E.Deminqin “Böhrandan çıxmaq

Edvard Deminq

Böhrandan çıxış yolu. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma

tərcüməçilər Yu.Adler, V.Şper

Elmi redaktorlar Yu.Rubanik, Yu.Adler, V.Şper

Texniki redaktor N. Lisitsyna

Redaktor N. Veliçenko

İstifadə redaktoru S. Turco

Korrektor O. İlinskaya

Kompüter tərtibatı K. Svishchev

İncəsənət Direktoru S. Timonov

İllüstrator D. İzotov

Bütün hüquqlar qorunur. Əsər yalnız şəxsi istifadə üçün nəzərdə tutulub. Bu kitabın elektron nüsxəsinin heç bir hissəsi müəllif hüquqları sahibinin yazılı icazəsi olmadan ictimai və ya kollektiv istifadə üçün İnternetdə və korporativ şəbəkələrdə yerləşdirmə də daxil olmaqla hər hansı formada və ya hər hansı vasitə ilə çoxaldıla bilməz. Müəllif hüquqlarının pozulmasına görə qanunvericilik müəllif hüququ sahibinə 5 milyon rubla qədər məbləğdə kompensasiya ödənilməsini (LOAP-ın 49-cu maddəsi), habelə 6 ilə qədər həbs cəzası şəklində cinayət məsuliyyətini nəzərdə tutur (Maddə). Rusiya Federasiyası Cinayət Məcəlləsinin 146).

* * *

Rus nəşrinə ön söz

Razılaşma ilə kiçik böyüyür, ixtilafla böyük məhv olur.

Sallustdan

Doktor Uilyams Edvards Deminqin idarəetmə fəlsəfəsi ilə tanışlığım Rusiya işgüzar dairələrində dünya şöhrətli alimin ideyalarının pərəstişkarı və populyarlaşdırıcısı Qriqori Nosonoviç Fidelmanla görüşdən başladı. Qriqori Nosonoviç mənə iki kitab verdi: "Alternativ idarəetmə", onu Yu.P. Adler və V.S. Dedikov və Henri Neave tərəfindən "Dr. Deminqin məkanı". Hər iki kitabı oxuyandan sonra başa düşdüm ki, bu kitabda və yuxarıda sadalananlarda təsvir olunan idarəetmə fəlsəfəsi beynəlxalq rəqabət səviyyəsinə çatmağa qadir olan biznesin inkişafı üçün əsasdan başqa bir şey deyil.

Bu kitabı oxuduqdan sonra siz qlobal miqyasda rəqabətədavamlı biznes qurmaq üçün 14 prinsipi kəşf edəcək, insanları bir məqsəd ətrafında birləşdirmək, komandaya necə nail olmaq barədə suallara cavab alacaqsınız. əsl mənada bu iş sözü işçilər arasında, işçilərlə rəhbərlik arasında, menecerlər və biznes sahibləri arasında etimad mühitinin necə yaradılacağıdır. Mərhələdə "kollektiv müdriklik" kimi törəmə komanda işinin əhəmiyyətini çox qiymətləndirmək çətindir. keyfiyyətli inkişafşirkət və biznesin gəlirliliyini daha da artırmaq üçün heç nə onu əvəz edə bilməz. Kitabın içindən keçən qırmızı iplik "etibar" kateqoriyasının mənasıdır uğurlu biznes, onu tərbiyə etmək nə qədər çətindir və belə bir incə məsələyə necə hörmətlə yanaşmaq lazımdır. Əhəmiyyətli bir cəhət maliyyə rifahı- biznesin idarə edilməsini hətta ən obyektiv ədədi göstəricilər əsasında deyil, bu göstəricilərin dəyişkənliyinin (dəyişkənliyinin) və dəyişkənliyin mahiyyətinin dərk edilməsi əsasında qurulması. Böyük əhəmiyyət kəsb edən başqa bir cəhət keyfiyyətə sadiqlikdir. Oxucu nəticədə həm şirkət, həm də müştəri qazandıqda davamlı keyfiyyət təkmilləşdirməsinin təmin etdiyi sonsuz imkanları kəşf edəcək.

Bu kitab xüsusilə şirkət sahibləri və yüksək səviyyəli menecerlər üçün faydalıdır. Əminəm ki, məyus olmayacaqsınız. Bu əsəri sadəcə oxusanız və kitabda göstərilən prinsipləri tətbiq etməsəniz belə, biznesə tamamilə fərqli bir yanaşma haqqında biliklərlə zənginləşərək düşüncə qidası alacaqsınız, başa düşəcəksiniz ki, uzun müddət ərzində udmaq üçün mərc edərkən, vacibdir və siz şirkətdə çalışan insanlara, onların bilik və təcrübəsinə arxalanmalısınız. Və etimada görə onların minnətdarlığını mütləq hiss edəcəksiniz, sizə zəhmət və sədaqətlə əvəzini verəcəklər.

Doğrudan da, “Böhrandan çıxış yolu”nu, eləcə də Henri Neavenin “Doktor Deminqin məkanı” əsərini oxumağa başlayanda “razılıq” sözünün mənasını başa düşürsən. Bu yaxınlarda uğurlu biznes yaratmaq üçün bir çox alətlər işlənib hazırlanmışdır, ən populyarlarından biri Robert Kaplan və David Norton tərəfindən balanslaşdırılmış bal kartıdır (BSC). Ən böyük beynəlxalq şirkətlər BSC-ni tələsik tətbiq etməyə başladılar, çünki bunun onlara inkişaf üçün yeni təkan verəcək əsas olduğuna inanırdılar. Bununla belə, sübutlar göstərir ki, Qərb şirkətlərinin yalnız 10%-dən az hissəsi BSC-ni uğurla həyata keçirib və bununla da öz strategiyalarını həyata keçirib. Qeyd olunur ki, uğursuzluqların əsas səbəbi strateji planların icrasına orta və orta səviyyədən aşağı olan işçilərin az cəlb olunmasıdır. Təbii ki, BSC-nin hazırlanmasında və onun həyata keçirilməsində ixtisaslaşan müxtəlif konsaltinq şirkətləri bu problemin həlli üçün hər cür yol təklif edirlər. Ancaq yuxarıda göstərilənlərin hamısı aysberqin görünən hissəsidir, su altında gizlənənləri çoxları heç vaxt görməmişdir. Bu kitabda yazılanların hamısı, daha çox, bu “buz dağının” sualtı hissəsini açır və əziz oxucunun, deyəsən, cavab almaqdan ümidini kəsdiyi bir çox suallara cavab verəcəkdir.

E.N. Begimbetov, London-Almatı Sığorta Şirkətinin İdarə Heyətinin sədri

Elmi redaktorlar tərəfindən ön söz

Problem Yaradanın Mesajı

Yalnız bilik dünyanı dəyişə bilər, başqa heç nə.

Yukio Mishima

Bu kitab dörddə bir əsr əvvəl çıxdı və ilk dəfə ABŞ-da nəşr olundu. Bunu yazmağa səbəb Amerika sənayesinin o dövrdə yaşadığı böhran idi. Kitab qızğın müzakirələrə səbəb oldu və debatçıları həvəsli tərəfdarlara və barışmaz rəqiblərə ayırdı. Müəllifin 1993-cü ilin dekabrında (94 yaşında) vəfatından sonra onun mahiyyəti bir qədər dəyişsə də, mübahisə bu günə qədər dayanmayıb. Kitab bir neçə dəfə təkrar nəşr olunub, bu tərcümə 2002-ci il nəşrinə əsaslanır.Bəs niyə biz keçmiş dövrün problemlərinə qayıdırıq?

Bu münasibətlə hazırlanmış elə əsərlər var ki, illər keçsə də aktuallığını itirmir, bəlkə də əsrlər boyu yaşayacaq. Bu, hazırda əlinizdə olan kitabdır. Bu kitab 1970-ci illərin sonu və 1980-ci illərin əvvəllərində Yaponiyanın rəqabətli hücumu qarşısında Amerika sənayesinin böhranının səbəbləri sualına cavab vermək cəhdi idi. Nəticədə idarəetməyə yeni yanaşmanın prinsip və üsullarını ümumiləşdirən, yalnız inqilabi adlandırmaq olar bir əsər meydana çıxdı.

Təəssüf ki, son vaxtlara qədər rus oxucusunun Deminqin təlimi ilə heç bir təfərrüatı ilə tanış olmaq imkanı yox idi. Professorun bu əsərinin rus dilində nəşrinə ilk cəhd hələ 1994-cü ildə edilsə də (1), tərcümə və nəşrin keyfiyyəti kitabın kütləvi oxucu almasına imkan vermədi.

Bildiyimiz kimi, Deminq haqqında rus dilində ilk nəşr Course on Quality (1991) jurnalında çıxdı (2). Bu, Nensi Mannın kitabının birinci fəslinin jurnal versiyası idi (4). Bundan demək olar ki, dərhal sonra rus dilində nəşr olunan "Amerika" (5) jurnalında Deminq haqqında böyük bir məqalə çıxdı. Onu 1980-ci ildə NBC televiziya şirkəti göstərmiş məşhur “Yaponiya bacarırsa, biz də bacarmayaq?” adlı məşhur televiziya reportajının mətninin müəllifi istedadlı amerikalı jurnalist L. Dobins yazıb. Məhz bundan sonra Deminqin Amerikada məşhurlaşdığını bildirir. 1998-ci ildə Y.Adler və L.Maxovikovanın “Ölkə kasıb olmalıdırmı?” kitabı nəşr olundu və bu kitabda Deminqin təliminin mahiyyətini qısaca təsvir etdi (6).

Lakin Deminq və onun təlimləri haqqında nə qədər yazsalar da, indiyə qədər ümumi rəydə onun yaratdığı idarəetmə konsepsiyasının dünyasına ən yaxşı giriş onun tələbəsi və dostu doktor Henri Neavenin kitabıdır. Bu kitabın oxucuya gedən yolu da uzun və çətin olub. Kitabın tərcüməsinin birinci hissəsi Komitə tərəfindən nəşr edilmişdir Ali məktəb RF 1996 (7). İkinci hissəni “Standartlar və Keyfiyyət” nəşriyyatı çap edənə qədər beş il gözləməli oldum (8). Yalnız 2005-ci ildə iki hissə nəhayət Alpina Business Books (9) tərəfindən nəşr olunan Dr. Bu nəşrə ön sözdə dedik ki, tam xoşbəxtlik üçün rusdilli oxucuya Deminqin “Böhrandan kənar” kitabının yalnız adekvat rusca tərcüməsi çatışmır. İndi isə xoşbəxt anın gəldiyinə inanmaq istəyirəm. İndi rus oxucusu Deminqin təlimləri ilə təkcə istedadlı, lakin yenə də təkrar və şərhlər vasitəsilə deyil, həm də həkimin özünün “səsini eşidə bilər” və bu, şübhəsiz ki, sinergetik effekt verəcəkdir.

Deming innovativ idarəetmə nəzəriyyəsini yaratdı. Albert Eynşteynə görə, həqiqətən yeni, sıçrayışlı nəzəriyyənin əlamətdar xüsusiyyəti onun müasirləri üçün “anormal”, “dəli” görünməsidir. Deminqin nəzəriyyəsi ortaya çıxdığı ilk andan etibarən onu öyrənməyə və üstəlik onu həyata keçirməyə çalışan hər kəsə təkcə intellektual deyil, həm də mənəvi çağırış atdı. Bunun sübutu Deminqin çoxsaylı və tez-tez sərt tənqidləridir. Onun arqumentləri sistem yanaşmasına və dəyişkənlik nəzəriyyəsinə əsaslansa da, görünür, müasir cəmiyyətəksəriyyət bu arqumentləri qəbul etməyə hazır deyil (10).

Edvard Deminq

Böhrandan çıxış yolu. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma

tərcüməçilər Yu.Adler, V.Şper

Elmi redaktorlar Yu.Rubanik, Yu.Adler, V.Şper

Texniki redaktor N. Lisitsyna

Redaktor N. Veliçenko

İstifadə redaktoru S. Turco

Korrektor O. İlinskaya

Kompüter tərtibatı K. Svishchev

İncəsənət Direktoru S. Timonov

İllüstrator D. İzotov

* * *

Rus nəşrinə ön söz

Razılaşma ilə kiçik böyüyür, ixtilafla böyük məhv olur.

Sallustdan

Bu kitabı oxuduqdan sonra siz qlobal rəqabətədavamlı biznes qurmaq üçün 14 prinsipi kəşf edəcək, insanları bir məqsəd ətrafında necə birləşdirmək, sözün əsl mənasında komanda işinə necə nail olmaq, iki şirkət arasında etimad mühiti yaratmaq kimi suallara cavab alacaqsınız. işçilər, işçilər və rəhbərlik arasında, biznes liderləri və sahiblər arasında. "Kollektiv müdriklik" kimi komanda işinin belə bir törəməsinin əhəmiyyətini çox qiymətləndirmək çətindir, şirkətin keyfiyyətcə inkişafı mərhələsində və biznesin gəlirliliyini daha da artırmaq üçün heç nə onu əvəz edə bilməz. Uğurlu bir iş üçün “etibar” kateqoriyasının mənası kitabdan qırmızı sap kimi keçir, onu böyütməyin nə qədər çətin olduğu və belə bir incə məsələyə necə hörmətlə yanaşmaq lazımdır. Maliyyə rifahının mühüm cəhəti biznesin idarə edilməsinin hətta ən obyektiv ədədi göstəricilər əsasında deyil, bu göstəricilərin dəyişkənliyinin (dəyişkənliyinin) və dəyişkənliyin təbiətinin dərk edilməsi əsasında qurulmasıdır. Böyük əhəmiyyət kəsb edən başqa bir cəhət keyfiyyətə sadiqlikdir. Oxucu nəticədə həm şirkət, həm də müştəri qazandıqda davamlı keyfiyyət təkmilləşdirməsinin təmin etdiyi sonsuz imkanları kəşf edəcək.

Edvard Deminq. Böhrandan Çıxış: İnsanları, Sistemləri və Prosesləri İdarə etmək üçün Yeni Paradiqma

Bu gün sevimli kitablarımdan birini təqdim etmək istəyirəm: Edvard Deminq. Böhrandan çıxış yolu: insanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma. – M.: Alpina Publisher, 2011. – 424 s. Yeri gəlmişkən, kitab da daxil edilmişdirBütün Zamanların 100 Ən Yaxşı Biznes Kitabı(Jack Covert və Todd Satterstenin sözlərinə görə).

Bu kitabda bu qədər gözəl nədir? Fikrimcə, təşkilatlarımızın idarə edilməsinin nədən ibarət olması, onun hansı fundamental prinsiplərə əsaslanması sualında praktiki menecerlər üçün güclü nəzəri və müəyyən dərəcədə praktiki zəmin yaradır. Deminqin on dörd idarəetmə prinsipi ətrafında bir çox nizə sındırılıb ki, bu da mənim fikrimcə, yenə də dogmatik yanaşmaq olmaz. Əgər siz bu prinsipləri “ağızdan köpüklə” müdafiə etsəniz, Deminqin davamçıları digər doqmatistlərdən necə yaxşı olacaqlar!? Vaxt keçir, və dogmalar (prinsiplər) sarsılmaz qala bilməz. Eyni zamanda, Deminqin təliminin növbəti iki sütunu - əməliyyat tərifləri və dəyişkənliyin dərk edilməsi - əsrlər boyu sağ qalacaq!

Belə ki…

Elmi redaktorlar tərəfindən ön söz

Biznes və sosial vəzifələrə tətbiq edildikdə, əsas anlayışların əməliyyat tərifləri böyük iqtisadi itkilərin qarşısını almağa və riskləri azaltmağa kömək edir. İnsanların qarşılıqlı anlaşmasına və birgə idrak fəaliyyətinə nail olmaq üçün əməliyyat tərifləri böyük əhəmiyyət kəsb edir. … Bütün dünyada menecerlərin ibtidai sadələşdirilmiş (“refleksiv”), qarşıdurma idarəetmə tərzinin stereotiplərini təkrar istehsal etmələrinin səbəblərini anlamağa çalışaraq, Deminq belə bir nəticəyə gəldi ki, problemin kökündə tələb olunan biliklərin olmaması dayanır. sosial-iqtisadi sistemlərin səmərəliliyinin formalaşması qanunauyğunluqları.

Müəyyən bir prinsipə kor-koranə əməl edərək, uğurlu fəaliyyət kursunu kopyalamaq potensial təhlükəlidir. Bu cür sistemlərdə uğurlu idarəetmə o zaman təmin edilir ki, idarəetmə subyektləri öz fəaliyyətlərində daim inkişaf edən “dünya modeli”ni rəhbər tutsunlar. İdarəetmə üçün belə bir dünya modelini təqdim etmək mümkündür müxtəlif formalar. Tarixən Deminqin məşhur 14 bəndi - Amerika İstehsalçıları üçün Fəaliyyət Proqramı ilk belə forma oldu. Sonrakı illərdə doktor Deminq təşkilati "dünya modeli"nin yeni, daha ümumi versiyasını - dərin biliklər sistemini - şərti olaraq dörd əsas sahəyə qruplaşdırılan elmi konsepsiya və prinsipləri yaratdı: sistemin xassələrinin dərk edilməsi. təşkilatların, dəyişkənlik (dəyişkənlik a) proseslər, obyektlər və ətraf mühit şəraitində optimal idarəetmə üsulları doktrinası; bilik nəzəriyyəsinin elementləri; fərdi və qrup psixologiyası haqqında biliklərin əsasları.

İflaslar adətən yeni biznes layihəsinə başlamaq üçün yüksək xərclər, hədsiz xərclər, artıq inventarın devalvasiyası, rəqabət - faktiki səbəbdən başqa hər şey - sadə və aydındır - pis idarəetmə.

Fəsil 1.Zəncirvari reaksiya: keyfiyyət, məhsuldarlıq, xərclərin azaldılması, bazara daxil olma

Bu fəslin məqsədi sənaye müəssisəsində sabit problemlər sisteminin mövcudluğunu qeyd etmək və sistem sabit olduqda, keyfiyyətin yaxşılaşdırılması üçün rəhbərliyin niyə məsuliyyət daşıdığını izah etməkdir. ...ümumi inanc budur ki, keyfiyyət və kəmiyyət uyğun gəlmir - siz eyni anda hər ikisinə sahib ola bilməzsiniz. Bunu iddia edənlər keyfiyyətin nə olduğunu və ona necə nail olacağını bilmirlər.

“Keyfiyyət artdıqda məhsuldarlıq niyə artır?” sualına aydın və tutarlı cavab. (Şəkil 1):

· Daha az yenidən iş.

· Çox itki yoxdur.

düyü. 1. Daha yaxşı keyfiyyət daha yüksək məhsuldarlığa səbəb olur

İstehsal işçisi üçün keyfiyyət, ilk növbədə, işdən məmnunluq almaq, öz bacarığı ilə fəxr etmək imkanıdır. Keyfiyyəti yaxşılaşdırmaqla biz boşa sərf olunan insan-saatlarını və istifadə olunmayan maşın vaxtını üstün məhsullara və üstün xidmətlərə çeviririk.

Keyfiyyəti yaxşılaşdıranda nə baş verir? Təkmilləşdirilmiş keyfiyyət fonunda məhsuldarlığın artmasının nümunəsi:

indeks	Təkmilləşdirmədən əvvəl (11% qüsurlu məhsullar)	Təkmilləşdirmədən sonra (5% qüsurlu məhsullar)
Ümumi xərclər
Keyfiyyətli məhsul istehsalının dəyəri
Qüsurlu məhsulların istehsalının dəyəri

Rəhbərlik nə edə bilərdi? Müdir və iki usta bir meyar hazırlayıb işə başladılar. Yeddi həftəlik sınaq və səhvdən sonra onlar əməliyyat tərifləri hazırladılar, məqbul və qəbuledilməz məhsulların nümunələrini hazırladılar və ictimaiyyətə nümayiş etdirdilər. Bu, sistemin özünü dəyişdirməklə, yəni prosesi çətinləşdirməkdənsə, yerinə yetirməyi asanlaşdırmaq üçün rəhbərlik tərəfindən hazırlanmış tərifləri dəqiqləşdirməklə bağlı məhsuldarlığın əldə edilməsinə bir nümunədir (şək. 2). Növbəti addım- qüsurların 5% -dən xilas olmaq.

düyü. 2. Hansı işin məqbul hesab edildiyinin operativ tərifinin tətbiqindən sonra qüsur dərəcəsinin azaldılması

Mən bankir olsaydım, kredit üçün müraciət edən şirkət mövcud avadanlıqların potensialından tam istifadə etdiyinə dair statistik sübutlar təqdim etməyənə qədər yeni avadanlıq üçün borc verməzdim ...

Fəsil 2

Lloyd Nelsonun bələdçi sualları və şərhləri (Nashua Korporasiyasının Statistik Metodlar üzrə Direktoru):

1. İdarəetmənin əsas problemi dəyişkənliyin mənasını başa düşməmək və onun ehtiva etdiyi məlumatı çıxara bilməməkdir.

2. Əgər məntiqi təkmilləşdirmə planına güvənmədən gələn il məhsuldarlığı, satışları və ya keyfiyyəti və ya hər hansı (deyək) 5% artıra bilirsinizsə, onda niyə keçən il bunu etmədiniz?

3. Hər hansı bir təşkilatı idarə etmək üçün lazım olan ən vacib amillər adətən bilinmir və ölçülə bilməz.

4. Statistik nəzarət vəziyyətində hər hansı bir qüsurun yaranmasına reaksiya effektsiz olacaq və yeni çətinliklər yaradacaq. Edilməli olan, dəyişkənliyi azaltmaqla və ya ortanı dəyişdirməklə və ya hər ikisini etməklə prosesi təkmilləşdirməkdir. İstehsal prosesinin əvvəlindən məhsulun xassələrinin mənbələrinin öyrənilməsi təkmilləşdirmə üçün güclü rıçaq təmin edir.

“...özünüz gələ bilmirsinizsə, heç kimi göndərməyin”

Bu, Uilyam Konveyin (Nashua Korporasiyasının prezidenti və baş direktoru) vitse-prezidentlərdən birinə Nashua Korporasiyasını ziyarət etmək üçün dəvət göndərilməsi xahişinə cavab olaraq yazdığı məktubdan sözlərdir. Bu ifadə ilə cənab Konvey bildirib ki, əgər bu adamın öz işini görməyə vaxtı yoxdursa, deməli, onun üçün heç nə edə bilməz.

İdarəetmə üçün 14 bal

1. Məqsədin sabitliyinə nail olmaq - rəqabət qabiliyyətinə nail olmaq, biznesi saxlamaq və iş yerləri yaratmaq üçün məhsul və xidmətlərin davamlı təkmilləşdirilməsi.

2. Qəbul edin yeni fəlsəfə. Biz yeni iqtisadi dövrdəyik. Qərb rəhbərliyi problemi qəbul etməli və dəyişikliklərin lideri olmaqla öz məsuliyyətini dərk etməlidir.

3. Keyfiyyətə nəzarətdən asılılığa son verin. Əvvəlcə məhsulların keyfiyyətini qurmaqla kütləvi yoxlamalara ehtiyacı aradan qaldırın. Keyfiyyət sınaqla deyil, istehsal prosesini təkmilləşdirməklə yaranır.

4. Təchizatçıları yalnız qiymətə görə mühakimə etmək və seçmək praktikasına son qoyun. Bunun əvəzinə ümumi xərcləri minimuma endir. Uzunmüddətli sədaqət və etibar münasibətlərinə əsaslanan hər bir təchizat növü üçün vahid təchizatçı tapmağa çalışın.

5. Keyfiyyəti və məhsuldarlığı yaxşılaşdırmaq üçün istehsal və xidmət sistemini daim və davamlı olaraq təkmilləşdirmək və beləliklə, xərcləri davamlı olaraq azaltmaq. Yanğının söndürülməsi prosesi yaxşılaşdırmaq demək deyil. Nəzarət cədvəlinin hüdudlarından kənara çıxan nöqtələrlə müəyyən edilmiş xüsusi dəyişkənlik səbəblərinin müəyyən edilməsi və aradan qaldırılması da təkmilləşmə deyil. Bu, sadəcə olaraq prosesi əvvəldən olması lazım olan yerə qaytarmaqdır.

6. İş yerində təlim keçin.

7. Rəhbərliyi təyin edin. İdarəetmə işi nəzarət deyil, liderlikdir. Menecerlərin məqsədi insanlara kömək etmək, maşın və qurğuları təkmilləşdirmək olmalıdır ki, onlar daha yaxşı işləsinlər. Həm menecerlərə, həm də istehsalat işçilərinə münasibətdə idarəetmə üsullarına yenidən baxmaq lazımdır.

8. Hər kəsin şirkət üçün daha effektiv işləyə bilməsi üçün qorxunu uzaqlaşdırın.

9. Departamentlər arasında maneələri aradan qaldırın. Tədqiqat, dizayn, satış və istehsalda çalışan işçilər bir komanda kimi işləməlidirlər. mümkün problemlər məhsulların istehsalında və istismarında və xidmətlərin göstərilməsində.

10. “Sıfır qüsur” və yeni məhsuldarlıq səviyyələri tələb edən işçilər üçün şüarlardan, şüarlardan və məqsəd müəyyən etməkdən imtina edin. Bu cür müraciətlər yalnız düşmənçilik yaradır, çünki əksər hallarda aşağı keyfiyyət və məhsuldarlıq sistemin vicdanındadır və buna görə də işçilərə tabe olmur. Rəhbərlik, əlbəttə ki, daha yüksək məhsuldarlıq və daha az qüsurlu məhsul görmək istəyir. Onların metodu işçiləri daha yaxşı işləməyə çağırmaqdır. Poster yanlış insanlara ünvanlanıb.

11. a) Sexdə işçilər üçün kəmiyyət normaları və tapşırıqları aradan qaldırmaq. Onları liderliklə əvəz edin.

6) Məqsədlərə görə idarəetməni aradan qaldırın. Rəqəmlər və kəmiyyət nəticələri ilə idarə etməyi dayandırın. Onu liderliklə əvəz edin. İdarə etmək üçün lider olmaq lazımdır. Bir olmaq üçün siz və xalqınızın məsuliyyət daşıdığı işi başa düşməlisiniz. İstehlakçı kimdir (növbəti addım) və onlara ən yaxşı şəkildə necə xidmət göstərə bilərik? Başlanğıc menecer lider olmağı öyrənməli və təkmilləşmə mənbələrini idarə etməlidir. O, işçilərindən gördükləri işlər, eləcə də bir çox yeni şeylər öyrənməlidir. Bununla belə, keyfiyyət, uğursuzluqlar, qüsurlu tariflər, inventar, satış və insanlar haqqında hesabatlarla çıxışı idarə etmək üçün küncləri kəsmək, tələb olunan biliklərə qənaət etmək və prosesin sonuna diqqət yetirmək daha asandır. Bununla belə, diqqəti nəticəyə yönəltmək prosesi və ya fəaliyyəti təkmilləşdirmək üçün effektiv yanaşma deyil.

12. a) Adi işçiləri öz işləri ilə fəxr etmək hüququndan məhrum edən maneələri aradan qaldırın. İşdən çıxmamaq daha çox rəhbərliyin vicdanında olur. İnsanlar işdə lazım olduqlarını hiss etdikdə ora gedirlər. Magistrlər ədədi göstəricilərə deyil, keyfiyyətə görə məsuliyyət daşımalıdırlar.

6) Menecerləri və mühəndisləri öz sənətləri ilə fəxr etməkdən məhrum edən maneələri aradan qaldırın. Bu, digər şeylərlə yanaşı, illik qiymətləndirmələrdən və ya reytinqlərdən və məqsədlərə görə idarəetmədən imtina etmək deməkdir.

13. Geniş öyrənmə və özünü təkmilləşdirmə proqramı qurun.

14. Şirkətdəki hər kəsi əsaslı dəyişiklik üzərində birlikdə işləməyə məcbur edin. Transformasiya hər kəs üçün bir işdir (Şəkil 3).

düyü. 3. Shewhart dövrü (aka Deming dövrü, dövr PDCA : planlaşdırmaq, etmək, yoxlamaq, hərəkət etmək)

Fəsil 3

A. Ölümcül xəstəliklərin siyahısı

1. Şirkəti biznesdə saxlayacaq və iş yerləri ilə təmin edəcək məhsul və xidmətlərin dizaynında məqsəd sabitliyinin olmaması.

2. Qısamüddətli diqqət: qısamüddətli düşüncə (bu, biznesin davam etdirilməsi məqsədinin davamlılığı ilə tamamilə ziddiyyət təşkil edir), bankirlərin və səhmdarların düşməncəsinə ələ keçirilməsi qorxusu və təzyiqi ilə qaynaqlanır.

3. Kadrların sertifikatlaşdırılması və sıralanması. Saymaq deqradasiyaya aparan yoldur. Fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin əsas nəticələrindən biri qısamüddətli düşünmə və qısamüddətli performans üçün dəstəkdir. İnsanın qiymətləndirməyə təqdim edə biləcəyi bir şey olmalıdır. Onun müdirinə nömrə lazımdır. Saymaq asandır. Hesablamalar isə idarəetməni mənalı göstəricilərin işlənib hazırlanması ehtiyacından azad edir.

4. Menecerləri yerdən yerə tullanır.

5. Yalnız məlum kəmiyyət meyarlarına əsaslanan idarəetmə.

Əslində, menecmentin ehtiyac duyduğu ən vacib rəqəmlər bilinmir və kəmiyyətlə müəyyən edilə bilməz, lakin uğurlu idarəetmə buna baxmayaraq onları yadda saxlamalıdır. Misal üçün:

1. Müştəriniz məmnun olarsa satışları artırmağın təsiri və məyus müştərinin əks təsiri.

2. İstənilən əvvəlki mərhələdə keyfiyyətin uğurlu təkmilləşdirilməsi ilə prosesin bütün mərhələlərində təkmilləşdirilmiş keyfiyyət və məhsuldarlıq.

3. Rəhbərliyin öz siyasətinin şirkəti saxlamaq, bazara uyğunlaşmaq olduğunu və belə siyasətin hamıya qarşı sarsılmaz olduğunu açıq şəkildə göstərdiyi şirkətin keyfiyyətinin və məhsuldarlığının artırılması.

4. Davamlı proseslərin təkmilləşdirilməsi, eləcə də performans standartlarının aradan qaldırılması və daha yaxşı təlim və ya daha yaxşı idarəetmə nəticəsində təkmilləşdirilmiş keyfiyyət və məhsuldarlıq.

5. Seçilmiş təchizatçı, satınalma departamenti, dizaynerlər, satış departamenti və yeni komponent hazırlamış və ya mövcud hissəni yenidən dizayn etmiş müştəri şirkətin nümayəndələrindən ibarət komanda ilə keyfiyyət və məhsuldarlığın artırılması.

6. Texnoloqların, istehsalçıların, satış işçilərinin və istehlakçı şirkət nümayəndələrinin komanda işi sayəsində keyfiyyətin və məhsuldarlığın yüksəldilməsi.

7. İllik qiymətləndirmələrə görə itkilər.

8. İşçilərin öz bacarıqları ilə fəxr etməsinə mane olan maneələr səbəbindən itki.

9. Boş işləmə və ya düzgün olmayan texniki xidmət nəticəsində itkiləri göstərən nömrələri yük daşıma şirkətində harada tapa bilərsiniz?

B. Maneələr

· Ani puding üçün ümid

· Problemlərin həlli, avtomatlaşdırma, qurğular və yeni avadanlıqların tətbiqi ilə sənayeni dəyişdirəcəyimiz fərziyyəsi.

· Nümunələr axtarırıq... Kopyalamaq risklidir.

· “Problemlərimiz fərqlidir”

· Təhsil müəssisələrində köhnəlmiş proqramlar

· Sənayedə statistik metodların kifayət qədər öyrədilməməsi.

· Nümunələrin qəbuluna nəzarət üçün hərbi standartın və digər cədvəllərin istifadəsi.

· “Keyfiyyətə nəzarət şöbəmiz bütün keyfiyyət problemlərini həll edir”.

· “Biz keyfiyyətin idarə edilməsini tətbiq etmişik”. “Keyfiyyətə nəzarətin həyata keçirilməsi” haqqında danışan hər kəs təəssüf ki, bunun nə olduğunu çox az bilir. Keyfiyyət və məhsuldarlığın yüksəldilməsi, hər hansı bir şirkətdə təsirli olmaq üçün top menecmentin rəhbərliyi ilə ildən-ilə öyrənmə formasını almalıdır.

· "İnsansızlaşdırılmış" kompüter.

· Yalnız qəbula girməyiniz lazım olduğuna inam. Proqramçıda oxşar problem. İşi bitirdikdən sonra öyrənir ki, o, TR-yə uyğun əla proqram yazıb, lakin TR-nin özü mükəmməl deyildi. Əgər o, bu proqramın məqsədini bilsəydi, hətta qeyri-kamil TR-lərlə belə onu bu məqsədə uyğun edə bilərdi.

· “Sıfır qüsurlar” nəzəriyyəsinin yanlışlığı.

· "Bizə kömək etməyə gələn hər kəs bizim işimizi mükəmməl başa düşməlidir."

Keyfiyyət dairələri heç vaxt rəhbərliyin öz rolunu yenidən müəyyənləşdirmək və korporativ mədəniyyəti yenidən formalaşdırmaq üçün sarsılmaz məsuliyyətini əvəz edə bilməz.

Fəsil 4. Nə vaxt? Nə qədər?

Yaxalayın? İnsanlar Amerikanın Yaponiyaya çatması üçün nə qədər vaxt aparacağını düşünürlər. Bu, anlaşılmazlıqdan doğan aktual, lakin səhv başa düşülən sualdır. Yaponlar oturub kiminsə onlara çatmasını gözləyəcəklər? Sürətini daim artıran birini necə ötmək olar? İndi bilirik ki, təkcə rəqiblərdən müdafiə olunmaq kifayət deyil. “Başyonlar tikməklə” dolanmağa ümid edənlər artıq uduzublar.

Fəsil 5. Menecerlərə kömək etmək üçün suallar

Bu fəsildə rəhbərliyə öz məsuliyyətlərini dərk etmək üçün müəyyən əsas verə biləcək suallar var.

Fəsil 6. Keyfiyyət və istehlakçı

Keyfiyyət üç elementin qarşılıqlı təsiri nəticəsində ölçülməlidir (şək. 4)

düyü. 4. Keyfiyyətin üç küncü

Fəsil 7 Xidmətlərdə Keyfiyyət və Məhsuldarlıq

14 bənd və idarəetmə xəstəlikləri haqqında öyrəndiyimiz hər şey həm istehsal, həm də xidmət təşkilatlarına aiddir. Bu fəsildə biz xidmət sənayesinə diqqət yetirəcəyik. Ishikawa Diaqramı (Şəkil 5) tipik bir xidmət şirkətində günü-gündən sadiq qalmaq məqsədimizi tapmağa kömək edir.

düyü. 5. Elektrik şirkətinin müştəri xidməti xərclərinin komponentləri (Ishikawa balıq sümüyü diaqramı)

Fəsil 8 Tədris və Liderlik üçün Bəzi Yeni Prinsiplər

Rəhbərliyin məqsədi.Rəhbərlik insanların və maşınların məhsuldarlığını artırmağa, keyfiyyəti yaxşılaşdırmağa, məhsulu artırmağa və eyni zamanda insanlarda öz işlərindən qürur hissi keçirməyə yönəldilməlidir. İnkarda formalaşan liderliyin məqsədi insanın qüsurlarını aşkar edib düzəltmək olmamalıdır. Səhvlərin səbəblərini aradan qaldırmaq insanlara daha az səylə daha yaxşı işləməyə kömək edəcək. Lider həm də sistemin təkmilləşdirilməsinə cavabdehdir, yəni hər kəsə öz fəaliyyətini daim təkmilləşdirmək və işdən daha çox həzz almaq üçün imkanlar yaradır.

Aydındır ki, yeni insanları işə başlayan kimi işini yaxşı görməyə öyrətmək son dərəcə vacibdir. Öyrənmə əyrisi düzləşdikcə, nəzarət qrafiki şagirdin statistik nəzarət vəziyyətinə gəlib çatmadığını və nə vaxt çatdığını göstərəcək. O, bu vəziyyətə çatdıqdan sonra, eyni üsulla sonrakı təlim heç bir şey verməyəcək. Bir insanın işi statistik nəzarət vəziyyətindən uzaqdırsa, davamlı təlim hələ də təsir göstərə bilər.

İşçiyə səhvini deməlisən? Nəzərə alın:

1. Statistik nəzarətin operativ vəziyyətinə nail olunubmu? və ya

2. İşçi statistik nəzarət vəziyyətinə çatmayıb.

Əvvəlcə birinci işçi haqqında danışaq. Statistik nəzarət vəziyyətində sualın cavabı mənfi olmalıdır. Əgər onun qrafiki variasiyanın xüsusi səbəbini göstərmirsə, bu halda o, bunu artıq öz nəzarət cədvəlində görüb aradan qaldırmalı idi. Burada təklif olunan əsas prinsip ondan ibarətdir ki, heç kim nəzarət edə bilmədiyi nəticələrə görə günahlandırılmamalı və ya cəzalandırılmamalıdır. Bu prinsipin pozulması yalnız işdən məyusluq və narazılığa və nəticədə istehsalın səviyyəsinin aşağı düşməsinə səbəb ola bilər.

Səhv nəzarət nümunəsi . Səhv nəzarət üç növ problemə gətirib çıxarır: 1) istehsalat işçilərinin məyusluğu; 2) nəzarət cədvəlindəki nöqtələrin səhv şərhi; 3) qüsurlu məhsul istehlakçıya çatdırılır.

Nəzarət səhvləri ilə mübarizə metodu nəyin məqbul, nəyin qeyri-məqbul olduğunu operativ şəkildə müəyyən etməkdir. Əməliyyat tərifi sınaq metodunu, nümunəni və iş parçasının qüsurlu və ya məqbul kimi təsnif edilə biləcəyinə dair qərarın verildiyi meyarları ehtiva edir. Əməliyyat tərifi mənası başqalarına çatdırıla bilən tərifdir; insanların bir-birini başa düşə biləcəyi bir dildir.

Fəsil 9. Əməliyyat tərifləri, Uyğunluq, Səmərəlilik

Bir çox sənayeçinin fikrincə, biznes üçün əməliyyat təriflərindən daha vacib heç nə yoxdur. Mənalı hər şey insan beynində anlayışlarla (fikirlər, ideyalar, şəkillər) başlayır. Hər hansı bir sözün, reseptin, göstərişin, dəqiqləşdirmənin, göstəricinin, mülkün, nizamın, qanunun, sistemin, fərmanın mənasını çatdırmağın yeganə yolu müəyyən əməliyyat və ya sınaq yerinə yetirildikdə baş verənlərin təsviridir.

Əməliyyat tərifi anlayışa hər kəs üçün aydın olan müəyyən bir forma verməyə imkan verir. “Yaxşı”, “etibarlı”, “bircinsli”, “yuvarlaq”, “yorğun”, “təhlükəsiz”, “təhlükəsiz”, “işsiz” kimi sifətlərin mənası nümunələrin operativ şərtləri ilə ifadə olunmayana qədər verilə bilməz. , testlər və meyarlar. Adi bir tərif anlayışı ifadə edilə bilməz: onu heç kimə çatdırmaq olmaz. Əməliyyat tərifi ağlabatan şəxsin razılaşa biləcəyi bir tərifdir.

Əməliyyat təriflərinə aşağıdakılar daxildir:

1. Material və ya alt montaj nümunəsi üçün xüsusi sınaq üsulu

2. Qərar qəbul etmək üçün meyar (yaxud meyarlar).

3. Qərar: bəli və ya yox, obyekt və ya material meyar(lar)a cavab verir və ya keçmir.

Təcrübə xalis elmdən daha dəqiqdir; öyrənməkdən daha dəqiqdir. Shewhart-a görə, istehsal və xidmət sənayelərində tələb olunan bilik və bacarıq standartları saf elm standartlarından daha sərtdir. Əməliyyat tərifləri olmadan problemin araşdırılması baha başa gələcək və səmərəsiz olacaq, demək olar ki, sonsuz müzakirələrə və mübahisələrə səbəb olacaq.

Fəsil 10. Dövlət orqanlarının standartları və qaydaları

Mən standartlaşdırma funksiyasının hökumətə verilməsi təklifinin əleyhinəyəm. Bu çevik sistem deyil. İstehsalçılardan birinin ixtisaslaşdırılmış və yaratmaq üçün standartdan kənara çıxmasına imkan vermir faydalı biznes. Belə şəraitdə yaradılmış standartlar adətən məhdudlaşdırma, nəzarət və məhdudlaşdırma prosedurları formasını alır. İstehlakçılar üçün seçimi daraldırlar.

Fəsil 11. Ümumi və xüsusi səbəblər dəyişkənlik və təkmilləşdirmə üçün yer. sabit sistem.

Həmkarım Lloyd Nelsonun fikrincə, idarəetmə və liderliyin əsas problemi variasiyalarda olan məlumatları şərh edə bilməməkdir. …dəyişkənliyin xüsusi səbəblərini azaltmaq üçün tələb olunan tədbirlər sistemin özünün yaratdığı variasiyaların və səhvlərin sayını azaltmaq üçün tələb olunan tədbirlərdən əsaslı şəkildə fərqlənir. Menecerlər başa düşməlidirlər ki, keyfiyyət yaxşılaşdıqca, xərclər niyə azalır. Sənaye və elm üçün sabit və qeyri-sabit sistem arasındakı fərqi və sistemin sabit olub-olmaması barədə ağlabatan nəticə çıxarmaq üçün verilənlərin necə düzgün təmsil olunacağını anlamaq çox vacibdir.

Nəzarət diaqramı sistemdən kənarda olan variasiya səbəblərinin mövcudluğunu göstərir. Səbəbini açıqlamır. Müvafiq olaraq, məlumatların araşdırılmasında ilk addım onların statistik nəzarət vəziyyətində əldə edilib-edilmədiyini anlamaqdır. Verilənləri təhlil etməyin ən asan yolu, verilənlərin yaratdığı paylamadan əldə ediləcək hər hansı bir faydanın olub-olmadığını görmək üçün nöqtələri göründükləri ardıcıllıqla yerləşdirməkdir.

Əncirdə. 6, müəyyən bir növ kamerada istifadə olunan eyni tipli 50 yayın ölçmə nəticələrinin paylanmasını göstərir. Yaylar 20 q güc altında gərginliklə ölçüldü. Paylanma olduqca simmetrik görünür... Əncirdə göstərilən paylanmadan istifadə etmək cəhdi. 6 faydasızdır. Məsələn, verilmiş paylama üçün standart kənarlaşmanın hesablanması proqnoz üçün istifadə edilə bilən dəyər təmin etməyəcək. Proses haqqında heç nə demir, çünki qeyri-sabitdir.

düyü. 6. Normal şəkildə paylanmış, lakin statistik olaraq idarə olunmayan məlumatlar

Proses yalnız sabit olduqda təkrarlana bilər.

Müşahidələri şərh edərkən ümumi səhv, hər bir hadisənin (qüsur, səhv, qəza) kiməsə (adətən əlinizdə olan kimsə) aid edilə biləcəyini və ya hansısa konkret hadisə ilə əlaqələndirilə biləcəyini güman etməkdir. Fakt budur ki, xidmət sektorunun və istehsalın problemlərinin əksəriyyəti sistemlə bağlıdır. Bəzən qüsur həqiqətən yerli olur və işçinin bacarıqsızlığı və ya tənbəlliyi ilə əlaqələndirilə bilər. Sistem qüsurlarını ümumi səbəblər, keçici, keçici hadisələrlə bağlı qüsurları isə xüsusi səbəblər adlandıracağıq.

Ümumi və xüsusi səbəblərin qarışdırılması planların pozulmasına, daha çox dəyişkənliyə və xərclərin artmasına səbəb olur. Öz təcrübəmə əsaslanaraq, əksər problemlər və təkmilləşdirmə imkanları üçün aşağıdakı qiymətləri verə bilərəm:

· Problemlərin 94%-i sistemə aiddir (idarəetmə məsuliyyəti);

· Problemlərin 6%-i xüsusidir.

Yaxşı idarəetmə və yaxşı nəzarət iki növ səbəbi ayırmaq üçün hesablamalar aparmaq qabiliyyətini nəzərdə tutur.

İndi biz dəyişkənliyin spesifik və ümumi səbəbləri arasındakı qarışıqlıqdan yaranan iki tullantı mənbəyini formalaşdıra bilərik.

1. Səbəb sistemə aid olduğu halda, dəyişkənliyin və ya səhvin müəyyən bir səbəbə aid edilməsi (ümumi səbəblər)

2. Sistemə dəyişikliyin və ya səhvin aid edilməsi (ümumi səbəblər), əslində bu səbəb xüsusi bir səbəbdir.

Həddindən artıq tənzimləmə №1 səhvin ümumi simptomudur. Hərəkətsizlik, xüsusi bir səbəb axtarmaq əvəzinə, №2 səhvin ümumi simptomudur.

Shewhart, hətta yaxşı menecerlərin də zaman-zaman bu və ya digər növ səhvlərə yol verdiklərini dərk edirdi. O, başa düşdü ki, hər iki növ səhvin səbəb olduğu xalis iqtisadi itkini minimuma endirməyə çalışmaq üçün praktiki qaydalara ehtiyac var. Bu məqsədlə o, üç siqma nəzarət limitlərini hesablamışdır. Onlar gələcək və keçmiş naməlum şəraitdə, hər iki növ səhvdən iqtisadi itkiləri minimuma endirmək üçün sağlam və iqtisadi rəhbərlik təmin edirlər.

Stabil proses, yəni Shewhartdan sonra variasiyaların xüsusi səbəblərinin əlamətlərinin olmadığı bir proses statistik olaraq idarə olunan və ya sabit adlanır. Statistik nəzarət vəziyyətində əvvəllər müəyyən edilmiş bütün xüsusi səbəblər artıq aradan qaldırılıb. Qalan dəyişkənlik birdən-birə yeni bir xüsusi səbəb ortaya çıxmasa, təsadüfən, yəni ümumi səbəblərlə müəyyən edilir. Bu o demək deyil ki, statistik nəzarət şəraitində bizim heç bir işimiz yoxdur, sadəcə olaraq bumlara və bumlara həddindən artıq reaksiya verməməliyik, belə reaksiya yalnız əlavə variasiyalara gətirib çıxaracaq və problemlərin sayını artıracaq. Növbəti addım prosesi təkmilləşdirmək üçün davamlı səydir. Prosesin təkmilləşdirilməsi yalnız statistik nəzarət vəziyyəti əldə edildikdə və saxlanıldıqda effektiv olur.

Quni Monte Karlo təcrübəsi. 4-cü qaydanın qorxulu nümunəsi yeni işçinin təlimidir. Bu yeni gələn bir neçə gündən sonra növbəti gələni özü öyrədir. Eyni zamanda, öyrədilən üsullar sonsuza qədər deqradasiyaya uğrayır. Amma bu haqda kim bilir?

Nəzarət hədləri dözümlülük hədləri deyil. Nəzarət hədləri, həqiqətən, statistik idarəolunma vəziyyətinə çatan kimi, bu prosesi xarakterizə edir və sabah üçün proqnoz verir. Nəzarət qrafiki prosesimizin səsidir. Statistik olaraq idarə olunan vəziyyətdə olan keyfiyyət xarakteristikasının paylanması sabit və proqnozlaşdırıla biləndir, gündən-günə, həftədən həftəyə. Məhsul və xərclər də proqnozlaşdırıla biləndir. İndi kanban sistemi və ya vaxtında çatdırılma haqqında düşünə bilərsiniz.

Üstəlik, William Conway-in qeyd etdiyi kimi, mühəndislər və texnoloqlar prosesin statistik olaraq idarə olunan vəziyyətdə olduğunu görən kimi daha ixtiraçı, daha yaradıcı olur, prosesi təkmilləşdirmək üçün daha çox təşəbbüs göstərirlər. Onlar hiss edirlər ki, daha da təkmilləşmə onların işidir. Statistik üsullar olmadan, prosesi təkmilləşdirmək cəhdləri, adətən, işi daha da pisləşdirən təxminlərdir.

Nəzarət qrafiklərindən istifadə etməyin iki əsas yolu

1. Mühakimə yürütmək üçün. Proses (keçmişdə) statistik olaraq idarə olunan vəziyyətdə idimi?

2. Hərəkəti əsaslandırmaq (davamlı). Nəzarət cədvəlindən istehsal zamanı statistik nəzarət vəziyyətinə nail olmaq və saxlamaq üçün də istifadə oluna bilər. Bu halda proses artıq statistik nəzarət olunan vəziyyətə gətirilib. Nəzarət limitlərini gələcəyə yayırıq və nöqtələri bir-bir çəkirik.

İşçi qrupunun hər bir üzvü üçün nəzarət cədvəli qurmaq bəzən faydalıdır. Nəzarət sərhədləri xaricində bir nöqtə görən işçi, demək olar ki, həmişə dərhal xüsusi səbəbi müəyyən edə və onu istisna edə bilər. Belə bir xəritə yalnız işçi və onun bilavasitə rəhbəri tərəfindən təhlil edilir.

Təkrarlanma ilə bağlı çoxlu yanlış fikirlər var. Məsələn, müəyyən sayda məhsulu, məsələn, 8, 20, 50 və ya 100-ü götürmək, onları ölçmək və bu ölçmələrdən alınan 6 standart kənarlaşmadan prosesin təkrarlanma qabiliyyətinin ölçüsü kimi istifadə etmək tamamilə yanlışdır. İlk addım istehsal prosesinin və ölçmə sisteminin statistik nəzarət qabiliyyətini nümayiş etdirib-göstərmədiyinə qərar vermək üçün proses axını diaqramından istifadə edərək məlumatları təhlil etmək olmalıdır. Əgər belədirsə, onda prosesin təkrarlanma qabiliyyəti nəzarət cədvəlindən aydın olacaq. Yoxdursa, təkrar istehsal mövcud deyil.

Qırmızı muncuqlarla təcrübə o qədər xarakterikdir ki, ayrıca təsvir olunur.

Statistik nəzarət qüsurlu məhsulların olmasını istisna etmir. Statistik nəzarət, variasiyaların təsadüfi və sabit olduğu bir vəziyyətdir ki, onların hüdudları proqnozlaşdırıla bilər. Proses statistik olaraq idarə olunan vəziyyətdə ola bilər və qüsurlu məhsullar verə bilər. Özü də, prosesin statistik idarə oluna bilməsi son məqsəd deyil. Proses stabilləşdikdən sonra istehsalın keyfiyyətinin və qənaətinin yüksəldilməsi istiqamətində ciddi işlər görmək olar.

Anlaşılmazlıq nümunəsi. Fəaliyyət xətti hesablamaya deyil, mühakiməyə əsaslanaraq xəritələndirilir. Öyrəndiyimiz kimi, nəzarət qrafikindəki məhdudiyyətlər prosesdən nə gözləyəcəyimizlə bağlıdır, bizim istədiyimiz deyil. Tutaq ki, bir işçi xəritədə gündə qüsurlu əşyaların faizini göstərən bir xətt çəkdi. O, ağlabatan hədəf olacağını düşündüyü 4%-lə (məsələn) bir xətt çəkir. O, mənə bu xəttdən yüksək bir nöqtə göstərdi. Onun sözlərinə görə, burada nəzarətdən çıxan bir məqam var. "Nəzarət limiti hesablamalarınız haradadır?" Soruşdum. “Biz saymırıq; biz sadəcə xəttin olması lazım olduğunu düşündüyümüz yerə qoyuruq”. Təəssüf ki, bəzi dərsliklər tolerantlıqlara və ya digər tələblərə əsaslanaraq nəzarət hədlərini təyin etməyə imkan vermək üçün oxucunu çaşdırır.

İnsanlar sistemin bir hissəsidir ; onların köməyə ehtiyacı var. Rəhbərlik sistemə və ya onun olmamasına görə məsuliyyət daşıdığı halda, İ öz təcrübəsi sistemin nədən ibarət olduğunu az adam bildiyinə əmindir. Mən bir sistem haqqında danışarkən, bir çox insanlar hardware və məlumatların emalı haqqında düşünürlər. Az adam bilir ki, istehsal işçilərini işə götürmək, öyrətmək, onlara nəzarət etmək və onlara kömək etmək sistemin bir hissəsidir.

Fəsil 12

Sistemin təkmilləşdirilməsi üçün məsuliyyətin vəziyyəti anlamaq və şəraitə uyğun hərəkət etmək məcburiyyətində olan rəhbərliyin üzərinə düşdüyü vurğulanaraq nümunələr verilir.

Fəsil 13

Hər problemin bir həlli var: sadə, zərif və yanlış
(Ola bilsin ki, H. Menkkendən götürülmüşdür)

Bu kitabdakı nümunələr insanların dörd əsas prinsipi başa düşmədiyini göstərir:

· Qrupda bir neçə xal qrup ortalamasından yuxarı olmalıdır.

· Bütün nöqtələr orta xəttdə yerləşməyəcək (nadir təsadüflər istisna olmaqla).

· Statistik nəzarət vəziyyətinin keyfiyyət və kəmiyyət dəyişkənliyi ilə müşayiət olunduğu nadir haldır, lakin nöqtələrin yuxarı və aşağı sıçrayışları təsadüfilik meyarını ödəyir. Başqa sözlə, varyasyonlar sabitdir. Nəzarət olunan keyfiyyət xarakteristikası sabit, sabitdir; saatdan saata oynayır. Dəyişikliyin azaldılması və daha çoxu üçün məsuliyyət uyğun dəyər tənzimləmə nöqtəsi demək olar ki, tamamilə idarəçiliyə aiddir.

· Yalnız xüsusi deyil, həm də sistemə görə itkilərin və dəyişikliklərin ümumi səbəbləri var.

Fəsil 14

Bu fəsildə şirkətin rəhbərliyi üçün hazırlanmış, onun real problemlərini təsvir edən və onların aradan qaldırılması üçün tövsiyələr verən iki keyfiyyətli audit hesabatı var. …maneə rəhbərliyin istehsal işçilərinin işlərini səhv etdikləri üçün bütün problemlərə görə məsuliyyət daşıdığına inanmasıdır. İnsanların istənilən istehsal probleminə təbii reaksiyası operatorları günahlandırmaqdır. Öz təcrübəm ondan ibarətdir ki, istehsal problemlərinin çoxu ümumi səbəblərdən qaynaqlanır və yalnız rəhbərliyin həll edə və ya azalda bilər.

Xüsusi səbəblərə gəlincə. Müəyyən etdim ki, şirkətinizdə istehsalat işçisi ilə əlaqə sistemi yoxdur, onun vasitəsilə işini yaxşılaşdırmaq üçün nə vaxt hərəkət etməli olduğu barədə məlumat verilir. Xüsusi səbəbləri yalnız düzgün statistik üsullarla aşkar etmək olar. İşçilərin statistik alətləri mənimsəmələri üçün geniş təlim tələb olunur. Yüzlərlə işçiyə sadə nəzarət cədvəllərindən istifadə etmək üçün təlim keçməlisiniz.

İstehsal işçisi statistik nəzarət vəziyyətinə çatanda artıq əlində olan hər şeyi prosesə qoymuşdu. Giriş materiallarının daha çox vahidliyini, yuxarı əməliyyatların daha çox vahidliyini, avadanlığın daha yaxşı qurulmasını, daha yaxşı texniki xidmət göstərməsini, proses dəyişikliklərini, ardıcıllığın dəyişməsini və ya hər hansı digər əsas dəyişikliyi təmin etmək rəhbərliyin məsuliyyətidir.

…şirkətinizin bu qədər diqqət yetirdiyi rəqəmlərin çoxluğuna baxmayaraq, keyfiyyətsizliyin əsas səbəblərini aşkarlamırsınız. Çoxlu məlumatı emal edən bahalı kompüterlər keyfiyyəti yaxşılaşdırmayacaq.

Bir çox menecerlərin yanlış təsəvvürünü də qeyd etmək lazımdır, yəni bir proseslə işləmək üçün məsləhətçi bu barədə hər şeyi bilməlidir. Təcrübə bunun əksini göstərir. İşçidən tutmuş yuxarı rəhbərlərə qədər hər yerdə səriştəli insan öz işi ilə bağlı hər şeyi bilir, onu necə təkmilləşdirməkdən başqa. Təkmilləşdirməyə kömək yalnız kənardan gələ bilər.

I5 fəsil. Daxil olan materiallara və hazır məhsullara nəzarətin orta dəyərini minimuma endirməyi planlaşdırın

Prinsip giriş nəzarəti"hamısı və ya heç nə" ayrıca təsvir edilmişdir.

Yuxarıdakı nəzəriyyə bir banka, bir mağazaya, əmək haqqı səhvləri olan ticarət şirkətinə və əksər digər vəziyyətlərə aiddir. İş axını mərhələdən mərhələyə keçir, son nöqtə istehlakçının hesabı və ya çekdəki nömrələr və ya hesabatdır. Səhv aşkarlanana qədər iş bir neçə mərhələdən keçə bilər. Bu nöqtədə, onu fiksasiya etmək dəyəri onu tapmaq və mənşə nöqtəsində fiksasiya etməkdən 20,50 və ya 100 dəfə çox ola bilər.

Xidmət əməliyyatlarında səhvləri tapmaq istehsaldan daha çətindir. Doğrulayıcı edilən səhvlərin yalnız yarısını və ya ən yaxşı halda üçdən ikisini aşkar edə bilər. Təcrübəm ondan ibarətdir ki, işçilərin paralel işləməsi və nəticələrin maşının köməyi ilə müqayisəsi kritik işi yoxlamaq üçün yeganə qənaətbəxş yoldur.

İnsanların öz fikirlərini söyləməkdən və suallar verməkdən çəkinmədikləri müzakirə nəticəsində əldə edilən konsensus sağlam komanda ruhundan danışır və qarşılıqlı əlaqədən və bir-birindən öyrənmədən faydalanır. Təəssüf ki, nəzarət mərhələsində və ya başqa yerdə razılaşma yalnız birinin öz fikrini digərinə təlqin etməsi demək ola bilər.

Fəsil 16

Rəhbərliyin, liderliyin və istehsalın əsas problemi, dostum Lloyd Nelsonun ifadə etdiyi və əvvəlki fəsillərdə vurğuladığımız kimi, variasiyanın təbiətinin yanlış anlaşılması və onları şərh edə bilməməkdir. Əksər şirkətlərdə və dövlət qurumlarında keyfiyyət və məhsuldarlığı artırmaq üçün səylər və metodların tətbiqi parçalanmışdır, nə ümumi səlahiyyətli rəhbərlik, nə də ardıcıl təkmilləşdirmə sistemi tələb olunmur. Vəzifəsindən asılı olmayaraq hər kəsin təlimə və inkişafa ehtiyacı var. Parçalanmış səylər mühitində insanlar şirkətə böyük fayda gətirə bilməyərək, daha çox inkişaf edə bilməyən öz istiqamətləri ilə hərəkət edirlər.

Şirkətlər maddi komponentlər üzərində ehtiyat toplayırlar, lakin biliyə ehtiyacı nəzərə almırlar.

Fəsil 17

Oxucu yəqin ki, hansı əzmkarlıqla, səhifədən-səhifəyə aydın şəkildə müəyyən edilmiş texniki tapşırıqlara və iş təlimatlarına çağırdım.

Hadisələrlə bağlı məlumatlar onların sayının azalmasına təsir göstərmir. Hadisələrin tezliyini azaltmaq üçün ilk addım kimin və ya nəyin səbəb olduğunu müəyyən etməkdir: sistem günahkardır, yoxsa konkret şəxs və ya müəyyən şərtlər toplusu. Statistik üsullar yalnız verir doğru yol hadisələrin mahiyyətini anlamaq və onların sayını azaltmaq üçün təhlil.

İnsanlar günahkarı birbaşa hadisə yerində axtarmağa meyllidirlər. Demək olar ki, hər bir insanın xoşagəlməz hadisəyə tipik reaksiyası onu başqasının səhlənkarlığı və ya avadanlıqların nasazlığı ilə əlaqələndirməkdir. Səhv nəticə ilə dolu olan tələsik nəticələrdən çəkinmək daha ağıllıdır, səhvdir. qərar, davam edən çətinliklər, hadisələrin sayında artım. Sistem hadisələrin orta sayının (yer və vaxta görə) gözlənilməz olmasını təmin edir.

Ərizə. Yaponiyada dəyişikliklər

Müəllifin adının yazılması ətrafında ciddi ehtiraslar var ... J Bir tərəfdən veb-saytDeming Assosiasiyalarıadı Edvard kimi yazılır. Digər tərəfdən, ingilis orfoqrafiyasında mütləq hərf var s-Edvards . Nəhayət, belə bir adəsasən yox ingiliscə. Ancaq Edvards soyadı çox məşhurdur və hətta arasındadır100 ən çox yayılmış ingilis soyadı. Nə düşünəcəyimi bilmirəm... Dəhşətli tənqidlərə məruz qalacağımı fərz etsək, William Edwards Deming-i yazarkən birinci sözün müəyyən bir ad, ikinci və üçüncü sözün isə qoşa soyad olduğunu fərz etmək riski var. . J

Məncə, Yu.Adlerin, Yu.Rubanikin, V.Şperin ön sözü böyük müstəqil əhəmiyyət kəsb edir. Ön sözün sonundakı biblioqrafiya da diqqəti cəlb edir.

Edvards Deminq məşhur Amerika iqtisadçısı, “keyfiyyət inqilabı” nəzəriyyəsinin müəllifi, “Yapon iqtisadi möcüzəsi”nin yaradıcılarından biri və yeni iqtisadi dövrün peyğəmbəridir. Onun “Böhrandan Çıxış” kitabı aparıcı biznes məktəblərində öyrənilir və bir çox sahibkarlar tərəfindən idarəetmə nəzəriyyəsi üzrə ən mühüm əsər hesab edilir. Deminq öz fikirlərini transformasiya proqramının 14 prinsipi şəklində formalaşdırmışdır. SmartReading-in icazəsi ilə biz Edvards Deminqin "Böhrandan kənar" bestsellerinin xülasəsini - "sıxılmış" versiyasını dərc edirik.

ağıllı oxuma Rusiyanın aparıcı biznes ədəbiyyatı nəşriyyatlarından birinin “Mann, İvanov və Ferber”in həmtəsisçisi Mixail İvanov və onun tərəfdaşlarının layihəsidir. SmartReading sözdə xülasələr - ümumiləşdirən mətnlər istehsal edir əsas ideyalar qeyri-bədii janrda bestsellerlər. Beləliklə, nədənsə kitabların tam variantını tez oxuya bilməyən insanlar onların əsas ideya və tezisləri ilə tanış ola bilirlər. SmartReading öz işində abunə biznes modelindən istifadə edir.

1. Transformasiyanın prinsipləri
Qərb idarəetmə sistemi

Məhsul və xidmətlərin istehsalı sisteminin bütün səviyyələrində keyfiyyətin yüksəldilməsi xətaların sayını və onların düzəltmə vaxtını azaltmaqla məhsuldarlığın artmasına, avadanlıq və materiallardan daha məhsuldar istifadəyə gətirib çıxarır. Bu da öz növbəsində istehsalın genişləndirilməsinə, şirkətin bazarda mövqeyinin möhkəmlənməsinə və yeni iş yerlərinin açılmasına şərait yaradır. Keyfiyyətsiz, əksinə, istehsalın səmərəliliyinin azalmasına səbəb olur.

ABŞ istehsalı olan hər hansı bir məhsulun qiymətinin 15%-dən 40%-ə qədəri avadanlıq tullantılarından, qüsurlu məhsullardan və əsassız əlavə məsrəflərdən gizlənmiş tullantılardır.

Rəhbərlik keyfiyyətin yüksəldilməsində əsas rol oynayır, lakin uğur şirkətdəki bütün işçilərin birgə səylərini tələb edir. Hər hansı bir işçi şirkət rəhbərliyinin necə işlədiyi barədə aydın təsəvvürə malik olmalı və onun fəaliyyətini müəyyən edilmiş parametrlərə görə qiymətləndirə bilməlidir.

Deminqin 14 prinsipi transformasiya gündəliyinin əsasını təşkil edir. Onlar hər yerdə tətbiq olunur: böyük və kiçik şirkətlər üçün, sənayedə, xidmətdə və ya dövlət idarəçiliyində.

Prinsip 1. Keyfiyyətə can atmağı daimi hədəfinizə çevirin. Məqsədin davamlılığı davamlı təkmilləşən məhsul və xidmətlərin istehsalı vasitəsilə biznesi davam etdirmək istəyidir. Biznesin məqsədi istehlakçını mümkün qədər tam şəkildə qane etmək və həyat keyfiyyətini yaxşılaşdırmaqdır. Məqsədin ardıcıllığı uzunmüddətli planlaşdırma üçün resursların bölüşdürülməsini, tələbatda mümkün dəyişikliklərin öyrənilməsini, marketinq xərclərini və daimi kadr hazırlığını tələb edir.

Prinsip 2: Düşüncə tərzinizi dəyişdirin. Biznes ənənəvi üsullarla aparıla bilməz, çünki dünya dəyişib. Təkcə bir neçə yeni prinsipə deyil, biznes konsepsiyanızın kökündən yenidən nəzərdən keçirilməsinə ehtiyac var. İstehsal sistemimizin bir hissəsi olan gecikmələrə və rəddlərə dözmək olmaz. Hər hansı bir problemi həll etmək üçün işləyəcəyinə zəmanət verilən bir aydın və məhsuldar plan olmalıdır. Mümkün səhvləri və gecikmələri nəzərə alan alternativ planlar çox baha başa gəlir.

Prinsip 3: Kütləvi yoxlamaları və nəzarətləri aradan qaldırın. Keyfiyyət məhsula daxil edilməlidir. İstehsal olunan məhsulların keyfiyyətinə 100% nəzarət gecikmiş, etibarsız və bahalı bir tədbirdir. Keyfiyyət istehsal prosesinin təkmilləşdirilməsi ilə təmin edilir. Statistik olaraq idarə olunan proseslərdə yalnız etibarlı materiallar və komponentlərlə işləmək sizə istehlakçı ilə uğurunuzu təmin edən həqiqətən yüksək keyfiyyətli məhsul yaratmağa imkan verəcək.

Çeklərin çoxaldılması məhsulun qiymətini artırır, lakin keyfiyyətinə zəmanət vermir. Məsuliyyətin ayrılması heç kimin məsuliyyət daşımaması deməkdir

Müəllif hər planının 11 dəfə oxunduğu mətbəə haqqında hekayəni misal gətirir. Eyni zamanda, menecer səhvlərlə bağlı müştərilərin şikayətləri ilə dolu idi: hər bir korrektor digərinə güvənir və işini düzgün yerinə yetirmirdi. Əksinə, statistik metodlar əsasında mütəmadi və peşəkar şəkildə həyata keçirilən prosesə nəzarət qrafiklərinin saxlanması üçün kiçik mal partiyalarının yoxlanılması istehsal prosesini statistik nəzarət vəziyyətinə gətirəcək ki, bu zaman daha da təkmilləşdirmək mümkün olacaq.

Prinsip 4. Təchizatçıların sayını azaldın və uzunmüddətli əlaqələri hədəfləyin.

Təkcə qiymətə əsaslanan təchizatçıların seçilməsi təcrübəsindən imtina edilməlidir. Məhsulların keyfiyyətinin və onların istehsalınızın parametrlərinə uyğunluğunun təsdiqini tələb edin. Təchizatın məqsədi minimum ümumi xərcə nail olmaq olmalıdır.

Bir təchizatçıya mərc edin və onunla inam və sədaqətə əsaslanan münasibət qurun. Uzunmüddətli münasibətlərin təminatı ilə təchizatçı tərəfdaşa çevrilir, bu o deməkdir ki, o, mal və xidmətlərin etibarlı mənbəyidir, öz alıcısının ehtiyaclarını başa düşür və onlara tez cavab verir, satışdan sonrakı xidmətə zəmanət verir.

Bir təchizatçı ilə işləyirsinizsə, avadanlıqların yenidən qurulmasına sərf olunan vaxt azalır; sənədləşmənin həcmi azaldılır və mühasibat uçotu sadələşdirilir; nəqliyyat vasitələrinin tapılması problemini həll edir.

Prinsip 5. İstehsal və xidmət sistemini daim təkmilləşdirmək. Planlaşdırma, istehsal, satış sonrası xidmətin hər bir prosesində işləmək. İstənilən prosesdə daha da təkmilləşdirmək mümkündür.

Prinsip 6: Bütün işçilərin, o cümlədən menecerlərin təlimini və yenidən hazırlanmasını iş prosesinin vacib hissəsinə çevirin. Təlimin dəyəri keyfiyyətli işin faydaları ilə müqayisə edilə bilməz.

Prinsip 7: Liderlərin statusunu və funksiyalarını dəyişdirin. Rəhbər (usta) nəzarətçi deyil, rəhbərdir.

Aşağı səviyyəli menecerlər kəmiyyət göstəricilərinə deyil, keyfiyyətə nəzarət etməlidirlər. Bunun üçün siz heyətin işini bilməli və lazımi dəyişikliklər barədə yuxarı rəhbərliyi məlumatlandırmaq səlahiyyətinə malik olmalısınız. Onların təklif etdiyi düzəlişlər icra üçün məcburi olmalıdır.

Liderə praktiki təcrübə lazımdır. Gənc kollec məzunları nə kömək edə, nə öyrədə, nə də işçilərin düşmənçiliyinə qalib gələ bilər. Rəhbərlik rəqəmlərin və faizlərin nəzarətinə endirilir.

Prinsip 8: İş yerində inam və təhlükəsizlik mühiti yaradın. Qorxu işləmək üçün təsirli bir stimul ola bilməz. Qorxu, inamsızlıq və düşmənçilik kökü kəsilməlidir.

İşçilərin real qorxularına misallar çoxdur: işini itirmək qorxusu, yeni fikirlər söyləmək, səhvi rəhbərlərə göstərmək və s.. Qorxudan insanlar problemləri rəhbərlərdən gizlədə bilirlər. Məsələn, usta xəttin təmirə ehtiyacı olduğunu bilir, amma bunu etməmək qorxusu gündəlik müavinət qəza riski ilə işi davam etdirməyə məcbur edir.

Prinsip 9. Bölmələr arasında maneələri qırın. Lazım olan şey bölmələrin suboptimallaşdırılması deyil, nəticə üçün komanda işidir. Bəzilərinin zəif cəhətlərini digərlərinin nailiyyətləri ilə kompensasiya etməyə imkan verəcək. Müxtəlif xidmət və şöbələrdən olan insanların bir-birini başa düşməsi üçün statistik metodların dilindən istifadə edin.

Prinsip 10: Boş şüarlardan və kampaniyalardan çəkinin. Bu, insanların tənbəl olması və ya daha yaxşı iş görmək istəməməsi deyil. Çətinliklərin çoxu sistemdən qaynaqlanır. Sadəcə olaraq, şüarlar yanlış adamlara ünvanlanır və rəhbərliyə inamsızlıq yaradır.

“Bu rübdə məhsuldarlığı 10% artırın” kimi çağırışlar haqlı suallar doğurur: 1) Bunu necə edəcəksiniz? və 2) Niyə bu hələ də həyata keçirilməyib?

Prinsip 11: Özbaşına kəmiyyət istehsal dərəcələrini ləğv edin. Normal işçilər üçün normalar müəyyən edilir. Yarısı daha yaxşı işləyə bilərdi, digər yarısı üçün normaları yerinə yetirmək mümkün olmaya bilər. Buna görə də narazılıq və kadr dəyişikliyi baş verir. Parça-parça əmək haqqı da nəticəyə mənfi təsir edərək evlilik faizini artırır. İşçi əmin olmalıdır ki, onun vəzifəsi fəxr edə biləcəyi keyfiyyətli məhsullar istehsal etməkdir.

Məsələn, iş təsvirinə görə hesab menecerindən saatda 25 zəngə cavab verməsi, nəzakətli olması və müştəriləri tələsdirməməsi tələb olunur. Bunun qeyri-mümkün olduğu və müddəti aydındır telefon danışığı bir çox amillərdən asılıdır. İşçi işinin nə olduğunu başa düşmür və stress yaşamaqdan xilas ola bilmir. İşçinin yeganə vəzifəsi müştəri məmnuniyyəti olmalıdır və büdcənin inkişafı üçün lazım olan məlumatlar təsbit və paylanaraq əldə edilməlidir. real nəticələr və daimi təftişlərə məruz qalır.

Prinsip 12: İşçilərə öz işləri ilə fəxr etmək imkanı verin. Bunu etmək üçün reytinqlərdən imtina etməlisiniz. İşçilər qüsurlu material və ya avadanlıqla işləməyə məcbur olsalar, qüsurları düzəltməyə vaxt sərf etsələr və ya rəhbərliyin səriştəsizliyi və ya maraqsızlığı ilə üzləşsələr, yaxşı iş görə bilməzlər. İşçilər lazım olduğunu hiss etdikdə və işlərinin nəticəsi ilə fəxr edə bildikdə, işdən çıxma və işçi dövriyyəsi azalır.

Prinsip 13: Təhsilə can atmağı təşviq edin. İstehsalata peşəkarlar lazımdır. Təlim ani problemləri həll etmir, lakin işçilərin və şirkətin imkanlarını genişləndirir.

Prinsip 14. Dəyişiklik yaratmaq üçün hərəkətə keçin. Optimallaşdırma prosesi yuxarı rəhbərliyin iştirakından asılıdır. Şirkətin hərəkətlərinin sadalanan 13 prinsipə uyğunluğuna gündəlik nəzarət edəcək struktur yaradın. Şirkətdəki hər bir işçini optimallaşdırma prosesinə cəlb edin. Fəaliyyətlərin koordinasiyasına nail olun. Az səy. Siz də nə edəcəyinizi bilməlisiniz. Davamlı olaraq tərəqqiyə nəzarət edin və prosesləri optimallaşdırın.

2. Xəstəliklər və maneələr

Qərb iqtisadiyyatı ciddi çətinliklər yaşayır. Elə problemlər var ki, onları aradan qaldırmadan irəli getmək mümkün deyil. Deminq onları çağırır " ölümcül xəstəliklər". Onların ən dağıdıcısı:

Kadrlar üçün reytinqlər və sertifikatlar.
Yalnız kəmiyyət göstəricilərinə əsaslanan idarəetmə.

Reytinqlər işçini sistemin xərclərindən məsul edir və intriqa və düşmənçilik yaradır. Bəzi işçilərin köməyə ehtiyacı var, digərləri qiymətləndirmə sistemi olmasaydı onlara kömək edə bilər. Şəxsi kəmiyyət göstəricilərinə maraq komanda ruhunu məhv edir və keyfiyyətin yüksəldilməsi işini mənfəətsiz edir. Keyfiyyət göstəricilərinin yalnız işçilərin vicdanlılığından asılı olduğunu düşünmək yanlışdır. Onların töhfəsi ciddi şəkildə məhduddur.

Məsələn, mağazada olan mallar həmin ərazinin sakinlərinin tələbatını və ya gəlirlərini ödəmirsə, işçilər nə qədər yaxşı fəaliyyət göstərsələr də, mağaza alt-üst olacaq.

Tədqiqat və ya təlim xərclərini azaltmaqla kəmiyyət göstəricilərini yaxşılaşdırmaq asandır. Bu, gələcəkdə biznesi daha uğurlu edəcəkmi? Təbii ki, planlaşdırma və mühasibat uçotu üçün rəqəmsal meyarlar lazımdır. Lakin idarəetmə üçün ən vacib kəmiyyətləri qabaqcadan görmək və rəqəmlərlə ifadə etmək mümkün deyil.

Məhsulunuzu başqasına tövsiyə edən müştərinin məmnuniyyətindən qazancı necə ölçmək olar? İşçilərin idarəetməyə inamı və işindən qürur duyması keyfiyyətə necə təsir edir?

Bundan əlavə, eyni dərəcədə təhlükəli olan, lakin daha asan aradan qaldırıla bilən maneələr var. Bunlara, məsələn:

Görülən tədbirlərdən tez bir nəticə alınacağına ümid edirik. Böhrandan çıxış yolu uzundur və komandanın səylərini tələb edir. Ən kiçik nailiyyət ona görə vacibdir ki, bu, insanlara işə öz töhfələri ilə fəxr etmək imkanı verir.

Hazır reseptləri axtarın. Başqa şirkətlərin metodlarının sizin vəziyyətinizdə nə qədər uğurlu olacağını təxmin etmək mümkün deyil. Nəzəriyyəni bilmədən köçürmək risklidir. Siz Steinway pianosunu hissələrə ayıra, oxşarlarını düzəldə və yığa bilərsiniz. Bu, məhsulunuzun oynayacağı anlamına gəlmir.

Öz problemlərinin unikallığına inam. Biznesin bütün müxtəlifliyi ilə məhsuldarlığı artırmağa imkan verən prinsiplər universaldır.

Köhnə kurikulumlar xüsusilə statistikanın öyrənilməsində problemlər.

“Sıfır evlilik” prinsipinin yanlışlığı. Taquchi keyfiyyət itkisi funksiyası göstərir ki, bu kənarlaşmalar dözümlülük daxilində olsa belə, nominal dəyərdən hər hansı bir sapmaya görə itki artır.

3. Keyfiyyət və istehlakçı

Keyfiyyət haqqında fikirlər dəyişkəndir və kəmiyyət uçotu üçün həmişə uyğun olmayan müxtəlif komponentlərdən ibarətdir. Keyfiyyət parametrləri istehlakçıların müxtəlif kateqoriyaları üçün fərqli olacaq.

Məsələn, kitabın keyfiyyəti çap edən, nəşriyyatçı, müəllif və oxucu tərəfindən fərqli şəkildə müəyyən ediləcək. Xidmətlərin keyfiyyətinin parametrlərini, məsələn, tibbi və ya təhsili müəyyən etmək daha çətindir.

təmin etmək üçün mümkün dəyişikliklər istəkləri, istehlakçının davranışını öyrənmək lazımdır. İstehsalçı və istehlakçı (faktiki və potensial) arasında əlaqə prosesi nümunələrin götürülməsi və məhsulun sınaqdan keçirilməsi ilə dəstəklənir. İstehsalçı öz məhsullarını kimin və nə üçün aldığı haqqında məlumat alır və istifadəçinin ehtiyaclarına uyğun olaraq onu təkmilləşdirə bilər.

Ənənəvi idarəetmə sistemində istehsal prosesi üç mərhələdən ibarət olaraq təqdim olunur: inkişaf, istehsal və satış. Yeni idarəetmə sistemi dördüncü mərhələnin tətbiqini tələb edir: istismarda olan məhsulun yoxlanılması, istehlakçının rəyinin öyrənilməsi. Bu dörd addımın mütərəqqi təkrarlanması, xərcləri azaltmaqla yanaşı, müştəri məmnuniyyətinin artması spiralına səbəb olmalıdır.

İstehlakçı ilə əks əlaqə saxlamaq üçün bəzi şirkətlər anketlərdən istifadə edərək sorğular keçirir. Bir qayda olaraq, istehlakçılar anketlərin yalnız yarısını doldururlar. Natamam məlumatlara əsaslanaraq düzgün nəticə və proqnozlar vermək mümkün deyil. Müəyyən sayda - məsələn, min - müvafiq seçilmiş müştərilərə sorğu vərəqələri təqdim etmək və cavab verməyənlərlə müsahibə aparmaq daha etibarlıdır. Bu, tədqiqat xərclərini azaltmaqla yanaşı, onu daha etibarlı edəcək.

4. Bəzi yeni prinsiplər
kadrların və menecerlərin təlimi

Menecerin vəzifələri:

tabeliyində olan işçilərdən hansının işinin sistemə uyğun gəlmədiyini statistik məlumatlardan istifadə edərək öyrənmək, geridə qalanlara kömək etmək və ən yaxşıları həvəsləndirmək;
sistemi təkmilləşdirmək, hər kəsə daha yaxşı iş görmək imkanı vermək;
işçilərin hərəkətlərində ardıcıllığa və göstəricilərin sabitliyinə nail olmaq.

Yeni işə götürülən işçilər üçün peşə təhsili vacibdir. Əhəmiyyətli bir element idarəetmə hər bir işçinin təlim prosesində statistik normanın göstəricilərinə yaxınlaşmasını göstərən nəzarət cədvəlləri və qrafikləridir. Nəticələr yaxşılaşmırsa, təlim artıq kömək etmir və dayandırılmalıdır.

Əgər işçi statistik normaya nail ola bilmirsə, bunun səbəbi tapılmalıdır ( zəif görmə, işıqlandırmanın olmaması, zəif alət və s.). Nəticələri sabit, lakin qənaətbəxş olmayan işçinin hazırlanması iqtisadi cəhətdən məqsədəuyğun deyil. Yaxşı olar ki, onu əvvəllər öyrədərək başqa işə keçirsinlər.

Əgər işçinin fəaliyyəti davamlı olaraq normanı üstələyirsə, o, başqalarına kömək edə biləcək bilik və ya bacarıqlara malik ola bilər.

Bir işçini işdən çıxarmaq qərarına gəlməzdən əvvəl, bacarıqların təhsil almamışlar arasında orta bölgüsü və işçinin təlim xərcləri nəzərə alınmalıdır.

Nəticələrin sabitliyini poza biləcək planlaşdırılmamış dəyişikliklərin baş vermə ehtimalı yüksəkdir: yeni məhsul, yeni tolerantlıqlar, nəzarət şöbəsinin yeni göstəriciləri, işçinin şəxsi problemləri. Keçmiş təcrübəyə etibar edə bilməzsiniz.

5. Əməliyyat anlayışları və standartlar

Sənaye istehsalı yalnız statistik nəzarət edilən və etibarlı üsullarla əldə edilən əməliyyat tərifləri əsasında mümkündür. Əməliyyat tərifi mücərrəd nəzəri anlayışlara istehsal və istismar prosesinin bütün iştirakçıları tərəfindən başa düşülməli olan empirik şəkildə müşahidə olunan və ölçülə bilən və ötürülə bilən bir məna qoyur.

Məsələn, Evklid mənasında “dəyirmi” konkret istehsalda yaradıla bilməz, dəqiq parametrlər lazımdır. tolerantlıq ideal dairədən real obyekt.

Heç bir ölçmə üsulu mükəmməl deyil. Üstünlük verilən prosedur istənilənə ən yaxın nəticə verən və eyni zamanda alternativlərdən daha ucuz və ya daha əlçatan olan prosedurdur.

İstənilən kəmiyyət göstəriciləri ölçmə prosedurundan asılıdır. Proseduru dəyişdirin - və müxtəlif göstəricilər əldə edəcəksiniz. Hər bir konkret halda istifadə olunan ölçmə sisteminin etibarlılığını və statistik idarəolunanlığını sübut etmək üçün plan lazımdır.

Dövlət (məcburi) standartları, onların həyata keçirilməsinin faydaları xərclərdən artıq olduqda məqsədəuyğundur

Biznesin özü tərəfindən hazırlanmış və maraqlı tərəflərlə razılaşdırılan məcburi olmayan standartlar sistemi ilə idarə oluna bilən sahə var. Könüllü standartlar xərcləri azaldır və biznesə daha çox azadlıq verir.

Ayrı-ayrı sahələr üzrə vahid standartların olmaması sənayenin inkişafına mane olur. Heç bir şirkət istehlakçıya ən aşağı qiymətə ən yaxşı seçimi təmin edəcək qədər güclü deyil.

6. Dəyişkənliyin ümumi və xüsusi səbəbləri
və sabit sistem

Dəyişkənlik anlayışını başa düşmədən effektiv idarəetmə mümkün deyil. Sistemin təkmilləşdirilməsi variasiyaların sayının azaldılmasını və statistik normaya çatdırılmasını tələb edir. Sapmaların ümumi və xüsusi səbəbləri var və onların aradan qaldırılması üçün tədbirlər müxtəlifdir.

Əksər problemlər, qüsurlar və səhvlər sistem tərəfindən yaradılır ( 94%, Edwards Deming tərəfindən hesablanmışdır). Onlara təcrid olunmuş hallar kimi yanaşmaq prosesi yalnız sabitliyi pozur. Əlavə təkmilləşdirmələr rəhbərliyin səlahiyyətində olan sistemli dəyişikliklər tələb edir.

Bəzən qüsurlar yerli olur və xüsusi səbəblərdən yaranır (6%). Onların aşkarlanması və aradan qaldırılması üçün məsuliyyət bu əməliyyatda birbaşa iştirak edən şəxsin üzərinə düşür. Bununla belə, işçilərə problemi həll etmək üçün kömək lazımdır.

Nəzəri müddəaların aydın nümayişi qırmızı muncuqlarla təcrübədir. Ağ muncuqlu nimçəyə 25% qırmızı muncuq əlavə olunub. İşçilər 50 deşikli çömçə ilə ağ muncuq nümunəsi götürərək, nimçəyə batırmalıdırlar. Nümunədəki qırmızı muncuqların sayı qüsurların faizini müəyyən edir. Nəticələrin bölüşdürülməsi istər-istəməz xaotik və gözlənilməz olacaq, işçinin çalışqanlığından və bacarığından asılı olmayaraq. Şüarlar, işçilərin attestasiyası və bu kimi tədbirlər nəticə verməyəcək. Səbəb sistemdədir - qırmızı muncuqların olmasıdır. Onları aradan qaldırın və proses idarə oluna bilər.

Əgər iş axını idarə olunmayan vəziyyətdədirsə, bu gözlənilməzdir və istehsalı optimallaşdırmaq üçün heç bir obyektiv ölçmə mümkün deyil. Birinci addım, dəyişkənliyin xüsusi səbəblərini aradan qaldırmaqla iş axınını statistik nəzarət vəziyyətinə gətirməkdir. Bütün dəyişikliklər Walter Shewhart tərəfindən hazırlanmış işçilərin nəzarət cədvəllərində qeyd olunur. Onlar məhsulun istənilən parametrlərini, habelə sapmaların sərhədlərini göstərən üç səviyyəli qrafiklərdir. Əgər kənarlaşmalar nəzarət həddini aşarsa, bununla məşğul oluruq xüsusi hadisə, və uğursuzluğun xüsusi səbəbini düzəltmək və ya (nəticələr yuxarı həddən daha yaxşı olarsa) başqaları üçün faydalı ola biləcək işçi təcrübəsindən və ya təcrübələrindən öyrənmək üçün idarəetmə müdaxiləsi tələb olunur.

Problemi həll etmək üçün onun mənbəyindən nəticəyə doğru getmək lazımdır. Son nəticəni tədqiq etməklə nəticələrə təsir göstərməyə çalışmaq (xüsusilə təkbaşına rədd edilir) keyfiyyəti yaxşılaşdırmayacaq. Bir çox hallarda sadə, rasional həllər tələb olunur. Siz tez-tez sənədləri sadələşdirmək və lazımsız addımları aradan qaldırmaqla səhvləri azalda və səmərəliliyi artıra bilərsiniz.

İşçi iş vaxtının ümumi miqdarını hesablayaraq kartı doldurmalı və usta ilə imzalamalıdır. Bütün hesablamaları mühasibatlıq şöbəsinə köçürsəniz və sənədin doldurulması üçün bir məsul şəxs buraxsanız, səhvlərin sayı kəskin şəkildə azalacaq.

Həlllərin həmişə primitiv olduğunu düşünmək olmaz. Prosesi optimallaşdırmaq üçün bir çox amilləri nəzərə alaraq statistik tədqiqatlar tələb olunur. Bir parametr üzrə test etsəniz, mühüm əlaqələri əldən verə bilərsiniz.

7. Materialın keyfiyyətinə nəzarət xərclərini minimuma endirmək
və hazır məhsullar

Statistik olaraq idarə olunan proseslərdə xammal və ya komponentləri sınaqdan keçirərkən xərcləri minimuma endirmək üçün hamı və ya heç nə prinsipindən istifadə edin.

Bir hissənin yoxlanılması xərclərini K1, qüsurlu hissədən istifadə zamanı məhsulun sökülməsi və yenidən işlənməsi xərclərini - K2 kimi təyin edək. K2 həmişə daha böyükdür, ona görə də K1/K2 nisbəti 0 ilə 1 arasındadır.

Orijinal hissələrin ən pis partiyasında qüsurların nisbəti K1 / K2-dən azdırsa, nəzarət tələb olunmur.
Ən yaxşı gələn lotda qüsurlu məhsulların nisbəti K1 / K2-dən çox olarsa, nəzarət 100% olmalıdır.
Əksini etsəniz, xərclər maksimum olacaq.

Tutaq ki, televizor istehsalçısı hər gələn çipi sınaqdan keçirir, baxmayaraq ki, qüsurlu çiplərin sayı cüzidir: 10.000-də 1-2. Televizorda 60 çip ilə idarəetmə itkiləri dəyərin təxminən 10% -ni təşkil edəcəkdir.

Daxil olan lotun müəyyən şərtlərə cavab verdiyinə əminlik nəzarət qrafiklərindən istifadə etməklə təmin edilə bilər. Alıcı daxil olan materialların hesab-fakturalara uyğunluğunu yoxlamalıdır.

Eyni qayda statistik nəzarətdən kənara çıxan proseslərə də aiddir, lakin xaotik deyil. Xəritələrdən istifadə edərək, qüsurlu məhsulların payının yalnız kiçik bir hissəsinin K1 / K2 nöqtəsinin sağındakı zonaya düşəcəyini proqnozlaşdırmaq olarsa, sınaqlara nəzarət etməkdən imtina edə bilərsiniz. Kiçik bir hissə tarazlıq nöqtəsinin solundadırsa, 100% nəzarət tələb olunur.

Xammal gözlənilməz və qeyri-sabit keyfiyyətə malikdirsə, nümunə testindən istifadə edilə bilər. Belə sənayelərdə nümunələrin keyfiyyəti ilə məhsulların qalan hissəsi arasında korrelyasiya mövcuddur. 100% testin alternativi Coys Orsininin qaydaları ola bilər:

K2 ≥ 1000 K1 olarsa, 100% nəzarət tələb olunur;
əgər 1000 K1 > K2 ≥ 10 K ( orta qiymət keyfiyyətli hissələrin seçilməsinə zəmanət vermək üçün kifayət qədər sayda hissələrin sınaqdan keçirilməsi), n = 200 nümunə sınaqdan keçirilməlidir.Nümunədə qüsur yoxdursa, partiyanın qalan hissəsini qəbul edin. Qüsurlu məhsul aşkar edilərsə, bütün partiya rədd edilməlidir.
əgər K2< 10 К1, проверку проводить не требуется.

Çoxkomponentli proseslərdə montajda istifadə olunan hər hansı qüsurlu hissə hazır məhsulun sıradan çıxmasına səbəb ola bilər. İstənilən sayda hissə üçün uğursuzluq ehtimalı Eyler-Venn diaqramından hesablana bilər.

Nəticə

Edvards Deminqin “Böhrandan kənar” kitabında qeyd etdiyi müasir idarəetmə konsepsiyası istehsalın idarəolunmasına, keyfiyyətin yüksəldilməsinə və xərclərin azaldılmasına nail olmağa imkan verir.

Deminqin nəzəriyyəsinin əsas prinsipi keyfiyyətə bağlılıqdır.. Effektiv biznes qurmaq və bazarda uzun müddət qalmaq istəyən hər kəs keyfiyyəti əsas məqsəd kimi qəbul etməlidir. Keyfiyyət məhsulun ayrılmaz xüsusiyyəti olmalı və bütün istehsal sistemi tərəfindən təmin edilməlidir.

Hazır məhsulun yoxlanılması və sınaqları onun maya dəyərini artırır, lakin keyfiyyətinə zəmanət vermir.. Düşüncəmizi yenidən qurmaq, kütləvi məhsul yoxlamalarından imtina etmək və keyfiyyətə nəzarəti statistik üsullara uyğun aparmaq lazımdır.

Uğur üçün vacib şərtlər eyni zamanda vahid təchizatçı ilə uzunmüddətli tərəfdaşlıq əlaqələri qurur, iş prosesinin davamlı optimallaşdırılması, kadrların davamlı təlimi və özünü öyrətməsi, boş şüarların və kampaniyaların rədd edilməsi və bütün şirkətin əlaqələndirilmiş işi.

Şirkətin işçiləri, onların yaradıcı potensialı, daim təkmilləşmək bacarığı - bu sizin əsas kapitalınızdır. Rifah əsasən insan resurslarından və işin düzgün təşkilindən asılıdır. İşçilər üçün ənənəvi mükafat və cəza sistemi istehsalın səmərəliliyini artırmaq üçün əlverişli deyil. Bizə hörmətə əsaslanan bir sistem lazımdır. Qorxu və düşmənçiliyi aradan qaldırın, insanlara sistemə aid olduqlarını hiss etdirin. Qoy zəhmətlərinin bəhrələri ilə fəxr etsinlər.

Bazarda uzun müddət qalmaq istəyirsinizsə, istehlakçı davranışını öyrənin. Tələbdə mümkün dəyişiklikləri təxmin etməyə çalışın.

Yalnız rəqəmlərə əsaslanan idarəetmə praktikasından imtina edin. İstehsal proseslərinin dəyişkənliyinin xarakterini başa düşmək lazımdır. Optimallaşdırmanın məqsədi dəyişkənliyi azaltmaqdır. Unutmayın ki, dəyişkənliyin səbəblərinin böyük əksəriyyəti sistemə aiddir və yalnız təxminən 6% tək səbəblər səbəb ola bilər.

Səmərəli istehsal istehsal prosesinin bütün iştirakçıları üçün aydın və başa düşülən əməliyyat tərifləri tələb edir. Ümumi, ölçülə bilən və dəyişməz standartların olmaması biznesin inkişafına mane olur.

Böhrandan çıxış yolu. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma Edvard Deminq

(Hələ reytinq yoxdur)

Başlıq: Böhrandan çıxmaq. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma

“Böhrandan çıxmaq” kitabı haqqında. İnsanların, Sistemlərin və Proseslərin İdarə Edilməsi üçün Yeni Paradiqma Edvard Deminq

Bu gün çox adam öz işini açmağa qərar vermir, çünki bu, yalnız uzun müddət deyil çətin proses həm də müəyyən risk. Üstəlik, bəzən biznes qurmaq üçün ənənəvi üsullar işləmir. Nəticədə məlum olur ki, daima çoxlu pul yatırmaq lazımdır, lakin eyni zamanda, gəlir eyni qalır və ya hətta düşür. Bu, yalnız bir nəticəyə gətirib çıxarır - şirkət inkişaf etməyə vaxt tapmadan bağlanır.

Edvards Deminqin Böhrandan Çıxış kitabı. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma” biznesin idarə edilməsinin tamamilə yeni üsullarını təklif edir. Müəllif öz həyat təcrübəsini bölüşür və şirkətinizə nəinki ayaqda qalmağa, həm də sürətlə inkişaf etməyə kömək edəcək tamamilə yeni üsullar təklif edir.

Edvards Deminq məşhur amerikalı alim və idarəetmə məsləhətçisidir. 1946-cı ildə Yaponiyaya səfər etmiş və idarəetmə mövzusunda mühazirələr oxumuşdur. Yapon şirkətlərinin top-menecerləri nəinki Deminqin fikri ilə razılaşdılar, həm də təklif olunan nəzəriyyələr üzrə menecerləri kütləvi şəkildə öyrətməyə başladılar. Bu, istehsal olunan məhsulların keyfiyyətinin əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşmasına səbəb oldu, lakin xərclər artmadı. Bu proses “Yapon iqtisadi möcüzəsi” adlandırılıb.

Edvards Deminq "Böhrandan Çıxış. İnsanların, Sistemlərin və Proseslərin İdarə Edilməsi üçün Yeni Paradiqma” göstərir ki, istehsal olunan məhsulların keyfiyyətinə kifayət qədər vaxt və diqqət yetirilərsə, sürətlə yüksələ bilər. Əgər məhsulların istehsal sürətinə daha çox diqqət yetirilərsə, o zaman keyfiyyət aşağı düşməyə başlayacaq və deməli, istehlakçıların da marağı azalacaq.

Bundan əlavə, Edvards Deminq vurğulayır ki, şirkətin bütün idarəetmə sistemi müəyyən hissələrdən ibarət deyil, ayrılmaz olmalıdır. Yəni, hər bir işçi, mütəxəssis, rəhbər gördüyü işlərlə maraqlanmalıdır. Onların hamısının bir məqsədi olmalıdır ki, bu da fərdlər tərəfindən deyil, komanda tərəfindən işlənəcək qüsursuz istehsala gətirib çıxaracaq. Bu, həm də istehsal olunan malların yüksək keyfiyyətinin təminatı olacaq.

Kitabda böyük məbləğ Edvard Deminqin məsləhəti. O, həmçinin 14 əsas prinsipini təklif edir. Məsələn, bir çox şirkət öz istehsalı üçün materialları ən aşağı qiymətə almağa çalışır. Yəni onlar üçün qiymət birinci yerdədir. Müəllif satın alınan malların keyfiyyətinə daha çox diqqət yetirməyə, tədarükçülərdən bunu təsdiqləmələrini tələb etməyə və ucuz alışları tamamilə unutmağa çağırır. Həmçinin, müəllif yeni problemlər axtararaq biznesin aparılması prosesini daim təkmilləşdirməyə çağırır müxtəlif mərhələlər: istehsaldan satışa qədər.

Edvard Deminq həmçinin şirkət rəhbərlərinə işçilərini təlimə həvəsləndirməyi tövsiyə edir. Axı, hər bir şirkətin monoton şəkildə işi yerinə yetirənlərə deyil, mütəxəssislərə ehtiyacı var. Əgər siz həmkarlarınızı öyrənməyə, yeni material öyrənməyə, yeni sistemləri tətbiq etməyə həvəsləndirirsinizsə, bu metodun biznesinizin inkişafı üçün nə qədər effektiv və faydalı olduğunu görəcəksiniz.

Kitabda "Böhrandan çıxmaq. İnsanların, Sistemlərin və Proseslərin İdarə Edilməsi üçün Yeni Paradiqma” mövzusunda Edvards Deminqin bir çox başqa məsləhətləri və nəzəriyyələri var. Bu insan nəinki uğur qazanmağı bilir, həm də oxucularının hər birinə bunu etməyə kömək edir. Kitab işlərini həm sevilən, həm də təsirli etmək istəyən çox geniş peşəkar auditoriya üçün nəzərdə tutulub.

Lifeinbooks.net kitabları haqqında saytımızda siz qeydiyyat olmadan pulsuz yükləyə və ya “Böhrandan kənar” kitabını onlayn oxuya bilərsiniz. İnsanları, Sistemləri və Prosesləri İdarə etmək üçün Yeni Paradiqma” Edvards Deminqin iPad, iPhone, Android və Kindle üçün epub, fb2, txt, rtf, pdf formatlarında. Kitab sizə çox şey verəcəkdir xoş anlar və oxumaq əsl zövqdür. Tam versiyanı partnyorumuzdan ala bilərsiniz. Həmçinin, burada tapa bilərsiniz son xəbərədəbi aləmdən sevdiyiniz müəlliflərin tərcümeyi-halını öyrənin. Başlayan yazıçılar üçün ayrıca bölmə var faydalı məsləhətlər və tövsiyələr, maraqlı məqalələr, bunun sayəsində özünüz yazmaqda əlinizi sınaya bilərsiniz.