_TARPTAUTINIS MOKSLINIS ŽURNALAS "NOVATYUS MOKSLAS" Nr. 6/2016 ISSN 2410-6070_

E.I.Gindullina

Ufos valstybinio naftos technikos universiteto Naftos ir dujų verslo instituto 4 kurso studentas

Ufa, Rusijos Federacija

NAFTOS BENDROVĖS STRATEGINIO PLANO SUDARYMAS, PAGRINDINIŲ VEIKLOS RODIKLIŲ SUKEIMAS

anotacija

Straipsnyje nagrinėjami teoriniai įmonės strateginio plano formavimo pagrindai, detaliai išnagrinėta subalansuotų rezultatų kortelių sistema, kaip vienas populiariausių strateginio planavimo metodų, siūlomi kūrimo etapai. pagrindiniai rodikliai„Gamybos“ verslo segmento efektyvumą, atsižvelgiant į srities plėtros etapus ir įmonės valdymo lygius.

Raktažodžiai

Plėtros strategija, strateginis tikslas, verslo segmentas, subalansuota rezultatų lentelė, pagrindiniai veiklos rodikliai, naftos telkinių plėtros etapas

Strateginis planavimas yra viena iš strateginio valdymo funkcijų, tai yra organizacijos tikslų ir būdų jiems pasiekti pasirinkimo procesas. Pagrindinis strateginio planavimo organizacijoje uždavinys – pagrįsti strateginį tikslą ir nuoseklų jo siekimą. Pagrindinis strateginio planavimo tikslas – modeliuoti būsimą sėkmingą įmonės veiklą.

Dar visai neseniai strateginis planavimas buvo būdingas tik didžiausioms įmonėms, tačiau situacija ėmė keistis ir šiuos klausimus ima kelti vis daugiau vidutinės rinkos nišoje esančių įmonių.

Strateginio planavimo procesas įmonėje yra toks algoritmas:

Įmonės misijos ir tikslų apibrėžimas;

Aplinkos analizė, kuri apima informacijos rinkimą, įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių, jos galimybių analizę remiantis turima išorine ir vidine informacija;

Strategijos parinkimas ir jos įgyvendinimas;

Įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė.

IN šiuolaikinėmis sąlygomis Suformuluoti strateginį įmonės plėtros planą yra daug strateginio planavimo metodų ir priemonių. Perspektyviausia ir reikšmingiausia yra subalansuotų rezultatų kortelių sistema, kurią išsamiau reprezentuoja pagrindinių veiklos rodiklių sistema.

Subalansuota rezultatų kortelė transformuoja strategiją į tikslus ir rodiklius, sugrupuotus į keturias skirtingas sritis: finansų, klientų, vidinių verslo procesų, mokymų ir profesinio tobulėjimo. Tai leidžia suformuluoti strategiją iš kelių perspektyvų, konkretesnio požiūrio į tikslų kūrimą, laiku nustatyti silpnąsias vietas ir imtis priemonių joms pašalinti bei koreguoti plėtros strategiją pagal esamus rodiklius.

Subalansuotų rezultatų kortelė yra įrankis strateginis valdymas, leidžianti susieti konkrečius įmonės strateginius tikslus su esama darbuotojų veikla kiekviename valdymo lygmenyje ir stebėti strategijos įgyvendinimą bei įmonės strateginiame plėtros plane numatytų rodiklių pasiekimą.

TARPTAUTINIS MOKSLINIS ŽURNALAS „NOVATYUS MOKSLAS“ Nr. 6/2016 ISSN 2410-6070_

„Gamybos“ verslo segmento KPI turėtų atsižvelgti į naftos ir dujų gavybos įmonės plėtros strategiją. Strateginis Gamybos verslo segmento tikslas – padidinti naftos gavybos apimtis.

Įmonei priklauso ir brandūs laukai, ir nauji, todėl pagrindinių rodiklių sistemos formavimą siūloma vykdyti atsižvelgiant į lauko plėtros etapus. 1 lentelėje pateikiami „Gamybos“ verslo segmento KPI, atsižvelgiant į srities plėtros etapą.

1 lentelė

Gamybos verslo segmento KPI

KPI kryptis

1 Verslo procesai Gamyba iš brandžių laukų - Naftos gavybos kiekis, mln. tonų - Vidutinis eksploatuojamų gręžinių debitas, t/d. - Naftos išgavimo koeficientas, % - Veikiančių naftos gavybos gręžinių skaičius, vnt. - Naftos gamybos savikaina, rub./t - Žalos lygis,% - APG panaudojimo rodiklis, %

Gamyba iš naujų telkinių - Naftos gavybos iš naujų gręžinių kiekis, mln. tonų - Vidutinis naujų gręžinių debitas, t/d. - Naftos išgavimo koeficientas, % - Naujų gręžinių paleidimas, vnt. - Naftos gamybos savikaina, rub./t - Žalos lygis,% - APG panaudojimo rodiklis, %

Atsargų augimas - Įrodytos atsargos, mln. tonų - Galimos atsargos, mln. tonų - Tikėtinos atsargos, mln. tonų - Naftos atsargų pakeitimo norma, % - Naftos atsargų padengimo koeficientas, metai

Finansiniai rodikliai – Grynasis pelnas verslo segmentas, milijonai rublių - Verslo segmento EBITDA, milijonai rublių. - Verslo segmento CAPEX, milijonai rublių.

Personalas - Darbuotojų kaita, % - Mokymo išlaidos, mln. rublių.

Siūlomi verslo segmento „Išgavimas“ KPI turi būti pakopiniai valdymo lygiais. Rodikliai kaskados iš viršaus į apačią iš įmonės į konkrečias gamybos vietas. Verslo segmento „Išgavyba“ KPI pakopinis išdėstymas pateiktas 3 pav. 2.

„Gamybos“ verslo segmente siūloma KPI kūrimo ir jų pakopinio kūrimo metodika leidžia stebėti pavestų užduočių įgyvendinimo efektyvumą, užtikrina aukštą strateginių tikslų pasiekimą. naftos bendrovė, ir padeda nustatyti galimų problemų ir laiku imtis priemonių jiems pašalinti.

Remiantis sukurta KPI sistema, galima suformuluoti naują, išgrynintą verslo segmento strateginį planą, kuriame bus atsižvelgta į srities plėtros etapus (naują ir brandžią) bei keletą perspektyvų (verslo procesai, finansiniai ir klientų komponentai) .

Taigi galime teigti, kad strateginio plano formavimas naftos kompanijai negali būti atliktas be detalaus atskirų verslo segmentų tyrimo. Pagrindiniai veiklos rodikliai – tai matavimo sistema, padedanti organizacijai nustatyti strateginių ir taktinių (operatyvinių) tikslų pasiekimą. Pagrindinių veiklos rodiklių sistemos naudojimas suteikia organizacijai galimybę įvertinti savo poziciją kelyje į strateginį tikslą.

Naudotos literatūros sąrašas:

1 Antonovas I.V. Balanced scorecard in controlling (naudojant naftos ir dujų holdingo pavyzdį) // Auditas ir finansinę analizę. - 2006. - Nr.1. - P. 5-10.

2 Burenina I.V., Varakina V.A. Vieningų vertikaliai integruotų naftos įmonių veiklos vertinimo rodiklių sistema // Naukovedinie. - 2014. - Nr.1.-C. 36-50.

3 Izhberdeev R.R., Kazaeva L.M., Khalikova M.A. Optimalios naftos bendrovės investicijų programos formavimo mechanizmas // Naukovedinie. - 2014. - Nr. 2. - P. 25-42.

4 Kolpakovas V.M. Valdymo metodai / V.M. Kolpakovas: Vadovėlis. - 2 leidimas, red. ir papildomas - K.: MAUP, 2003. - 368 p.

5 Lyasko V.I. Strateginis įmonės plėtros planavimas. - M.: Egzaminas, 2005. - 286 p.

6 Khalikova M.A., Dudorova Yu.I. Pagrindinių naftą ir dujas gaminančių įmonių veiklos krypties „Žvalgykla ir gavyba“ veiklos rodiklių kūrimo ypatumai, atsižvelgiant į telkinių plėtros etapus // Mokslas. -2015 m. - 7 tomas. - Nr. 3.

© Gindullina E.I., 2016 m

Girfanova G. T., 2 kurso studentė Bulatova A. I., mokslų daktarė, INEFB docentė, Baškirijos valstybinis universitetas, Ufa, Rusijos Federacija

DABARTINĖS PROBLEMOS, SUSIJUSIOS SU BANKO KORTELIŲ NAUDOJIMAS

anotacija

Pasaulio ekonominė aplinka nuolat keičiasi ir vystosi. Mūsų šalis Rusija vystosi kartu su kitomis šalimis ir diegia naujas technologijas visose gyventojų gyvenimo srityse, įskaitant ir ekonominę. Tačiau yra nemažai problemų, kurias reikia išspręsti siekiant vaisingos ekonomikos plėtros Rusijos Federacija.

Raktažodžiai

Mokėjimo sistema, plastikinės banko kortelės, atsiskaitymai negrynaisiais pinigais, skimeris, sukčiavimas.

Dabartiniame rinkos ekonomikos etape diegiamos ir plėtojamos mokėjimo sistemos, ypač atsiskaitymo negrynaisiais pinigais formų kūrimo kryptimi. Banko mokėjimo kortelė yra vienas iš svarbių atsiskaitymo negrynaisiais pinigais atributų. Ekonomiškai išsivysčiusiose šalyse mokėjimo kortelė yra vienas iš svarbių atributų prekybos srityje. Mokėjimo kortelėmis atliekamos operacijos lemia bankų sistemos ir visuomenės ryšį.

Pramoninėse šalyse mokėjimai negrynaisiais pinigais už prekes ir paslaugas siekia 90% visos piniginių operacijų struktūros.

Rusijos ekonomikoje yra mokėjimo kortelių rinkos problema.

Mokėjimo kortelių naudojimas mūsų šalyje nusileidžia Europos šalių statistiniam vidurkiui. Tai galima paaiškinti tuo, kad bankų sektorius labiausiai nukentėjo dėl 1998 ir 2008 metų finansų krizių.

Daugumoje ekonomiškai išsivysčiusių šalių atsiskaitymai mokėjimo kortelėmis yra neatsiejama prekybos ir paslaugų dalis. Rusijoje prastai išvystyta infrastruktūra banko kortelių srityje neleidžia priartėti prie maksimalaus atsiskaitymo negrynaisiais pinigais lygio. Nepaisant to, šiandien banko kortelių rinka demonstruoja sparčius augimo tempus, kurie kartu su ekonomikos augimo tempais toliau vystysis ir vis labiau integruosis į gyventojų ekonominį gyvenimą. Kortelių skaičiaus padidėjimas sieks 100% per metus, o su kortelėmis susijusi apyvarta padidės 50-60%. Augant vartotojų rinkai, vystosi verslas, susijęs su banko kortelių išdavimu.

Priimančiosios valstybės tikslai:

· efektyvus bet kokios rastos naftos kūrimas

· gauti realią vyriausybės pelno dalį

· buitinių technologijų ir ekspertinių žinių plėtra

· angliavandenilių plėtros optimizavimas siekiant pagerinti ekonominį vystymąsi kartu tausojant aplinką

· žalios naftos pardavimas vidaus ir eksporto rinkose nacionalinės energetikos politiką atitinkančiomis kainomis

Naftos kompanijų tikslai:

· atitinkamų fiskalinių nuostatų buvimas, įskaitant pagrįstą grąžos normą, nusidėvėjimo normas, kurios leidžia kompensuoti kapitalo investicijas

· ilgalaikių teisių į žalią naftą ir dujas gavimą bei galimybę įmonei pasilikti atitinkamą gavybos dalį

· užtikrinti fiskalinį ir sutartinį stabilumą per visą sutarties laikotarpį

· tinkamo atlygio už su investicijomis susijusią riziką ir teisingą grąžos normą

Akivaizdu, kad yra tam tikras interesų abipusis interesas, kuris turi būti tinkamai atspindėtas kuriant naftos susitarimą. Priimančioji šalis konkuruoja dėl užsienio kapitalo investicijoms į įmonę, o tai yra rizikinga, todėl turėtų sukurti paskatas pritraukti kapitalo investicijas iš naftos kompanijų, kartu apsaugant ilgalaikius valstybės interesus.

Mokesčių sutartis arba autorinio atlyginimo sutartis

Mokesčių ir honorarų sutartys. Priimančioji šalis suteikia tam tikras teises išgauti gamtos išteklius atskiram subjektui, įgaliodama jį tyrinėti ir vėliau eksploatuoti atrastus gamtos išteklius. Mainais už šias teises subjektas sutinka mokėti nuomą, honorarus ir mokesčius priimančiajai šaliai.

Priimančioji šalis (HCO) suteikia Tarptautinei naftos bendrovei (IOC) išskirtinę licenciją žvalgyti arba eksploatuoti žalios naftos telkinius tam tikrose vietose savo rizika ir sąskaita.

Nafta gręžinyje tampa naftos bendrovės nuosavybe, kuri gali laisvai disponuoti šia alyva, galbūt su sąlyga, kad ji tieks vietinei rinkai.

Visuose naftos žvalgybos ir gavybos etapuose TOK sutinka mokėti nuomos mokestį subsektoriui pagal iš anksto nustatytus tarifus.

Naftos kompanija moka honorarą priimančiajai šaliai grynaisiais arba natūra, paprastai savo nuožiūra.

TOK moka mokesčius nuo pelno, gauto iš naftos gavybos, pagal įstatymų nustatytus tarifus arba specifines sričiai taikomas sąlygas.

Naftos operacijose naudojama įranga ir įrenginiai lieka TOK nuosavybe.

Tokiose licencijose gali būti numatytas reikalavimas leisti nacionalinei naftos bendrovei vykdyti veiklą licencijoje nurodytomis sąlygomis. Taip pat gali būti nuostatos dėl informacijos perdavimo PS, technologijų perdavimo arba vietinio personalo mokymo ir panaudojimo, taip pat PS informavimo reikalavimai. Dažnai keliami reikalavimai gauti leidimą arba atlikti su operacijomis susijusias pareigas. Sprendimus, susijusius su naftos operacijų valdymu, įskaitant žvalgybą ir gavybą, priima TOK.

Labiausiai patraukli savybėŠio tipo susitarimas yra jo lankstumas.

Susitarimo trūkumai tarptautinėms įmonėms yra šie:

· tendencija didinti licencijuojamos veiklos priežiūrą

· vienašališkų teisės aktų pakeitimų, ypač fiskalinių, galimybė, jei dėl jų nebuvo susitarta iš anksto

Susitarimo trūkumai priimančiajai šaliai yra šie:

· Negalėjimas dalyvauti gaminamos naftos nuosavybėje, todėl PS lieka tik pasyvus vaidmuo. Tačiau šiuo metu tai nėra ypatinga problema, nes į susitarimą galima įtraukti nuostatas dėl valstybės dalyvavimo

· reikalavimas dėl papildomų mokėjimo sąlygų siekiant padidinti pelną maksimalus lygis, pavyzdžiui, nuolaidos pasirašant sutartį (gaunant naftą arba pasiekus stabilų jos gavybos lygį), pelno iš netikėtų pajamų mokesčiams arba susitarimams dėl mokesčių grąžinimo dydžių.

Rizikos pasidalijimo susitarimai

Rizikos pasidalijimo susitarimai yra panašūs į gamybos pasidalijimo sutartis. Skirtumas slypi išlaidų susigrąžinimo mechanizme ir mokėjime rangovui, t.y. pinigai, o ne nafta. Tokio tipo susitarimas turi labai mažai šalininkų. Tokio tipo sutartys dažniausiai naudojamos šalyse Pietų Amerika, kurios šiuo metu sunkiai konkuruoja su kitomis valstybėmis pagal investavimo galimybes.

Tarptautinės korporacijos prisiima didžiulę finansinę ir techninę riziką mainais į didelį atlygį, jei pasisektų. Veikdami daugelyje šalių jie gali sumažinti riziką.

Nepriklausomai nuo sutarties formos, šios nuostatos yra bendros visoms sutarčių rūšims, išskyrus ypatingos progos. Nuostatus galima suskirstyti į penkias pagrindines grupes:

tarptautinių įmonių teisės

· tarptautinių įmonių pareigos

priimančiosios valstybės teisės kontroliuoti

· Financinė padėtis

· Bendrosios nuostatos

Paprastai IOC suteikiamos išskirtinės teisės tyrinėti, kurti ir gaminti angliavandenilius.

Antras skyrius

Naftos ir dujų pramonės įmonės organizacinės formos užsienyje

Korporacijos: subjektas, apmokestinamas atskirai. Kaip įmonės struktūra, ji gali tapti neveiksminga mokesčių požiūriu individualiam akcininko savininkui. Atsakomybė ribojama įmonės turimo turto suma, tokia kaip pinigai, žemė, vertybiniai popieriai. Kapitalo akcijų turėtojai neatsako už bendrovės prievoles viršijant kiekvienu įnašu į bendrą kapitalą sutartas ribas. Bendrovės narių tarpusavio santykius ir atitinkamas jų teises bei pareigas vienas kitam ir bendrovei reglamentuoja įstatai. Pajamos iš veiklos priklauso korporacijai, o jos nariai dividendus gauna tik tuo atveju, jei juos deklaruoja korporacija. Dividendai deklaruojami tik nustatytais intervalais, dažniausiai kartą per metus.

Partnerystė: Tai korporatyvinė įmonės forma, kurioje jos nariai išsaugo savo individualų ir atskirą tapatybę. Tokiu atveju papildomas juridinis asmuo nėra kuriamas, o organizuojamas atskiras partnerystės verslas. Partnerystės esmė, pagal angloamerikietišką teisinę terminologiją, yra ta, kad bendros įmonės partneriai gamina bendra veikla dėl bendro pelno. Partnerystės įsipareigojimai apsiriboja tik atskirų partnerių turto sutelkimu. Partnerystės teisės aktai nustato griežtas partnerių teises ir pareigas bei riboja įmonės dalyvių laisvę. Visi partneriai bendrai valdo bendrijos turtą, neskirstydami į akcijas, kitaip nei korporacinės struktūros, kai turtas priklauso bendrai įmonei, o ne pavieniams akcininkams, taip pat apriboja partnerių teises ir pareigas trečiųjų šalių atžvilgiu. Be to, teises ir pareigas nustato partnerystės sutartis, kuri daug lengviau pritaikoma prie besikeičiančių aplinkybių nei korporacijos įstatai.

Šiuolaikiniame pasaulyje vadyba yra palyginti jauna nepriklausoma rūšis. profesinę veiklą bet nepaisant to, jam užtenka aktyvus vystymasis ir sugebėjo tapti viena svarbiausių veiklos sričių. Įmonės sėkmė, gamybos našumas, įmonės paklausa ir daug daugiau – visa tai priklauso nuo tokio aspekto kaip valdymas, o ypač nuo įmonės pasirinktos vadovavimo strategijos. Ši vadybos dalis užsienyje įgijo gana apčiuopiamos patirties. Deja, Rusijoje lyderystės strategijų laukas dar nepasiektas puikių rezultatų, tiek teorinio suvokimo, tiek modelių taikymo praktikoje.

Tačiau norėčiau pažymėti, kad yra Rusijos įmonės kurie pasiekė pasaulinės sėkmės pasaulinėje rinkoje. Vieną iš tokių įmonių galima drąsiai vadinti naftos ir dujų bendrove – viena pirmaujančių įmonių pasaulinėje energijos rinkoje.

Lyderystės strategijos yra viena iš svarbiausiomis temomisšiuolaikinio valdymo pasaulyje. Šios temos aktualumą lemia tai, kad lyderystės strategija turi didelio masto įtaką organizacijos vystymuisi. Priklausomai nuo įmonės, o ypač įmonės vadovo, pasirinktos vadovavimo strategijos, integruota efektyvi lyderystė darbo kolektyvas, taip pat įmonės sėkmę rinkoje.

Problema Šis tyrimas slypi nepakankamoje lyderystės strategijų kūrime ir jų pritaikyme Rusijoje.

Tyrimo objektas – naftos ir dujų įmonė.

Tyrimo objektas - vadovavimo strategijos.

Šio darbo tikslas – parodyti efektyvią lyderystės strategiją naudojant naftos ir dujų įmonės pavyzdį .

Tyrimo darbo tikslai yra tokie:

1. išanalizuoti teorinius lyderystės pagrindus
2. išanalizuoti teorinius strategijos pagrindus
3. išanalizuoti naftos ir dujų įmonės vadovavimo strategiją.

Teorinė dalis

Lyderystės koncepcija

Susidomėjimas lyderystės samprata atsirado prieš daugelį metų. Nuo labai ankstyvo amžiaus žmogaus gyvenime atsiranda lyderio sekimas. Tai pasireiškia visose gyvenimo srityse – nuo ​​šeimos ir mokyklos iki lyderio savybių turinčių personažų. Galime drąsiai teigti, kad lyderystė egzistavo nuo tada, kai jie pasirodė Žemėje.

Nepaisant to, nėra vieningos nuomonės, kas yra lyderystė ir kas įtraukta į šią sąvoką.

Lyderystė – tai valdymo sąveikos rūšis, pagrįsta tinkamiausiais ir efektyviausiais veiksmais, kurie savo ruožtu skatina žmones siekti tam tikro tikslo.

Kitaip tariant, lyderystė daro įtaką žmonėms, kad jie pasiektų numatytą požiūrį. Šis apibrėžimas aiškiai parodo, kad, žinoma, lyderystė apima kitų žmonių įtraukimą į tikslų siekimo procesą. Vadovavimas yra dinamiškas ir apima galios naudojimą.

Pradinis vadovų santykių etapas susideda iš paskirstymo į dvi dalis: lyderį, kuris užima centrinę poziciją, ir likusius darbuotojus, kurie yra tarsi ant.

Strategijų samprata

Strategija – tai konkretus, suplanuotas veiksmų tipas, skirtas įmonės tikslams pasiekti. Strategijos esmė apima daugybę sprendimų priėmimo taisyklių, kurios padeda suformuluoti pagrindines kryptis

Yra dvi skirtingos strategijos termino supratimo versijos.

Pirmoji strategijos koncepcijos versija – pasiekti tikslą sukuriant konkretų ilgalaikį planą. Toks požiūris taikomas organizacijose, kurios įsitikinusios, kad staigūs, nenumatyti darbo plano pakeitimai yra neįmanomi.

Antroji versija apima strategijos sampratą kaip specialią organizacijos tobulinimo kryptį, kuri turi įtakos tokiems aspektams kaip veiklos sritis ir jos priemonės, gamybinių santykių sistemos, taip pat įmonės padėtis aplinkoje. Remdamiesi antruoju variantu, galime teigti, kad pasirinkta strategija turėtų padėti siekti tikslų.

Daugeliu atvejų strategija kuriama prieš kelerius metus. Be to, strategija svarstoma įvairiuose modeliuose, programose ir per tai įgyvendinama.

Strateginė lyderystė

Vienas iš valdymo tikslų yra strateginis vadovavimas. Įmonė turi sutelkti dėmesį į plano sudarymą, kuris leistų įmonei žengti pirmuosius žingsnius gamyboje ir taip tapti viena geriausių pasaulinėje rinkoje. Šiam tikslui pasiekti organizacija turėtų sukurti strategiją, taip pat išsikelti tam tikrus tikslus ir būdus jiems pasiekti.

Tačiau strateginė lyderystė negali egzistuoti be strateginio planavimo, nes strateginis planavimas yra visų valdymo problemų sprendimų pagrindas. Būtent todėl dauguma įmonių daugiausia dėmesio skiria strateginių plėtros programų kūrimui.

Strateginis planavimas – tai strategijos kūrimas naudojant formalizuotą procedūrą, nubrėžtą etapais, metodais, vykdymo būdais ir kuria siekiama sukurti ateities modelį, taip pat perėjimo prie jo programą.

Kiekviena įmonė turi individualius tikslus, todėl vienos ir vienintelės strategijos pasirinkti neįmanoma. Kiekviena įmonė užima individualią vietą rinkoje, turi unikalų išsivystymo laipsnį ir konkrečius tikslus. Be to, konkrečios įmonės plėtros koncepcijos pasirinkimui įtakos turi konkurencingumas, darbuotojų kvalifikacija, ekonominė plėtra ir pan.

Tikrai veiksmingos lyderystės strategijos kūrimo procesas apima daugybę dalykų Pinigai, laikas, darbas. Dėl šios priežasties organizacijos strategija daugelį metų nebuvo keičiama, joje daromi tik nedideli pakeitimai.

Yra daug strategijų, kurių kiekviena yra pagrįsta tam tikra strategija.

Pagrindinės strategijos:

Funkcinė strategija

Portfelio strategija

Verslo strategija

Augimo strategija

Skverbties strategija

Paspartinto augimo strategija

Perėjimo strategija

Stabilizacijos ir išgyvenimo strategija

Stabilizavimo strategija

Išgyvenimo strategija

Sumažinimo strategija

Tikslinis verslo mažinimas

Integruota augimo strategija

Savo darbe noriu atidžiau pažvelgti į funkcinę strategiją ir verslo strategiją.

Funkcinė strategija

Funkcinė strategija yra viena iš dažniausiai naudojamų. Ši strategija pagrįsta konkrečios funkcinės paslaugos veiklos kryptimi.

Strategija grindžiama pagrindine įmonės linija, kuri vėliau skirstoma į funkcines koncepcijas pagal atskirus įmonės padalinius ir funkcijas. Funkcinė strategija rodo strateginio mąstymo prasiskverbimą į naują valdymo lygmenį, kurį dar visai neseniai veikė taisyklės ir reglamentai.

Paprasčiau tariant, norint egzistuoti funkcinė strategija, būtina sukurti mini projektus, kurie bus suskirstyti į tam tikrus pogrupius. Norint pasiekti tikslą, pavyzdžiui, tapti lyderiu tam tikroje pramonės šakoje, reikia laikytis individualumo sampratos.

Verslo strategija

Pagrindinis verslo strategijos tikslas – pasiekti ilgalaikę verslo sėkmę. Strategijos esmė – pasiekti rezultatų ir pasiekti savo tikslus geriausiai atskiriant visus komponentus.

Verslo strategijos kūrimą galima suskirstyti į kelis punktus:

• Kovos dėl lyderystės taktikos nustatymas
  
• Komunikacijos proceso subjektų skirstymas į oponentus/partnerius
  
• Konkretus, išsamus tikslų išdėstymas
  
• Veiksmų plano tikslui pasiekti suformavimas
  

Analitinė dalis

Rusijoje yra palyginti nedaug įmonių, kurios turi gerai išvystytą lyderystės strategiją. Įjungta Šis momentas Rusijos įmonės tik trukdo statyti efektyvi sistema valdymas. Nepaisant to, Rusijoje yra keletas įmonių, kurios pasiekė milžinišką sėkmę vidaus ir pasaulio rinkose. Viena iš tokių įmonių yra naftos ir dujų įmonė. Todėl savo moksliniam darbui pasirinkau šią organizaciją.

Naftos ir dujų bendrovė yra atvira akcinė bendrovė. Naftos ir dujų pramonės ypatumas yra tai, kad ji yra ir energijos išteklių gamintoja, ir tiekėja, nes įmonei priklauso stebina savo apimtimi išteklių bazė. Be to, didelis pliusas įmonei yra labai išvystyta infrastruktūra. Naftos ir dujų įmonė pasaulinėje rinkoje žinoma kaip itin stabili ir patikima energijos išteklių tiekėja.

Naftos ir dujų įmonė yra žinoma dėl savo išvystymo organizacinė struktūra. Pagrindinė naftos ir dujų įmonės buveinė yra Rusijos Federacijos sostinės centre, o jos įtakoje esančios organizacijos yra tiek visoje Rusijoje, tiek užsienyje.

Įmonė turi vieną didžiausių dujotiekių sistemų ir garantuoja dujų gamybą bei jų transportavimą vamzdynu.

Įmonės veikla apima dujų gamybą, transportavimą ir pardavimą, taip pat naftos gavybą ir perdirbimą, statybą ir elektros bei šilumos gamybą.

Norėdami išsamiau pažvelgti į efektyvią lyderystės strategiją, pasigilinkime į jos kūrimo istoriją.

Naftos ir dujų įmonė gyvuoja nuo 1989 m. Tačiau organizacija tapo Rusijos akcine bendrove tik 1992 m. Akcininkų susirinkimai prasidėjo 1995 m. Pirmajame iš jų dalyvavo daugiau nei 1000 akcininkų. Po metų buvo parduota 1% akcijų. Pirmieji organizacijos nuostoliai įvyko 1998 m. Nuostoliai atsirado dėl to, kad Rusijos vyriausybė nurodė naftos ir dujų bendrovei sumokėti visas mokesčių skolas. Kiekvienais metais įmonė vystėsi vis labiau. Iki 2005–2006 m. suskystintos gamtinės dujos buvo tiekiamos JAV, Didžiajai Britanijai, Japonijai, Pietų Korėjai. Po dvejų metų naftos ir dujų bendrovė tapo trečiąja bendrove pasaulyje pagal kapitalizaciją. Iki 2013 metų Olandijoje pavyko sukurti kooperatyvą, kuris leido dujų monopolį nemokamai gauti dividendus iš Olandijos dukterinių įmonių.

Naftos ir dujų įmonės lyderystės koncepcija.

Svarbiausias tikslas – plėtoti įmonę kaip energijos išteklių rinkos lyderę žengiant į naujas rinkas, diversifikuojant veiklą, išlaikant gerą tiekimą.

Pagrindinė įmonės lyderystės formulė – įgyvendinti strategijas įvairiose srityse – nuo ​​dujų ir naftos žvalgybos ir gavybos iki regioninių.

Pažvelkime į kiekvieną sritį atskirai:

• Lyderystės strategija dujų ir naftos gavybos srityje
  

Įmonės verslo plane pateikta informacija apie perspektyvas padidinti 640–660 mlrd. kubinių metrų gamybos apimtis. m (per metus) iki 2020 m.

Visi žino, kad Jamalo-Vokietijos autonominis rajonas yra vienas turtingiausių Rusijos regionų. Tačiau ateityje, be jo, strateginis prioritetas bus Jamalo pusiasalis, Rytų Sibiras ir Tolimieji Rytai.

• Naftos verslo plėtros strategija
  

Naftos pramonės verslo plėtros perspektyvose metinės produkcijos augimas sieks apie 100 mln. tonų naftos. Bendrovė ketina didinti naftos perdirbimo apimtis. Be to, naftos ir dujų bendrovė planuoja padidinti savo išteklių bazę.

• Dujų transportavimo sistemos plėtra
  

Plėtodama dujų tiekimo iš naujausių gamybos rajonų kokybę, bendrovė modernizuoja transportavimą ir kuria naujų maršrutų žemėlapius.

Bendrovė turi daugybę dujų transportavimo projektų: „Nord Stream“ ir „South Stream“, „Bovanenkovo“ - Ukhta ir Ukhta - Torzhok, Centrinė Azija - centras ir daugelis kitų.

• Suskystintos gamtinės dujos
  

Bendrovės strateginis tikslas suskystintų gamtinių dujų srityje – padidinti SGD kiekį įmonės portfelyje. Be to, SGD padidins bendrovės įtaką pasaulinėje rinkoje, o ypač padidins eksportą. Taip pat nagrinėjamos galimybės plėsti SGD gamybos pajėgumus Tolimuosiuose Rytuose.

• Naftos ir dujų perdirbimo plėtra
  

Dujų perdirbimo srityje pagrindinis tikslas – kuo kokybiškesnis naudingųjų gamtinių ir naftos dujų komponentų gavyba, taip pat dujų chemijos įmonių organizavimas.

Bendrovė planuoja didinti naftos išteklių perdirbimą didindama esamus naftos perdirbimo pajėgumus Rusijoje ir užsienyje.

Ateities tikslai šioje srityje – kokybiško gaminio, atitinkančio techninius reglamentus, gamyba, taip pat jo atitikimas pasauliniams aplinkosaugos reikalavimams.

• Lyderystės strategija vidaus rinkoje
  

Nuolatinis dujų tiekimas Rusijai didinant pardavimo pelningumą yra vienas svarbiausių tikslų marketingo strategijaįmonių.

Vyriausybė kontroliuoja naftos ir dujų bendrovės gaminamų gamtinių dujų kainą. Šiandien tai yra išskirtinė kuro rūšis, kurios kainą reguliuoja Rusijos valdžia.

Be to, vidaus rinkoje vyksta darbai, susiję su biržos prekybos organizavimu. Šį prekybos tipą patvirtina vartotojas.

• Lyderystės strategijos elektros pramonėje
  

Pagrindinė mūsų šalies naftos ir dujų įmonė išlieka pirmaujanti įmonė elektros energijos išteklių srityje. (Vienas iš dešimties geriausių savo srities gamintojų pasaulyje)
Bendrovė, dirbdama su elektros energetika, iškėlė tokius strateginius tikslus kaip su tarifais ir jų koregavimu susijusių rizikų keitimas ir mažinimas, geriausio kuro balansavimo pasirinkimas, perėjimas prie dviejų verslų sujungimo energetinio efekto. Taip pat didžiausias dėmesys bus skiriamas naujausių elektrinių statybai, kurios pasižymės aukštu efektyvumo laipsniu ir taip garantuos produktyvesnį dujų naudojimą kasmet augančio Rusijos ekonomikos energetiniams poreikiams.

• Regioninės lyderystės politika
  

Rusijos dujų gamybos pramonė yra centralizuota sistema. Pereinant prie rinkos santykių, įmonės vaidmuo pakilo į naują lygį. Šiame įmonės gyvavimo etape tai didžiulis specialus gamybos kompleksas, kuriame yra svarbi dujotiekio skirstymo sistema.

Sutartys ir susitarimai su regionais yra svarbiausia naftos ir dujų įmonės bendradarbiavimo dalis.

Už kūrimą optimalias sąlygas Naftos ir dujų bendrovės struktūros darbe vykdoma regioninė politika, užtikrinanti ekonominius ir teisinius susitarimus, siekiant sėkmingo bendradarbiavimo.

Ne paslaptis, kad bet kurios didelės organizacijos struktūra ir strategija vystantis įmonei keičiasi. Pokyčių įvyko ir šioje naftos ir dujų įmonėje. Siekdama tobulinti vadovavimo strategiją, naftos ir dujų bendrovė neseniai atliko šiuos pakeitimus:

1. Patobulinti ir į naują plėtros lygį pakelti įmonės valdymo metodai, patobulinta biudžeto sudarymo sistema.
   
2. Reikšmingas pokytis buvo produktyvumo padidėjimas kaip vertikaliai integruotos holdingo bendrovės.
   

Šios pertvarkos prisidėjo prie finansinių lubų atskyrimo, taip sumažinant transportavimo, perdirbimo ir sandėliavimo išlaidas.

Išanalizavęs naftos ir dujų įmonės, kaip lyderės, plėtros koncepciją, padariau išvadą, kad įmonė turi funkcinę ir verslo strategiją. Remiantis organizacijos strateginių sprendimų vertinimo rezultatais, galima sudaryti tokią lentelę:

	Strategijos lygiai
	Verslas	Funkcinis
Tipas	sumaišytas	Veikiantis
Prisitaikymas	vidutinis	Aukštas
Rizika	vidutinis	Trumpas
Galimas pelnas	vidutinis	Mažas
Išlaidos	vidutinis	Vidutinis
Laiko tarpas	vidutinis	Trumpas
Elastingumas	vidutinis	Žemas

Ši lentelė padeda nustatyti lyderystės strategijos galimybes ir jos plėtrą, kuri priklauso nuo lentelėje pateiktų veiksnių.

Laikydamasi šios lyderystės strategijos, iki 2013 m. naftos ir dujų įmonė pasiekė šiuos rezultatus:

Vieta	Įvertinimas, metai
1	Brangiausi prekių ženklai Rusijoje,
2	Didžiausi prekių ženklai Rusijoje,
21	Didžiausios įmonės pasaulyje,
56	Vertingiausios kompanijos pasaulyje,

Kiekviena įmonė turi savo išskirtinumą. Neabejotina, kad organizacijos individualumas priklauso nuo įmonės raidos istorijos, komunikacijos tipų, organizacijos struktūros, tikslų ir uždavinių. Būtent šie veiksniai formuoja įmonės požiūrį į lyderystės siekimą.

Žinoma, nėra lyderystės strategijos, kuri tiktų visoms įmonėms. Ir greičiausiai jis niekada nebus išrastas. Tačiau Rusijoje yra įmonių, į kurias verta sutelkti dėmesį, analizuoti, kaip jos pasiekė aukštų rezultatų ir pateko į reitingų viršūnę.

Mano tyrimais pasiekti šie tikslai: aprašyti teoriniai lyderystės ir strategijos pagrindai. Taip pat analizuojamos naftos ir dujų įmonės strategijos, organizacijos sėkmė pasaulinėje ir vidaus rinkose. Išanalizavus įmonės vadovavimo strategijas, nustatyta, kad naftos ir dujų įmonės koncepcija šiuo gyvavimo etapu yra efektyvi.

Šis tyrimas gali padėti įmonėms, kurios yra Pradinis etapas lyderystės strategijos kūrimas. Tai parodo sėkmingos įmonės koncepciją, į kurią reikia sutelkti dėmesį, norint būti sėkminga organizacija.

1

Pateikiami komandiruočių tipologinės analizės rezultatai komercinės organizacijos, taip pat vidaus vertikaliai integruotų naftos ir dujų įmonių misijų komponentų analizė. Išskirti pagrindiniai veiksniai, lemiantys vidinį misijos turinį: gamybos ypatumai, produktai ir verslo sąlygos naftos ir dujų pramonėje. Veiksniai buvo išskaidyti į komponentus. Nurodomi ryšiai tarp komandiruočių turinį lemiančių sąlygų. Atkreipiamas dėmesys į naftos ir dujų įmonių sudėtingumą ir prieštaravimų tarp atskirų posistemių tikslų buvimą. Valdymo lygmeniu reikia rasti kompromisą tarp tikslus darnios plėtros ir veiklos pelningumo srityje. Tikslų išskaidymas išilgai technologinės grandinės grandžių pateiktas naudojant vienos didžiausių vertikaliai integruotų naftos ir dujų įmonių pavyzdį. Pateikiami būtini paaiškinimai individualių tikslų. Nurodomos galimybės rasti kompromisą ir išspręsti tikslų konfliktus įmonės viduje.

naftos ir dujų įmonė

1. Deberdieva E.M., Lenkova O.V. Naftos ir dujų įmonės verslo plėtros strategija. – Novosibirskas: IEOPP SB RAS, 2011. – 168 p.

2. Lenkova O.V. Deberdieva E.M. Naftos ir dujų įmonių restruktūrizavimas: teoriniai ir metodologiniai aspektai. Mokslinis leidinys. – Tiumenė: TyumGNGU, 2007. – 152 p.

3. Lenkova O.V. Naftos ir dujų įmonių verslo restruktūrizavimo įmonių valdymas: dis. ...kand. ekonom. Sci. – Tiumenė, 2006 m.

4. Lenkova O.V., Moldovanova E.V. Naftos ir dujų kompanijų misijos formavimo ypatybės // Aukštosios Izvestija švietimo įstaigų RF. Sociologija. Ekonomika. Politika, 2011. - Nr. 2. – P. 10-14.

5. Oficiali bendrovės svetainė OJSC NK LUKOIL [ Elektroninis šaltinis]. - URL: http://www.lukoil.ru (prieigos data: 2011-01-18).

6. Gazeev M.H., Volynskaya N.A., Lenkova O.V. Gyvavimo ciklo koncepcijos įgyvendinimas naftos bendrovės strateginėje plėtroje // Pasaulio taikomųjų mokslų žurnalas. – 2013. - Nr.24 (5). – R. 644-648.

7. Lenkova O.V. Misijos formavimo Rusijos naftos ir dujų įmonėse ypatumai // Pasaulio taikomųjų mokslų žurnalas. – 2013. - Nr.27 (3). – R. 345-348.

8. Lenkova O.V., Osinovskaya I.V. Darnaus vystymosi koncepcijos įgyvendinimas Rusijos naftos ir dujų įmonėse // Middle East Journal of Scientific Research. - 2013. - Nr.15 (4). – R. 482-486.

Misijos ir tikslų nustatymo aktualumą šiuolaikinėmis įmonių funkcionavimo sąlygomis šiuo metu sunku pervertinti. Neapibrėžtumo sąlygomis išorinėje aplinkoje misija nustato bendrą įmonės plėtros vektorių ir leidžia ją identifikuoti tarp kitų verslo subjektų, taip pat yra rimtas vidinės įmonės kultūros elementas. Tikslai, savo ruožtu, patikslinami bendra kryptis ir leidžia strateginius tikslus paversti įgyvendinimu valdymo sprendimai.

Kalbant apie misijos esmę, reikia pastebėti, kad šis terminas suprantamas plačiai ir siaurai. Plačiąja prasme misija – tai organizacijos filosofija ir tikslas bendrais bruožais be griežtos nuorodos į gaminamų produktų asortimentą, vartotojų grupę ir pan. Tuo pačiu metu misijos turinys atsiskleidžia per vertybes, įsitikinimus, principus, kuriais grindžiama organizacijos veikla, taip pat per veiksmus, kuriuos ji ketina atlikti. Akcentuojamas sukūrimas galimybių gaminti platų produktų (paslaugų) asortimentą, vienu metu daugelio rinkos segmentų ir vartotojų grupių aprėptis bei lankstumas manevruojant valdant organizaciją. Taikant siaurą požiūrį, misija – tai organizacijos egzistavimo prasmę atskleidžiantis teiginys, kuriame pasireiškia šios organizacijos ir panašių organizacijų skirtumas.

Egzistuoti Skirtingos rūšys misijos, kurios skiriasi savo turiniu. Taigi misija-paskirtis apima informaciją apie organizacijos veiklos kryptis, klientų kategorijas ir darbo rinkas, susirūpinimą organizacijos išlikimu ir augimu, naudojamas technologijas ir kitas pagrindines įmonės savybes. Misija-politika yra pagrindinių įmonės finansinių ir strateginių plėtros tikslų sutelkimas. Orientacija į misiją paaiškina įmonės elgesio pobūdį, nustato vertybes, kurių vadovybė laikosi. Padalinio misija sukurta pagrindiniams funkciniams ir pagalbiniams padaliniams, o nagrinėjamų problemų spektras yra susiaurinamas.

Tuo pačiu metu misijos tipo ir turinio pasirinkimą gali įtakoti daugybė veiksnių ir sąlygų, tarp kurių ne mažiau svarbios yra pramonės. Siekiant nustatyti svarbiausius komponentus formuluojant pramonės įmonių misiją, taip pat šių komponentų atskleidimo ypatybes, atrodė įdomu išanalizuoti naftos ir dujų įmonių misijų sudėtį Rusijoje. Į tokio tyrimo rezultatus galima atsižvelgti formuojant (koreguojant) naftos ir dujų įmonių misijas ateityje.

Komponentinei ir tipologinei analizei įgyvendinti bei gautų rezultatų vizualizavimo laipsniui padidinti, remiantis atitinkamų bendrųjų teorinių nuostatų susisteminimu, buvo sukurta analitinė forma, kurioje pateikiamas galimų organizacijos misijos komponentų sąrašas (1 lentelė).

1 lentelė

Atskirų komponentų prieinamumas vertikaliai integruotų naftos kompanijų misijose

Misijos komponentas	Bendrovė
	RosNeft			Surgut-Neftegaz	„Gazprom Neft“.	Slavneft	RusNeft	Tatneft
Misija-paskirties vieta
2. Gaminiai, darbai, paslaugos.
5. Susirūpinimas išlikimu, augimu ir pelningumu.
6. Technologijos.
7. Konkurenciniai pranašumai.
Misija-politika
1. Finansiniai tikslai.
2. Strateginiai tikslai.
Orientacija į misiją
1. Teorinės vertybės.
2. Ekonominės vertybės.
3. Socialinės vertybės

Analizė leidžia daryti išvadą, kad vertikaliai integruotos naftos įmonės misijos formavimo ypatumams lemiamos įtakos turi šie bruožai:

1) gamybos ir technologiniai procesai naftos ir dujų pramonėje;

2) naftos ir dujų pramonės produktai;

3) verslo veikla naftos ir dujų pramonėje.

Naftos ir dujų įmonių gamybinės veiklos ir technologinės veiklos ypatybės reiškia didelį gamybos procesų kapitalo intensyvumą ir poreikį nuolat investuoti dideles investicijas siekiant išlaikyti gamybos apimtis, didelę aplinkos apkrovą. aplinką, netolygus gamybinių patalpų pasiskirstymas visoje šalyje ir didžiosios produkcijos dalies koncentracija keliuose Federaciją sudarančiose vienetuose. Iš produkto savybių didžiausią įtaką misijų formulavimui turi: plačiai paplitęs pramoninis ir asmeninis produktų vartojimas; strateginė produktų svarba (kaip pirmojo punkto pasekmė).

Verslo vykdymo naftos ir dujų pramonėje ypatumai išplaukia iš minėtų ypatybių: priimtiniausia verslo organizavimo organizacinė ir teisinė forma yra atvira akcinė bendrovė; rinkoje veikia ribotas stambių naftos kompanijų skaičius; Naftos ir dujų įmonių veikla yra griežtai reguliuojama ir kontroliuojama valstybės.

Veikiant minėtiems veiksniams, formuojant vertikaliai integruotos naftos įmonės misiją susidaro svarbiausių komponentų sąrašas:

1. Vietos reitinge nurodymas. Įmonės padėties rinkoje nurodymas turi didelę reikšmę misijos naudotojams ir būtinai minimas, kai ji užima palankią padėtį. Pavyzdžiui: „OJSC Slavneft yra viena iš dešimties didžiausių naftos kompanijų Rusijoje ir kt. Įmonės strateginiai tikslai keliami reitingo didinimo požiūriu: „...(įmonė) siekia sustiprinti savo pozicijas tarp pirmaujančių pasaulio energetikos korporacijų ir užimti lyderio poziciją“ (UAB NK ROSNEFT), „...transformuotis. LUKOIL tapo pirmaujančia pasauline energetikos bendrove“ (UAB LUKOIL“).

2. Produktai, darbai, paslaugos, tikslinių vartotojų kategorijos, rinkos. Dėl plačiai paplitusio pramoninio ir asmeninio įmonių produkcijos vartojimo, riboto jų skaičiaus ir plataus profilio, naftos ir dujų įmonių misija, kaip taisyklė, formuluojama plačiąja prasme, griežtai neatsižvelgiant į gaminamos produkcijos asortimentą. vartotojų ir rinkų. Pavyzdžiui: „...visuomenės energijos išteklių poreikių tenkinimas“ (UAB NK Rosneft), „mes buvome sukurti naudoti gamtos išteklių energiją žmonių labui“ (UAB LUKOIL) ir kt.

3. Susirūpinimas išlikimu, augimu ir pelningumu. Misijos pareiškime dažnai nurodomas įmonės dėmesys ilgalaikiam augimui, kuris savininkams garantuoja stabilias pajamas. Pavyzdžiui: „Įmonė užtikrina tvarų verslo augimą ir didesnes akcininkų pajamas“ (UAB NK Rosneft), „Įmonė orientuota į pelningumą ir efektyvus augimas„(OJSC „TNK-BP“) ir kt.

4. Technologijos ir konkurencinius pranašumus. Kadangi didelės naftos ir dujų įmonės veikia tiek nacionalinėje rinkoje, tiek užsienyje, ty yra pasaulinės energijos tiekimo sistemos dalis, jos supranta, kad pagrindiniai veiksniai Konkurenciją pasaulinėje rinkoje šiuo metu lemia naujausios technologijos. Gamybinės veiklos novatoriškumo paminėjimas misijoje sukuria pirmaujančio sėkmingo dalyvio pasaulinėje rinkoje įvaizdį. Pavyzdžiui, „...įmonė orientuojasi į pažangiausių aukštųjų technologijų technologijų naudojimą...“ (OJSC „Surgutneftegas“) ir kt.

5. Ekonominės ir socialinės vertybės. Dėl veiklos masto stiprus Neigiama įtaka aplinkai ir atidus valstybės dėmesys, privalomas naftos ir dujų įmonių misijos elementas yra įmonės veiklos poveikio ekonominiam ir socialiniam vystymuisi bei aplinkos saugumui buvimo regionuose požymis. Pavyzdžiui: „įmonė siekia visapusiškai prisidėti prie regiono ekonomikos plėtros ir gyventojų gerovės, nukreipdama nemažus mokesčius į vietos biudžetus, kuriant naujas darbo vietas, statant naujas gamybos patalpas regionuose“ (UAB „RussNeft“) , „įmonės veikla grindžiama įsitikinimu, kad efektyvi ir tvari verslo plėtra yra neatsiejamai susijusi su šalies ekonominiu konkurencingumu, socialine gerove, gamtos išteklių tausojimu“ (UAB „Gazpromneft“) ir kt.

Apskritai galime teigti, kad vertikaliai integruotų naftos kompanijų misijos formuluojamos remiantis plačiu misijos supratimu ir dažniausiai yra misijos tikslo ir orientacijos į misiją derinys. Dėl to vertikaliai integruotų naftos kompanijų misijos išlieka nepakitusios ilgam laikui o strateginio planavimo procesas labiau orientuotas į tikslų struktūrizavimo sritį.

Kadangi bet kuri vertikaliai integruota naftos įmonė yra sudėtingos struktūros objektas, apimantis daugybę posistemių, konkretūs posistemių tikslai pasirodo prieštaringi. Pagalbinio posistemio tikslas – įmonės veiklos stabilumas ir tvarumas – tam tikru mastu prieštarauja produktų pardavimo posistemio tikslui – įmonės veiklos efektyvumui (pelningumui). Tokį ambivalentiškumą lemia tai, kad, siekiant išlaikyti įmonės veiklos stabilumą, pakankamai didelės lėšos turi būti nukreipiamos į ilgalaikius angliavandenilių atsargų žvalgymo ir plėtros projektus, kurių atsipirkimo laikotarpis yra ilgas ir žemesnio lygio. pelningumas, lyginant su naftos produktų gamyba ir pardavimu bei naftos chemijos produktų gamyba Šiuo atžvilgiu bendras naftos ir dujų įmonės plėtros tikslas visada yra užtikrinti jos veiklos tvarumo ir efektyvumo kriterijų pusiausvyrą, priklausomai nuo aplinkos sąlygų ir esamo potencialo (1 pav.). Dėl ekonominės krizės sumažėjusi žaliavų paklausa, neapibrėžtumas finansų ir vartotojų rinkose OAO LUKOIL tampa patartina persiorientuoti nuo gamybos apimčių didinimo prie laisvo pinigų srauto didinimo. Bendrovė turi resursų potencialą priimti tokį sprendimą: pagal naftos atsargas OAO LUKOIL yra pirmoje vietoje tarp didžiausių privačių naftos ir dujų kompanijų pasaulyje, o pagal dujų atsargas – šeštoje vietoje.

Bendrąjį naftos ir dujų įmonės veiklos tikslą patogu išskaidyti į šias sritis:

1. Platus ir intensyvus žaliavų bazės vystymas – atspindi, kaip į tvarumo kriterijų atsižvelgiama siekiant bendro tikslo.

2. Pajamų iš produktų pardavimo maksimizavimas – atspindi kaip atsižvelgiama į pelningumo kriterijų siekiant bendro tikslo.

3. Sąnaudų racionalizavimas visose technologinės grandinės grandyse – atspindi įmonės veiklos operatyvinį aspektą (1 pav.).

Ryžiai. 1. Vertikaliai integruotų naftos kompanijų tikslų medis

Atsižvelgiant į užsibrėžtą bendrąjį tikslą, laipsniškas dujų atsargų papildymo koeficiento mažinimas, pavyzdžiui, naftos bendrovei LUKOIL nebelaikomas problema. Atsižvelgiant į didelį dujų atsargų pasiūlą ilgalaikėje perspektyvoje, dabartinėje situacijoje racionalu sutelkti dėmesį į dujų atsargų monetizavimą. Dujų gavyba turėtų sparčiai augti tiek Rusijoje, tiek užsienyje, dujų dalis turėtų padidėti iki trečdalio visos angliavandenilių gavybos. Išteklių bazė šiam tikslui įgyvendinti yra Bolšechetskajos įdubos, Kaspijos jūros ir Centrinės Astrachanės telkiniai Rusijoje, taip pat tarptautiniai dujų projektai – Kandym-Khauzak-Shady Uzbekistane ir Shah Deniz Azerbaidžane. Tuo pačiu metu turi būti išlaikytas visiškas gamybos kompensavimas didinant atsargas. Taigi vidutinės trukmės laikotarpiu turi būti užtikrintas stabilus dujų gavybos didėjimas. Pagrindinė problema„naftos ir dujų žvalgybos ir gavybos“ posistemyje naftos atsargų augimo tempas tampa neigiamas. Tai visų pirma lemia aukštas Vakarų Sibiro – pagrindinio regiono, kuriame yra Bendrovės atsargos ir gamyba – teritorijos išmanymas. Siekdama užtikrinti stabilų naftos gavybos augimą vidutinės trukmės laikotarpiu, Bendrovė turi užtikrinti, kad naftos gavybą visiškai kompensuotų atsargų padidėjimas, plečiant geografinę diversifikaciją tiek Rusijos Federacijoje, tiek užsienyje.

Norint racionalizuoti sąnaudas „naftos ir dujų žvalgybos ir gavybos“ posistemyje, būtina laikytis efektyviausių projektų atrankos principo, taip pat optimizuoti turto portfelį (įskaitant neefektyvaus turto perkėlimą į specializuotą įmonę). bendrovė). Be to, pastangos turėtų būti nukreiptos į žvalgymo ir gamybos programas šiuolaikinės technologijos, susijusių dujų panaudojimas, gręžinių parko ir lauko plėtros sistemų optimizavimas.

Sąnaudų racionalizavimas apdorojimo sistemoje apima turto portfelio optimizavimą. Būtina atrinkti perspektyviausias Bendrovės turimas naftos perdirbimo gamyklas ir atlikti modernizaciją, siekiant padidinti procesų sudėtingumą ir šviesiųjų naftos produktų išeigą. Atrankinė investicija į esamą portfelį leistų Bendrovei plačiai vystytis. Bendrovė išgauna daugiau naftos nei gali perdirbti savo perdirbimo gamyklose. Naftos perdirbimo ir rinkodaros sektorių plėtra leistų Bendrovei sumažinti priklausomybę nuo didelių kainų svyravimų naftos rinkoje ir pagerinti konkurencinę padėtį pagrindiniuose veiklos regionuose, gaminant ir parduodant aukštos kokybės, aukštos pridėtinės vertės produkciją. Norint išplėsti siūlomų produktų asortimentą, būtina kartu su perdirbimu plėtoti ir naftos chemiją. Tokiu būdu Bendrovė galėtų apsaugoti investicijas į telkinių žvalgymą ir plėtrą, kurios būtų stabilaus akcininkų pajamų augimo garantas.

Bendrovės produkcijos pardavimo srityje, siekiant maksimaliai padidinti bendrą laisvą pinigų srautą, reikia pasirinktinai plėtoti pardavimo tinklus prioritetiniuose regionuose. Tolesnis logistikos operacijų optimizavimas ir didmeninės dujų prekybos schemos tobulinimas be tarpininkų padėtų ženkliai sumažinti sąnaudas.

Siekiant maksimaliai padidinti Bendrovės pajamas didmeninės naftos prekybos lygiu, būtina plėtoti eksporto schemas, apeinant „Transneft“ sistemą ir parduodant naftą brangiau už Uralo kainą. Mažmeninės prekybos naftos produktais lygmenyje – gerinti naftos produktų kokybę, plėsti susijusių produktų asortimentą, reklamuoti prekės ženklą.

Recenzentai:

Golovnina L.A., ekonomikos mokslų daktarė, Tiumenės valstybinio naftos ir dujų universiteto Kuro ir energetikos kompleksinės pramonės vadybos katedros profesorė, Tiumenė.

Volynskaya N.A., ekonomikos mokslų daktaras, profesorius, LLC „Nepriklausomas kuro ir energijos institutas“ generalinis direktorius, Maskva.

Bibliografinė nuoroda

Lenkova O.V. RUSIJOS NAFTOS IR DUJŲ ĮMONIŲ MISIJA IR TIKSLAI // Šiuolaikinės problemos mokslas ir švietimas. – 2013. – Nr.6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=11771 (prieigos data: 2019-03-31). Atkreipiame jūsų dėmesį į leidyklos „Gamtos mokslų akademija“ leidžiamus žurnalus

Panašūs straipsniai