Mərhələ 1 - 1993-cü ilə qədər

• Rusiyada istehsal həcminin azalması
• Çoxlu sayda topdansatış şirkətləri neftdən tutmuş kompüterə qədər hər şeyi xaricdən idxal edir.
• Böyük dövriyyə, bazar strukturlaşdırılmamışdır

Mərhələ 2 - 1993-95-ci illər

• Yerli istehsalçılar hələ də zəifdir
• Xarici şirkətlər Rusiyada nümayəndəliklər açır
• Eksklüziv paylanma hüququ uğrunda müsabiqələr, bazarın strukturlaşdırılması

Mərhələ 3 - 1995-98

• Güclü yerli istehsalçılar meydana çıxmağa başlayır
• Distribyutorların köməyi ilə xarici istehsalçıların regionlara genişlənməsi
• Bir eksklüziv distribyutorun xidmətlərindən imtina, bir neçə distribyutor sisteminin yaradılması

Mərhələ 4 - 1998 -2001

• Yerli istehsalçıların inkişafı, bir çox xarici şirkətlərin bazarından çıxması
• Distribyutorların sayının azaldılması, qalanların inkişafı
• Öz paylama sisteminizin yaradılması
• Pərakəndə satış şəbəkələri ilə əlaqələrin qurulması

Şəbəkə pərakəndə satışlar vasitəsilə satışın payının artması və onların bazar gücünün artması istehsalçılardan yeni paylama strategiyaları hazırlamağı tələb edəcək.

Bu gün istehlak malları bazarında aşağıdakı dəyişikliklər baş verir:

Bazarların doyması və həddindən artıq istehsalın yerli böhranları paylama sisteminin həlledici uğur amillərindən birinə çevrilməsinə səbəb olur.

3. Artan rəqabət, oyunçuların konsolidasiyası

Bazarda milli liderlər müəyyən edilmişdir ki, bu da əsasən onların kiçik tərəfdaşlarının və rəqiblərinin strategiyasını müəyyən edir

• Paltaryuyan toz bazarı
  P&G, Henkel
• Şirə bazarı
  WBD, Multon, Lebedyansky
• süd bazarı
  WBD, Petmol, Danone, Parmalat, Ostankino

4. Şəbəkələr vasitəsilə pərakəndə satışın payının artması

Rusiyada pərakəndə satış şəbəkələri vasitəsilə satışın payı artacaq

İstehlak malları bazarında əsas problemlər

		üçün nəticələr istehsalçılar	üçün nəticələr distribyutorlar
Dəyişmək davranış final istehlakçı	>	Müxtəlif keyfiyyətli məhsul Yeni paylama kanalları Yeni həvəsləndirmə üsulları	Yeni bizneslər Yeni xüsusiyyətlər Yeni paylama kanalları
Yavaşlama sənaye artımı	>	Dağıtım strategiyası vasitəsilə liderlik	Kəmiyyət deyil, keyfiyyət artımı dövrü
Qazanc rəqabət, genişlənmə oyunçular	>	Yeni strateji qərarlar Yeni marketinq həlləri Yeni satış həlləri Müstəqilliyin itirilməsi riski
Böyüməni paylaşın pərakəndə vasitəsilə satış şəbəkələr	>	PL istehsal qabiliyyəti Şəbəkə asılılığı təhlükəsi Coğrafi genişlənmə üçün yeni imkanlar	Logistika xidmətlərinin inkişafı Topdansatış biznesinin cəlbediciliyinin azaldılması

Dağıtım sisteminin dəyişdirilməsi və uyğunlaşdırılması rəqabət qabiliyyətinin əsas amillərindən birinə çevrilir istehsalçılar

Dağıtım sahəsində əsas sual: bölüşdürmə sahəsində müstəqil olaraq nə etmək lazımdır və nəyi "yan tərəfə" vermək lazımdır?

Biznes seçimi əsas məsələyə çevrilir distribyutorlar: mövcud biznesi keyfiyyətcə dəyişdirmək və ya digər fəaliyyət sahələrini inkişaf etdirmək?

Dövrün çağırışlarına cavablar

İstehsalçıların cavabları

1. Distribyutorların sayının azaldılması

• Sun Interbrew 430-dan 12-yə qədər
• American Tobaco 3-ə qədər
• Oçakovo 300-dən 6-a qədər
• P&G - 3-dən 1-ə qədər

2. Distribyutorlar sisteminin yaradılması

• Kalina öz regional anbarlarını tərk edir və dilerləri inkişaf etdirir
• Çörəkçi dilerlər şəbəkəsini təşkil edir

• "Mars" Sankt-Peterburqda satış kadrlarının işə qəbulu vəzifəsini yaratdı
• Liggett-Ducat Moskva distribyutoru "Megapolis"dən imtina etdi
• Wrigley öz distribyutorlarından 30-40% daha səmərəlidir
• WBD üçün öz paylama kanalının inkişafı və pərakəndə satışla müstəqil işin gücləndirilməsi strateji prioritetdir.

4. Əsas müştərilərlə işləmək üçün ticarət aparatının yaradılması

• "Baker" - KAM aparatını yaradır
• P&G - yalnız əsas hesab, ayrı şəbəkə bölməsi
• "Qradient" - KAM bölməsini əsas strateji istiqamət kimi inkişaf etdirir

Distribyutor Cavabları

1. Öz pərakəndə satış şəbəkələrinin yaradılması

• Temp One - kiçik topdansatış mağazalar şəbəkəsi "Naxodka" 2002 - 17 May, 2003 - 36 Mag
• Göy gurultusu - təxminən 400 mq. Rusiyanın cənubu və mərkəzi, topdansatış biznesindən diqqəti dəyişir
• Şəkil mağazaları: Ətir - "Ətir", Gradient - "Gözəllik" k "
• Uniland - 3 pərakəndə satış formatı: Dixy, Unisam, Megamart

2. Marketinq və ya öz brend istehsalı

• Neft istehsalı "Anna Maria"
• MBK - "Üç kiçik donuz"

3. Logistikanı gücləndirmək, öz terminallarımızı qurmaq

• “TD Era” öz logistika mərkəzidir

4. Peşəkarlarla işləmək üçün bölmələrin yaradılması

• "Ətir" - gigiyena şöbəsi

5. Merçendayzerlər və promouterlər heyətinin yaradılması

• "Soyuz - Kvadro" və "Parfum" - tanıtım şöbələri yaradır

II. Xaricdə və Rusiyada alternativ paylama modelləri

Rusiyada iqtisadiyyat 1991-ci ilə qədər qeyri-bazar şəraitində inkişaf etmişdir. İndi Rusiyada biznes və bazar yaranıb. Bütün dünyada biznes və bazar təbii şəkildə inkişaf edib. Buradan belə nəticə çıxır ki, biznesin inkişafı, sənaye sahələrinin təşkili, eləcə də biznesin aparılması və şirkətlərin idarə edilməsi praktikası digər ölkələrdə olduğu kimi eyni formaları almağa və eyni qanunlara uyğun inkişaf etməyə meylli olacaqdır. Eyni zamanda, yalnız kopyalanması çətin olan "unikal aktivlər" və ya "bacarıqlar" uzunmüddətli rəqabət üstünlüyü ola bilər. Bu o deməkdir ki, xarici liderlərin istifadə etdiyi yeni məhsulları, texnologiyaları və ya idarəetmə üsullarını tətbiq etmək istəyi heç də həmişə uyğun və əsaslandırılmır.

Xaricdə FMCG Bazarı: İstehsalçıların Modelləri

Transmilli şirkətlər	yerli istehsalçılar	İxtisaslaşmış şirkətlər
Öz Güclü Milli Brendin Əsas Məqsədi: İstənilən yerdə, hər yerdə Kompleks çoxkanallı paylama Şəbəkələrlə birbaşa iş	Öz yerli brendi Nisbətən standart məhsul Private Label altında məhsulların istehsalı Yerli bazarda pərakəndə satışla birbaşa iş Topdan satıcılara kiçik çatdırılma	Dar bazar yeri Öz brendi Dağıtım sistemi hədəf seqmentdən asılı olaraq çox dəyişir
Misal: Nestle, Hershey's Bir çox qlobal brendlər Müxtəlif paylama kanalları	Misal: Dünyanın ən yaxşı Choco Öz brendi yoxdur Şirkət sifarişlə şokolad və şokolad dəstləri istehsal edir: özəl marka istehsalı., fərdi hədiyyə dəstləri	Misal: Guittard Chocolate Co. İxtisas - bahalı şokolad Guittard Distribyutorlar vasitəsilə satış

Exel logistika şirkəti

Excel - təchizat zəncirinin idarə edilməsi xidmətlərinin tam çeşidi

1. Anbar və paylama
2. Avtomobil nəqliyyatı
3. Beynəlxalq əməliyyatlar və gömrük
4. Təchizat zəncirinin idarə edilməsi üçün inteqrasiya olunmuş İT həlləri
5. üçün xidmət e-biznes(elektron yerinə yetirmə)
6. Əlavə xidmətlər
   - Quraşdırma və qablaşdırma
   - Evə çatdırılma
   - Keyfiyyətə nəzarət
   - Qaytarma prosesi
   - Müştəri Xidmətləri Mərkəzi

• İllik dövriyyə (2001) 6,5 milyard dollar
• 60.000 işçi
• 120 ölkədə əməliyyatlar

Access Business Group - milli logistika və paylama şirkəti

Access Business Group-un 3 fəaliyyət sahəsi:
Logistika xidmətlər	İstehsal müqavilə ilə	Yaradılış və inkişaf korporativ brendlər
Logistika Xidmətləri Sifarişlərin çatdırılması (o cümlədən elektron kataloqlar vasitəsilə) Müştəri Xidmətləri Mərkəzi Qaytarılan emal Poçt siyahılarının təşkili Nəqliyyat Müştərilər üçün əlavə xidmətlər - Bazar haqqında məlumatların verilməsi - Müştərinin İT sistemlərinin inkişafı - Keyfiyyətə nəzarət - Əsas müştərilərlə işləmək		Marketinq tədqiqatı Marketinq konsepsiyasının yaradılması Məhsul tədqiqatı və inkişafı İstehsal Məhsulun işə salınması dəstəyi Satış Gözəllik və sağlamlıq üçün mallar Kosmetika Vitamin əlavələri Məişət kimyəvi maddələri

Supervalu ABŞ-da ən böyük distribyutordur

İşçilərin sayı 54,700 nəfər.

İnkişaf modelləri

Çində dəyişikliyin 3 sürücüsü

1. ÜTT-yə daxil olmaqla xarici şirkətlərin yerli distribyutorlar əldə etməsi mümkün oldu
2. Şəbəkə pərakəndə satış payının artması. "Klubların" meydana gəlməsi.
3. Birbaşa paylanma payının artması, 3PL şirkətlərinin inkişafı.

Distribyutor xüsusiyyətləri

Rusiya distribyutorlarının və topdansatış müəssisələrinin biznesinin əsas komponenti kommersiya, Qərbdə isə logistikadır.

III. İnkişaf alternativlərinin müəyyən edilməsi və seçilməsi məntiqi

İstehsalçı üçün alternativlər

• Daha keyfiyyətli məhsulun buraxılması
• Brendin təşviqi
• Milli və beynəlxalq bazara daxil olmaq
• Pərakəndə satış şəbəkəsi üçün özəl etiket istehsalı

• Distribyutorlardan imtina və pərakəndə satışla müstəqil iş
• Distribyutorların keyfiyyətinin və kəmiyyətinin, habelə onların motivasiyasının dəyişdirilməsi
• Öz paylama mərkəzlərinin yaradılması
• Öz pərakəndə satış şəbəkəsinin yaradılması

Distribyutor İnkişafı Alternativləri

Korporativ və biznes səviyyəli strategiyalar

• Digər biznes: istehsal, pərakəndə satış
• Öz markanızın marketinqi

Məhsul-bazar strategiyasının və paylama strategiyasının səviyyəsi

• Logistika: hərəkət və saxlama, pərakəndə inventarların idarə edilməsi
• Uzaq və əlçatmaz bölgələr
• Rusiya bazarına çıxmaq istəyən xarici istehsalçıların mallarının eksklüziv paylanması
• Xüsusi müştərilər (hava yolları, restoranlar və s.)
• Xüsusi məhsul qrupları (dondurulmuş qidalar və s.)
• FMCG-dən kənarda çeşidin genişləndirilməsi
• Milli distribyutorlar və topdansatışçılarla ittifaqlar: konsolidasiya
• İstehsalçılar və pərakəndə satıcılarla ittifaqlar
• Nəzarətin beynəlxalq şirkətlərə ötürülməsi

Aktual məsələlər

Strategiya işlənməsinin ümumi məntiqi

Strateji Təhlil: Daxili amillər

Korporativ və biznes səviyyələrinin strategiyası

Məhsul bazarı və paylama strategiyası

Sahiblər və top menecerlər tərəfindən şirkətin gələcəyinə baxış nədir? Şirkətin gələcəyini müəyyən edən prinsiplər və təlimatlar varmı? İQTİSADİYYAT Hansı məhsul/biznes daha çox və ən az gəlirlidir? Hansı obyektlər daha çox xərc/itki yaradır? Mənfəəti yenidən investisiya etmək və investisiya resurslarını cəlb etmək üçün hansı imkanlar var? RESURS VƏ Qabiliyyətlər Seçilmiş biznes modelini həyata keçirmək üçün kifayət qədər resurslar (maliyyə, maddi, insan) varmı? Biznes modelini həyata keçirmək üçün kifayət qədər təcrübə, bilik və bacarıqlarımız varmı? Təşkilatımız dəyişdirmək, öyrənmək, lazımi resursları yaratmaq iqtidarındadırmı? Necə sürətli?

Şirkətin paylama məqsədləri hansılardır? TƏŞKİLAT Mövcud paylama sisteminin üstünlükləri və çatışmazlıqları hansılardır? İQTİSADİYYAT Mövcud paylama sisteminin iqtisadi təsirləri? RESURS VƏ Qabiliyyətlər Dağıtım sistemi qurmaq üçün hansı resurslarımız var? Şirkət hansı bacarıqlara, biliklərə və bacarıqlara malikdir? Təşkilatımız dəyişməyə və öyrənməyə qadirdirmi?

• Tələb necədir?
• Sənaye necə qurulub?
• Şirkətlər necə təşkil olunur?

Xaricdə biznes qurmaq: paylama modeli

1. Dağıtım kanalları necə təşkil olunur?
2. Bazarda hansı oyunçular var?
3. Oyunçular arasında münasibətlərin prinsipləri hansılardır?
4. Oyunçular necə qurulub?

Strateji proqnoz: məhsul-bazar və paylama strategiyası

1. Tələbin inkişafının proqnozları

• İstehlakçı davranışımız necə dəyişəcək?
• Bütövlükdə bazarda və konkret seqmentdə tələbin strukturu necə dəyişəcək?
• Bazarda tələb necə dəyişəcək?

2. Paylayıcı kanalların inkişafının proqnozu

• Müxtəlif kanallarda satış payı necə dəyişəcək?
• Hansı kanallar bizim üçün prioritet olacaq?

3. Paylanma modellərində dəyişikliklərin proqnozları

• Birbaşa rəqiblərimiz necə inkişaf edəcək?
• İstehsalçılar, distribyutorlar və pərakəndə satışçılar necə dəyişəcək?
• Paylanma sistemində iştirakçılar arasında münasibətlər necə dəyişəcək?

Alternativlərin formalaşdırılması və seçilməsi

Strateji alternativlərin formalaşdırılması aydın şəkildə rəsmiləşdirilmiş prosedurdan daha çox sənətdir

1. Alternativlərin formalaşdırılması üçün ilkin şərtlər

• NƏ SATMAQ?
• KİMƏ SATMAQ?
• HARADA SATILMALIDIR?

2. Dağıtım Alternativlərinin Formullaşdırılması

3. Strateji alternativin seçilməsi üçün meyarların formalaşdırılması

• RESURSLAR
• Qabiliyyətlər
• CARİ PAYLAŞMA SİSTEMİ

Məsələn: qərar ağacı

Məsələnin həllinə "özbaşına deyil - təkbaşına" yanaşma

Misal: strateji seçim

Seçilmiş alternativin təfərrüatları

Təşkilat

• Şirkətin və kontragentlərin satış, tanıtım və logistika bölmələri: ticarət evi, satış şöbəsi, VS
• Logistikanın təşkili: regional anbarlar, paylama mərkəzləri, öz pərakəndə çatdırılması
• Vəzifələr: KAM, satış nümayəndələri, merçendayzerlər, HORECA satış nümayəndələri

Oyunun qaydaları

• Qiymətləndirmə Qaydaları
• Vasitəçilik qaydaları. Kanal üzvlərinin motivasiyası: paylama müqaviləsi
• Daxili satış qaydaları

Heyət

• İşə qəbul meyarları
• Öz işçilərinin və tərəfdaşların işçilərinin təlim prinsipləri

Ümumi Problemlər

Strateji təhlil mərhələsində:

1. Rusiya və xarici bazarlar və rəqiblər ciddi şəkildə fərqləndirilir və fərqli qiymətləndirilir (“ikili standart”). Rusiya bazarında təhlil üstünlük təşkil edir.
2. Rəqiblər aşağı qiymətləndirilir. Öz məhsullarının rəqabət qabiliyyəti və bazar perspektivləri həddindən artıq qiymətləndirilir.
3. Gələcəkdə şirkətin inkişafında həlledici rol oynaya biləcək zəif siqnallar (təhlükələr və imkanlar) nəzərə alınmır.

Strateji proqnozlaşdırma mərhələsində:

1. Mövcud vəziyyətin və uzunmüddətli tendensiyaların tənqidi olmayan ekstrapolyasiyası, xüsusən də - formal trend yanaşması.
2. Proqnozların təhlil mərhələsində müəyyən edilmiş məhdudiyyətlər və meyllərlə uyğunsuzluğu
3. "Pis" proqnozların rədd edilməsi. Məsələn, ortaya çıxsa ki, biz rentabelsiz oluruq, deməli, proqnoz səhvdir və onu “təkmilləşdirmək” lazımdır.

Strateji alternativlərin formalaşdırılması mərhələsində:

1. Formalaşdırılmış alternativlərin keyfiyyət fərqləri yoxdur, nəzərdən keçirilən alternativlərin dairəsi ilkin olaraq daralır.
2. Alternativlər şirkət rəhbərlərinin fikirlərinin tənqidi olmayan əksidir
3. Alternativləri müqayisə etmək çətindir, onların üstünlükləri və mənfi cəhətləri ifadə olunmur

Strategiyanın həyata keçirilməsi mərhələsində:

1. Şirkətin yekun inkişaf proqramının seçilmiş strateji alternativlə uyğunsuzluğu - əməliyyatın təkmilləşdirilməsi lehinə ən fundamental qərarlardan yayınma
2. İnkişaf proqramının deklarativ xarakteri, ciddi müddətlərin olmaması, ölçülə bilən nəticələr və konkret məsuliyyət
3. Hazırlanmış strategiyanın yeni halların yaranması və operativ idarəetmə rejiminə keçidi ilə əlaqədar köhnəlmiş elan edilməsi

© "ALT" tədqiqat və konsaltinq şirkəti

bölməsində yerləşdirilmişdir:

daha çox məqalə tapın

Malların satışı onların təşviqi olmadan mümkün deyil. Distribution (malların paylanması) malların istehsalçılardan son istehlakçılara daşınması prosesidir. Logistikanın öyrənilməsi olan malların fiziki hərəkətini və anbarını əhatə edir. Merçendayzinq həm də distribütorla əlaqələndirilir - müəyyən bir satış nöqtəsində malları nümayiş etdirmək və tanıtmaq üçün müəssisənin hərəkətləri.

Dağıtım təhlili sayəsində istehsalçı məhsulun son istehlakçıya necə çatdığını, seçilmiş paylama strategiyasının nə dərəcədə uğurlu olduğunu, onun nə dərəcədə uğurlu olduğunu, bu sistemin hansı elementlərinin yenidən nəzərdən keçirilməsini və təkmilləşdirilməsini tələb etdiyini öyrənməyə çalışır. ən çox ümumi element belə təhlil malların son istehlakçıya çatdırıldığı paylama sistemidir. İştirakçıların qarşılıqlı əlaqəsindən asılı olaraq aşağıdakı paylama sistemləri fərqləndirilir: şərti (ənənəvi), burada paylama kanalının hər bir iştirakçısı ən bahalı kimi satmağa və mümkün qədər ucuz almağa çalışır; vasitəçinin müvafiq malın satışından müəyyən mükafat aldığı danışıq (müqavilə); idarəetmə orqanının funksiyalarını mütləq əmtəə istehsalçısı deyil, paylama kanalının iştirakçılarından biri yerinə yetirdiyi inzibati. Hər bir müəssisə bir və ya bir neçə sistemdən istifadə edə bilər. Təhlil bütövlükdə onlara və onların müxtəlif komponentlərinə və birləşmələrinə, həmçinin yerinə yetirdikləri funksiyalara aiddir.

Sənaye məqsədləri üçün malların paylanmasının təhlili proseduru təhlil etməkdən daha sadədir istehlak malları. Tam paylama təhlili Cədvəldə təqdim olunan elementləri əhatə etməlidir. 2.45.

Cədvəl 2.45. Paylanma təhlilinin mövzusu

Hər bir paylama kanalı seçimi əvvəlcədən müəyyən edilir müxtəlif səviyyələrdə satış və xərclər. Əncirdə. Şəkil 2.26-da altı satış kanalının onların əlavə dəyərli satışları və hər əməliyyat üzrə xərclər (şərti) baxımından mövqeyi göstərilir.

Təşkilat müştəriləri aşağı xərcli kanallardan istifadə etməyə yönəltməyə çalışmalıdır ki, bu da ona rəqiblər üzərində müəyyən üstünlük verəcək.

üçün paylama təhlili müxtəlif müəssisələr onların spesifikliyindən asılıdır: müəssisənin ölçüsündən, fəaliyyət sahəsindən, idarəetmə sistemindən, inkişaf strategiyasından, təklif olunan məhsuldan. Buna görə də paylama təhlilinin həyata keçirilməsində fərqlər istifadə olunan vasitələrin mövzusunda, kəmiyyətində və əhəmiyyətində özünü göstərə bilər. O, qismən (məsələn, ayrı-ayrı mağazalarda satış həcmlərinin təhlili) və ya mürəkkəb ola bilər, lakin müəyyən ardıcıllıqla həyata keçirilir.

düyü. 2.26. V

Paylanma Təhlili Ardıcıllığı

Dağıtım təhlili onun alıcıların gözləntilərinə cavab verib-vermədiyini öyrənmək üçün ardıcıl mərhələlərdən ibarətdir; vasitəçilərin müəssisənin gözləntilərinə uyğun fəaliyyəti; vasitəçilərin istehsalçı gözləntiləri; rəqiblərin paylanma xüsusiyyətləri; müəyyən bir bazarda və dünyada paylamada yeni tendensiyalar.

Müştəri gözləntilərinə paylama uyğunluğunun təhlili

Onun məqsədi suallara cavab tapmaqdır: alıcılar nəyi, harada, nə vaxt, necə və nə üçün mal alırlar; vasitəçilər nə, harada, nə vaxt, necə təklif edirlər (hansı xidmətləri göstərirlər).

Alıcıların nə alması satışın strukturunda və dinamikasında ifadə olunur. Bununla əlaqədar olaraq, təhlil obyekti müəyyən kateqoriyalı mallar, rəqiblərin malları və əmtəə-əvəzedicilərdir. Satış təhlili aşağıdakıları tapmağa kömək edir: alınan malların strukturu; ən yaxşısını alan mallar; alıcılar tərəfindən imtina edilən mallar; ən böyük artım və ya azalma dinamikası ilə xarakterizə olunan mallar.

Satınalma yeri məkanda (ölkə, rayon, şəhər) konkret yer və ticarət strukturunda (qrup, mağaza, internet, çox səviyyəli marketinq) konkret yer kimi qəbul edilə bilər. Tədqiqatın xüsusilə vacib aspekti müəyyən bir ərazinin sakinlərinin adətən malları haradan aldığını öyrənməkdir - onun daxilində və ya ondan kənarda.

Müxtəlif pərakəndə satış məntəqələrində satışın dinamikasını öyrənmək üçün onların növü, yeri nəzərə alınmaqla xüsusi cədvəllərdən istifadə olunur (cədvəl 2.46 və 2.47). Satışın həcmi həm natural, həm də dəyər vahidləri ilə müəyyən edilə bilər.

Cədvəl 2.46. V

Cədvəl 2.47. haqqında Satış məntəqələrinin yerindən asılı olaraq malların satışı

Müəyyən bir məhsulun və ya bütövlükdə müəssisənin çeşidinin satışında mütləq və nisbi dəyişikliklərin müəyyən edilməsini müxtəlif satış nöqtələrində və regionlarda dəyişikliklərin təhlili ilə tamamlamaq vacibdir. Bu, müəyyən mənfi tendensiyaları müəyyən etməyə və onları vaxtında düzəltməyə imkan verir.

Satınalma vaxtının təhlili saatlara, günlərə, həftələrə, aylara aiddir. Əksər malların alınması və istehlakı mövsümi xarakter daşıdığından bu məsələyə xüsusi diqqət yetirilməlidir. Bu, tez xarab olan, daşınması mümkün olmayan mallara da aiddir. Ay ərzində məhsul satışının təhlili cədvəldə verilmişdir. 2.48.

Cədvəl 2.48. Bir ay ərzində malların satışı

Ayın günləri	Satış dəyəri, UAH	Ümumi xərc, UAH	Satışların faizi

Satınalma üsulunu nəzərə alaraq, alıcıların davranışlarına diqqət yetirmək məsləhətdir: alınan malların sayı; müxtəlif malların birləşməsi; başqa şəxsin iştirakı ilə əldə edilməsi; alqı-satqı qərarının qəbulu sürəti və şərtləri və s. Analitik satın alma motivasiyasını, yəni ehtiyacın intensivliyini, alışa təkan verən impulsun xarakterini və gücünü öyrənməli və başa düşməlidir. Təhlil alıcıların gözləntilərinin öyrənilməsi ilə tamamlanmalıdır, çünki bazarda mövcud olan mallar həmişə onun ehtiyaclarını tam ödəmir.

Alıcıların paylamadan gözləntilərini öyrənərkən, alıcıların malların xüsusiyyətləri ilə bağlı fikirlərinin öyrənilməsində istifadə olunan prosedurlara bənzər prosedurlardan istifadə olunur: onlar paylanmanın gözlənilən xüsusiyyətlərini, çəkisini və istehlakçılar tərəfindən hər birinin qiymətləndirilməsini müəyyənləşdirirlər. onun xüsusiyyətləri. Eyni ardıcıllığa ("nə, harada, nə vaxt, necə, niyə") uyğun olaraq, malların çeşidinin dərinliyini və genişliyini öyrənmək üçün vasitəçilərin təklifləri təhlil edilir; pərakəndə satış məntəqələrinin ərazi yeri və onlarda malların yerləşdirilməsi; satış nöqtələrinin iş saatları; müştəri xidməti metodu; xidmətlərin göstərilməsi üçün motivasiya.

Alıcıların gözləntiləri və onlara təklif olunan vasitəçilik xidmətləri haqqında məlumat alındıqdan sonra onlar müqayisə edilir ki, bu da istehlakçıların gözləntilərinin yerinə yetirilmə səviyyəsini, yəni fərdi xidmətlərin göstərilməsinin yetərliliyini (qeyri-kafiliyini) qiymətləndirməyə imkan verir.

Bölmənin və vasitəçilərin fəaliyyətinin müəssisənin gözləntilərinə uyğunluğunun müəyyən edilməsi

Müəssisənin gözləntiləri əsasən satışın həcmi və dinamikası, onların həyata keçirilməsi xərcləri, hədəf bazarın inkişafı ilə bağlıdır. Ümumiyyətlə, bütün bunlar onun missiyasına və satıcının məqsədlərinə uyğun olmalıdır.

Analitik müəyyən etməlidir ki, istehsalçının xidmətlərin göstərilməsi ilə bağlı hansı xərcləri və onların olmaması səbəbindən itkilər yaranır. Bundan əlavə, istehsalçının vasitəçi ilə əməkdaşlıq, müxtəlif promosyonlarda iştirak və bazar məlumatlarının toplanması ilə bağlı gözləntiləri.

Vasitəçinin təhlili müəyyən etməyi nəzərdə tutur: onun bazar payı və nüfuzu; onun inkişaf dinamikası; fəaliyyət göstərdiyi malların çeşidi; təqdim etdiyi xidmət növləri; məhsulun faydalılığının dəyişməsinə təsir; satışın təşviqi; bazar haqqında məlumat toplamaq və istehsalçılara təqdim etmək yollarını; fəaliyyətinin gəlirliliyi; risk iştahı; onunla əməkdaşlığın rahatlığı; müəssisənin rəqibləri ilə əməkdaşlığının şərtləri və yolları.

Vasitəçilərin fəaliyyətinin istehsalçının gözləntilərinə uyğunluğu müvafiq cədvəlin doldurulması ilə xarakterizə edilə bilər (Cədvəl 2.49).

Vasitəçiləri qiymətləndirərkən, onlarla əməkdaşlıq haqqında qərar qəbul etmək üçün əsas olan məcmu satışdakı məcmu paylarını müqayisə edərək Pareto prinsipini rəhbər tuturlar. Təhlilin vacib elementi ən yaxşısını seçmək üçün onların təsnifatıdır. Bunun üçün arifmetik ortadan (x) və onun standart kənarından (c) istifadə etməklə orta sıra müəyyən edilir ki, bu da müvafiq hədləri o x ± in və medianı təyin etməyə imkan verir. Məsələn, məlumatlara görə, istehsalçı üçün orta sifarişin dəyəri 31,86 min təşkil edir

Cədvəl 2.49 Müxtəlif vasitəçilərin müqayisəli qiymətləndirilməsi

Qiymətləndirmə meyarı	Meyar çəkisi	Vasitəçi 1		Vasitəçi 2
		Sinif	çəkili sinif	Sinif	Çəkili xal
Vasitəçi uyğunluğu
1.Müəssisənin strategiyası və məqsədləri
1.1. Qısa və uzunmüddətli perspektivdə iqtisadi məqsədlər
1.2. Qeyri-iqtisadi məqsədlər
2. Hədəf bazar şərtləri
2.1. səviyyə təklif etdi
2.2. Fəaliyyət dairəsi
2.3. Şəkil
3. Məhsul şərtləri
3.1. gözlənilir intensivlik paylanması
3.2. Raf ömrü
3.3. həyat dövrü
3.4. brend imici
3.5. Məruz qalma
3.6. Saxlama şəraiti
4. Müəssisənin maliyyə imkanları və səmərəliliyin gözlənilməsi

Standart sapma 7,12 ədəd olan 1000 paket. Bu o deməkdir ki, tipik distribyutorlar 24,74 - 38,98 min ədəd sifariş verənlərdir. məhsullar. İllik sifarişi 24 min ədədi keçməyən distribyutorlar. zəif alıcılar qrupuna aiddir; İllik sifarişi 39 min ədəd olan distribyutorlar. və daha çox, ən yaxşı müştərilər qrupuna aiddir, çünki illik sifarişlərin medianı 34 min ədəddir. və orta səviyyədən yuxarı. Bunu şəbəkədə sifarişlərin dəyəri orta göstəricidən çox olan distribyutorların üstünlük təşkil etməsi sübut edir.

Vasitəçilərin təhlili satışla bağlı meyarlardan istifadə etməklə həyata keçirilə bilər, məsələn, onların imicinə, sosial tanınmasına və s. əsaslanır. Çox vaxt, xüsusən də haqsız rəqabət şəraitində istehsalçı və vasitəçinin ümumi maraqları nəzərə alınır. Vasitəçilərin fəaliyyətindən gözlənilən nəticəni almayan və ya məqsəddən asılı olaraq əksər istehsalçılar öz paylama kanallarını təşkil etməyə çalışırlar. Bu halda, həmçinin paylama sisteminin istehsalçının tələblərinə uyğunluğunu qiymətləndirmək lazımdır.

Hesab edilir ki, vasitəçilərin minimum sayı varsa, məhsulun təşviqi xərcləri böyükdür, çünki istehsalçı vasitəçilərin müəyyən funksiyalarını öz üzərinə götürür, xüsusən də mal ehtiyatları yaradır, onların saxlanmasını, emalını və sonra topdansatışını təmin edir. Eyni zamanda çoxlu sayda vasitəçilər istehsalçının marketinq xidmətini hədəf alıcıdan uzaqlaşdırır. Belə hallarda çoxkanallı paylamanın geniş şəbəkəsini təşkil etmək lazımdır: satışa çıxarılan malların sayı çox böyükdür; istehlakçıların sayı az olsa da, kiçik ərazidə yerləşir; mallar yüksək ixtisaslaşdırılmış xidmət tələb edir; mal partiyasının həcmi tranzit normasını (avtomobil konteyneri) doldurur; satış bazarı böyük bir əraziyə səpələnmişdir; kiçik mal partiyalarının təcili çatdırılmasına ehtiyac və s.

İstehsalçının vasitəçilərin tələblərinə uyğunluğunun təhlili

İstehsalçı və paylama məntəqələrinin əməkdaşlığı onların qarşılıqlı uyğunlaşması və bundan qarşılıqlı fayda əldə etməsi ilə bağlıdır. Vasitəçi üçün ilk növbədə aşağıdakı imkanlar vacibdir: həcm, çatdırılmanın vaxtında olması, zəruri sənədlərin təqdim edilməsi, dəyişikliklər barədə operativ məlumat verilməsi, malların qablaşdırılması, hesablaşmaların metodu və formaları, mübahisələrin həlli, uzunmüddətli və etibarlı işgüzar münasibət. Bu halda, vasitəçinin qiymətləndirilməsində olduğu kimi, ölçülmüş qiymətləndirmələr sistemindən istifadə etmək mümkündür.

Müəssisənin fəaliyyət sahəsində rəqiblərin sistemlərinin və paylama kanallarının təhlili

Onun nəticəsi paylama sahəsində təkliflərin çeşidi, onların cəlbediciliyi və effektivliyi, həmçinin paylanma strukturunda və proseslərində dəyişikliklər haqqında məlumatdır.

Toplanmış və ümumiləşdirilmiş məlumatlar bölüşdürmə ilə əlaqədar müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi mühiti anlamağa, yeni imkanlar tapmağa və istifadə etməyə kömək edir. Müəssisənin istifadə etdiyi paylama təcrübələri ilə onun rəqiblərininki arasında fərqlər təkcə onların özləri tərəfindən deyil, aşkar edilə bilər. zəif tərəfləri həm də rəqabət üstünlüyü.

Yerli, regional, milli və qlobal bazarlarda yeni paylanma tendensiyalarının müəyyən edilməsi

Təhlil yeni satış formalarını, yeni texnologiyalar, istehlakçıların strukturunda və davranışında dəyişikliklər, hüquqi tənzimləmələri əhatə etməlidir.

Təhlilin bütün mərhələlərinin birləşməsi müəssisənin bölgü vəziyyətini aşkar edir, onun təkmilləşdirilməsi istiqamətlərini təklif edir. Paylanmanın dəyişməsi təkcə təsiri altında baş vermir xarici amillər, həm də dəyişikliklərə görə həyat dövrü mallar, müəssisənin inkişafı, onun yeni coğrafi və məhsul bazarlarına çıxması.

Təhlilin son mərhələsi müəssisənin mümkün xərclərini və real şanslarını tapmaqdır. Müxtəlif variantlar müxtəlif dərəcələrdə bölgülər müəssisənin imkanlarına uyğun gəlir ki, bu da onların tələb etdiyi xərclərlə bağlıdır. Təcrübə göstərir ki, son istehlakçıya xidmətin yaxşılaşdırılması ilə nəticələnən yüksək səviyyəli distribyutor xidməti paylama xərclərini artırır. Bunu qrafik şəkildə təsvir etmək olar (şək. 2.27).

Distribyutorun inkişafında yeni tendensiyalar onun təşkili üçün imkanlar açır ən yüksək səviyyə eyni və ya daha aşağı qiymətə. Xidmət səviyyəsi ilə paylama xərcləri arasında optimal balansın tapılması hər bir şirkətin öz missiyasından, strategiyasından, iqtisadi imkanlarından, rəqabət xüsusiyyətlərindən və digər amillərdən asılı olaraq həll etməli olduğu problemdir.

Bu yazıda öyrənəcəksiniz

Niyə paylama lazımdır

Distribyutorlarla necə əlaqə qurmaq və məhsul satışını artırmaq olar

Paylanma- vəzifəsi məhsulları istehsalçılardan son müştərilərə paylamaq olan bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlər.

Dağıtımda əsas problem birbaşa satış mexanizmini idarə edə bilməməkdir - satıcı öz müştəriləri ilə nə danışır. Əslində bu, iqtisadiyyatın real sektorudur. Xidmət sektorunda istehsal və ya satışda mümkün vasitəçilər, pərakəndə satıcılar, dilerlər nəzərdə tutulur. Sığorta bazarında onları avtomobil dilerləri, agentlər, brokerlər və banklar təmsil edirlər.

Məsələn, avtomobil satıcısından sığorta almaq üçün standart proseduru nəzərdən keçirək. Müştəri avtomobil sığortası üçün avtomobil satıcısı ilə əlaqə saxlayır. Məsləhətçi, məsələn, 10 şirkətin təkliflərini çap edir. İndi isə təkcə alıcı yox, sığorta şirkətinin özü də satıcının iradəsindən asılıdır. Müştəri hansı sığorta şirkətini istəyir, adını çəkəcək. Satıcı ilk olaraq kimin adını çəkirsə, adətən bu sığortaçının xeyrinə, alıcının seçimidir. Bu vəziyyətdə müştərinin məntiqi kifayət qədər sadədir - əgər bu şirkət ilk elan edilirsə, deməli, keyfiyyətli xidmətlər üzrə ixtisaslaşmışdır. Müştərilər isə sadəcə olaraq satıcı tərəfindən oxunan bütün geniş siyahını dinləyə və təhlil edə bilmirlər. O, ilk elan edilmiş şirkəti seçərək ən sadə həll yoluna əl atacaq. Bu, birinci cümlənin gücüdür. Bu göstəricişirkətimiz tərəfindən satışı planlaşdırarkən ilk növbədə nəzərə alınmalıdır. Sığorta şirkəti seçərkən müştərilər bir çox şirkətlərin təkliflərini öyrənməyə və müstəqil təhlil etməyə hazır deyillər. Yalnız bir neçə alıcı belə müstəqil təhlilə hazırdır, buna görə də belə əhəmiyyətsiz bir auditoriyaya etibar etmək məntiqsizdir.

• Paylanmanın inkişafı: müasir şəraitdə biznesin necə aparılması

Oxucularımızın ənənəvi istifadə ilə bağlı sualı ola bilər marketinq alətləri filial paylanmasının idarə edilməsində. Axı, fərqli xatırlaya bilərsiniz reklam kampaniyaları və promosyonlar keçirmək, satıcılar və nəzarətçilər üçün təlimlər keçirmək, məhsulu təkmilləşdirmək üçün çalışır. Bəli, belə mexanizmlər təmin edə bilər faydalı təsir, lakin distribyutorun özü ilə şəffaf ikitərəfli əlaqə qurmağa imkan vermirlər. Bu əlaqə olmadan, alıcılar sadəcə olaraq şirkətinizin səhmləri haqqında məlumat əldə edə bilməyəcəklər, satıcı şirkətinizin üstünlüklərini necə sərfəli şəkildə çatdıracağını başa düşməyəcək, hədəf auditoriya sadəcə qiymət fərqini hiss etməyəcək və s. xidmət təminatçısı bu cür iş səmərəsizliyinin səbəblərini başa düşmək üçün çox vaxt itirməli olacaq. Mən hətta müəyyən ənənəvi marketinq alətindən imtina etməyin mümkün olduğunu təklif etməyə cəsarət edirəm, lakin distribyutorlarla effektiv ünsiyyət məcburi olmalıdır.

bizimkilərə təşəkkürlər səmərəli iş 2010-cu ildə distribyutorlarla satış hədəfini 20% üstələyə bildi. Və eyni zamanda, distribyutorlar müştərilərə ilk növbədə xidmətlərimizi 2,5 dəfə tez-tez təklif etməyə başladılar. Belə bir nəticəyə necə nail oldunuz? Bu göstəricilərə töhfə vermək üçün atılan əsas addımları nəzərdən keçirin.

Effektiv paylama üçün 5 addım

Addım 1. Alıcının portretini müəyyənləşdiririk. İlk dəfə olaraq bizim işimizdə effektiv qarşılıqlı əlaqə problemi 2010-cu ildə yaranıb. Səbəb 2009-2010-cu illərdə satışların davamlı azalması olub. Biz bazara ilk olaraq status şirkəti kimi daxil olduq, ona görə də belə bir stereotip yarandı ki, biz yalnız bahalı xidmətlər üzrə ixtisaslaşmışıq. Məlum oldu ki, bu mövqeləşdirməyə görə paylanmamız zərər çəkib. Daha çox büdcə seqmentinə diqqət yetirən rəqiblər satış baxımından bizdən inamla yan keçməyə başladılar.

Buna görə də paylama dəyişməli oldu, özünü bahalı şirkət kimi yerləşdirməkdən uzaqlaşmaq və bazara təsir alətlərinə - satıcılara mesaj vasitəsilə keçmək lazım gəldi. Seqmentləşdirmə əsasında biz şirkətimiz üçün optimal müştərinin portretini çəkə bildik - təsviri özündə cəmləşdirən "alfa müştəri" hədəf auditoriyası, hansı tariflər, təkliflər və şirkətin imici yönümlü idi. Sonra bu müştəri imicini satış işçilərimizə çatdırdıq ki, onlar hədəf müştərilərimizin müəyyən kriteriyalarını (sürücülük təcrübəsi, yaş, marka və avtomobilin qiymətinə görə) nəzərə alsınlar. Bundan sonra satıcılar şirkətimizi bu meyarlara cavab verən müştərilərə təklif etdilər - bu prinsip sığorta məhsullarının satış səviyyəsinin artması ilə satıcıların işini asanlaşdırmalı idi, çünki "alfa müştəri" "AlfaStrakhovanie", özü üçün ən yaxşı təklifi alır ( Cədvəl 1).

Addım 2 Satıcılar haqqında mümkün qədər çox məlumat toplamaq. Bu mesajı tərtib etdikdən sonra onu təşkil etməyə başladılar. Əvvəlcə Moskvadakı bütün satış nöqtələrimiz haqqında məlumatlar toplandı. Ümumilikdə təxminən 300-400 salon və ya 2500 satıcı var idi. Verilənlər bazasına standart pasport məlumatları, doğum tarixi, yaşayış yeri, yaş, cins, telefon nömrəsi, e-poçt haqqında məlumatlar daxil edilmişdir. poçt, gəlir və s. Həmçinin, lazımi məlumatı əldə etmək üçün sorğu vərəqələri və telefon danışıqları aparmağa çalışdılar, lakin bu prinsip nəticə vermədi - bu məlumatı bölüşmək istəyənlər az idi.

Sonra bir hiylədən istifadə etmək qərarına gəldilər - müvafiq məlumatları göstərmək lazım olan qalib gəlmək üçün satıcılar üçün SMS tirajları, habelə viktorinalar təşkil edildi. Eyni zamanda, satıcıların sədaqətinə görə, biz buna baxmayaraq, sığorta şirkətimizin tarifləri şəraitində gizli sözü tez tapanlar üçün mükafat nəzərdə tutmuşuq. Zaman keçdikcə biz yanaşmamızın uğurunu dərk etdik - 4 ay ərzində biz kontaktların 80%-ni toplaya bildik.

Addım 3 Satıcının portretini yaradırıq. Onlar püşkatmadan əvvəl satıcılarını yalnız salonda sığorta şöbəsinin müdiri səviyyəsində tanıyırdılar. Vəziyyəti düzəltməyə qərar verdik - satışla əlaqəli bütün işçilərlə tanış olduq. Bu yanaşma sayəsində biz satıcının orta portretini tərtib etdik - "alfa kişi" ( cədvəl 2).

Addım 4 Biz satıcının düşüncəsinə təsir edirik. Baza və satıcıların portretini yaratdıqdan sonra başladıq aktiv hərəkətlər– distribyutorların bazarda təmsilçiliyinin şirkətimizin xeyrinə yönləndirilməsi ilə. Bunun üçün satıcıların evlərinə stikerlər yerləşdirilib: “Biz “alfa müştəri” axtarırıq – tapılanlar barədə “AlfaStrakhovanie”yə məlumat verin!” Bannerləri də satıcılarımızın yaşadığı ən yaxın metro stansiyalarının yaxınlığında yerləşdirilib. Onlar həmçinin e-poçtlarına promosyonlar və şirkət xəbərləri haqqında məlumat göndəriblər. Salonun bir işçisini emal etmək kifayət idi ki, o, həmkarlarına şirkətimiz haqqında danışsın. Bu yanaşma effektiv marketinqə gətirib çıxardı.
Distribyutorda tədricən şirkətimizin möhkəm və hər yerdə tanınmış bazar iştirakçısı olduğu təəssüratı formalaşmağa başladı. Axı onlar bizim haqqımızda məlumatı metroda, işdə, hətta girişində də görürlər ( şəkil 1).

Addım 5 Satıcılarla şəxsi ünsiyyəti təşkil edirik. Xüsusi kompüter proqramı, avtosalonda iş haqqında məlumatı izləmək və saxlamaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Menecerlərimiz mütəmadi olaraq satıcı ilə hər görüşdən sonra məlumat bazasına daxil olurdular. Bizi maraqlandıran meyarlar arasında əməkdaşımızın bu salona səfərlərinin sayı, son görüşün mövzusu və nəticəsidir. Əsas mərc görüşün nəticəsi - işçinin distribyutorun yanına hansı məqsədlə getdiyi və nəyə gəldiyi barədə edildi.

Nəticədə, proqram bazası bizə müxtəlif satış nöqtələri ilə bütün qarşılıqlı əlaqələri idarə etməyə imkan verdi. Proqram sayəsində biz satıcılarla ünsiyyətin nəticəsi və tezliyinə nəzarət edə bildik, satış nöqtələri ilə əlaqənin effektivliyini anladıq və lazımi sahələri stimullaşdırmaq üçün lazımi düzəlişlər və dəyişikliklər edə bildik.

Nəticələr: satış artımı və satıcı loyallığı

Nə qədər ki, şirkətin mənfəəti kifayət qədərdir, rəqabət problemlərini həll etmək üçün kifayət qədər sadə prinsipdən istifadə olunur - qısamüddətli effekt əldə etməyə imkan verən bonuslar və ya endirimlər təqdim etməklə. Distribyutorlarla qarşılıqlı əlaqənin təşkili uzunmüddətli effektə yönəlib. Satıcılarla uzunmüddətli əlaqə və qarşılıqlı əlaqə ilə onlar sizin şirkətinizi, onun tariflərini, əlavə xidmətləri və rəqabət üstünlüklərini yadda saxlaya biləcəklər.

• Regionlarda topdansatış sistemi: marketinqin effektiv üsulları

Distribyutorlarla effektiv qarşılıqlı əlaqə mexanizmlərinin yaradılması və tətbiqi təcrübəsi sayəsində biz satış artımına nail ola bildik. Əgər 2010-cu ilin əvvəlində onlar 2009-cu ilin göstəricisindən 40% az idisə, ilin sonunadək ötən ilin planını 20% artıqlaması ilə yerinə yetirə biliblər. Həmçinin, analitik mərkəz müəyyən edə bildi ki, Moskva dilerlərinin yalnız 16%-i layihə başlamazdan əvvəl bizim xidmətlərimizi təklif edib. Bu parametrdə biz yalnız dördüncü idik. Görülən işlər sayəsində bazarda lider mövqe tutmaqla 40% göstəriciyə nail ola bildik.
Faydaları bu üsul kifayət qədər məqbul xərcləri də qeyd edə bilərik - reklam büdcəsindən vəsaitin 13% -ni xərcləmək bizim üçün kifayət idi ki, bu da tam hüquqlu reklam kampaniyası ilə müqayisədə daha əlverişlidir.

Səlahiyyətli tərəfdaş portfeli

Maksim Kuznetsov, Satış direktoru, Philips

Distribyutorları ilə işləmək sayəsində (təxminən 240 rus şirkətləri) maliyyə risklərinin azaldılması ilə regionlarda optimal logistikaya nail olmaqla son müştərilərlə effektiv qarşılıqlı əlaqə qurmağı bacarır. Tərəfdaşlar müxtəlif marketinq tədbirləri üçün çox vacibdir, xüsusi təkliflər üçün məhsulların mərkəzləşdirilmiş planını, rəflərdə malların olmasını və s.

Tərəfdaşların optimal portfelinin bacarıqlı formalaşdırılmasına böyük əhəmiyyət verilir. Təcrübəyə əsaslanaraq deyə bilərik ki, tanınmış dünya brendləri ilə əməkdaşlıq keyfiyyətli xidmətlərin qarantına çevrilir, həmçinin geniş çeşiddə müxtəlif logistika və maliyyə alətləri təqdim olunur. Bir neçə distribyutorla əməkdaşlıq sayəsində balans qorunur - bir eksklüziv tərəfdaşdan asılı olmadan. Ancaq bu cür əməkdaşlıqla, yol boyu məhsulları aktiv şəkildə tanıtmaq üçün marketinq fəaliyyətinizi diqqətlə planlaşdırmalısınız.

Distribyutorlarla qarşılıqlı əlaqədə çətinliklərin əsas hissəsi malların qəbulunun düzgün planlaşdırılmaması, tələbin dəyişməsi və ya faktiki planın pozulması ilə bağlıdır. Balanssız və ya artıq əmtəə balansının yarandığı bir vəziyyətdən qaçmaq lazımdır. Çünki bu problemin nəticəsi distribyutorun maliyyə vəziyyətinin qeyri-sabitləşməsi riski ola bilər ümumi sisteməmtəə tədarükü. Belə bir vəziyyətdə tərəflərin hər birinə uyğun olan həll yolunu axtarmaq lazımdır.

Distribyutorlarla işləmə qaydaları

Karina Arutyunyan, Direktor, İnternet layihəsi "VseDistributors.ru"

Distribyutor seçimi bir neçə əsas meyarlara əsaslanmalıdır. İlk növbədə onun paylama kanalları və ərazini əhatə etməsi. Bu məlumatı, həmçinin logistika prinsipləri haqqında məlumatları distribyutorla danışıqlar zamanı əldə edə bilərsiniz. Həm də tərəfdaş şirkətin anbarının mövcudluğunu və vəziyyətini nəzərə almalısınız.

Həm də tərəfdaşın məhsul portfelinin yerləşdirilməsi və genişliyini qiymətləndirmək vacibdir. Əgər o, həm də rəqiblərinizin məhsullarının satışı üzrə ixtisaslaşmışdırsa, siz öz məhsullarınız haqqında məlumat çatdırmalısınız rəqabət üstünlükləri– funksionallıq, etibarlılıq, qiymət və s. (Şəkil 2).

Texniki cəhətdən mürəkkəb məhsulu satarkən distribyutor yüksək keyfiyyətli müşayiət xidmətinə - zəmanət xidməti və təmirə malik olmalıdır. İstehsalçının özünün nüfuzunun bu cür xidmətlərin keyfiyyətindən asılı ola biləcəyini xatırlamaq vacibdir.

Nəzərə almaq lazımdır ki, daxili bazar artıq formalaşmışdır, buna görə də distribyutorlar tez-tez istehsalçılarla əməkdaşlıq edərək öz şərtlərini təklif edirlər: artan əmək haqqı, artan endirimlər, ticarət krediti və s.

Müəllif və şirkət haqqında məlumat

Philips məişət əşyaları və avadanlıq sənayesində fəaliyyət göstərən beynəlxalq şirkətdir. 1891-ci ildə Hollandiyada yaradılmışdır. 1898-ci ildə o, Rusiya ilə kömür şam lampalarının tədarükü üçün ilk müqavilə imzaladı. Xalis gəlir- 112 milyon avro (2011-ci ilin dördüncü rübü üçün). Şirkətin məhsulları demək olar ki, bütün dünyada təmsil olunur.

Arsen Dallakyan Ufa Neft Texniki Universitetini bitirib, tikinti sənayesində iqtisadçı, fəlsəfə üzrə fəlsəfə doktoru, Marketinq Gildiyasının üzvü. Marketinq və politologiya üzrə 40-dan çox məqalənin müəllifidir. Marketinq sahəsində yeddi illik təcrübə.

AlfaStrakhovanie- 100-dən çox sığorta məhsulu təklif edən ən böyük Rusiya sığortaçılarından biridir. 1992-ci ildən bazarda. 2010-cu ilin nəticələrinə görə, reytinqdə səkkizinci yeri tutur Rus qrupları və 2,9% bazar payı ilə sığorta şirkətləri. Xalis mənfəət - 504 milyon rubl. (2010-cu ilin sonunda). Rəsmi sayt -www.alfastrah.ru

«VseDistributors.Ru"- 2003-cü ildən fəaliyyət göstərən internet layihəsi. B2b sektoruna diqqət yetirir və Rusiyada bizneslə məşğul olan bütün sənayelərdən olan distribyutorları, istehsalçıları və xarici şirkətlərin nümayəndəliklərini birləşdirir. Əsas fəaliyyətlər - tədqiqat, konsaltinq, reklam. Rəsmi sayt - www.alldistributors.ru

Birbaşa (birbaşa) paylama sistemi (birbaşa paylama sistemi) bir vaxtlar məhsulun istehsalçı tərəfindən birbaşa istehlakçılara satılmasından ibarət olan birtərəfli paylama sistemi adlanırdı (Şəkil 82). Deməli, bu, şaquli bölmədə ən qısa paylama kanalıdır (sıfır səviyyəli kanal, birbaşa marketinq kanalı). Bu paylama növündən hava, dəmir yolu, avtobus, su nəqliyyatı müəssisələri, mehmanxanalar, restoranlar və s. Geniş tətbiq birbaşa satış ondan irəli gəlir ki, turizm xidmətləri yalnız onların yaradılması prosesində istehlak edilə bilər.

Birbaşa tətbiq yüksək tələbat olan tək xidmətlərlə məşğul olduqda əhəmiyyətli üstünlüklərə malikdir. Xidmətçilər paketinin alınması təklifi ilə daha mürəkkəb tədbirlər (məsələn, xarici ekskursiyalar), bir qayda olaraq, vasitəçilik xidmətlərindən (səyahət agentlikləri, səyahət agentlikləri) istifadə etməyi tələb edir. Qlobal istehsalçıların əksəriyyətinin dövlət və ya regional satış ofisləri (xüsusilə hava daşıyıcıları birliyi, daşıma xətləri, böyük otel şəbəkələri) var. Məhsullarının satış məntəqələri (özünün, digər distribyutorlarla paylaşılan və ya icarə əsasında) hava limanlarında, dəmir yolu vağzallarında,

avtovağzallarda, biznes mərkəzlərində və səyahətlərin sıx olduğu digər yerlərdə. Müştərilər dərhal istifadə etmək niyyəti ilə istədikləri xidmətləri ala və ya sonrakı istehlak üçün sifariş verə bilərlər. Bir çox xidmətlər biletlər vasitəsilə alınır.

Son illərdə birbaşa paylamanın avtomatlaşdırılmış üsulları geniş yayılmışdır. Hava limanlarında, avtovağzallarda və şəhərin mərkəzi hissəsində müxtəlif biletlərin satışı avtomatları quraşdırılıb. Astin şəhərləri. Avtomatlaşdırma yeməklərin hazırlanması, valyuta mübadiləsi, bankomatlar vasitəsilə bank hesablarından nağd pul çıxarılmasını əhatə edib. Təyyarələrin cədvəlləri, eləcə də müxtəlif hava limanlarının gəliş-gediş vaxtları haqqında məlumat üçün, Nəqliyyat vasitəsi müxtəlif kompüter şəbəkələri və verilənlər bazalarından istifadə etmək. Kompüter şəbəkələri müxtəlif məqsədlər üçün, o cümlədən sifariş (teleshopping) üçün nəzərdə tutulub.

Birbaşa paylamanın böyük üstünlüyü onun sadəliyidir, çünki səyahət agenti təchizatçı ilə birbaşa əlaqə saxlayır və lazımsız məlumatlardan yayınır və tez-tez əlavə üstünlüklərdən yararlanır (məsələn, bir çox daşıyıcılar gediş-gəliş tariflərini azaldır, aviaşirkətlər ekonom sinif oturacaqlarını turist kateqoriyasına dəyişdirir. ). Eyni zamanda, korporativ əməliyyatların şərtlərinə əməl olunarsa, birbaşa paylama istehsalçılar üçün yüksək mənfəət təmin edəcəkdir. Artıq qeyd edildiyi kimi, alıcı üçün belə bir turizm məhsulunun qiyməti onun alışından heç də asılı deyil.

832 Dolayı paylama sistemləri

Birbaşa paylamanın inkişafı imkanları iki əsas səbəbə görə məhdudlaşdırılır: birincisi, bir çox istehsalçılar üçün məhsulu öz şəbəkəsi vasitəsilə satmaq səmərəsizdir, ikincisi, gəlirli nişdə olan bir çox turist üçün istehsalçıdan daha çox vasitəçidən almaq.

Vasitəçi anlayışı eksklüziv və ya ilk növbədə birbaşa müştəri xidməti ilə məşğul olan, elmi ədəbiyyatda adətən pərakəndə satıcılar kimi xatırlanan müxtəlif vasitəçi qurumları əhatə edir. Pərakəndə satıcıların əsas qrupu öz xidmətlərini satmaqla müxtəlif istehsalçıların maraqlarını təmsil edən turizm agentlikləridir. Bəzi ölkələrdə istehsalçılar sosial (həmkarlar ittifaqı) paylama kanallarından müəssisə və korporasiyaların iddili üçün istifadə edirlər. Supermarketlər və ticarət mərkəzləri getdikcə daha çox xidmətlərin satışında vasitəçi kimi çıxış edirlər.

Səyahət firmalarını “təmiz” pərakəndə satış şirkətləri hesab etmək olar. Onlar istehsalçıların funksiyalarını da qazırlar, çünki vasitəçilikdən asılı olmayaraq, onlar öz məhsul təkliflərini formalaşdırmaqla (məsələn, cəhənnəm, zəngin mədəni proqramlarla dolama yollar) məşğul olurlar, onları birbaşa istehlakçılara satırlar. Böyük agentliklər öz kompozisiyalarının satışında topdansatış kimi fəaliyyət göstərən çoxsaylı digər vasitəçilərdən istifadə edirlər.

Məhsulların istehsalçıdan istehlakçıya təqdim edilməsi və çatdırılması paylama kanalının çoxsaylı vəzifələrindən yalnız biridir, çünki onun rolu həm maddi axınların (pul, məhsul), həm də məlumatın (danışıqlar, sifariş, populyarlaşdırma) daxil olmasını asanlaşdırmaqdır.

Dağıtım kanallarında vasitəçilərin fəaliyyət göstərməsi ilə bağlı üstünlüklərə turizm məhsulunun istehsalçısı və onun istehlakçısı nöqteyi-nəzərindən baxıla bilər.

İstehsalçının vasitəçilər ilə əməkdaşlığı əlavə bazarların genişləndirilməsi imkanlarının artmasıdır. Öz satış şəbəkənizi yaratmaq, xüsusən də göstərilən xidmətlərin kiçik həcmi və yerli bazarın kiçik tutumu kontekstində istehsalçı üçün irrasional qərar ola bilər. Sonra məhsulu satmaq hüququ artıq bu ərazidə digər məhsullarla belə fəaliyyətlə məşğul olan vasitəçiyə verilməlidir. Müxtəlif bazar seqmentlərində tələbin formalaşması və müxtəlif qurumlarla geniş əlaqələri olan ixtisaslaşmış vasitəçi şəbəkəsindən istifadə edərək, ölkədə və xaricdə bir paylama şəbəkəsi qurdu, tez-tez istehsalçı üçün daha səmərəli timsah.

Vasitəçi firmalar da turistlərin özləri üçün çoxlu müxtəlif şərait yaradırlar. Səyahət qərarı, bir çox istehsalçıdan alınması əhəmiyyətli vaxt və pul sərmayəsi (yazışmalar, telefon danışıqları və s.) tələb edən müxtəlif məlumatların axtarışı ehtiyacı ilə əlaqələndirilir. yaxşı tutma tətil maraqlı ərazi seçmək, özünüzü yaşayış, yemək, ekskursiya proqramları və əlavə xidmətlərlə təmin etmək səylərini tələb edir. Agentliklə əlaqə saxlamaq müxtəlif məlumatların əldə edilməsini asanlaşdırır, istehsalçı ilə istehlakçı arasında təmasların tezliyini azaldır, hər iki tərəf üçün xüsusi əhəmiyyət kəsb edir (Şəkil 83-8.3):

b) təmasların tezliyi = 3 3 = 6. Şəkil 83. Vasitəçilərin kontaktların tezliyinə təsiri

Geniş turist məlumatlarına (broşuralar, qiymət siyahısı, şifahi məlumatİstehlakçının daimi yaşayış yerində vasitəçilərə məxsus olan ), nəinki vaxta və xərclərə qənaət etməyə, həm də düzgün seçim yeri, vaxtı və səyahət tərzi. Agentlik müxtəlif ölkələrdə və ərazilərdə alternativ kompozisiyalar və xidmət standartları təklif edir. Paylayıcı kanallar boyunca vasitəçi zəncirlər beləliklə, xidmətlərin yaradıldığı və istehlak edildiyi əraziləri yaxınlaşdırır, eyni zamanda yerli əhalinin iqtisadi və sahibkarlıq fəallığına səbəb olur.

Vasitəçilərin rolu və iqtisadi potensialı artdıqca, paylama kanalının iştirakçıları arasında münasibətlər dəyişir. Əgər əvvəllər istehsalçı müstəqil olaraq vasitəçi seçirdisə, bazar şəraitində kanal inteqratoru funksiyalarını yerinə yetirən müstəqil qurumlar kimi dünya səviyyəli böyük turizm agentlikləri formalaşırdı. Onlar müstəqil şəkildə gi-dən sonra müəyyən təkliflər verən kooperatorları və ifaçıları seçirlər, onları müxtəlif üsullarla istifadə olunan paylama mexanizminin ayrılmaz hissəsi hesab edirlər.

Çoxsəviyyəli paylama sistemi iki və ya daha çox satıcıya işləməyə imkan verir (Şəkil 84). Belə kanallar xidmət paketlərinin satışı üçün xarakterikdir. Ayrı-ayrı istehsalçılar öz məhsullarını topdansatışçılara (topdan və ya tur topdansatışçılar), eləcə də xidmətləri qablaşdıran və pərakəndə satış təklif edən səyahət təşkilatçılarına (tur operatorlarına) verirlər. Bəzən paylama prosesinə müəyyən ixtisasa malik əlavə təşkilatlar, konqreslərin, konvensiyaların, müsabiqələrin təşkilatçıları, səyahət məsləhətçiləri, ictimai təşkilatlar, tarix cəmiyyətləri, ovçuluq klubları və s. Səyahət agentliyi üçün, məsələn, elmi konqresin təşkili üçün yalnız yaşayış, yemək və nəqliyyat kimi əsas xidmətlər kompleksini deyil, həm də növünü yaratmaq lazımdır. "dəyirmi masalar"ın keçiriləcəyi məkanın və avadanlıqla təchiz edilməsi, informasiya dəstəyi, tərcüməçilər qrupunun seçilməsi, mətbuat konfransının təşkili və s. Səyahət agentliyi müxtəlif təşkilat komitələri ilə.

Şəkil 84. Turizm məhsulu üçün paylama kanallarının ölçüləri: a - birbaşa paylama kanalı b - paylama kanalı a bir vasitəçi (bir mərhələli) c - iki vasitəçi ilə paylama kanalı (iki mərhələli yeni) d - üç vasitəçi ilə paylama kanalı (üç mərhələli)

Çoxsəviyyəli paylama sistemi (bax Şəkil 84, b, c, d) istehlakçılara iki səviyyəli kimi oxşar rahatlıqlar təqdim edir. İstehsalçıların məhsullarını birlikdə almaqla istehlakçılar üçün təklifin genişlənməsinə səbəb olan topdansatış satıcılarının kanalda iştirakından əlavə üstünlüklər yaranır. Toplu satış topdansatışçılara aşağı qiymətlər tətbiq etməyə imkan verir. Qeyd edək ki, pərakəndə satışdan fərqli olaraq, topdansatış satıcısı xidmətlərin satışından əldə etdiyi gəlirdən komissiya almır və onun gəlir mənbəyi məhsulun qiymətində paydır.

Dağıtım kanalının seçimi müəssisənin gələcək fəaliyyətinə təsir edəcək bir qərardır və onu dəyişdirmək çətin ola bilər. Dağıtım kanallarının seçimi müəyyən bazar tərəfdaşları ilə daimi təmasların gətirdiyi rahatlıqla əlaqələndirilir (qısa danışıqlar, ehtiyaclar və strategiyalar haqqında biliklər, adət-ənənələr, daha çox qarşılıqlı etimad və s.). Bununla belə, müxtəlif dövrlərdə (həmçinin eyni zamanda) alış müxtəlif paylama kanallarından istifadə edə bilər. Hər bir kanal məhsulun konkret firma ilə əlaqəli olmayan digər satış sistemlərinə satışını da təşviq edə bilər. Məqalə kanalının üzvləri digər istehsalçıların məhsullarını da özləri ilə bərabər satırlar. Bir çox aviaşirkət və avtobus şirkətləri, eləcə də bəzi dəmir yolu daşıyıcıları digər daşıyıcılardan bilet satırlar, göndərmə xətləri yalnız dəniz görməli yerləri sevənlər üçün müəyyən marşrutlar deyil, həm də pul vəsaitləri üçün biletlər təklif edir. hava nəqliyyatı avtomobil icarəsi, otellərdə yer bron etməklə məşğuldur. Topdan və pərakəndə satıcılar təkcə nəqliyyat və yerləşdirmə xidmətlərini deyil, həm də bələdçilərin və təşkilatçıların xidmətlərini təqdim edirlər istirahət fəaliyyəti, bir turistin müəyyən bir ərazidə olması ilə bəzən ala biləcəyi. Beləliklə, kəsmə xidmətləri və onların paketləri paylama kanalının bir keçidində mövcuddur.

Dağıtım satış haqqında tam məlumatın operativ alınmasını təmin etməyə imkan verir. Beləliklə, bölgü istehsal olunan məhsulun marketinq planını yaratmağa kömək edir ki, bu da son nəticədə müəssisənin mənfəətinin artmasına səbəb olur.

Lüğətlərə görə, düzgün forma sözlər - latınca deməkdir - yaymaq.

Bu sözün üç mənası var: riyazi, linqvistik və marketinq.

Əvvəlcə rus dilinə paylamaq mənasında gəldi, buna görə də onun tələffüzü uyğun idi - paylama. Ancaq son vaxtlar distribyutor kimi bir peşə meydana çıxdı, sözün düzgün tələffüzündə çaşqınlıq indiki peşənin adı ilə əlaqədardır.

Marketinqdə paylama logistik fəaliyyətlər deməkdir, yəni məhsulların istehsalçıdan istehlakçıya necə ötürüləcəyi.

Bu fəaliyyəti daha ətraflı təhlil etsək, bu, məhsulların müxtəlif satış məntəqələrinə paylanmasının təşkili, yəni bura daxildir:

• Məhsulun bir nöqtədən digərinə səmərəli daşınmasının təşkili.
• Anbarların yaradılması və istehsal olunan məhsulların onlarda paylanması.
• Aşağıdakıları göstərən məlumat bazasının yaradılması: müəyyən bir məhsulun anbarda harada, nə və nə qədər olduğunu.
• Dağıtım, sifarişlər və sürətli yüklərin işlənməsinin yaradılması.
• Logistika fəaliyyəti ilə bağlı xərclərin təhlili.
• Təminat və effektiv idarəetmə paylama infrastrukturu.
• Rabitə şəbəkəsinin qurulması.

Dağıtım kanalının təşkili və şəbəkənin qurulması

Dağıtım kanalı - müəyyən bir məhsulun istehsalçıdan son istehlakçıya qədər hərəkətində birbaşa iştirak edən şirkətlər və ya şəxslər sistemi. Əsasən, kanallar paylama prosesində birbaşa iştirak edən müəyyən ölçüdə əlaqələrdən ibarətdir.

Zəncir daxildir:

• İstehsalçılar- birbaşa istehlakçıya göndəriləcək məhsul yaratmaq.
• Vasitəçilər- istehsal olunmuş hər hansı məmulatın müəssisədən alıcıya verilməsini həyata keçirmək.
• İstehlakçı- satış üçün lazım olan əşyanı satıcılardan almaq.

Paylayıcı kanalların növləri

• Birbaşa. Bu halda emitent müəssisə satıcı kimi çıxış edir, çünki o, alıcı ilə vasitəçilərdən istifadə etmədən əqd bağlayır. Bu adətən istehsalçının öz mağazası olduqda baş verir hansı və istehsal olunmuş məhsulları satır.
• dolayı. Bu tip daha iki alt növə bölünür: qısa və uzun paylama kanalları. Qısa zəncirlərdə yalnız bir vasitəçi, uzun zəncirlərdə isə iki və ya daha çox vasitəçi iştirak edir.

Paylanma növləri

Ümumi Fərqləndirmə iki növ paylama fəaliyyəti:

1. Rəqəm görünüş və ya nə adlanırsa kəmiyyət

Müəyyən bir məhsulu satan satış nöqtələrinin faizini təsvir edən dəyəri göstərir. Məsələn, 1000 mağazadan sizə lazım olan alış yalnız yüzdə mövcuddur, bu halda ədədi paylanma 10%-ə bərabər olacaqdır.

Dn = məhsulun olduğu mağazaların sayı bazarda mövcud mağazaların ümumi sayına bölünür və 100% vurulur.

2. Çəkili və ya keyfiyyətli görünüşü

Müəyyən bir məhsulun bütün satınalmalarının tam həcmində zəruri məhsulların payını əks etdirmək üçün istifadə olunur. Məsələn, bir mağazada süd ayda 50 min rubl, müəyyən bir markadan olan süd isə 10 min rubl məbləğində satılır, bu halda çəkili paylama 20% olacaqdır. Üstəlik, satılan məhsulların sayı istənilən vahidlə ölçülə bilər.

Dn = bütün satılan məhsulların cəmi satışların sayına bölünür müəyyən kateqoriya mal və 100% çarpın.

İqtisadi hesablama məlumatlarının əhəmiyyəti

Bu cür göstəricilər mal bazarında baş verənlərin vizual mənzərəsini yaratmaq üçün istifadə olunur. Rəqəmsal paylanmanın azalması halında, bu, müəyyən bir məhsulun satıldığı satış məntəqələrinin sayının azalması deməkdir. Keyfiyyətli paylama azalıbsa, bu, müəyyən bir məhsulun alıcılar arasında daha az tələb olunduğunu göstərir.

Beləliklə, hər iki paylama növünü hesablayaraq götürə bilərik düzgün həll məhsul istehsalında gələcək addımlar üçün.

Təşkilatın VÖEN-i ilə OGRN-ni necə tapmaq olar, qeydiyyat tarixini, IP ünvanını tapmaq, vergilərin ödənilməsini yoxlamaq, deyirik.

İdeyanızı həyata keçirmək üçün investorları necə cəlb etmək olar? Bunu avtomatik edin! Rusiyadakı ən böyük kraudfanding platformaları haqqında oxuyun:

Satışları artırmaq üçün necə bir plan qurmaq olar?

Ən səmərəli və yaratmaq üçün sərfəli plan satış aşağıdakı təlimatlara əməl edin:

• Mal bazarında makroiqtisadi və siyasi göstəricilərin təhlili - payızın sonunda ilin satış planını proqnozlaşdırmaq. Təhlil üçün iqtisadiyyatdakı müxtəlif dəyişiklikləri mümkün qədər dəqiq proqnozlaşdırmaq üçün ölkədəki siyasi vəziyyət haqqında məlumatlardan istifadə edin. İlk növbədə neftin qiyməti, ölkədə ÜDM-in səviyyəsi, istehsalın səviyyəsi, konkret malların illik satışı kimi amilləri nəzərə almaq lazımdır.
• Müəyyən bir bazarda vəziyyətin təhlili - burada siz satacağınız məhsullar haqqında bütün məlumatları əldə etməlisiniz. Əvvəlcə bazarda nə qədər rəqibin olduğunu öyrənin, sonra öz şirkətinizin və hər kəsin cari il üçün satdığı mallar haqqında məlumat əldə edin. Rəqiblərinizin hərəkətləri və alınan məlumatlardan məlumat alın, müvafiq nəticələr çıxarın.
• Müəyyən bir məhsulun bütün satışları haqqında tam məlumatların toplanması - satılan bütün malların ətraflı statistikasını almalı, son bir neçə il ərzində daha çox mal satılan regionları öyrənməli, həmçinin bu məhsula alıcılar tərəfindən tələbatın artması və ya azalması ilə bağlı statistikanı müqayisə etməlisiniz.
• Məhsulun hansı mövsümdə ən populyar olduğunu müəyyənləşdirin Bunun üçün yenidən statistikaya müraciət etməliyik. Hər ay neçə məhsul satıldığını yoxlayın.

Cari planın bütün nöqtələri tamamlanan kimi, alacaqsınız zəruri məlumatlar istehsal olunan mallar haqqında və deməli, müəssisənin mənfəətini artırmaq üçün gələcək tədbirlər haqqında müvafiq nəticə çıxara bilərik.

Oxşar məqalələr