri(E. Mayo, R. Likert)

insan resursları nəzəriyyələri (Ch. Barnard, davranış elmləri məktəbi, A. Maslow)

insan kapitalı nəzəriyyələri (G. Becker, J. Minser, T. Schultz)

strateji insan resurslarının idarə edilməsi nəzəriyyələri (S. Fombrun, M. Beer, P. Boxall)

Ümumi bir fikir üçün HRM tarixinə kiçik bir nəzər salaq

HRM kimi elmi istiqamətin müstəqil statusunun yaradılmasının başlanğıcı 1900-cü ilə - bu sahədə ixtisaslaşmanın başlanğıcına təsadüf edir. O vaxta qədər kadrların idarə edilməsi funksiyaları menecerin səlahiyyətində idi, o, adətən iş vaxtının 80%-ə qədərini işçilərin idarə olunmasına sərf edirdi.

Sənaye inqilabı və kapitalizmin inkişafı çoxlu işçi qüvvəsi olan fabriklərlə əvəz olunan manufakturaları, əməyin kollektiv xarakterini və onun sərt ixtisaslaşmasını sıxışdırdı. Bu dəyişikliklər əməyin intensivliyinin artması, işçilərin işəgötürənlərdən uzaqlaşması, sosial qarşıdurmaların kəskinləşməsi ilə müşayiət olundu.

Artıq kadrların idarə edilməsi vəzifələrinin öhdəsindən gəlməyən müəssisə rəhbərləri münaqişələrin qarşısının alınması, yumşaldılması və həlli yollarını axtarırdılar. Müəssisədə kadrlarla işləmək, rəhbərliklə işçilər arasında münasibətlər qurmaq üçün ixtisaslaşdırılmış bölmələr tələb olunurdu.

1900-cü illərin əvvəllərində kadrların idarə edilməsi funksiyalarının bir hissəsi (işə götürmə və vaxtın izlənməsi) ayrı-ayrı şöbələrə verilməyə başladı.

1900 - işçiləri işə götürmək üçün ilk büro (amerikalı iş adamı B.F. Goodrig)

1912 - sözün müasir mənasında ilk kadrlar şöbəsi (işəgötürənlərlə işçilər arasında münasibətlərin qurulması, uzun illər vicdanlı əməyinə görə işçilərin mükafatlandırılması, birgə şənliklərin təşkili, həmkarlar ittifaqı təşkilatlarının yaradılmasının qarşısının alınması və ya onlarla danışıqların aparılması, kadr sənədlərinin tərtib edilməsi).

Klassik nəzəriyyələr(1880-ci illər / 19-cu əsrin sonu - 1930-cu illər )

Məktəb elmi təşkilatəmək

Elmi idarəetmə məktəbinin yaradıcıları ondan çıxış edirdilər ki, müşahidələr, ölçmələr, məntiq və təhlillərdən istifadə etməklə əksər əl əməyi əməliyyatlarını təkmilləşdirmək və onların daha səmərəli həyata keçirilməsinə nail olmaq mümkündür. Elmi idarəetmə məktəbinin formalaşması üç əsas prinsipə əsaslanırdı:

Əməyin rasional təşkili.

Təşkilatın formal strukturunun inkişafı.

Menecer və işçi arasında əməkdaşlıq tədbirlərinin müəyyən edilməsi, yəni icra və idarəetmə funksiyalarının ayrılması.

Elmi idarəetmə həm də təfəkkür və planlaşdırmanın idarəetmə funksiyalarının işin faktiki icrasından ayrılmasını müdafiə etmişdir. İdarəetmə işi bir ixtisasdır və hər bir işçi qrupu ən yaxşı gördükləri işə diqqət yetirsələr, bütövlükdə təşkilat nədən faydalana bilər.

Bu məktəbin mühüm məziyyəti iqtisadi, texniki və sosial eksperimentə, eləcə də idarəetmə prosesinin hadisələrinin və faktlarının elmi təhlilinə əsaslanaraq “elmi” idarə etməyin mümkün olması mövqeyi idi. Bu tədqiqat metodu ilk dəfə F.Teylor tərəfindən tək bir müəssisəyə tətbiq edilmişdir.

Əsərin məzmununun təhlili və onun əsas elementlərinin müəyyən edilməsi əsasında F.V.Teylor əməyin normalaşdırılmasının, standartlaşdırılmış iş əməliyyatlarının metodoloji əsaslarını işləyib hazırlamış, əmək işçilərinin seçilməsi, yerləşdirilməsi və həvəsləndirilməsinə elmi yanaşmaları praktikaya tətbiq etmişdir. Taylor kompleks təşkilati tədbirlər sistemini işləyib hazırladı və həyata keçirdi: xronometraj (əməliyyatın məzmununu, onun həyata keçirilməsi ardıcıllığını öyrənmək və əməliyyatın fərdi tsiklik təkrarlanan əsas və köməkçi elementlərinin həyata keçirilməsi üçün iş vaxtının dəyərini ölçmək üsulu) , təlimat kartları, işçilərin yenidən hazırlanması üsulları, planlaşdırma bürosu, sosial məlumatların toplanması. Onun sistemində əmək səmərəliliyin əsas mənbəyidir. əsas element Bu yanaşma daha çox istehsal edən insanların daha çox mükafatlandırılması idi.

Teylorun tədqiqat metodu fiziki əmək və onun təşkili prosesini onun tərkib hissələrinə (əmək və idarəetmə əməyini yerinə yetirən) bölmək və bu hissələrin sonrakı təhlilindən ibarət idi. F.Teylor əmək bazarında (dünyanın hər yerindən gələn immiqrantlar) ixtisassız əməyin bolluğundan istifadə edərək mürəkkəb ixtisaslı əməyin hər biri yüksək ixtisas tələb etməyən xırda əməliyyatlara bölünməsi problemini səmərəli həll etdi, lakin ümumilikdə onlar imkan verir. mürəkkəb məhsulların alınması.

Taylor müəssisənin istehsal fondlarından ən yaxşı şəkildə istifadə edilməsinə böyük diqqət yetirirdi. Rasionallaşdırma tələbi müəssisənin və emalatxanaların planına da şamil edilirdi.

İstehsal elementlərinin qarşılıqlı əlaqəsini həyata keçirmək funksiyaları Taylor sistemində mərkəzi yer tutan müəssisənin planlaşdırma bürosuna (tapşırıqların əlaqələndirilməsi, işçilərin sənədlərlə, alətlər, xammallarla təmin edilməsi ilə məşğul olan) həvalə edildi.

Taylor sisteminin fəlsəfi əsasını insanların yeganə hərəkətverici stimulunun onların ehtiyacları olduğu iddiasına əsaslanan iqtisadi insan konsepsiyası təşkil edirdi. Taylor hesab edirdi ki, uyğun əmək haqqı sisteminin köməyi ilə maksimum məhsuldarlığa nail olmaq olar. Teylor sisteminin başqa bir yanlış prinsipi işçilərin və menecerlərin iqtisadi maraqlarının vəhdətini elan etmək idi.

F. Gilbert

Elmi idarəetmə ən çox istehsal proseslərində fiziki əməyin öyrənilməsi ilə məşğul olan və onların istehsalına sərf olunan səyləri azaltmaqla məhsulun artırılması imkanlarını araşdıran Frank və Lilia Gilbertin işi ilə sıx bağlıdır. Onlar fəhlə hərəkətlərinin təhlilinə, məqsədəuyğunluğuna, bütün məhsuldar və lazımsız hərəkətləri istisna etməklə səmərəli iş üsulunun işlənib hazırlanmasına xüsusi diqqət yetirirdilər.

Onun əsərləri kütləvi istehsalın inkişafı mərhələsində, maşın işinin tempi işçinin məhsuldarlığını və onun iş yerini bir çox xarici amillərdən asılı vəziyyətə gətirdiyi zaman meydana çıxdı.

Gilbreth hələ bir kərpicçinin şagirdi olarkən, ona kərpic qoymağı öyrədən insanların üç əsas hərəkət ardıcıllığından istifadə etdiyini gördü. Bu hərəkətlərdən hansının daha təsirli olduğunu düşündü; ona görə də o, bu hərəkətləri, eləcə də istifadə olunan alətləri metodik olaraq tədqiq edirdi. Nəticə, bir kərpic qoymaq üçün lazım olan vuruşların sayını 18-dən 4 yarıma endirən və bununla da məhsuldarlığı 50% artıran təkmilləşdirilmiş bir üsuldur. 1900-cü illərin əvvəllərində Frank və həyat yoldaşı Lillian mikroxronometrlə (Frankın ixtira etdiyi və saniyənin 1/2000-i qədər qısa intervalları qeyd edə bilən saat) birlikdə kinokameradan istifadə edərək iş əməliyyatlarını öyrənməyə başladılar.

Sonra dondurucu çərçivələrin köməyi ilə əməliyyatların elementlərini təhlil etmiş, lazımsız, məhsuldar olmayan hərəkətləri aradan qaldırmaq üçün iş əməliyyatlarının strukturunu dəyişdirmiş, işin səmərəliliyini artırmağa çalışmışlar. Dondurma çərçivələrinin köməyi ilə onlar əlin 17 əsas hərəkətini müəyyən edib təsvir ediblər. Onlar bu hərəkatları terbliq adlandırıblar. Bu ad, geriyə doğru oxunduğunda Gilbreth soyadından gəlir.

F.Qilbert apardığı tədqiqatların nəticələrinə əsasən “Əməyin elmi təşkilatının ABC-si” (“The ABC of NOT”) və “Hərəkətlərin öyrənilməsi” kitablarını yazmışdır. F.Qilbertin fəhlə əməyinin rasionallaşdırılmasına dair tədqiqatları əmək məhsuldarlığının üç dəfə artmasını təmin etdi. L.Gilbert hazırda “kadrların idarə edilməsi” adlanan idarəetmə sahəsinin əsasını qoyub. O, işə qəbul, yerləşdirmə və təlim kimi məsələləri araşdırıb.

Əməyin elmi təşkili(YOX)- elmin və qabaqcıl təcrübənin nailiyyətləri əsasında əməyin təşkilinin təkmilləşdirilməsi prosesi. “YOX” termini adətən vahid əmək kollektivi (məsələn, müəssisə) daxilində canlı əməyin istifadəsinin təşkilati formalarının təkmilləşdirilməsini xarakterizə edir. Eyni zamanda, sosialist-elmi yanaşma əməyin bütün cəmiyyət çərçivəsində təşkili üçün də xarakterikdir.

QEYD çərçivəsində həll olunan vəzifələr:

Əmək bölgüsü formalarının təkmilləşdirilməsi;

İş yerlərinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi;

Əmək üsullarının rasionallaşdırılması;

Əmək normasının optimallaşdırılması;

İşçi qüvvəsinin təlimi.

“Hərəkətlərin öyrənilməsi”nin köməyi ilə F.Qilbert verilmiş iş tempini təmin etməyə, əmək məhsuldarlığını və istehsalın səmərəliliyini artırmağa çalışırdı. Sonradan o, universal hərəkətlər konsepsiyasını inkişaf etdirdi, buna görə hər hansı bir əmək prosesi müasir mikroelement nisbətinin əsasını təşkil edən əsas hərəkətlərə (qollar, ayaqlar, bədən) parçalana bilər.

G. Emerson"Məhsuldarlığın on iki prinsipi" (1911) adlı əsas əsərində o, müəssisənin idarə edilməsi prinsiplərini nəzərdən keçirir və formalaşdırır, onları təkcə sənaye təşkilatlarına aid deyil, misallarla əsaslandırır. Məhsuldarlıq və ya səmərəlilik anlayışı Emersonun idarəetmə elminə daxil etdiyi əsas şeydir, o, ilk dəfə geniş mənada istehsalın səmərəliliyi məsələsini qaldırdı. Səmərəlilik - onun ilk dəfə təqdim etdiyi konsepsiya ümumi xərclərlə iqtisadi nəticələr arasında ən əlverişli nisbət deməkdir. "Əsl məhsuldarlıq həmişə minimum şəraitdə maksimum nəticə verir; gərginlik, əksinə, yalnız qeyri-adi dərəcədə çətin şərtlərdə kifayət qədər böyük nəticələr verir".

Q.Emerson istehsalın idarə edilməsinin mürəkkəb çoxşaxəli praktiki problemlərinin həllinə kompleks, sistemli yanaşmanın tətbiqinin zəruriliyi və məqsədəuyğunluğu məsələsini qaldırmış və əsaslandırmışdır.

Emerson tərəfindən tərtib edilmiş idarəetmə prinsipləri bunlardır:

İdeallar və ya məqsədləri dəqiq müəyyənləşdirin, hər bir rəhbər və idarəetmənin bütün səviyyələrində ona tabe olanlar nail olmağa çalışırlar.

Sağlam düşüncə, yəni hər bir yeni prosesin təhlilinə uzunmüddətli məqsədləri nəzərə alaraq sağlam düşüncəli yanaşma.

səlahiyyətli məsləhət, yəni istehsal və idarəetmə ilə bağlı bütün məsələlər üzrə xüsusi biliyə və səriştəli məsləhətə ehtiyac. Həqiqətən səlahiyyətli şura yalnız kollegial ola bilər.

İntizam - bütün komanda üzvlərinin müəyyən edilmiş qaydalara və qaydalara tabe olması.

İşçilərə ədalətli münasibət.

Sürətli, etibarlı, tam, dəqiq və daimi uçot, meneceri lazımi məlumatlarla təmin etmək.

göndərilməsi, komandanın fəaliyyətinin aydın operativ idarə edilməsini * təmin etmək.

Qaydalar və cədvəllər təşkilatdakı bütün çatışmazlıqları dəqiq ölçməyə və onların vurduğu itkiləri azaltmağa imkan verir.

Şərtlərin normallaşdırılması,ən yaxşı nəticələrin əldə olunduğu vaxt, şərtlər və xərclərin belə birləşməsini təmin etmək.

Əməliyyatların normallaşdırılması hər bir əməliyyatın vaxtının və ardıcıllığının qurulmasını təklif edir.

Yazılı standart təlimatlar işin yerinə yetirilməsi üçün bütün qaydaların aydın şəkildə müəyyənləşdirilməsini təmin etmək.

performans mükafatı, hər bir işçinin əməyinin həvəsləndirilməsinə yönəlmişdir.

İdarəetmə İdarəetmə Məktəbi

Henri Fayol idarənin fəaliyyətinin təhlilinə ümumi yanaşma işləyib hazırlamış və idarəetmənin bəzi ciddi məcburi prinsiplərini formalaşdırmışdır. Fayol “Ümumi və Sənaye İdarəçiliyi” kitabında məntiqi ardıcıl sistematik idarəetmə nəzəriyyəsini yaradaraq hazırladığı idarəetmə sxemlərini ümumiləşdirdi. İşinin bir hissəsi olaraq o, administrasiyanın fəaliyyətinin təhlilinə ümumi yanaşmanı inkişaf etdirdi və idarəetmənin bəzi ciddi məcburi prinsiplərini formalaşdırdı.

Əmək bölgüsü - məqsədi eyni səylə istehsalın kəmiyyət və keyfiyyətini artırmaq olan təbii hadisədir. Bu, diqqətin və fəaliyyətin yönəldilməli olduğu məqsədlərin sayını azaltmaqla əldə edilir. Əmək bölgüsünün nəticəsi funksiyaların ixtisaslaşması və hakimiyyət bölgüsüdür.

Güc (səlahiyyət) və məsuliyyət. Səlahiyyət əmr vermək hüququdur, məsuliyyət isə onun hərəkətini müşayiət edən sanksiyalar - mükafat və ya cəzalardır. Səlahiyyət olan yerdə məsuliyyət də var.

İntizam - itaət, çalışqanlıq, fəaliyyət, davranış, hərəkətdir. Nizam-intizam təşkilat və onun işçiləri arasında əldə edilmiş razılaşmaların yerinə yetirilməsini və hörmət edilməsini nəzərdə tutur.

Əmr birliyi və ya əmr birliyi. Bir işçiyə hər hansı bir hərəkətlə bağlı yalnız bir müdir tərəfindən iki əmr verilə bilər.

Rəhbərliyin birliyi, istiqaməti. Eyni məqsədi güdən bir sıra əməliyyatlar üçün bir lider və bir proqram. Eyni məqsəd çərçivəsində fəaliyyət göstərən hər bir qrup vahid planla birləşməli və bir liderə malik olmalıdır.

Şəxsi, şəxsi maraqların generala tabe olması. Bir işçinin və ya işçilər qrupunun maraqları bütövlükdə dövlətin maraqlarına qədər daha böyük bir təşkilatın maraqlarından üstün olmamalıdır.

İşçinin mükafatı, görülən iş üçün ödənişdir. Bu, ədalətli olmalı və mümkün olduqda həm işçi heyətini, həm də təşkilatı, həm işəgötürən, həm də işçini qane etməlidir.

Mərkəzləşdirmə.Əmək bölgüsü kimi mərkəzləşmə də təbii bir hadisədir. Bununla belə, müvafiq mərkəzləşdirmə dərəcəsi xüsusi şərtlərə görə dəyişir. Mərkəzləşdirmə və qeyri-mərkəzləşdirmə problemi ən yaxşı ümumi performansı verən bir tədbir tapmaqla həll edilir.

İyerarxiya və ya skalyar zəncir.İyerarxiya və ya skalyar zəncir ən yüksəkdən başlayaraq ən aşağı ilə bitən bir sıra rəhbər vəzifələrdir. Lazımsız yerə iyerarxiyadan yayınmaq səhvdir, lakin daha böyük səhv təşkilata zərər verə biləcəyi halda onu saxlamaqdır.

Sifariş verin. Maddi nizamın düsturu hər bir şey üçün müəyyən bir yer və hər şey öz yerindədir. Düstur sosial sifariş- hər bir insan üçün müəyyən bir yer və hər bir insan öz yerində. Qrafik cədvəllər, diaqramlar həm sosial, həm də maddi nizamın qurulmasını və nəzarətini xeyli asanlaşdırır.

Ədalət.Ədalət xeyirxahlığın ədalətlə birləşməsinin nəticəsidir.

İşçi heyətin tərkibinin sabitliyi. Kadr dəyişikliyinin yüksək olması vəziyyətin pis olmasının həm səbəbi, həm də nəticəsidir. Öz yerini əziz tutan babat lider, tez gedən və yerindən yapışmayan görkəmli, istedadlı menecerdən üstündür.

Təşəbbüs planın hazırlanması və onun uğurla həyata keçirilməsidir. Təklif etmək və həyata keçirmək azadlığı da təşəbbüs kateqoriyasına aiddir.

Kadrların birliyi və ya korporativ ruh. Harmoniya, kollektivin birliyi təşkilatda böyük gücdür.

Fayolun məziyyəti həm də ondan ibarətdir ki, təkcə mühəndis-texniki işçilər deyil, həm də cəmiyyətin hər bir üzvü bu və ya digər dərəcədə inzibati fəaliyyətin prinsiplərini bilməlidir.

Ümumi baxış

	ad nəzəriyyələr	Nəzəriyyələrin postulatları		Gözlənilən nəticələr
	Klassik nəzəriyyələr	Fərdlərin əksəriyyəti üçün iş məmnunluq gətirmir. Onların gördükləri iş onlar üçün bunu etməklə qazandıqlarından daha az əhəmiyyət kəsb edir. Yaradıcılıq, müstəqillik, təşəbbüs və ya özünə nəzarət tələb edən işi görmək istəyən və ya bacaran az sayda insan var.	Rəhbərin əsas vəzifəsi tabeliyində olanlara ciddi nəzarət və nəzarətdir. O, tapşırıqları asanlıqla həzm oluna bilən, sadə və təkrarlanan əməliyyatlara ayırmalı, sadə əmək prosedurlarını inkişaf etdirməli və praktikada tətbiq etməlidir.	Müvafiq əmək haqqının müəyyən edilməsi və idarəçinin ədalətli olması şərti ilə fərdlər işlərini köçürə bilərlər. Tapşırıqlar kifayət qədər sadələşdirilərsə və fərdlər ciddi nəzarət altında saxlanılarsa, onlar sabit istehsal normalarını yerinə yetirə biləcəklər.

İnsan münasibətləri nəzəriyyələri (1930-cu illərin əvvəlləri - 1950-ci illərin əvvəlləri)

1930-cu illərin sonlarında ABŞ-da ilkin şərtlər formalaşmağa başladı ki, bu da sonradan idarəetmədə keyfiyyətcə fərqli vəziyyətə gətirib çıxardı. Ekstensiv idarəetmə üsullarından intensiv idarəetmə üsullarına keçid şəraitində insan amilinə daha həssas yanaşan yeni idarəetmə formalarının axtarışına ehtiyac yaranır. İnsan münasibətləri məktəbi psixologiya və sosiologiyanın (insan davranışı elmləri) nailiyyətlərinə əsaslanırdı.

İnsan Münasibətləri Məktəbi

İnsan münasibətləri məktəbinin yaradıcısı Elton Mayodur, o, yaxşı işlənmiş iş prosedurlarının və yaxşı maaşların heç də həmişə məhsuldarlığın artmasına səbəb olmadığını kəşf etmişdir. İnsanlar arasında qarşılıqlı əlaqə zamanı yaranan qüvvələr çox vaxt liderin səylərini üstələyirdi. Bəzən işçilər həmyaşıdlarının təzyiqinə rəhbərliyin istəklərinə və maliyyə stimullarına qarşı daha güclü reaksiya verirdilər.

Bu məktəbin tədqiqatçıları ondan çıxış ediblər ki, əgər rəhbərlik öz işçilərinə daha çox qayğı göstərirsə, o zaman işçilər arasında məmnunluq səviyyəsi yüksəlir və bu, məhsuldarlığın artmasına səbəb olur.

Bu məktəbin tərəfdarlarının məqsədi sosial-psixoloji amillər sisteminə təsir edərək idarə etməyə çalışmaq idi. İnsan Münasibətləri Məktəbi rəhbərliyin hər bir təşkilata sosial sistem kimi baxmaq cəhdi idi.

E. Mayo

Mayo hesab edirdi ki, təşkilat vahid sosial struktura malikdir. Rəhbərliyin vəzifəsi isə təşkilat üzvləri arasında formal asılılıqlara əlavə olaraq, fəaliyyətə güclü təsir göstərən səmərəli qeyri-rəsmi əlaqələri inkişaf etdirməkdir.

Təşkilat, sualtı hissəsində qeyri-rəsmi sistemin müxtəlif elementlərinin, yuxarı hissəsində isə təşkilatın formal aspektlərinin yerləşdiyi aysberqlə müqayisə edilir ki, bu da təşkilatda rəsmi olaraq qurulmuş münasibətlərdən daha çox bu sistemin prioritetliyini vurğulayır. təşkilat.

E.Mayo öz qənaətlərini ilk növbədə 1924-1936-cı illərdə ABŞ-da Western Electric Co.-nun (Çikaqo) Hawthorne zavodunda işçi qruplarda aparılmış məşhur Hawthorne təcrübələrinə əsaslandırdı.

yemişan təcrübəsi- ABŞ-ın Western Electric zavodunda Mayonun rəhbərlik etdiyi bir qrup alim tərəfindən aparılan bir sıra sosial-psixoloji eksperimentlərin ümumi adı. Onların vəzifəsi fiziki iş şəraiti ilə əmək məhsuldarlığı arasındakı əlaqəni müəyyən etmək idi.

Təcrübə nəticəsində sübut edilmişdir ki, sosial-psixoloji iqlim istehsal prosesinin bir çox texniki aspektlərindən daha çox məhsuldarlığa təsir göstərir.

Western Electric rele montajçılarının məhsuldarlığında azalma yaşadı. Uzunmüddətli tədqiqatlar (Mayonun dəvətindən əvvəl) səbəblərin qənaətbəxş izahatına səbəb olmayıb. Sonra iş otağının işıqlandırılması kimi bir amilin əmək məhsuldarlığına təsirini öyrənməyə yönəlmiş öz təcrübəsini quran Mayo dəvət edildi. Mayo tərəfindən müəyyən edilmiş eksperimental və nəzarət qruplarında müxtəlif iş şəraiti tətbiq edildi: eksperimental qrupda işıqlandırma artdı və əmək məhsuldarlığında artım göstərildi, nəzarət qrupunda daimi işıqlandırma ilə əmək məhsuldarlığı artmadı. Növbəti mərhələdə eksperimental qrupda işıqlandırmanın yeni artması əmək məhsuldarlığında yeni bir artım verdi; lakin birdən-birə nəzarət qrupunda - daimi işıqlandırma ilə - əmək məhsuldarlığı da artdı. Üçüncü mərhələdə eksperimental qrupda işıqlandırmanın təkmilləşdirilməsi ləğv edildi və əmək məhsuldarlığı artmağa davam etdi; eyni şey bu mərhələdə nəzarət qrupunda baş verdi.

Bu gözlənilməz nəticələr Mayonu bir neçə əlavə araşdırma aparmağa məcbur etdi: indi təkcə işıqlandırma deyil, həm də iş şəraitinin daha geniş spektri (altı işçinin ayrıca otaqda yerləşdirilməsi, əmək haqqı sisteminin təkmilləşdirilməsi, əlavə fasilələrin tətbiqi, həftədə iki gün istirahət) və s..). Bütün bu yeniliklərin tətbiqi ilə əmək məhsuldarlığı artdı, lakin təcrübə şəraitində yeniliklər ləğv edildikdə, bir qədər azalsa da, orijinaldan daha yüksək səviyyədə qaldı.

Mayo eksperimentdə hansısa başqa dəyişənin özünü göstərdiyini irəli sürdü və işçilərin eksperimentdə iştirak etməsi faktını belə bir dəyişən hesab etdi: baş verənlərin əhəmiyyətini dərk etmək, onların hansısa hadisədə iştirakı, özlərinə diqqət obyektiv təkmilləşdirmələrin olmadığı hallarda belə istehsal prosesinə daha çox daxil edilməsi və əmək məhsuldarlığının artırılması. Mayo bunu bir qrupa "mənsub olmaq" hiss etmək üçün xüsusi ehtiyac duyğunun təzahürü kimi şərh etdi. İkinci təfsir xətti işçi briqadaları daxilində xüsusi qeyri-rəsmi münasibətlərin mövcudluğu ideyası idi ki, bu da istehsalat prosesində işçilərin ehtiyaclarına, onların şəxsi “taleyinə” diqqət yetirilən kimi ortaya çıxdı. proses.

Araşdırmanın xülasəsi

Sənaye istehsalında formalaşan ictimai münasibətlər işçiyə “yad” bir şey kimi qəbul edilə bilməz ki, bu da onun cəmiyyətdə insani inkişafına mane olur, yəni yalnız “özgələşmə” anlayışı aspektində nəzərdən keçirilə bilməz. Əksinə, iri sənaye istehsalı sferasında işçinin ictimai həyatı məhz onun peşə sferasında və onun əsasında öz məzmun strukturunu və əhəmiyyətini qazanır.

Sənaye əməyi həmişə işçinin yalnız eqoist məqsədlər güdən "eqoist" kimi ənənəvi fərdi ideyasını istisna edən qrup fəaliyyətidir. Üstəlik, işçinin sosial həyatının ən birbaşa şəkildə baş verdiyi qruplar “qeyri-rəsmi” qruplardır və onlar təkcə öz üzvlərinin işinin əmək ritmini deyil, həm də onların hər biri tərəfindən bütövlükdə əmək fəaliyyətinin qiymətləndirilməsini müəyyən edirlər. mühit, davranış formaları və istehsal tapşırıqlarının icrasının xarakteri.

Fərdi işçinin müəssisənin sosial strukturunda onun sosial nüfuzunu və statusunu səciyyələndirən mövqeyi, onun mövcudluğunun təhlükəsizliyinə olan ehtiyacını ən azı əmək haqqının yüksəkliyi qədər ciddi şəkildə ödəyir; fəhlələrin sosial həyatı nöqteyi-nəzərindən əmək haqqından daha vacibdir.

Ayrı-ayrı işçilərin öz əməyinin şərtlərini, istehsal prosesindəki "rifahını", "sənaye əməyinin psixofizikasına" aid olanların çoxunu (hamısı olmasa da) qavrayışı "fakt" kimi qiymətləndirilməməlidir. ”, lakin “simptom” kimi, yəni fərdi əmək fəaliyyətinin şərtlərinin faktiki vəziyyətinin sübutu kimi deyil, onun işdə və hər şeydən əvvəl istehsalda fərdi psixoloji və ya sosial vəziyyətinin göstəricisi kimi. komanda.

Buna əsaslanaraq menecer iki funksiyanı yerinə yetirir: iqtisadi və sosial. Birincisi, təşkilatın məqsədini maksimuma çatdırmaq, ikincisi - birlikdə səmərəli işləyən əmək birlikləri və qruplarının yaradılması və idarə edilməsinə yönəlmişdir.

R. Likert ideal strukturunu işləyib hazırladı, onun fikrincə, müəssisədə idarəetmənin təşkili.

Onun əsas xüsusiyyətləri arasında o hesab edirdi:

liderin tabeliyində olanlara inamını və inamını nümayiş etdirdiyi idarəetmə tərzi;

liderin tabeliyində olanı həvəsləndirmək, onu aktiv işə cəlb etmək, qrup fəaliyyət formalarından istifadə etmək istəyinə əsaslanan motivasiya;

informasiya axınının bütün istiqamətlərə yönəldildiyi və məlumatın bütün iştirakçılar arasında paylandığı rabitə;

qərarların qəbulu, onların təşkilatın bütün üzvlərinin iştirakı ilə bütün səviyyələrdə təsdiqlənməsi ilə xarakterizə olunur;

qrup müzakirəsi yolu ilə qurulan təşkilatın məqsədləri, bu məqsədlərə qarşı gizli müxalifəti aradan qaldırmalıdır;

funksiyaları bir mərkəzdə cəmlənməyən, lakin bir çox iştirakçı arasında paylanan nəzarət.

Ümumi baxış

	ad nəzəriyyələr	Nəzəriyyələrin postulatları	Təşkilat rəhbərlərinin vəzifələri	Gözlənilən nəticələr
	İnsan münasibətləri nəzəriyyələri	Fərdlər faydalı və əhəmiyyətli olmağa çalışır, ümumi bir işə inteqrasiya olunmaq və fərd kimi tanınmaq arzusunu hiss edirlər. Bu ehtiyaclar əmək haqqı səviyyəsindən daha çox motivasiya və işə motivasiya baxımından vacibdir.	Rəhbərin əsas vəzifəsi hər bir işçinin özünü faydalı və lazımlı hiss etməsidir. O, tabeliyində olanlara məlumat verməli, habelə onların təşkilatın planlarını təkmilləşdirməyə yönəlmiş təkliflərini nəzərə almalıdır. Rəhbər tabeliyində olanlara müəyyən bir müstəqillik verməlidir ki, bu da gündəlik əməliyyatların icrası üzərində şəxsi özünü idarə etməyi nəzərdə tutur.	Tabeliyində olanlarla məlumat mübadiləsi və onların gündəlik qərarlarda iştirakı faktı liderə qarşılıqlı əlaqə və özünə dəyər hissi üçün əsas ehtiyaclarını ödəməyə imkan verir. Bu ehtiyacları ödəmək bacarığı tabeliyində olanların ruhunu yüksəldir və rəsmi hakimiyyət orqanlarına qarşı çıxmaq istəyini azaldır, yəni. tabeliyində olanlar rəhbərlərlə daha çox ünsiyyət qururlar

İnsan resursları nəzəriyyəsi (1960-cı illər - indiki)

Davranış Elmləri Məktəbi insan münasibətləri məktəbindən xeyli uzaqlaşdı. Bu məktəbin yeniliyi, təşkilatlar qurmaq və idarə etmək üçün davranış elmlərinin konsepsiyalarını tətbiq etməklə işçiyə öz imkanlarını reallaşdırmağa kömək etmək istəyi idi. Davranış elmləri məktəbinin əsas məqsədi təşkilatın insan resurslarının səmərəliliyini artırmaqla onun səmərəliliyini artırmaqdır.

Davranış elmləri məktəbinin tədqiqatçıları ilk dəfə olaraq onun əmək fəaliyyətində insanın motiv və ehtiyaclarının rolunun elmi əsaslandırılmasını vermişlər. Onlar motivləri insanların əməyə münasibətinin əsas göstəricisi hesab edirdilər. Motivlərin strukturu əməyin daxili xarakteristikası kimi çıxış edir. Müsbət motivasiya işin uğurunun əsas amilidir.

Əsas ideya - C. Barnard "İdarəçinin funksiyaları" (1938) Müəssisəyə ilk dəfə sosial sistem kimi baxan sistem yanaşmasının nümayəndələrindən biri də amerikalı tədqiqatçı Ç.Barnard olmuşdur ki, o, öz ideyalarını “İdarəçinin funksiyaları” (1938), “Təşkilat və idarəetmə” (1948) kitablarında açıqlamışdır. və qeyriləri.

Barnard kooperativ sistemlərin nəzəri modelinin təsvirinə diskret varlıq kimi fərddən başladı. Bununla belə, hər bir fərd başqa insanlarla əməkdaşlıq və münasibətlərdən kənarda təkbaşına hərəkət etmir. Fərdlər unikal, müstəqil və ayrıdır, təşkilatlar isə kooperativdir. Müstəqil fərdlər olmaqla, insanlar bu və ya digər kooperativ sisteminə daxil olub-olmamağı seçə bilərlər.

Əməkdaşlığın qorunub saxlanması iki şərtdən asılıdır: ondan performans və ona xas olandan səmərəlilik. Səmərəlilik kooperativ məqsədə nail olmağı səciyyələndirir və sosial xarakter daşıyır, səmərəlilik isə fərdi motivlərin təmin edilməsinə aiddir və şəxsi xarakter daşıyır. Menecerin funksiyası təşkilatın kooperativ və fərdi komponentlərinin üst-üstə düşməsini təmin etməkdir.

Barnard hesab edirdi ki, “fərd həmişə strateji amildir”. Sosial təşkilatların enerjisini təşkil edən insanların göstərdiyi səylərdir, lakin onlar yalnız həvəsləndirici tədbirlərə gedirlər.

Kooperativ sistemlərdə mərkəzi rol, Barnardın fikrincə, funksiyalarına mürəkkəb qərar qəbuletmə sənətinin inkişaf etdirilməsi, kommunikasiya sistemi vasitəsilə düşünmək, o cümlədən təşkilat sxemi və idarə heyətinin strukturu daxil olan menecerlərə aiddir.

Nəzəriyyənin inkişafına mühüm töhfə verilmişdir A.Maslou, F.Hersberq, Duqlas Makqreqor.

Maslow"ehtiyaclar piramidası" kimi tanınan ehtiyaclar nəzəriyyəsini inkişaf etdirdi. Maslowun təlimlərinə uyğun olaraq, bir şəxs iyerarxik olaraq yerləşdirilmiş ehtiyacların mürəkkəb bir quruluşuna malikdir və buna uyğun olaraq idarəetmə işçinin ehtiyaclarını müəyyən etmək və müvafiq motivasiya üsullarından istifadə etmək əsasında həyata keçirilməlidir.

Herzberq 1950-ci illərin sonunda iki faktorlu motivasiya nəzəriyyəsini yaratdı. Bu nəzəriyyəyə görə, iş yerində işdən məmnunluğa səbəb olan müəyyən amillərlə yanaşı, eyni zamanda işdən narazılığa səbəb olan ayrı-ayrı amillər də mövcuddur.

Əsas prinsiplər

Nəzəriyyə insanın ehtiyaclarına əsaslanır. Onun xahişi ilə böyük bir firmadan 200 mühəndis və mühasib işlərinin onlara xüsusi məmnunluq gətirdiyi və xüsusilə bəyənmədikləri vəziyyətləri təsvir etdi. Təcrübələr nəticəsində Herzberq belə nəticəyə gəldi ki, işdən məmnunluq dərəcəsini qiymətləndirmək üçün iki əsas amil kateqoriyası var: sizi işdə saxlayan amillər, Və sizi işləməyə həvəsləndirən amillər.

Sizi işdə saxlayan amillər gigiyena amilləri) - şirkətin inzibati siyasəti, iş şəraiti, əmək haqqı, rəislər, həmkarlar, tabeliyində olanlarla şəxsiyyətlərarası münasibətlər.

işə həvəsləndirən amillər (motivatorlar) - nailiyyətlər, ləyaqətin tanınması, məsuliyyət, imkanlar Karyera inkişafı.

Gigiyena amilləri işin aparıldığı mühitlə bağlıdır. Herzberqin nəzəriyyəsinə görə, gigiyenik amillərin olmaması və ya olmaması insanın öz işindən narazılığına səbəb olur. Ancaq kifayət qədər həcmdə təqdim olunarsa, öz-özünə məmnunluq yaratmır və insanı lazımi hərəkətlərə sövq edə bilməz.

Motivatorların olmaması və onlar işin özünün mahiyyəti və mahiyyəti ilə bağlıdır, insanların işindən narazılığa səbəb olmur, lakin onların lazımi səviyyədə olması məmnunluq doğurur və işçiləri lazımi hərəkətlərə həvəsləndirir və səmərəliliyi artırır.

Makqreqor insanların motivasiyası nəzəriyyəsini təklif etdi, ona görə kadrların idarə edilməsinin iki növü var, bunlardan birincisi “X nəzəriyyəsi”, ikincisi isə “Y nəzəriyyəsi”nə əsaslanır.

X nəzəriyyəsi: Bu nəzəriyyədə rəhbərlik işçilərin mahiyyətcə tənbəl olduğunu və mümkün olduqda işdən və məsuliyyətdən qaçacağını düşünür. Nəticə etibarı ilə rəhbərlik sərt (ümumi nəzarət və cəza sistemi) və yumşaq (inandırma və həvəsləndirmə) məcburetmə formalarına müraciət etməyə məcbur olur. Ancaq bu üsulların hər ikisi səhvdir, çünki işləmək istəməməsinin səbəbini unuturlar: fakt budur ki, bir insanın iş üçün layiqli mükafatı azdır, özünü həyata keçirmək imkanına ehtiyac duyur və hər hansı bir məcburiyyət forması buna mane olur. .

Theory X meneceri ümumiyyətlə hesab edir ki, hər şey başqasının cavabdeh olması ilə bitməlidir və bütün potensial işçilər özləri üçün fayda axtarırlar. Bir qayda olaraq, belə rəhbərlər işçilərin işə marağının yeganə məqsədinin pul olduğuna inanırlar.

Nəzəriyyə X liderləri heç bir işçiyə etibar edə bilməzlər və bu daim dəstək heyətinə bütün vasitələrlə göstərilir. Theory X meneceri məhsuldarlığa və işçilərin mənəviyyatına maneə adlandırıla bilər.

Y nəzəriyyəsi:İdarə heyəti fərz edir ki, işçilər iddialı ola bilər, daxili stimullara malik ola bilər, daha çox məsuliyyət götürməyə çalışır, özünə nəzarət və özünü idarə edə bilər. Hesab olunur ki, işçilər həm əqli, həm də fiziki əməklə bağlı öz vəzifələrindən həzz alırlar. Həmçinin belə hesab edilir ki, imkan yaranarsa, işçilər istehsalda yaradıcı və yenilikçi olmağa meyllidirlər. İşçilərə qaydalara qapılmadan bacardıqları qədər işləmək azadlığı verməklə məhsuldarlığı artırmaq şansı var.

Y nəzəriyyəsi meneceri hesab edir ki, əlverişli şəraitdə insanların çoxu yaxşı işləmək istəyir və işçi qüvvəsində istifadə olunmamış yaradıcılıq hovuzu var. Y nəzəriyyəsi meneceri işçilərin öz potensiallarını həyata keçirməsinə mane olan maneələri aradan qaldırmağa çalışacaq.

Makqreqor iddia edirdi ki, bəzi hallarda (məsələn, kütləvi istehsal) yalnız X nəzəriyyəsi, digərlərində isə yalnız Y nəzəriyyəsi uyğun gəlir.

Ümumi baxış

	Nəzəriyyə	Nəzəriyyələrin postulatları	Rəhbərlərin vəzifələri	Gözlənilən nəticələr
	İnsan resursları nəzəriyyələri	Fərdlərin əksəriyyəti üçün iş məmnunluq verir. Fərdlər, inkişafında özləri iştirak etdikləri, başa düşdükləri məqsədlərin həyata keçirilməsinə töhfə verməyə çalışırlar. Əksər fərdlər iyerarxiyada fərdin tutduğu yerdən daha çox məsuliyyət daşıyır, müstəqillik, yaradıcılıq, şəxsi özünü idarə etmək qabiliyyətinə malikdir.	Menecerin əsas vəzifəsi insan resurslarından daha səmərəli istifadə etməkdir. O, kollektivdə elə bir mühit yaratmalıdır ki, hər bir insan öz bacarığını maksimum dərəcədə göstərə bilsin. Rəhbər vacib problemlərin həllində hər kəsin iştirakını təşviq edir, tabeliyində olanların müstəqilliyini və özünə nəzarətini daim genişləndirir.	İstehsalın gedişinə təsirin genişlənməsi, tabeçiliyində olanların müstəqilliyi və özünə nəzarəti birbaşa istehsalın səmərəliliyinin artmasına səbəb olacaqdır. Nəticədə, tabeliyində olanlar öz imkanlarından maksimum istifadə etdikcə, nəticədə işdən məmnunluq arta bilər.

İnsan kapitalı nəzəriyyəsi (1960-cı illərin sonu - indiki) ilk növbədə, fərdin, müəssisənin, bütövlükdə cəmiyyətin gəlirləri arasında insanların təbii qabiliyyətlərindən, bilik və bacarıqlarından asılılığını araşdırdı.

İnsan kapitalı təşkilatda insan amilidir; təşkilata fərqli xarakter verən birləşmiş intellekt, bacarıq və təcrübədir. İnsanlar təşkilatın öyrənməyə, dəyişməyə, yenilik etməyə və yaradıcılıq ruhu yaratmağa qadir olan və düzgün motivasiya olunarsa, təşkilatın uzunömürlülüyünü təmin edə bilən elementlərdir.

“İnsan kapitalı” termini Şults tərəfindən irəli sürülüb: “İnsanların bütün qabiliyyətlərini anadangəlmə və ya qazanılmış hesab edin. Dəyərli və uyğun investisiya ilə inkişaf etdirilə bilən əmlaklar insan kapitalı olacaq”. İnsan kapitalı- insanın və bütövlükdə cəmiyyətin müxtəlif tələbatlarını ödəmək üçün istifadə olunan bilik, bacarıq, bacarıqlar məcmusudur.

Bununla belə, insan kapitalına sərmayə qoymaq ideyası ilk dəfə Adam Smit tərəfindən işlənib hazırlanmışdır, o, “Millətlərin sərvəti” əsərində müxtəlif təhsil və təlim səviyyələrinə malik insanların imkanları arasındakı fərqlərin onların gəlirlərindəki fərqləri əks etdirdiyini sübut etmişdir. bu bacarıqların əldə edilməsi üçün ödəniş edin. Buna görə də, peşəkar biliklərə qoyulan investisiyaların gəlirliliyini maddi sərvətlərə qoyulan investisiyaların gəliri ilə müqayisə etmək olar. Lakin bu müqayisənin öz məhdudiyyətləri var. Firmalar maddi resurslara sahibdirlər, lakin onların işçiləri deyil, əlbəttə ki, biz qul sistemindən danışmırıqsa. İnsan kapitalı işçilərin işəgötürənlərinə təqdim etdikləri qeyri-maddi resurslardan ibarətdir.

Smit öz kitabında “gözəgörünməz əl” prinsipini təsvir etmişdir: hər bir fərd yalnız öz eqoist məqsədlərini güdən, sanki, hamı üçün ən böyük xeyirə nail olmaq marağında kiminsə gözəgörünməz əli ilə idarə olunur; buradan belə nəticə çıxır ki, dövlətin azad rəqabətə hər hansı müdaxiləsi demək olar ki, zərərli təsirlərə malikdir.

G. Becker müəssisənin insan kapitalını insanın bacarıq, bilik və bacarıqlarının məcmusu kimi müəyyən etmişdir. Onlara investisiya kimi Bekker əsasən təhsil və təlim xərclərini nəzərə alırdı. Bekker təhsilin iqtisadi səmərəliliyini ilk növbədə işçinin özü üçün qiymətləndirdi. O, ali təhsildən əlavə gəliri belə müəyyən edib. Kolleci bitirənlərin gəlirindən orta ümumtəhsil təhsilli işçilərin gəlirlərini tutmuşdur. Təhsil xərcləri həm birbaşa xərclər, həm də fürsət xərcləri - təlim zamanı itirilmiş gəlir hesab olunurdu.

Bekker insan kapitalı nəzəriyyəsi çərçivəsində şəxsi gəlirin bölüşdürülməsi strukturunu, onların dinamikasını, kişi və qadın əməyinin ödənilməsində qeyri-bərabərliyi və s. tədqiq etmiş, sübut etmişdir ki, təhsil hər iki dövlətin gəlirlərinin artırılmasının əsasıdır. işçilər, işəgötürənlər və bütövlükdə dövlət. Nəticədə, siyasətçilər, maliyyəçilər və sahibkarlar təhsilə investisiyaları gəlir gətirən perspektivli investisiya kimi görməyə başladılar.

Bekker öz əsərlərində fəhləni sadə əməyin bir vahidinin və onda təcəssüm olunan müəyyən miqdarda insan kapitalının məcmusu kimi nəzərdən keçirirdi.Onun əmək haqqı (gəlir) onun sadə əməyinin bazar qiyməti ilə sərmayə qoyuluşundan əldə edilən gəlirin məcmusudur. şəxs.

I. Mincer təhsilin və iş müddətinin insan kapitalına töhfəsini qiymətləndirdi. 1980-ci illərin ABŞ statistikası əsasında Minser insan kapitalının səmərəliliyinin ümumi təhsil illərinin, peşə hazırlığının və işçinin yaşından asılılığını əldə etdi.

T. Şults. Müddət "insan kapitalı" ilk dəfə Teodor Schulz-un ​​əsərlərində ortaya çıxdı, o, yoxsul insanların rifahının yaxşılaşdırılmasının torpaqdan, texnologiyadan və ya onların səylərindən deyil, daha çox bilikdən asılı olduğunu ifadə etdi. O, iqtisadiyyatın bu keyfiyyət tərəfini “insan kapitalı” adlandırıb. “Bütün insan qabiliyyətləri ya anadangəlmə, ya da qazanılmışdır. Hər bir insan onun fitri qabiliyyətlərini təyin edən fərdi gen kompleksi ilə doğulur. İnsanın əldə etdiyi, müvafiq sərmayələrlə gücləndirilə bilən dəyərli keyfiyyətlərə insan kapitalı deyirik.

Şults insanların əmək qabiliyyətinin toplanması, onların cəmiyyətdə səmərəli yaradıcılıq fəaliyyəti, sağlamlığının qorunması və s.-ni insana qoyulan investisiyaların əsas nəticələri hesab edirdi.O hesab edirdi ki, insan kapitalı məhsuldar xarakter daşıyan zəruri xüsusiyyətlərə malikdir. Çeka toplamaq və çoxalmaq qabiliyyətinə malikdir. Şultsun fikrincə, cəmiyyətdə istehsal olunan ümumi məhsulun 20-ci əsrin əksər təkrar istehsal nəzəriyyələrindən göründüyü kimi, cəmiyyətdə istehsal olunan ümumi məhsulun 1/4-i deyil, 3/4-ü insan kapitalının toplanmasına sərf olunur. onun ümumi dəyəri.

Strateji insan resurslarının idarə edilməsi nəzəriyyələri (1980-ci illərin ortaları - indiki)

Yazışma modeli (S. Fombrun). Miçiqan məktəbi. Fombrun hesab edirdi ki, HR sistemləri və təşkilati struktur təşkilat strategiyasına uyğunlaşdırılmalıdır. Onlar izah etməyə davam etdilər ki, hər hansı bir təşkilatda yerinə yetirilən dörd əsas prosesdən və ya funksiyadan ibarət insan resursları dövrü var (şəklə bax):

seçim- mövcud insan resurslarının iş yerlərinə uyğunluğu;

attestasiya- performansın idarə edilməsi;

mükafat- “mükafat sistemi təşkilatın fəaliyyətini stimullaşdırmaq üçün istifadə olunan idarəetmə vasitəsidir və çox vaxt qeyri-kafi və yanlışdır”; həm qısamüddətli, həm də uzunmüddətli nailiyyətləri təşviq etməlidir; “müəssisə gələcəkdə uğur qazanmaq üçün bu gün fəaliyyət göstərməlidir” mənasını verir;

inkişaf– gələcəkdə yüksək keyfiyyətli işçilərin inkişafı.

Harvard Məktəbi (M. Beer, P. Boxall). HRM-nin yaradıcılarından biri Harvard məktəbinin nümayəndəsi - P.Boksallın Harvard sxemi adlandırdığı şeyi inkişaf etdirən M. Bier idi. Bu sxem tarixi kadr idarəçiliyi problemlərinin həll oluna biləcəyi inancına əsaslanır:

Baş direktorlar işçiləri müəssisəyə necə cəlb etmək istədikləri, bu müəssisə vasitəsilə onları necə inkişaf etdirəcəkləri və HRM nəzəriyyəsi və praktikasının bu məqsədlərə necə nail ola biləcəyi barədə öz perspektivlərini inkişaf etdirdikdə. Həm əsas fəlsəfə olmadan, həm də strateji baxış olmadan - yalnız təmin edilə bilər CEO-lar- HRM çox güman ki, hər biri praktikada inkişaf etdirilən öz ənənələrini rəhbər tutan ayrıca fəaliyyətlər toplusu olaraq qalacaq.

Beer və onun həmkarları hesab edirdilər ki, çoxlu çətinliklərə görə təşkilatın insan resursları ilə bağlı daha geniş, daha əhatəli və strateji perspektivə ehtiyac var. Bu çətinliklər “insanları idarə etmək və insanlara dəyişən xərc kimi deyil, potensial aktiv kimi baxmaq üçün bir növ uzunmüddətli perspektivə” ehtiyac yaratmışdır. HRM-də əsas rolun orta səviyyəli menecerlərə aid olduğunu ilk dəfə bu alimlər vurğulamışlar. Onlar həmçinin bildirdilər ki, “insan resurslarının idarə edilməsi təşkilat və onun işçiləri arasındakı münasibətlərin təbiətinə – onun insan resurslarına təsir edən bütün idarəetmə qərarlarını və hərəkətlərini əhatə edir”.

Harvard Məktəbi HRM-nin iki xüsusiyyətə malik olduğuna inanırdı:

rəqabət strategiyasının və kadr siyasətinin təmin edilməsi üçün məsuliyyətin böyük hissəsi orta səviyyəli menecerlərin üzərinə düşür;

işçilər kadr fəaliyyətinin inkişafını istiqamətləndirən və hər iki səviyyəni qarşılıqlı şəkildə gücləndirəcək şəkildə tətbiq olunan qaydalar hazırlamalıdırlar.

P. boxal Bu modelin üstünlüklərinin ondan ibarət olduğuna inanırdılar:

bütün təsir qruplarının maraqlarını nəzərə alır;

mülkiyyətçilərin və işçilərin maraqları, eləcə də müxtəlif maraq qrupları arasında ifadə və ya nəzərdə tutulan kompromislərin vacibliyini qəbul edir;

aşağı səviyyədə işçilərin təsiri, işin təşkili və bununla bağlı rəhbərlik üslubu məsələsi də daxil olmaqla HRM kontekstini genişləndirir;

həm bazar, həm də məhsulla bağlı aspektlərin və sosial-mədəni aspektlərin birləşməsini nəzərdə tutaraq rəhbərliyin strategiya seçiminə geniş spektrli ekoloji təsirləri tanıyır;

strateji seçimi vurğulayır - bu model situasiya və ya ekoloji determinizmlə idarə olunmur.

Harvard sxemi HRM-nin kadrlar departamentinin şəxsi funksiyası deyil, ümumilikdə menecerlərin işi olduğu mövqeyinə əhəmiyyətli təsir göstərmişdir.

Təşkilatda insan resurslarının idarə edilməsinə müasir yanaşmalar: istedadlar üçün “müharibə”. İstedad İdarəetmə. Daxili marketinq (Daxili marketinq).

Kadrların idarə edilməsi, bir qayda olaraq, bir insanın təşkilatdakı yeri haqqında ümumiləşdirilmiş bir fikrə əsaslanır. HR idarəçiliyinin nəzəriyyəsi və praktikasında idarəetməyə üç əsas yanaşma - iqtisadi, üzvi və humanist yanaşma çərçivəsində inkişaf etmiş konsepsiyaları ayırmaq olar.

– Kadrların idarə edilməsi konsepsiyası (iqtisadi). – İnsan resurslarının idarə edilməsi konsepsiyası (təşkilati). – İnsanın idarə edilməsi konsepsiyası (humanist).

Kadrların idarə edilməsi konsepsiyası (iqtisadi). 19-cu əsrin sonlarından əmək ehtiyatlarından istifadə. 1960-cı illərə qədər İstehsalda insan əvəzinə yalnız onun funksiyası nəzərə alınırdı - iş vaxtı və əmək haqqı ilə ölçülən əmək; Bu yanaşma işçilərin əmək potensialından maksimum istifadə məqsədinə əsaslanırdı. Qərbdə bu konsepsiya marksizm və taylorizmdə (elmi idarəetmə nəzəriyyəsi), SSRİ-də isə əməyin dövlət tərəfindən istismarında öz əksini tapmışdır.

İdarəetmə paradiqması iqtisadidir ("şəxs əmək haqqı vərəqində bir xəttdir"). İnsanın rolu istehsal amilidir.

İnsanın yeri əmək prosesinin elementidir.

İşçinin "keyfiyyətinə" dair tələblər - texniki hazırlıq, çalışqanlıq, nizam-intizam, şəxsi maraqların ümumi işə tabe olması.

İdarəetmənin əsas vəzifəsi: Bacarıqlı işçilərin seçilməsi, stimullaşdırılması, tənzimlənməsi.

Effektivlik üçün şərtlər: İstifadə olunacaq aydın hədəflər. Müəssisənin uğuru üçün daxili amillər ətraf mühit amillərindən daha vacibdir.

Xüsusi çətinliklər: məhdud kadr imkanlarından istifadə edərək dəyişən şərtlərə uyğunlaşmaqda çətinlik.

Tətbiq sahəsi: Aşağı ixtisaslı işçi qüvvəsi ilə seriyalı kütləvi istehsalı olan müəssisələr. Beləliklə, kadrların idarə edilməsinin əsas məzmununu əməyin və əmək haqqının təşkili təşkil edir, səmərəli əməyin stimullaşdırılması iş vaxtının ödənilməsi üsulu ilə həyata keçirilir.

İnsan resurslarının idarə edilməsi konsepsiyası (təşkilati)

İnsan bərpa olunmayan resurs - üç əsas komponentin (əmək funksiyası, sosial münasibətlər, işçinin vəziyyəti) vəhdətində sosial təşkilatın elementi kimi qəbul olunmağa başladı.

İdarəetməyə üzvi yanaşma iki əsas metafora səbəb olmuşdur. Birincisi, bir şəxs kimi təşkilatdır, burada hər bir şəxs öz məqsədləri, dəyərləri və davranış qaydaları haqqında fikirləri olan müstəqil subyektdir. İkinci metafora ondan ibarətdir ki, beyin müxtəlif xətlərlə bağlı müxtəlif alt strukturları - ünsiyyət, idarəetmə, nəzarət, qarşılıqlı əlaqəni özündə cəmləşdirən mürəkkəb bir orqanizmdir. Belə mürəkkəb sistemə münasibətdə yalnız qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq prosesində mövcud potensialdan optimal istifadəyə yönəlmiş resursların idarə edilməsindən danışmaq olar.

	Metafora	Kadrların idarə edilməsi konsepsiyası	Kadrların idarə edilməsinin əsas vəzifələri
Üzvi	Şəxsiyyət	Personal İdarəetmə	Ehtiyacların xüsusiyyətlərinin öyrənilməsi, ehtiyacların müxtəlif səviyyələrinə yönəlmiş müxtəlif proqramların hazırlanması (fizioloji, təhlükəsizlik ehtiyacı, ünsiyyət ehtiyacı, peşəkar tanınma ehtiyacı, özünü həyata keçirmə ehtiyacı).
		İnsan resurslarının idarə edilməsi	Kadr hazırlığı - həm ixtisaslaşmanın, həm də universallaşmanın dərinləşdirilməsi, işçilərin maksimum özünü təşkili üçün şərait yaradılması.

Məqsəd optimal mühit yaratmaqla insan potensialından maksimum istifadə etməkdir.

Nəzəri əsası Elton Mayonun “insan münasibətləri” nəzəriyyəsi və postbürokratik təşkilat nəzəriyyəsi təşkil edir.

İdarəetmə sistemində insanın rolu təşkilatın resursudur. İdarəetmə sistemində insanın yeri sosial təşkilatın elementidir.

"İşçinin keyfiyyətinə" dair tələblər - vəzifəyə uyğun olan peşəkar ixtisas və şəxsi keyfiyyətlər və təşkilatın psixoloji iqliminə, korporativ mədəniyyətinə uyğunluq.

Rəhbərliyin əsas vəzifəsi: Təşkilatın vəzifəsinə və korporativ mədəniyyətinə uyğun olan peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərə malik işçilərin seçilməsi.

Effektivlik şərtləri: Daxildə və təşkilatlararası qarşılıqlı əlaqədə “ekologiyaya” diqqətin artırılması.

Tətbiq sahəsi: Rəqabətli mühitdə yüksək texnologiyalı sənayenin orta və iri müəssisələri.

Beləliklə, idarəetmə həm formal (rəsmi vəzifələrin icrası), həm də qeyri-rəsmi (təşkilat daxilində sosial münasibətlər, işçilərin fiziki və psixoloji vəziyyəti və s.) təşkilata şamil edilir.

İnsan idarəçiliyi konsepsiyası (humanist)

Konsepsiyaya uyğun olaraq, şəxs təşkilatın əsas subyekti və xüsusi idarəetmə obyektidir, onu “resurs” kimi qəbul etmək olmaz. İnsanın istək və qabiliyyətlərinə əsaslanaraq, təşkilatın strategiyası və strukturu qurulmalıdır. Bu konsepsiyanın yaradıcıları yapon menecmentinin rəhbərləri K. Matsushita, A. Moritadır.

Məqsəd insanın özünü dərk etməsi üçün şərait yaratmaqdır.

Nəzəri əsası Yapon idarəetmə fəlsəfəsi təşkil edir.

İdarəetmə paradiqması humanistdir "təşkilat üçün şəxs deyil, bir şəxs üçün təşkilat".

İdarəetmə sistemində insanın rolu təşkilatın əsas mövzusudur.

İdarəetmə sistemində insanın yeri təşkilati sistemin üzvüdür.

İşçinin "keyfiyyəti" üçün heç bir tələb yoxdur, təşkilatdaxili münasibətlər işçilərin istək və qabiliyyətlərindən asılıdır.

Effektivlik şərtləri: Effektiv təşkilati inkişafın təkcə strukturların, texnologiyaların, bacarıqların dəyişməsi deyil, həm də dəyərlərin dəyişməsi olduğunu başa düşmək.

Tətbiq sahəsi: Kiçik biznes, incəsənət. Beləliklə, idarəetmənin əsas məzmunu özünüidarəetmədir, səmərəli əməyin stimullaşdırılması iş həyatının keyfiyyətinin yüksəldilməsi yolu ilə həyata keçirilir.

Yapon idarəetmə sistemi dünyada ən effektiv sistem kimi tanınır və onun uğurunun əsas səbəbi insanlarla işləmək bacarığıdır.

Yapon menecmentinin formalaşması prosesinə amerikan idarəetmə ideyalarının təsiri olmuşdur. Beləliklə, Yapon menecmentinin işçinin bütün həyatı boyu bir firmada işləməsi ilə bağlı ən vacib fikri Amerika mənşəlidir, lakin Yaponiyada bu ideyanın böyük təsiri var.

Yapon idarəetmə modeli “biz hamımız bir ailəyik” fəlsəfəsinə əsaslanır, ona görə də yapon menecerlərinin ən mühüm vəzifəsi işçilərlə yaxşı münasibətlər qurmaq, fəhlə və menecerlərin bir ailə olması anlayışını formalaşdırmaqdır.

Yaponlar təşkilata “uçi”, yəni “ev, ailə” deyirlər və əmindirlər ki, siz dünyagörüşünüzü dəyişdirə, boşana, soyadınızı və adınızı dəyişdirə bilərsiniz – sadəcə olaraq şirkəti dəyişmək olmaz.

Yapon idarəetmə sistemi işçinin firma ilə eyniləşdirilməsini gücləndirməyə çalışır, onu firmanın maraqları naminə qurban vermək həddinə çatdırır: Yapon şirkətlərinin işçiləri nadir hallarda bir gün istirahət və ya istirahət günü keçirir, qeyd-şərtsiz yerinə yetirirlər. iş vaxtından artıq işləmək, tam ödənişli məzuniyyətdən istifadə etməmək, əks halda şirkətə kifayət qədər sadiqlik nümayiş etdirəcəklərinə inanmaq.

Beləliklə, təşkilatın kadr idarəçiliyi konsepsiyasının əsasını hazırda işçinin şəxsiyyətinin artan rolu, onun motivasiya münasibətlərini bilməsi, onları təşkilatın qarşısında duran vəzifələrə uyğun olaraq formalaşdırmaq və istiqamətləndirmək bacarığı təşkil edir.

Bazara keçiddə iyerarxik idarəetmədən yavaş-yavaş uzaqlaşma, sərt inzibati təsir sistemi və praktiki olaraq qeyri-məhdud icra hakimiyyətinin bazar münasibətlərinə, iqtisadi üsullara əsaslanan mülkiyyət münasibətlərinə keçməsi müşahidə olunur.

"İstedad üçün müharibə" (McKinsey & Company araşdırması)

“İstedad uğrunda müharibə” adı McKinsey məsləhətçiləri tərəfindən verilmiş bir fenomendir. Hər il daha çox şirkət buna cəlb olunur və Qərbin “nemət ovçuları” iddia edirlər ki, qarşıdakı üç il ərzində hazırkı menecerlərin 70%-ə qədəri “yeni otlaqlar” naminə işlərini tərk edəcəklər.

Rusiya firmaları kadr çatışmazlığı hissini yaxşı bilirlər. Böyük şirkətlər uğurlu menecerləri və yüksək ixtisaslı mütəxəssisləri əldə etmək və saxlamaq üçün çoxdan ciddi addımlar atıb və böyük məbləğdə pul xərcləyirlər.

İnformasiya texnologiyalarında inqilab

• İnternet

  Məlumat mübadiləsi kursu

  Dəyişiklik dərəcəsi ( biznesdəki yüksək dəyişiklik sürəti qaçılmaz olaraq əmək bazarının hərəkətliliyinin artmasına səbəb olur)

Qloballaşma

• Güclü yerli liderlərə ehtiyac var

Birləşmələr və satınalmalar

ABŞ-ın 77 müxtəlif təşkilatı və 20 digər şirkət işi ilə bağlı sorğunun nəticələrinə əsasən, McKinsey ətraflı hesabat hazırladı, burada bir fəsildə “filialların idarə edilməsində və əsas biznesin həllində iştirak edən işçilərin sayının azaldılması” probleminin mövcudluğu vurğulandı. məsələlər, idarəçilik şirkətində iştirakdan danışmırıq”. Amerikanın ən tanınmış HR ekspertlərindən biri olan Dr Con Sullivan əmindir ki, biz müharibə astanasındayıq. Müharibənin tezliklə başlamasının bir çox səbəbi var:

İş yerlərinin sayında artım. 2006-cı ildə iqtisadi artım müşahidə olundu və bir çox firmalar yaxşı inkişaf etdi. Çox sayda şirkət 5% artım proqnozlaşdırır. İşçilərin dövriyyəsinin yaxınlaşan “gəlmə dalğası” ilə birlikdə, iş artımı istedadlar uğrunda müharibənin ciddi şəkildə davam edəcəyini görəcək.

İşçilərin iş prosesinə az cəlb olunması.Çoxsaylı sorğular və araşdırmalar göstərdi ki, şirkət işçilərinin 20%-dən 40%-ə qədəri öz işlərinə tam cəlb olunmur. Bu aşağı səviyyəli məşğulluq işçilərin məyus olmasının əlamətidir. Əksər menecerlər işçilərinin son 3-4 il ərzində onlara qarşı rəftardan məyus olduqlarını biləndə təəccüblənməyəcəklər. İqtisadi depressiya zamanı hakimiyyət işəgötürənlərə keçdikcə menecerlər onların əlinə keçən yeni rıçaqdan yararlandılar və əslində motivasiya, kadrların saxlanması, eləcə də iş-həyat balansı məsələlərinə diqqət yetirməyi dayandırdılar. Şəxsi həyat işçilər.

Əgər menecerlər vəziyyəti düzəltməzsə, o zaman fəlakətli işçi dövriyyəsinə çevriləcək:

1. işçilər müəssisədən kənar vakansiyaları görəcək və

2. onların iqtisadiyyata inamı o qədər artacaq ki, başqa şirkətə keçməyi onlar üçün rahat və təhlükəsiz hesab edəcəklər.

İş darıxdırıcıdır. İqtisadi tənəzzül zamanı onlara necə münasibət göstərilməsindən narazılıqdan əlavə, bir çox işçilər hazırkı mövqelərindən cansıxıcı hiss edirlər. Bu yığılmış məyusluq və tükənmə hissləri getdikcə daha çox işçinin axtarışına səbəb olacaq ən yaxşı yerlər

Yeni imkanlar iş təhlükəsizliyindən daha vacib hala gəlir.Çoxları hələ də işini dəyişmir, çünki onlara yalnız bir neçə alternativ təklif olunduğu üçün deyil, həm də iqtisadi cəhətdən əlverişsiz dövrdə iş təhlükəsizliyi digər üstünlüklərdən üstündür.

Gecikmiş iş axtarışı faktoru. Adətən iki-üç ildən bir iş yerini dəyişənlərin bir çoxu indi vakant yerlərin azlığı və namizədlərin ciddi rəqabəti səbəbindən bunun asan olmayacağını bilə-bilə yeni iş axtarışını təxirə salıblar. Son tədqiqatlar göstərdi ki, mövcud işçilərin 20%-dən 40%-ə qədəri dərhal axtarışa başlayacaq yeni iş iqtisadiyyat yüksələn kimi.

İstedad uğrunda ilk müharibənin xatirələri.Çoxları üçün 1990-cı illərin ortalarında şirkətə sadiqlik dəyərini itirdi, əsas şey davamlı iş axtarışı idi. Təəssüf ki, menecerlər üçün işçilər dövrün azadlığından zövq aldılar və bir çoxları onun geri dönüşünü səbirsizliklə gözləyirlər.

İş axtarışının asanlığı. Sonuncu istedad müharibəsi zamanı vakansiya tapmaq və namizədliyinizi təqdim etmək indikindən qat-qat çətin idi. İndi hər gün dünyanın istənilən şirkətində iş tapmaq və veb texnologiyalarının - İnternet iş lövhələri və korporativ iş saytlarının inkişafı sayəsində ona müraciət etmək daha asan olur.

Gələn Liderlik Böhranı. Müharibədən sonrakı əhali partlayışı dövründə doğulan nəslin yaxınlaşan böyük pensiya dalğası demək olar ki, bütün təşkilatlara təsir edəcək. Onların bəziləri bunun nəticəsində 50%-ə qədər yüksək səviyyəli menecerlər və ən təcrübəli mütəxəssislər itirəcək. Boşalan yüksək səviyyəli rəhbər vəzifələr tez və düşünülmüş şəkildə bağlanmazsa, təşkilatda liderlik potensialının olmaması orta səviyyəli işçilər arasında daha çox məyusluq yarada bilər.

İstedad uğrunda bu müharibə qlobal xarakter daşıyacaq. Coğrafiyanın bu qədər genişlənməsinin səbəblərindən biri firmaların özlərinin konsolidasiyasındadır.

İkinci Dünya Müharibəsində istedad üçün başqa nələrə hazırlaşmaq lazımdır. Zaman keçdikcə müharibə strategiyaları və vasitələri dəyişir. İstedadlar üçün yeni müharibədə gözləyə biləcəyimiz bəzi yeni şeylər bunlardır:

Firmaların ən yaxşı istedadlar uğrunda yarışdığı onlayn “hərraclar”;

Öz xidmətlərini satmaq üçün agentlərin xidmətlərindən istifadə edəcək frilanserlər və bütöv frilanser komandaları (Hollywoodda necə edildiyi kimi);

İşçilərinə rəsmi olaraq saytda olmağı tələb edən vəzifələrdə uzaqdan (dünyanın istənilən yerindən) işləməyə imkan verən şirkətlərin sayında kəskin artım

müəssisələr;

Namizədlərin uzaqdan sınaqdan keçirilməsi təcrübəsinin yayılması, bütün dünyada işçilərin işə götürülməsi üçün video müsahibələrin keçirilməsi;

Dəyərli işçini yerində saxlamaq üçün müqavilə ilə daha tez-tez işə götürülmə;

Qlobal yanaşma: dünyanın hər bir ölkəsində ən yaxşı işçilərdən birini işə götürmək bir ölkədə bir çox işçidən daha yaxşıdır;

Daimi işə münasibətdə podrat işinin üstünlük təşkil etməsi (istedadın qiyməti artır və beləliklə, şirkət pula qənaət edir: dəyərli insan yalnız onun üçün iş olduğu zaman işə götürülür);

Menecerlərin və HR mütəxəssislərinin kadrların saxlanması strategiyalarına və vasitələrinə diqqətinin artırılması;

İstifadəsi asan axtarış və seçim vasitələrinin meydana çıxması ilə əlaqədar işə qəbul və işə götürmə işində aslan payın menecerlərə həvalə edilməsi;

Ən yaxşı işçini işə götürərkən əsas diqqət dollarla məhsuldarlıq ilə dövriyyəyə görə xərclər arasındakı fərqin hesablanmasına yönəldiləcək;

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması, varislik və əvəzləmə planlaması kimi gələcəyə yönəlmiş proqramlara marağın artması;

Kadrlarla işdə vurğunun administrasiyadan daha strateji cəhətdən düzgün “istedadın idarə edilməsi” yanaşmasına keçirilməsi;

İqtisadi tənəzzül zamanı işdən çıxarılanların növbəti tənəzzül gələn kimi yenidən işdən çıxarılacaqlarından qorxaraq bu işə qayıtmaq istəməmələri səbəbindən təcrübəli işə götürmə mütəxəssislərinin çatışmazlığı. (Lakin başqaları, əksinə, eyni qeyri-sabitlik qorxusundan bu bazara həvəslə girəcəklər).

İrəli düşünən menecerlər və HR mütəxəssisləri, işçilərin dövriyyəsindəki qaçılmaz artımdan və bunun nəticəsində kütləvi işə qəbul səylərinə ehtiyac yaranmazdan əvvəl, gələcəklərə hazırlığa başlamalıdırlar. Ağıllı menecerlər, həmçinin son bum və büstün səhvlərini təhlil edəcək və istedad uğrunda son müharibə zamanı və ondan sonra yaşadıqları çətinlikləri təkrarlamamaq üçün yeni strategiyalar, yanaşmalar və texnikalar tapacaqlar.

istedadın idarə edilməsi Son zamanlar bir şirkətin dəyərini qiymətləndirərkən getdikcə daha çox mütəxəssis əsas göstəricilər arasında "yaxşı işləyən istedadların idarə edilməsi sistemi" (məsələn, maliyyə və marketinq göstəriciləri ilə birlikdə) kimi elementi qeyd edir. Bu fakt ən perspektivli işçilərin idarə edilməsinə peşəkar yanaşmanın artan dəyərindən danışır. Ola bilsin ki, hər bir lider və ya HR meneceri istedad idarəçiliyinin (və ya istedadın idarə edilməsinin) nə olduğuna dair öz tərifini verəcəkdir. Ensiklopediyaya müraciət etsəniz görərsiniz ki, orada “istedad” insanın istedadı deməkdir. Ancaq istedadlı insanları axtarmaq çətin, əziyyətli və gözlənilməz gəlirləri olan bahalı işdir. Öz şəxsi heyətinizi inkişaf etdirmək daha səmərəlidir. Buna görə də, biznes mənasında istedadların idarə edilməsi daha geniş bir sahəni əhatə edir. İstedadların idarə edilməsi - şirkətin inkişaf etdirməli olduğu işçilərin potensialının müəyyən edilməsi.“Təşkilatın istedadların idarə edilməsi sistemi təşkilatın istənilən səviyyəsində (cəlb, cəlb etmə, inkişaf, monitorinq, səriştəli mütəxəssislərlə) vakansiyanı vaxtında doldurmağa imkan verən sistemdir. mükafatlandırma, yüksəliş).

""İstedadların idarə edilməsi - orta və yuxarı idarəetmə sahəsində istedadlı kadrlara investisiyalardan istifadə etməyə imkan verən şirkətin fəaliyyətidir"" (McKinsey). Mütəxəssislər əmindirlər ki, təşkilatda istedadların axtarışı və inkişafı selektiv xarakter daşımalıdır.İndiki əmək bazarında istedadlı top-menecerlər və yüksək ixtisaslı mütəxəssislər üçün şiddətli müharibə şəraitində, sadəcə olaraq, yüksək ixtisaslı mütəxəssislərə sərmayə qoymağın mənası yoxdur. qoyulmuş kapitaldan minimal gəlir.

İstedadların idarə edilməsi şirkətin bütün işçilərinin yüksək sədaqəti üçün mübarizə aparmaq əvəzinə, ən yaxşıya maksimum diqqət yetirməsini nəzərdə tutur. Həqiqətən kim gələcək "ulduzlara" çevrilir? Bu, istedad menecerlərinin işçilərdə axtardığı potensialdır. Bu proses iki sualın cavablandırılmasını nəzərdə tutur: a) Bu işçi gələcəkdə səmərəli olacaqmı?; b) Bunu özü istəyir?

İstedadın idarə edilməsi prosedurunu qurarkən, insanın təkcə hazırkı səriştə və fəaliyyət səviyyəsini deyil, həm də potensialını nəzərə almaq vacibdir, çünki istedadın əlamətlərindən biri böyümək və inkişaf etmək qabiliyyətidir. ECOPSY Consulting tərəfindən aparılan potensialın inteqral qiymətləndirilməsi bir neçə parametrə əsaslanır:

 Nailiyyət motivasiyası

 Açıqlıq və çeviklik

 İntellektual səviyyə

 Emosional intellekt

Böyük şirkətlərdə kadrların qiymətləndirilməsi olmadan istedadlı işçiləri müəyyən etmək sadəcə mümkün deyil. "Kiçik təşkilatlarda, bir qayda olaraq, hər şey göz qabağındadır və böyük şirkətlərdə istedadın idarə edilməsi kiçik və orta bizneslə müqayisədə daha çox ardıcıllıq tələb edir. Yüksək potensiallı işçiləri seçərkən şirkətlər müstəqil işçiləri cəlb etməklə subyektivlikdən uzaqlaşmağa meyllidirlər. Mütəxəssislər.Böyük miqyasda istedadların seçilməsi problemini həll etmək üçün təşkilata işi iki mərhələdə həyata keçirmək tövsiyə olunur: seçim - əsas meyarlar (o cümlədən, artım potensialı parametrləri baxımından) baxımından ən pislərin seçilməsi - və birbaşa qiymətləndirmə, artıq hər bir insanın əsas meyarlarına görə differensial şəkildə nəzərə alınması və ən yaxşısının seçilməsi. Bu, vaxt və büdcə baxımından işi optimallaşdırmağa imkan verir. Məsələn, seçim üçün ECOPSY Consulting şirkəti “barierometriya” metodunu – qəsdən maneələrin yaradılmasını işləyib hazırlayıb. çətinliklərin öhdəsindən gəlməyə hazır olmayanları xaric etmək üçün tapşırığın yerinə yetirilməsi.Sonuncu nailiyyət motivasiyasının tərkib hissəsidir və işçinin böyümə perspektivlərini böyük ölçüdə müəyyən edir " "Şirkət daxilində kadrların qiymətləndirilməsi əsasında uzunmüddətli inkişaf planları. bəzən seçilmiş işçilər üçün tikilir. Fərdi proqrama həm iş yerindəki əsas vəzifələrin dəyişdirilməsi, həm də peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərin inkişafı daxildir. Belə bir plan hazırlayarkən onu təşkilatın inkişaf strategiyası və biznes məqsədləri ilə mümkün qədər sıx əlaqələndirməyə dəyər. Məsələn, VimpelCom-da belə bir plan tərtib edərkən aşağıdakı elementlər nəzərə alınır:

İşçinin istedadını nə yönləndirir?

Nəticə əldə etməyə nə kömək edir?

İşçi gələcəkdə nə istəyir?

Ən məhsuldar olan və məqsədinizə çatmağınıza kömək edən nədir?

Hansı təlimə ehtiyac var?

Şirkətin məqsədləri bu işçinin təliminə nə dərəcədə və hansı şəkildə təsir edir?

Bundan əlavə, bir insanın nəyi sevdiyinə və ya hansı keyfiyyətlərin xüsusilə tələffüz edildiyinə diqqət yetirmək vacibdir. Məsələn, bir insanın hobbisi - proqramlaşdırması varsa, o zaman onu bu vəzifədə sınamamaq böyük əskiklik olardı. Tez-tez istedadın idarə edilməsi və yaradıcılıq arasında kadr ehtiyatı bərabər işarə qoyun. Əslində bunlar tam eyni anlayışlar deyil. Kadr ehtiyatının yaradılmasını əvəzedici idarəetmə adlandırmaq olar. Klassik mənada istedad fondu vəzifələrin idarə olunmasıdır. Bu, şirkətdə qıt vəzifələrin doldurulması ilə bağlı konkret problemlərin həlli üçün nəzərdə tutulmuşdur.İstedadların idarə edilməsi insan idarəçiliyidir, təşkilatda ən parlaq işçiləri ayırmaq və sonra onların qabiliyyətləri üçün düzgün tətbiq tapmaq vacibdir. Ekspertlər yekdilliklə razılaşdılar ki, şirkətdə istedadların idarə edilməsi işçilər üçün açıq və başa düşülən olmalıdır. Bu, işçilər üçün uzunmüddətli əsas motivasiya amillərindən biridir, çünki işçilər onların inkişafının fəal iştirakçılarına çevrilir, şirkətin onlara olan marağını hiss edirlər. İstedadların idarə edilməsində ən çox rast gəlinən problemlərdən biri seçilmiş əməkdaşların karyera nərdivanını sürətlə yüksəltməkdə potensial çətinlikdir. Belə olan halda mümkün hərəkətləri gözləmədən “ehtiyatçılar”dan geri dönüşün təmin edilməsi kritik əhəmiyyət kəsb edir. Belə olan halda istedadlı insanları yeni ciddi və maraqlı layihələrə cəlb etmək idealdır. İstedadların idarə edilməsi məqsədilə kadrların qiymətləndirilməsinin ən tipik nəticələri işçilərin bir neçə qrupa bölünməsidir. Adətən dörd var:

 Yüksək potensiallı və səmərəli fəaliyyət göstərən istedadlı işçilər. Onları çox tez, hələ ciddi məşq etmədən yuxarı qaldırmaq lazımdır. Üfüqi fırlanmalardan, yeni tapşırıqlardan, təcrübələrdən istifadə edə bilərsiniz.

 Perspektivli qızıl ehtiyatları. Təcili irəliləyiş o qədər də vacib deyil, lakin bu cür işçiləri mümkün qədər öyrətmək və onları yüksəlməyə hazırlamaq lazımdır.

 mərhələli təlimə ehtiyacı olan kadr ehtiyatı.

 Təlim və inkişafı məqsədəuyğun olmayan qalan 30%. İşçilərin inkişafı planının tərtib edilməsində təkcə HR menecerləri deyil, həm də şirkətin top menecmenti də iştirak etməlidir, çünki istedadların idarə edilməsi şirkətin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına yönəlib və bu, onun dəyərinin artmasına gətirib çıxarır.

Daxili Marketinq

Kadrlarla iş yolu ilə şirkətin marketinq vəzifələrinin həlli

Kadrların sədaqətini artırmaq və onlar üçün xidmət keyfiyyətinin və müştəri qayğısının üstünlük təşkil etdiyi şəraitin yaradılmasına yönəlmiş fəaliyyətlər

Məmnuniyyət səviyyəsinin artırılması yolu ilə kadr loyallığının inkişafı (daxili marketinq sisteminin qurulması)

Bu gün şirkət menecerlərinin qarşısında duran ən mühüm vəzifə elə bir daxili mühit yaratmaqdır ki, orada işçi heyəti şirkətin bazar məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş işə həvəsləndiriləcək. Eyni zamanda, marketinq və insan resurslarının idarə edilməsinin məqsəd və fəaliyyətlərini əlaqələndirmədən belə bir mühitin yaradılması mümkün deyil. Zelenova və Latışova öz hesabatlarında göstərirlər ki, məhz daxili marketinq sistemi kadrların loyallığının və müştəri yönümlü yanaşmanın formalaşmasına və nəticədə biznes fəaliyyətinin artmasına töhfə verəcək belə bir mühitə çevrilməlidir.

Daxili marketinq anlayışı ilk dəfə xidmət marketinqində meydana çıxdı və o, şirkətin bütün işçilərinin müştəriləri ilə qarşılıqlı əlaqəni yaxşılaşdırmaq ehtiyacına əsaslanırdı. Bu gün bu konsepsiya özünün “ənənəvi” sahəsindən kənara çıxıb və tədricən iqtisadiyyatın bütün sahələrində şirkətlər tərəfindən həyata keçirilir.

Eyni zamanda, qeyd etmək lazımdır ki, şirkətlərin rəhbərliyi marketinq və insan resurslarının idarə edilməsi departamentlərinin məqsəd və fəaliyyətlərini əlaqələndirməyə imkan verən effektiv daxili marketinq sisteminin hədəflərə çatmağa kömək edəcəyini dərk etməyə başlayır. şirkətin bazar məqsədləri.

Akademik ədəbiyyatda 20 ildən artıqdır ki, daxili marketinq konsepsiyasının müzakirə olunmasına baxmayaraq, bu mövzunun əhatə dairəsi və mahiyyəti ilə bağlı hələ də konsensus yoxdur. VM-nin vəzifələri və məzmununun fərqli bir şəkildə başa düşülməsi ona gətirib çıxardı ki, hazırda daxili marketinq anlayışının çoxlu tərifləri mövcuddur. Daxili marketinqin məzmununun şərhləri və onun potensial töhfəsi marketinq strategiyası fərqlidir və aşağıdakı “VM növləri” ilə təmsil olunur:

VM, müştəri xidməti keyfiyyətinin yüksək standartlarının hazırlanmasına və həyata keçirilməsinə yönəlmişdir.

"Şirkətin daxili işçilərin bazarı ən yaxşı şəkildə şirkət daxilində marketinq fəaliyyətlərinin istifadə olunduğu marketinq kimi yanaşma vasitəsilə müştəri yönümlü davranışa və yüksək xidmət səviyyəsinə yönəldilə bilər."

VM, ilk növbədə işçilərə məlumat vermək və onların dəstəyini qazanmaq üçün daxili ünsiyyət proqramlarının inkişafı ilə məşğul olur.

VM təşkilati imkanları (məsələn, iqtisadi performans) artırmaq və şirkət işçiləri üçün iş mühitinin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün vasitələr təqdim etməyə qadir olan sosial (kommunikasiya) sistem kimi görünür. "Daxili marketinqin əsas məqsədi xarici və daxili istehlakçılar arasında məlumatlılıq yaratmaq və təşkilati effektivliyə nail olmaq üçün funksional maneələri aradan qaldırmaqdır."

Eyni zamanda, daxili kommunikasiyalar öz rəqabət üstünlüklərini gücləndirmək üçün şirkətlər üçün mövcud olan ən vacib vasitələrdən birinə çevrilir, yəni:

- brendi saxlamaq;

– müştərilərə xidmət səviyyəsini yüksəltmək;

– innovasiyaları sürətləndirmək və keyfiyyətini yüksəltmək, böyük və eyni zamanda sürətli təşkilati, texnoloji və mədəni dəyişiklikləri təmin etmək.

Təşkilat daxilində müştərilərə məhsul və xidmətlərin göstərilməsi ilə bağlı VM.

Münasibətlər baxımından daxili marketinq, bütün iştirakçı tərəflərin tələblərini ödəmək üçün təşkilatın bütün səviyyələrində işçilər və digər daxili istehlakçılar ilə əlaqələrin müəyyən edilməsi, qurulması, saxlanması, genişləndirilməsi və zəruri hallarda tamamlanması prosesidir. qarşılıqlı öhdəliklərin mübadiləsi və onların yerinə yetirilməsi yolu ilə əldə edilir”.

Daxili marketinqin belə bir anlayışının mərkəzi postulatı kadrlara daxili istehlakçılar kimi münasibətin nəzərə alınmasıdır, yəni daxili marketinq kadrlara müştəri kimi xidmət göstərmək fəlsəfəsidir. Şirkət xüsusi bir "məhsul" təklif edir - şirkətdə özünəməxsus hüquq və vəzifələri olan bir vəzifə.

Kadrları daxili müştərilər hesab etmək məntiqi, daxili müştərilərin ehtiyaclarını ödəməklə firmanın xarici müştəriləri məmnun etmək üçün lazım olan keyfiyyəti təmin etmək üçün daha yaxşı vəziyyətdə olacağını nəzərdə tutur.

VM işçiləri cəlb etmək və həvəsləndirmək üçün bir vasitə kimi.

Bu yanaşma yalnız təşkilatın kadrlarına diqqət yetirir. Daxili marketinq onların ehtiyaclarını ödəyən məhsullar (işlər) vasitəsilə ixtisaslı kadrların cəlb edilməsi, inkişafı, motivasiyası və saxlanılmasıdır. "Daxili marketinq işçilərin ehtiyaclarını ödəmək üçün ən yaxşı iş məhsullarını yaratmaqdan ibarətdir."

VM təşkilat daxilində innovasiyaların qəbulunun idarə olunmasına yanaşma, strategiyaların effektiv həyata keçirilməsi mexanizmi, şirkətin bazar məqsədlərinə çatmaq kimi.

Şirkətin işçiləri innovasiyaların “alıcıları” olduqları üçün marketinq strategiyalarının effektivliyi dəyişiklik prosesinin uğurlu idarə olunmasından, yeni ideyaların, texnologiyaların və iş üsullarının işçilər tərəfindən qəbul edilməsindən asılıdır.

"VM, xarici bazarda effektivliyi təmin etmək üçün işçilərin diqqətini dəyişdirilməli olan daxili proseslərə yönəldən təşkilat daxilində marketinq fəaliyyətinin istənilən formasıdır."

Uyğunluğu Müəyyən edən amillər bu istiqaməti iki qrupa bölmək olar.

Birinci qrupa dünya iqtisadiyyatının cari inkişafını xarakterizə edən makroiqtisadi amillər və Rusiya iqtisadiyyatının inkişafına mane olan amillər daxildir.

Dünya iqtisadiyyatının ən mühüm tendensiyalarından biri demoqrafik vəziyyətin dəyişməsi, yəni təhsil səviyyəsi yüksək olan inkişaf etmiş ölkələrdə əhalinin azalması və qocalması, təhsil səviyyəsi aşağı olan inkişaf etməkdə olan ölkələrdə əhalinin sayının artmasıdır. Bu, iqtisadiyyatların innovativ inkişafı üçün zəruri olan ixtisaslı işçi qüvvəsinin təmin edilməsi problemlərinə və nəticədə istedadlar uğrunda rəqabətin artmasına gətirib çıxarır.

Əmək bazarında ixtisaslı kadr çatışmazlığı iqtisadi artımın kəskin ləngiməsinə və qabaqcıl ölkələrdən getdikcə geridə qalmasına səbəb ola bilər. İxtisaslı kadr çatışmazlığı ilk növbədə demoqrafik vəziyyətlə, yəni iqtisadi fəal əhalinin sayının azalması ilə bağlıdır.

İkinci qrupa onun effektivliyini müəyyən edən şirkətin daxili mühitinin amilləri daxildir. Bu gün firmanın ən mühüm fəaliyyət göstəricilərindən biri onun müştərilərinin ehtiyaclarını, həm cari müştərilərin cari ehtiyaclarını (qısamüddətli səmərəlilik), həm də onların müəyyən edilməsi və ya formalaşması (uzunmüddətli səmərəlilik) vasitəsilə gələcək ehtiyaclarını ödəmək qabiliyyətidir.

Bazarda keyfiyyət xüsusiyyətlərinə görə bir-birindən əhəmiyyətli fərqləri olmayan malların təkliflərinin sayının artması tendensiyası xidmətin dəyərinin artmasına səbəb olur. Eyni zamanda, müştərilərlə münasibətlərin əhəmiyyəti dəfələrlə artır və əmtəəlikdən xidmət diferensasiyasına keçid baş verir, bunun əsasını “kadrların xidmət davranışı” təşkil edir.

İstənilən şirkət üçün əsas qazanc mənbəyi istedadlı işçilərdir. Yaxşı ideyalar, iddialı məqsədlər, innovativ istehsal, populyar məhsul və tanınmış brend – yaxşı komandanız yoxdursa, bunların heç biri işləməyəcək.

İşçilərin fərqli ola biləcəyi aydındır. Pis olanlarda, onları axtarmaq, seçmək, uyğunlaşdırmaq və öyrətmək üçün çox vaxt "öldürəcəksiniz", motivasiyaya pul xərcləyəcəksiniz və nəticələr hələ də orta səviyyədə olacaq. Yaxşı işçiləri tapmaq və həvəsləndirmək daha çətindir, lakin buna dəyər. Axı bunlar ixtisaslı, savadlı, təcrübəsizsə, çox yaxşı təlim keçmiş, məsuliyyətli, punktual, çevik, məqsədyönlü - A sinfi adlanan işçilər, həqiqətən istedadlı uşaqlardır.

Kifayət qədər inkişaf etmiş əmək bazarı işəgötürənləri bir-biri ilə rəqabət aparmağa məcbur edir, iş axtaranlara müxtəlif həvəsləndirmə sistemləri, əmək haqqı və iş şəraiti təklif edir. Gənc və müstəqil, asan iş dəyişdirmək, aktiv və yaradıcı - belə işçiləri necə idarə etmək olar? İstedadı necə idarə etmək olar? Bu HR seriyasından başqa bir yazıdır.

Tarixə ekskursiya

Təriflərdən başlayaq. "İstedadların idarə edilməsi" (talantların idarə edilməsi) termini ilk dəfə 1990-cı illərin sonlarında ABŞ-da əmək bazarı və istehsalın optimallaşdırılması sahəsində çoxsaylı tədqiqatlar zamanı eşidilmişdir. İstedadın idarə edilməsi təşkilata təşkilatın inkişafına mühüm töhfə verən işçiləri cəlb etmək, səmərəli istifadə etmək və saxlamaq imkanı verən kadrların idarə edilməsi vasitələrinin məcmusu kimi müəyyən edilə bilər.

Termin özü 2004-cü ildə Softscape-dən David Watkins tərəfindən "İstedadların İdarə Edilməsi Sistemləri" kitabında işlənmiş və istifadə edilmişdir, lakin biz qeyd edirik ki, əlbəttə ki, şirkətin performans göstəriciləri ilə ondakı insan resurslarının inkişaf səviyyəsi arasında korrelyasiya hər yerdə tanınıb. dünya artıq 1970- x illərdə. 1990-cı illərin sonlarında ən böyük konsaltinq agentliyi olan McKinsey məşhur “İstedadlar üçün müharibə” hesabatını dərc etdi və bir çox şirkətlərin rəhbərləri istedadlarla necə işləmək barədə düşündülər.

Bu gün istedadın idarə edilməsi ilə bağlı bir neçə fikir var ki, onlara görə müəssisənin bütün işçiləri (və ya onların yalnız bir hissəsi) istedadlı kimi tanınır, bu da xüsusi kadr idarəetmə proseslərinin təşkilini tələb edir, burada əsas diqqət yaradıcılıq qabiliyyətinin açılmasına yönəlib. işçinin potensialı, ona inkişaf, böyümə, öyrənmə və özünü həyata keçirmək üçün maksimum imkanlar təmin etmək. Və bütün bunlar yalnız şirkətin gəlirlərini artırmaq məqsədi ilə.

Axı şirkətin unikal imicini, unikal brendini, təşkilatın xüsusi xarici və daxili ab-havasını yaradan istedadlı işçilərdir; onlar sizin əsas potensialınızı təşkil edirlər. Buna tərəddüd etmədən sərmayə qoymağa dəyər - axırda belə sərmayələr həmişə öz bəhrəsini verəcəkdir. İstedadlı işçi öz şirkətinə sadiqdir, onun üçün iş həyatın ən vacib hissəsidir, o, həmişə böyüməyə və inkişafa can atır, məsuliyyəti sevir, hədəflər qoymağı və onlara nail olmağı bilir. İstənilən korporativ biznes modelində istedadlı işçilər üçün yer var və onların sayı nə qədər çox olsa, şirkət üçün bir o qədər sərfəlidir.

Bunun sənə nə dəxli var?

İndi gəlin istedad idarəçiliyinizə necə "uyğun" ola biləcəyindən danışaq.

Seçimdən başlayaq. Burada hər şey olduqca sadədir. Müsahibə üçün səriştə profilini və qiymətləndirmə vərəqini tərtib edərkən, A kateqoriyalı işçilərin keyfiyyətlərini daxil etməyi unutmayın.Siz onların təzahürünü müxtəlif yollarla qiymətləndirə və ölçə bilərsiniz: xüsusi psixodiaqnostik testlər, proyektiv suallar və hətta köməyi ilə öz icad etdiyi tərəzi.

Təlim və uyğunlaşma. Burada istedadların idarə edilməsi, yəqin ki, ilk növbədə, yeni istedadların işə tez uyğunlaşmasına və “yaratmağa”, yəni səmərəli işləməyə imkan verəcək diqqətlə hazırlanmış və effektiv induksiya proqramlarıdır.

Motivasiya və qiymətləndirmə istedadların idarə edilməsi sahəsində bəlkə də ən əsas iş sahələridir. Və bunun səbəbi budur: qiymətləndirmə istedadlı insanları ümumi kütlədən ayırmağa, motivasiya isə daha da böyüməyə və inkişaf etməyə imkan verir.

İstedadlı işçiləri necə motivasiya etmək olar? Aydındır ki, davam edir yüksək maaş, böhran zamanı bonuslar və rüblük bonuslar gözlənilməməlidir və bu gənc istedadlı oğlanları təəccübləndirməməlidir. Burada qeyri-maddi motivasiya ön plana çıxır. Axı A kateqoriyalı işçilər çox vaxt sözün yaxşı mənasında “işgüzar” olurlar, bu da o deməkdir ki, onlar da hava kimi ləyaqətinin tanınmasına, tərifə və rəhbərliyin dəstəyinə ehtiyac duyurlar. Və burada da hər şey fərdi. Kimisə açıq şəkildə tərifləmək lazımdır - bu, ümumi yığıncaqlar və ya korporativ informasiya sistemlərində elanlar ola bilər. Kimsə sertifikat verə bilər təşəkkür məktubu, nailiyyətlərə görə şirkətdən kiçik bir mükafat (məsələn, film biletləri və ya korporativ simvolları olan yeni köynək).

Həmçinin, istedadlı işçilərin motivasiyasından danışarkən qeyd etmək lazımdır ki, onların yaradıcılıq və məsuliyyət üçün hər zaman bir yerə ehtiyacı var. Müdrik rəhbər bilir ki, məsuliyyəti öz üzərinə götürmək istəyi, yerinə yetirilən işin ciddiliyini dərk etmək “istedad”dan xəbər verir. Yaradıcılıq məsuliyyətlə əlaqələndirilir, çünki bu, həmişə seçimdir, səhvlərinizi fərq etmək və düzəltmək və daha yaxşı nəticələr üçün səy göstərmək bacarığıdır.

Bu cür alətləri də qeyd edə bilərsiniz qeyri-maddi motivasiya, yemək üçün yer (mətbəx, yeməkxana və ya hətta pulsuz nahar), rahat ofis yeri (istedadlı işçilər evə necə getməyi deyil, iş haqqında düşünməlidirlər), korporativ nəqliyyat, istirahət yerləri (kimsə müasir şərait təşkil edir) kimi oyun otaqları, mini idman zalı və ya sadəcə yumşaq osmanlılar və kitab dağları kimsə üçün uyğundur), rahat, yaxşı təchiz olunmuş ofis ... Həm də korporativ tədbirlər, birgə "maraq dairələri" və müsabiqələr. Burada bir çox variant var, lakin yadda saxlamaq lazım olan ən vacib şey odur ki, istedadlı işçiləri dəstəkləmək və həvəsləndirmək adətən şirkət üçün onlara çox yüksək maaş verməkdən daha ucuzdur və əlbəttə ki, orta səviyyəli işçiləri təkrar-təkrar işə götürüb işdən çıxarmaqdan daha ucuzdur.

Və nəhayət, qiymətləndirmə haqqında. İstedadlı işçini hətta uzun müddət işləyənlər arasında da görmək bəzən çətin olur. Burada departament rəhbərləri ilə söhbətlər, mütəmadi olaraq sertifikatlaşdırma və korporativ mədəniyyətin, məsələn, işçilərin işə cəlb olunması kimi göstəricilərinin ölçülməsi səmərəli işləyəcək. Kateqoriya A işçiləri inkişaf üçün başlanğıc nöqtəsi kimi qiymətləndirilməlidir. Bundan əlavə, hər bir fərdi işçinin inkişafı nə qədər dəqiq proqnozlaşdırılsa ("istedadın" karyera yüksəlişi", fərdi peşəkar inkişaf planı), bütün şirkətin kadr potensialının artımını təsvir etmək bir o qədər asan olar və deməli. bütövlükdə fəaliyyətinin uğuru.

istedadın idarə edilməsi cari və gələcək biznes məqsədlərinə çatmaq üçün ixtisaslı işçilərin cəlb edilməsi, yeni işçilərin inteqrasiyası və işçilərin saxlanılması ilə məşğul olan HR menecmentinin sahəsidir. İstedadın idarə edilməsi strategiyası olan şirkətlərdə, məsuliyyət əmək resursları təkcə kadrlar departamentinin deyil, həm də təşkilatda çalışan bütün menecerlərin üzərinə düşür.

Strateji əhəmiyyət kəsb edən ixtisaslı işçilərin cəlb edilməsi və saxlanılması prosesi “istedadlar uğrunda müharibə” adlandırılıb. IN Ingilis dili istedadın idarə edilməsi HCM (İnsan Kapitalının İdarə Edilməsi) kimi də tanınır.

“İstedadların idarə edilməsi” termininin özü müxtəlif təşkilatlar üçün fərqli mənalara malik ola bilər. Kimsə xüsusi potensiala malik işçilər haqqında danışa bilər, lakin kimsə üçün bu ifadə “bütün şirkətin insan resurslarının idarə edilməsi” mənasını verə bilər.

Hekayə

"İstedadların idarə edilməsi" termini 1990-cı ildə ortaya çıxdı. Bu, "insan potensialının və ya istedadının idarə edilməsinə vurğu" verən HR menecmenti sahəsində dəyişikliklərə istinad etmək üçün istifadə edilmişdir. Termini David Watkins təqdim etdi və 1998-ci ildə çap nəşrlərində çıxdı. Bununla belə, kadr inkişafı ilə əlaqə səmərəli iş təşkilat hələ 1970-ci illərdə yaradılıb. İstedadların idarə edilməsi istedadın ölçülməsi texnologiyalarının təkamülünün bir hissəsidir (İstedadların İdarə Edilməsinin Təkamülü).

Bir çox şirkətlər yeni işçiləri cəlb etmək üçün çox səy göstərirlər, lakin eyni zamanda, təşkilatda artıq işləyən istedadı saxlamaq və inkişaf etdirmək üçün kifayət qədər vaxt və pul sərf etmirlər. İstedadların idarə edilməsi sistemi bütün səviyyələrdə istənilən şirkətin gündəlik biznes strategiyasının bir hissəsi olmalıdır. Xətt menecerləri birbaşa hesabatlarının peşəkar inkişafı və bacarıqlarının təkmilləşdirilməsi üçün məsuliyyət daşıyırlar. Şirkətin daxili şöbələri məqsədlərinə çatmaq üçün lazım olan məlumatları açıq şəkildə öz aralarında paylaşmalıdırlar. İstedadların idarə edilməsi strategiyası aşağıdakıları təmin edir:

1. İxtisaslı namizədlərin axtarışı, cəlb edilməsi, işə götürülməsi və uyğunlaşdırılması.

2. Rəqabətli əmək haqqının idarə edilməsi və müəyyən edilməsi.

3. Təlim və istedadın inkişafı.

4. Performansın idarə edilməsi.

5. Çərçivə saxlama proqramları.

6. Təşviq.

İstedadların idarə edilməsi strategiyası HRIS (HR İnformasiya Sistemləri) və ya HRSM (HR Management Systems) texnologiyaları ilə dəstəklənə bilər. Müasir texniklər də uzunmüddətli planları həyata keçirmək üçün səriştələrə əsaslanan idarəetmə metodologiyalarından istifadə edirlər.

İnsan kapitalının idarə edilməsi

İstedadların idarə edilməsi siyasətlərinə diqqət yetirən şirkətlər təşkilat daxilində işçilərin tapılması, cəlb edilməsi, seçilməsi, təlimi, inkişafı, saxlanılması, yüksəldilməsi və yüksəldilməsi ilə bağlı çox diqqətli olur. Bu yanaşma, öz növbəsində, şirkətin gəlirlərinə, müştərilərin rəylərinə, məhsuldarlığın artmasına və bazar kapitallaşmasına faydalı təsir göstərir. Bu gün təkcə yeni ixtisaslı mütəxəssislərin cəlb edilməsi deyil, həm də təşkilatda artıq işləyən dəyərli işçilərin saxlanılması böyük əhəmiyyət kəsb edir.

İstedadların idarə edilməsi sahəsində aşağıdakı aspektləri vurğulamaq lazımdır:

1. Performansın idarə edilməsi.

2. Liderliyin inkişafı.

3. Kadrların planlaşdırılması.

4. İşə qəbul.

Sinif

İstedadların idarə edilməsi sahəsi baxımından bir işçi iki meyara görə qiymətləndirilə bilər:

1. Performans.

2. Potensial.

Əmək məhsuldarlığının səviyyəsi həmişə işçinin gəlirliliyinin qiymətləndirilməsinin standart aləti kimi çıxış etmişdir. Bununla belə, istedadların idarə edilməsi siyasəti təlim, bacarıqların inkişafı və peşəkar məsuliyyətin artırılması yolu ilə işçilərin potensialının inkişafına yönəlib.

Bacarıqlar və istedadların idarə edilməsi

"İstedadların idarə edilməsi" termini çox vaxt "İstedadların idarə edilməsi" ilə əlaqələndirilir. səriştə əsaslı idarəetmə". Kompetentliyə bilik, bacarıq, təcrübə və şəxsi keyfiyyətlər (davranış nümunələri) daxildir. Yeni texnologiyalar yaradılmasını təmin edir səriştə arxitekturaları daxil olan təşkilatlar üçün Öz-özünə bacarıq lüğəti iş təsvirlərini yaratmaq.

istedad bazarı (istedad Bazar yeri)

İstedad bazarı təşkilat daxilində işçilərin təlimi və inkişafı strategiyasıdır. Təcrübə göstərir ki, ən məhsuldar işçilərin çalışacaqları layihə və tapşırıqları seçə bildiyi şirkətlər (American Express, IBM) rəqibləri ilə müqayisədə daha çox maliyyə gəliri əldə edirlər.

Müasir İstedadların İdarə Edilməsi

Bu gün bir çox şirkət xərcləri azaltmaq ehtiyacı ilə üzləşir. Belə şəraitdə istedadların idarə edilməsi sistemi hər bir işçinin, eləcə də bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətinin optimallaşdırılması vasitəsi kimi çıxış edə bilər. Bununla belə, bir çox şirkətlərdə insan kapitalının idarə edilməsi konsepsiyası yenicə inkişaf etməyə başlayır. “Əslində, təşkilatların yalnız 5%-i aydın istedadların idarə olunması strategiyasına malik olduqlarını deyir.

İstedadlara baxış

Aydın istedadların idarə edilməsi strategiyasını hazırlamaq və mövcud işçilərin və varislərin məlumatlılığını artırmaq üçün bütün təşkilatlar istedadın qiymətləndirilməsi mövzusunda görüşlər keçirməlidirlər ki, bu da öz növbəsində şirkətləri müxtəlif dəyişikliklərə hazırlaya bilər: birləşmə, genişləndirmə və ya işçilərin ixtisarı. İstedadların İcmalı istedadların hazırkı vəziyyətini və təşkilatın varisinin gələcək ehtiyaclarını araşdırmaq üçün nəzərdə tutulub.

İstedadların nəzərdən keçirilməsi ilə bağlı görüşlər ümumi istedadın idarə edilməsi prosesinin mühüm hissəsidir. Onlar işçilərin iş və karyera potensialını müzakirə etmək, risk sahələrini müəyyən etmək, liderləri və varisləri müəyyən etmək və işçiləri təşkilatda gələcək rollara hazırlamaq üçün fəaliyyət planları yaratmaq üçün nəzərdə tutulub.

en.wikipedia.org/wiki/Talent_management
Tərcümə: Tatyana Qorban

Hər bir şirkət əsas işçilərin işdən çıxması ilə bağlı riskləri minimuma endirərək, ən əhəmiyyətli biznes vəzifələrinə ən yaxşı namizədləri cəlb etməkdə maraqlıdır. Nəticədə, demək olar ki, hər bir şirkətin əsas işçilərini - təşkilatın istedadlarını inkişaf etdirməyə və saxlamağa yönəlmiş proqramları var.

Eyni zamanda, təşkil etmək vacibdir istedadın idarə edilməsi prosesi elə bir şəkildə ki, nəinki tez uyğun işçiləri tapmaq, həm də bunu şirkət üçün ən sərfəli qiymətə etmək mümkün olsun.

• Təşkilatda istedadların idarə edilməsi proqramlarının həyata keçirilməsinin məqsəd və vəzifələri, təşkilatın ehtiyaclarının qiymətləndirilməsi, “əsas mövqelərin” müəyyən edilməsi

Aktiv ilkin mərhələ istedadların idarə edilməsi proqramının həyata keçirəcəyi məqsəd və vəzifələri müəyyən etmək lazımdır. Bundan əlavə, biznesinizdə əsas vəzifələri müəyyən etmək lazımdır ki, inkişaf proqramları məhz bu vəzifələri tutan insanlara yönəlsin. Mövcud işçiləri təhlil edərək və əsas vəzifələri müəyyən etməklə siz təşkilatın “istedadlarını” inkişaf etdirmək baxımından ehtiyaclarını biləcəksiniz.

Sonra, "istedadların" kim olduğuna, yəni təşkilatın öz işçilərindən hansına səy və pul xərcləyəcəyinə qərar verməlisiniz. Bu prosesə investisiya baxımından baxmaq olar. İnvestisiya etmək niyyətində olduğunuz işçilər əlavə vəsait, gələcəkdə təşkilata bir qəpik də xərcləmədiyinizdən daha çox qazanc gətirməlidir. Yəni, “istedadların” inkişafı proqramı özünü doğrultmalıdır – bu, onun son məqsədidir.

Belə çıxır ki, istedadlar onlara tapşırılan vəzifələri ən yaxşı şəkildə yerinə yetirəcək işçilərdir. Müvafiq olaraq, onların müəyyən meyarlara uyğun seçilməsi müəyyən bir vəzifəyə və ya işə uyğun olan işçilərin axtarışı deməkdir. Dizayner tez və gözəl çəkməyi bacarmalı, yaradıcı olmalıdır; mühasib mühasibat, vergitutma və s.-nin bütün maliyyə tərəflərini bilməlidir.

İstedad axtarışı həm daxili, həm də xarici əmək bazarında həyata keçirilə bilər. Xarici bazarda axtarış sizə xaricdən gələn təşkilatın potensial işçiləri ilə müsabiqələr, müsahibələr və imtahanlar keçirməyi nəzərdə tutur. Daxili bazardan daha çox seçim olduğu üçün xarici bazarda “istedadlar” axtarmaq daha asandır. Daxili bazar təşkilatın özü, onun işçiləridir. Karyera artımı o deməkdir ki, şirkətin işçisi boşaldığı anda istənilən daha yüksək vəzifə tuta bilər, lakin çox vaxt bunun üçün kifayət etmir. peşəkar keyfiyyətlər. Sonra xarici bazardan namizədlərə müraciət etməlisən.

Düzgün kadr idarəçiliyi ilə siz həmişə olmalıdır kadr ehtiyatışirkətdə əsas vəzifələri tutmaq. Eyni zamanda, planlaşdırma bir neçə il irəli getməlidir. Axı bəzən gənc “istedad”ı müəyyən əsas vəzifə səviyyəsinə yüksəltmək çox vaxt apara bilər.

Namizədlərin seçilməsi və qiymətləndirilməsi prosesi (İstedadların nəzərdən keçirilməsi, Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, obyektiv nəticələr əldə etmək üçün əlavə fəaliyyətlər, məsələn, Qiymətləndirmə Mərkəzi) – potensial “istedadlar” cəlb olunan kimi onların seçimi başlayır ki, həqiqətən də ən yaxşılar qalsın. şirkətdə;

İşçilərin inkişafı proqramları, tapşırığın ən səmərəli həyata keçirilməsi üçün lazım olan işçilərin əsas bacarıqlarını inkişaf etdirmək üçün fəaliyyətlər toplusudur;

Təşkilatda “İstedadlar”ın karyera planlaması – yuxarıda qeyd edildiyi kimi, kadr ehtiyatının planlaşdırılması vaxtından bir neçə il əvvəl olmalıdır;

Təyinatların/təşviqatların həyata keçirilməsi istedadın inkişafı proqramının həyata keçirilməsinin nəticəsidir: “istedad” çatan kimi müəyyən səviyyə, o, mümkünsə, karyera nərdivanında daha da yüksəlir və yenidən daha da inkişaf etməyə davam edir.

Təşkilatınızda "istedadların" inkişafı ilə bağlı böyük bir iş təbəqəsi boşa getməməsi üçün əsas işçilərin saxlanılması üçün bir sistem hazırlamaq lazımdır, onsuz təşkilatın fəaliyyəti çox çətinləşəcəkdir. Bir sıra digər hallarda olduğu kimi, bu sistemdə də “kök və çubuq” üsulundan istifadə etmək olar. Belə bir vəziyyətdə "qamçı", məsələn, əmək müqaviləsinin vaxtından əvvəl ləğvi üçün böyük bir cəza ola bilər. Adətən daha çox "zəncəfil çörək" var - bunlar maaş bonusları, korporativ mənzil, avtomobil, ödənişli məzuniyyət və s.

Təbii ki, şirkət rəhbəri bütün işçilərinin bacarıqlarını daim təkmilləşdirmək istərdi, amma əslində onun imkanları məhduddur. Buna görə təşkilatın öz istedadlarını inkişaf etdirmək qabiliyyətini ayıq şəkildə qiymətləndirməyə dəyər, ancaq buna da qənaət etməməlisiniz. İlk növbədə, istedadın inkişafı proqramını həyata keçirmək üçün sizə lazım olacaq nağd pul və işçilərin iş saatları. Birincisi, müəllimlər, proqram təminatı və digər işçilərin inkişafı alətləri üçün ödəniş etmək lazımdır. Yaxşı, işçilərin özləri çox vaxt işdə oxuya bilmirlər, yəni iş vaxtlarını qurban verməli olacaqlar.

1. Təşkilatda əsas vəzifələrin müəyyən edilməsi;

2. Daxili və xarici əmək bazarlarında əsas vəzifələr üçün “istedadlar”ın axtarışı;

3. İstedadların inkişafı proqramının tərtib edilməsi və onun üçün resursların ayrılması;

4. “İstedadların” inkişafı proqramlarının həyata keçirilməsi;

5. İnkişaf proqramlarının icrasının davamlı monitorinqi və qiymətləndirilməsi və zəruri hallarda onlara düzəlişlər edilməsi.

• Üçün istedadların idarə edilməsi sisteminin effektivliyinin qiymətləndirilməsi əhəmiyyətli göstəricilər, prosesin optimallaşdırılması

Təşkilatınızda istedadın inkişafı proqramının effektivliyini qiymətləndirmək üçün bir neçə üsul var. Başlamaq üçün, mümkünsə, üzv olduğu müəyyən bir işçinin və ya şöbənin nə qədər səmərəli olduğunu müəyyən edə bilərsiniz. Məsələn, siz “istedad”ın inkişafı proqramının həyata keçirilməsindən əvvəl və sonrakı satış planını müqayisə edə və bununla da onun uğurunu yoxlaya bilərsiniz.

Bu ən sadə və təsirli üsul, lakin başqa variantlar da var. Məsələn, siz “istedadların” inkişaf proqramında iştirak etdikdən sonra həqiqətən daha yaxşı çıxış edib-etməməsi mövzusunda şöbə müdirləri arasında sorğu keçirə bilərsiniz. "İstedadların" özləri üçün, proqramı necə öyrəndiklərini müəyyən etmək üçün test edilə bilər.

İstedadların inkişafı proqramı qiymətləndirildikdən sonra prosesin optimallaşdırılmasına keçməyin vaxtıdır. Bu, konkret inkişaf proqramı üçün təşkilatda mövcud olan resursların yenidən bölüşdürülməsini nəzərdə tutur. Bununla əlaqədar onun maliyyələşdirilməsi artırıla və ya azaldıla, həyata keçirilmə şərtləri dəyişdirilə bilər. Həmçinin inkişaf proqramı çərçivəsində uğur qazana bilməyən bəzi “istedadlar” proqramdan kənarlaşdırıla bilər.

İstedad cins at kimidir,

onu idarə etməyi öyrənməlisiniz

və cilovu hər tərəfə çəksən,

at naqqa çevrilir...

Maksim Qorki

Müasir əmək bazarındakı vəziyyət (həm Qərbdə, həm də Rusiyada) 1990-cı illərin sonlarında tətbiq edilən “istedadlar uğrunda müharibə”nin geniş tərifi ilə xarakterizə olunur. Bu proses obyektiv səbəblərə görə baş verir:

Postindustrial dövrdə şirkətlərin qeyri-maddi aktivlərinin (brendlər, texnologiyalar, biliklər) artan rolu səriştəli işçilərə tələbatın kəskin artmasına səbəb oldu;

Biznesin qloballaşması və müəssisələrin konsolidasiyası top menecerlərə ehtiyacı artırdı;

İşçilərin şirkətlərə sədaqəti əhəmiyyətli dərəcədə azaldı, müasir işçilər (xüsusilə istedadlı olanlar) özünü həyata keçirmək üçün daha yaxşı yerlər axtarmaq üçün bir təşkilatdan digərinə keçərək karyera qurmağa meyllidirlər.

Bütün bunlar işəgötürənləri öz şirkətlərinin daxilində və xaricində fəal şəkildə istedadlar axtarmağa, sonra isə onların inkişafını və prioritet biznes problemlərinin həllində layiqli istifadəsini təmin etməyə məcbur edir. İstedadların sistemli idarə olunmasına ehtiyac var.

istedadın idarə edilməsi- mürəkkəb biznes problemlərini səmərəli həll edə bilən və gələcəkdə rəhbər vəzifələr tutmağa qadir olan istedadlı işçilər qrupunun yaradılması, inkişafı və istifadəsi üzrə şirkətdə məqsədyönlü fəaliyyət. "İstedadların idarə edilməsi" termini ilk dəfə 1997-ci ildə McKinsey & Company tərəfindən təqdim edilmişdir. Sonrakı araşdırmalar bu ifadənin cari tendensiya yaxın 15-20 ildə qalacaq dünya menecmentində.

İstedadların idarə edilməsi əsas insanları müəyyən etməyə və əsas vəzifələrdə saxlamağa, onları yüksək fərdi nəticələr üçün motivasiya etməyə imkan verir.

İstedadların idarə edilməsinin məqsədi işçilərin istedadlarını aşkar etmək və onları işçi və şirkət üçün ən yaxşı şəkildə tətbiq etməkdir.

Əsas fikirİstedadların idarə edilməsi işçilərə münasibətin dəyişdirilməsindən ibarətdir. Şirkət bərabərlik ideologiyasından fərqlilik ideyasına keçməlidir, istedadlı insanlar ümumi kütlədən seçildikdə, onlara mərc edirlər, onlara sərmayə qoyurlar. Şirkətdə bütün idarəetmə sistemini yeni ideologiyaya uyğun qurmaq lazımdır. Yalnız ən perspektivli işçilərin seçilməsi üzərində işləyin, həm də onların təyinatlarını planlaşdırın, inkişaf vasitələrindən istifadə edin və onların saxlanılması ilə məşğul olun (şək. 17).

düyü. 17 - Təşkilatın istedadların idarə edilməsi sisteminin elementləri

İstedadlı işçi təkcə yüksək səviyyəli cari səlahiyyətlərə malik deyil, həm də güclü inkişaf potensialına malikdir. Adətən iki kateqoriya var:

1) peşə üzrə istedadlar - öz sahəsində unikal bilik və bacarıqlara malik olan insanlar;

2) istedadlı menecerlər - müəyyən bir təşkilat üçün vacib olan və inkişaf potensialına malik olan idarəedici səlahiyyətlərə malik insanlar. İstedadlı menecer sistemli təfəkkürə və geniş miqyaslı görmə qabiliyyətinə, qabaqcadan düşünmə qabiliyyətinə və məqsədə çatmaq üçün güclü motivasiyaya, dəyişikliyə hazır olmağa və yeni şəraiti qəbul etmək bacarığına malik olmalıdır. Belə bir insan öz inkişafına diqqət yetirir, yeni ideyalara, yeniliklərə və yeniliklərə hazırdır.

İstedadların idarə edilməsinin iki əsas strategiyası var.

Birincinin mahiyyəti belə ifadədədir: “Hər bir işçinin təbii istedadından ən yaxşı şəkildə istifadəni tapın”. Bu yanaşmanın tərəfdarları hesab edirlər ki, hər bir insan (işçi və ya namizəd) müəyyən mənada istedadlıdır (görkəmli qabiliyyətlərə malikdir). HR menecerinin vəzifəsi bu istedadları aşkar etmək və işçinin onları şirkətin xeyrinə göstərə bilməsini təmin etməkdir.

Bu strategiyanı həyata keçirən menecerlər iki yolu izləyirlər:

1) Namizədin istedadını şirkətə girişdə ortaya qoyurlar, yəni əslində konkret bir vəzifəyə, müsahibə aparmağa, insanın istedadına görə vəzifə seçməyə belə bağlı deyillər;

2) Mövcud işçilərin tam olaraq nədə istedadlı olduğunu müəyyənləşdirin və onları onlar üçün ən yaxşı mövqeyə köçürün.

Bu istedadların idarə edilməsi strategiyasını seçərkən şirkət çoxlu sayda daxili rotasiyaya hazır olmalıdır.

Bu yolu Deutsche Bank-ın Almaniya filialı seçib. Onların İstedadların İdarə Edilməsi Proqramı işçilərin istedadlarını aşkar etmək və onları şirkətdəki qabiliyyətin ən yaxşı şəkildə göstərəcəyi vəzifəyə dəyişdirmək demək idi. Bankın T&D mütəxəssisləri heyətin əsl istedadlarını üzə çıxarmaq üçün il ərzində işçilər və rəhbərlərlə yüzlərlə müsahibələr aparmış, nəticədə bir çox əməkdaşlar bank daxilində fəaliyyət sahələrini dəyişmişlər. Bu yanaşmanın fəlsəfəsi sadədir - kadrlar uğrunda mübarizə şəraitində ən yaxşı strategiya işçilərə istedadlı olduqları işi görmək imkanı yaratmaqdır ki, bundan həm işçi, həm də şirkət faydalanır.

İkinci istedadın idarə olunması strategiyasının mahiyyəti belə ifadədir: “İstedad böyük potensialdır peşəkar artım". Çox vaxt bir işçinin istedadı onun hazırkı iş yerində bəzən görünməyən və ya lazım olmayan təbii istedadları deyil, korporativ səlahiyyətlərdən ən azı birinin (idarəetmə və ya peşəkar) inkişafı üçün böyük potensial kimi başa düşülür. Bu yanaşma ilə menecerlər şirkətin maksimum diqqət yetirdiyi “əsas” kadrlar və “digər” kadrlar anlayışına malikdirlər. Bu strategiya həm Rusiyada, həm də xaricdə məşhurdur.

Cədvəldə təqdim olunan təşkilatın istedadlarını idarə etmək üçün başqa yanaşmalar da var. on bir.

Cədvəl 11

Təşkilati istedadların idarə edilməsi yanaşmaları

Konsepsiya	Yanaşma mahiyyəti
"Focus - istedadlara" strategiyası	Şirkət bütün işçilərə bərabər münasibət göstərməkdən imtina edir və diqqəti istedada yönəldir. İstedadların seçilməsi üçün əsas meyarlar işçinin müəyyən bir şirkətdə böyümə (özünü reallaşdırma) potensialı və onun fəaliyyətidir. Potensial şirkətin strateji məqsədləri ilə müəyyən edilən və hər bir işçinin şəxsi xüsusiyyətlərinə və motivasiyasına tələblər qoyulan korporativ səlahiyyətləri ölçməyə imkan verir. Performansın qiymətləndirilməsi əsas götürülür əsas göstəricilər səmərəlilik (KPI) və ya şirkətdə mövcud olan digər meyarlar.
İstedadın inkişafı prioritetdir və vəzifə üçün deyil, növbəti idarəetmə səviyyəsi üçün baş verir	Seçilmiş istedadlı işçilər arasından şəffaflıq və aşkarlıq şəraitində baş verən inkişaf üçün şirkət prioritet kimi təmin edən sıx bağlı korporativ qrup formalaşır. Onun məqsədi insanı konkret vəzifəyə hazırlamaq deyil, onu daha yüksək idarəetmə səviyyəsinə yüksəltmək, düşüncə və liderlik bacarıqlarının, strateji baxışının inkişafına kömək etməkdir. Beləliklə, istedadların istifadəsi tipik karyera yolu ilə məhdudlaşmır və lazım olduqda onları, məsələn, yeni biznesdə rəhbər vəzifələrə yönəltmək mümkündür.
Müəyyən edilmiş istedada dərhal investisiya	Kadr təyinatlarını gözləmədən, seçilmiş işçilərin potensialından mümkün qədər intensiv istifadə olunmağa başlayır (birbaşa əmək vəzifələrini yerinə yetirməklə yanaşı): - prioritet olaraq strateji layihələrlə məşğul olurlar; - onlara mentorluq və ən yaxşı təcrübənin ötürülməsi həvalə olunur; - onlar "dəyişiklik agentləri"nə çevrilirlər, şirkətin top menecmenti innovasiyalar tətbiq edərkən və ya hər cür islahatlar apararkən ilk növbədə onlara arxalanır.
Vakansiyaların bağlanması və zəif menecerlərin yüksək istedadlı namizədlərlə əvəzlənməsi	Növbəti 1-2 il ərzində seçilən istedadların ən güclüləri daha yüksək vəzifələrə təyin olunur, zəif vəzifəli idarəçilər əvəzlənir. Eyni zamanda, bütün korporativ istedadların inkişafı açıq şəkildə yeni idarəetmə səviyyəsinə qədər inkişaf etdirilir. Xüsusi vəzifələr üçün ən yaxşılar qapalı və məqsədyönlü şəkildə hazırlanır. Onların seçilməsi, vakant yerlərin izlənməsi və dəyişdirilməsinin planlaşdırılması kadrlar şöbəsi tərəfindən həyata keçirilir.

İstedadların idarəolunması sistemi çərçivəsində insanların böyüməsi təkcə onları karyera nərdivanında yüksəltməklə deyil, həm də onları yeni layihələrə cəlb etməklə, yeni məsuliyyət sahələrini təmin etməklə və s. Eyni zamanda, təşkilat da öz növbəsində işçi heyətinin parlaq ideyalarından, təcrübəsindən və imkanlarından maksimum yararlanmaqdan bəhrələnir.

İstedadların idarə edilməsi sisteminin effektivliyini əsas vəzifələrdə çalışan əsas işçilərin dövriyyəsi ilə qiymətləndirmək olar. Əgər dövriyyə aşağı olarsa, şirkətdə əsas işçilərin cəlb edilməsi, saxlanılması və inkişafının düzgün qurulduğunu güman edə bilərik.

Oxşar məqalələr