Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

• Giriş
• 1. Liderlik üslubları
• Nəticə

Giriş

Menecerin işi “insan-insan” sistemində idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi kimi təqdim olunur. Bu, firmanın idarəetmə tərzinin seçimində öz izini qoyur. İdarəetmə fəaliyyətini yüksək ehtimalla proqnozlaşdırmaq mümkün deyil, çünki nəzarət hərəkətinin yönəldildiyi hər bir şəxs özünəməxsus şəkildə unikaldır və onun məkan və zamandakı davranışı həm subyektiv, həm də obyektiv amillərdən asılıdır. Ona görə də idarəetmə üslubu kimi incə idarəetmə alətindən böyük ehtiyatla və yüksək peşəkar səviyyədə istifadə edilməlidir.

"Stil" sözü yunan mənşəlidir. Onun ilkin mənası “mum taxtasına yazı yazmaq üçün çubuq” olub, sonralar “əl yazısı” mənasında işlənmişdir. Deməli, güman etmək olar ki, rəhbərlik üslubu menecerin hərəkətlərində bir növ “əl yazısı”dır.

"Liderlik üslubu" anlayışının daha dolğun tərifi menecerin praktiki fəaliyyətinin yolları, metodları və formalarının nisbətən sabit sistemidir.

Bundan əlavə, idarəetmə üslubu idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesində menecerin davranış tərzi və tərzi kimi başa düşülür.

İdarəetmə üslubunun bütün tərifləri idarəetmə problemlərini həll etmək üçün menecer üçün xarakterik olan bir sıra texnika və metodlara endirilir, yəni. üslub liderliyin daim tətbiq olunan üsulları sistemidir.

Göründüyü kimi, rəhbərlik üslubu və metodu müəyyən vəhdətdə mövcuddur. Stil bu menecerin şəxsi subyektiv-psixoloji xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq qəbul etdiyi idarəetmə üsullarının həyata keçirilməsi formasıdır.

Müəyyən edilmiş idarəetmə üsullarının hər biri dəqiq müəyyən edilmiş idarəetmə tərzinə adekvatdır. Bu o deməkdir ki, onun həyata keçirilməsi üçün hər bir metod xüsusi keyfiyyətlərə malik şəxslərə ehtiyac duyur. Bundan əlavə, idarəetmə metodu liderlik üslubundan daha mobil və idarəetmə münasibətləri sahəsində yeni ehtiyaclara həssasdır. İstehsal sifarişinin bir fenomeni kimi üslub müəyyən dərəcədə idarəetmə üsullarının inkişafı və təkmilləşdirilməsindən geri qalır və bu baxımdan onlarla ziddiyyət təşkil edə bilər, yəni. müəyyən bir avtonomizasiyaya görə, köhnəlmiş idarəetmə metodlarının əksi kimi liderlik üslubu onlara yeni, daha mütərəqqi elementlər təqdim edə bilər.

Metodlarla liderlik üslubunun vəhdəti ondan ibarətdir ki, üslub metodun həyata keçirilməsi forması kimi xidmət edir. Fəaliyyətində yalnız ona xas olan liderlik üslubuna malik olan menecer müxtəlif idarəetmə üsullarından (iqtisadi, təşkilati-inzibati, sosial-psixoloji) istifadə edə bilər.

Beləliklə, liderlik üslubu ciddi fərdi bir fenomendir, çünki müəyyən bir insanın spesifik xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir və insanlarla işləmək xüsusiyyətlərini və bu şəxsin qərar vermə texnologiyasını əks etdirir. Stil menecerin şəxsi keyfiyyətləri ilə tənzimlənir.

Əmək fəaliyyəti prosesində, hərəkətlərini təfərrüatlı şəkildə təkrarlamaq demək olar ki, mümkün olmayan liderin müəyyən ciddi fərdi "əl yazısı" formalaşır. İki barmaq izi eyni olmadığı kimi, iki menecerin də eyni liderlik tərzi yoxdur.

Nəzərə almaq lazımdır ki, bütün hallara uyğun “ideal” liderlik tərzi yoxdur. Menecerin tətbiq etdiyi üslub və ya üslubların simbiozu menecerin şəxsiyyətindən çox deyil, uyğun vəziyyətdən (situasiya mövqeyindən) asılıdır.

Bu mövzunu ona görə seçdim ki, bir şirkəti idarə edərkən hansı üsullarla idarə olunmalı, hansı üslubu seçməklə bağlı suallar olmasın. Üslubların müasir təsnifatını dərindən öyrənmək vəzifəsini qarşıma qoydum. Əsas məqsədim öz idarəetmə tərzimi inkişaf etdirməkdir.

"Düzgün" liderlik tərzini əvvəlcədən müəyyən etmək mümkün deyil, çünki həyatda idarəetmə vəziyyətləri standart deyil və menecerin və tabeliyində olanların şəxsi keyfiyyətləri idarə olunan mühitdəki dəyişikliklərə adekvat şəkildə dəyişməyə meyllidir.

Rəhbərlik üslubunun seçimi əsasən menecerin özünə hansı vəzifə qoymasından asılıdır:

idarə etmək - menecer tabeliyində olanlara dəqiq göstərişlər verir və onun tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinə vicdanla nəzarət edir;

birbaşa - menecer tapşırıqların icrasını idarə edir və ona nəzarət edir, lakin qərarları işçilərlə müzakirə edir, onlardan təkliflər vermələrini xahiş edir və onların təşəbbüsünü dəstəkləyir;

dəstək - menecer işçilərə tapşırıqların yerinə yetirilməsində kömək edir, düzgün qərar qəbul etmək üçün məsuliyyəti onlarla bölüşür;

həvalə səlahiyyəti - menecer öz səlahiyyətlərinin bir hissəsini icraçılara ötürür, onları şəxsi qərarlar qəbul etmək və müəssisənin məqsədinə çatmaq üçün məsuliyyət daşıyır.

1. Liderlik üslubları

K.Levin və F.Fidler ilk dəfə olaraq əsas liderlik üslublarını və onların əsas xüsusiyyətlərini klassik ifadəli şəkildə təsvir etmişlər. K.Levin də öz yanaşmalarında F.Fidler kimi mövzunu geniş işıqlandırmış və liderin üslub davranışının belə mühüm, əsas xüsusiyyətlərini müəyyən etmişdir. müxtəlif variantlar və kontekstlər problemin bir çox digər tədqiqatçıları tərəfindən istifadə olunmağa davam edir.

Mütəxəssislər problemə bir neçə yanaşma və müxtəlif üslubları fərqləndirir, onları müxtəlif əsaslarla vurğulayırlar. Bu yanaşmalar həmişə bir-birindən asılı deyil. Daha tez-tez onlar üst-üstə düşür, lakin yenə də dominant fikirlərində fərqlənirlər. Buna görə dörd yanaşmanı ayırd edirik:

1) şəxsi (liderin fərdi xüsusiyyətlərini onun üslubunun əsas müəyyənedicisi kimi vurğulamaqla müəyyən edilir);

2) davranış (rəhbərin davranışını fəaliyyət vəziyyətləri, istehsal tapşırıqlarının strukturu, habelə tabeliyində olanların peşəkarlığı, münasibətləri və motivləri ilə əlaqələndirir);

3) mürəkkəb (üslubun ən tanınmış determinantlarını ümumiləşdirmək cəhdi ilə ifadə edilir);

4) struktur - funksional (üslubun daxili təşkili məsələsinin qoyulması ilə xarakterizə olunur, halbuki adətən onların sayı göstərilmir).

Liderlik üslublarının (liderlik) ilk təsvirlərindən biri K. Levin və həmmüəlliflər tərəfindən verilir. Onlar liderlik üslublarının iki aspektini fərqləndirirlər: liderin qrupa təklif etdiyi həllərin məzmunu və bu qərarların həyata keçirilməsi texnikası (texnika, üsullar). Müxtəlif üslubların formal tərəfini qeyd edək. Avtoritar üslub: göstərişlər rəhbər tərəfindən işgüzar şəkildə, qısa, birbaşa və açıq şəkildə verilir; qadağalar və əmrlər aşağılamadan və hədə-qorxu ilə verilir və həyata keçirilir; lakonik və aydın (əmr) dil xarakterikdir, qeyri-dost ton, tərif və qınaq subyektivdir. Tabeliyində olanların reaksiyaları nəzərə alınmır; Liderin sosial-məkan mövqeyi qrupdan yuxarıdır. Demokratik üslub: bütün tədbirlər təklif formasında, yoldaş tonunda geyindirilir; tərif və qınaq forması - insanların niyyəti və reaksiyası, onların fikirləri nəzərə alınmaqla; qadağalar təklif və ya müzakirə şəklində edilir. Baş verir Komanda işi, başın mövqeyi - qrupda. Liberal üslub: şərti ton, tərif, tənqid, təkliflərin olmaması; qadağalar və ya əmrlər ifadə edilmir, lakin mövcudluğu ilə əvəz olunur; əməkdaşlıq yoxdur, liderin mövqeyi, mümkünsə, qrupdan kənardadır.

Liderlik üslublarının məzmun tərəfi. Avtoritar üslub: fəaliyyətlər lider tərəfindən əvvəlcədən planlaşdırılır və ya fəaliyyətin gedişində qərar verilir və həyata keçirilir; adətən yalnız dərhal qarşıdan gələn tədbirlər göstərilir; iş perspektivləri ifaçılara məlum deyil; Liderin fikri həlledicidir. Demokratik üslub: ən mühüm hadisələr qrupda planlaşdırılır və müzakirə olunur, bütün iştirakçılar onların həyata keçirilməsinə cavabdehdirlər; lider öz səsinin həlledici təsirindən istifadə etməyə çalışmır. Liberal üslub: ifaçılar özlərinə buraxılır, lider şifahi göstərişlər və təkliflər vermir və yalnız onun iştirakı ilə təsir göstərir; iş fərdi maraqlardan ibarətdir.

Ən məşhurlarından biri F.Fidlerin situasiya modelidir.

Fərqli liderlik növlərinin müxtəlif situasiyalarda effektiv ola biləcəyini, qrup dinamikasının yalnız liderin şəxsi keyfiyyətləri ilə müəyyən edilmədiyini fərz edərək, F.Fidler üç əsas situasiya dəyişənini müəyyən etdi:

1) Rəhbər və tabeliyində olanların münasibəti - tabeliyində olanların menecerinə olan etibar və hörmət dərəcəsi, qrupun liderə sədaqəti.

2) Strukturlaşdırılmış tapşırıqlar, yəni. onların rəsmiləşdirilməsi dərəcəsi. Tapşırıqların strukturlaşdırılması dörd meyarla müəyyən edilir: qrup üzvlərinin fikrincə, liderin seçdiyi qərar nə dərəcədə düzgün görünür; qrupun bu həll üçün bütün tələbləri necə başa düşməsi (problemin ifadəsinin aydınlığı); tapşırığı yerinə yetirmək üçün hərəkətlərə dair məhdudiyyətlər nələrdir; Bu həll yeganədir, yoxsa alternativlər mümkündür?

3) Rəhbərin tabeliyində olanların cəzalandırılması və ya həvəsləndirilməsi ilə bağlı qərar qəbul etmək qabiliyyəti kimi rəsmi hakimiyyət. Səlahiyyət liderin rəsmi səlahiyyətlərinin əhatə dairəsi, qrupun ümumi təşkilati strukturdakı mövqeyi, ənənə və ya liderin səlahiyyətinin qeyri-rəsmi tanınması ilə müəyyən edilir. Üç situasiya dəyişəni dixotimikdir (ya biri və ya digəri): liderlə tabeliyində olanlar arasında münasibət yaxşı və ya pis ola bilər; tapşırıq strukturu - mürəkkəb və ya sadə; rəsmi güc - güclü və ya zəif.

Menecerlərin özləri (liderlər) daha çox istehsal problemlərinin həllinə və ya liderlik tərzini müəyyən edən qrupla isti münasibətlərin saxlanmasına diqqət yetirə bilərlər. Menecerin effektivliyi yuxarıdakı üç dəyişənin funksiyasıdır. Onların müəyyən birləşmələri ilə vəzifə yönümlü liderlər daha təsirli olur, digərləri ilə - əlaqələr yönümlüdür. Liderlik üslubunu fitri xüsusiyyət hesab edən F.Fidler konkret menecerlər üçün səmərəliliyin artırılmasının iki yolunu görürdü: a) menecerlərin təşkilati şəraitə uyğun seçilməsi, b) situasiyanın özünün dəyişdirilməsi (istehsal tapşırıqlarının yenidən qurulması, səlahiyyətlərin genişləndirilməsi və ya azaldılması və s.). ).

R.Hausun – T.Mitçelin “Yol məqsəddir” nəzəriyyəsinə əsasən, üslubu subyektin davranışının sabit xarakteristikası kimi fərqləndirən F.Fidlerin nəzəriyyəsindən fərqli olaraq, menecer bunu edə bilər və etməlidir. istehsal vəziyyətinə ən uyğun olan müxtəlif üslublardan istifadə edin. Rəhbərin davranışını şərtləndirən əsas situasiya amilləri aşağıdakılardır: a) tabeliyində olanların şəxsi keyfiyyətləri; c) ətraf mühitin təzyiqi; c) tabeliyində olanlara tələblər. Müəlliflərin fikrincə, rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri əhəmiyyətli deyil, onlar lider tərəfindən istehsal proseslərinin idarə edilməsində çevikliyin təzahürünə mane olmur və ya məhdudlaşdırmır. Menecer təsir vasitəsi kimi dörd əsas üslubdan istifadə edərək, tabeliyində olanları təşkilatın məqsədlərinə çatmağa təşviq edə bilər:

1) dəstək üslubu ("insan oriyentasiyası" üslubuna bənzər). Lider mehriban və əlçatandır, tabeliyində olanlara səmimi qayğı göstərir;

2) instrumental üslub ("tapşırıq oriyentasiyası" üslubuna uyğundur). Lider avtoritardır, aydın göstərişlər verir. Tabeliyində olanlar qərar qəbulunda iştirak etmirlər. Onlardan nə gözlənildiyini aydın bilirlər;

3) tabeliyində olanları qərar qəbul etməyə təşviq edən üslub. Lider məlumatı tabeliyində olanlarla bölüşür, onların təkliflərindən istifadə edir, lakin müstəqil qərarlar qəbul edir;

4) Nailiyyət yönümlü üslub. Stilin bir xüsusiyyəti, tabeliyində olanlar üçün kifayət qədər gərgin məqsədlərin qoyulması, fərdi inkişaf səviyyəsinin artırılması ehtiyacının vurğulanması, liderin problemlərin həllində uğur qazanacağına inam nümayişidir.

Tabeliyində olanlar tərəfindən ən çox seçilən və vəziyyətə uyğun olan liderlik tərzi onların şəxsi keyfiyyətlərindən və ətraf mühitin tələblərindən asılıdır. Tapşırıq kifayət qədər strukturlaşdırıldıqda və onun daha böyük strukturu artıq həddindən artıq nəzarət kimi qəbul edildikdə dəstək üslubu daha təsirli olur. Dəstəkləyici liderlik stress və məyusluğa səbəb olan tapşırıqlar üzərində işləyən tabeçiliyində olanlara daha yaxşı təsir göstərir. Direktiv üslub təsirli və qeyri-müəyyən tapşırıqları yerinə yetirən tabeliyində olanlar üçün subyektiv olaraq məqbuldur. Tapşırıq kifayət qədər strukturlaşdırıldıqda və onun daha böyük strukturu artıq həddindən artıq nəzarət kimi qəbul edildikdə, üslub tabeçiliyində olanların məmnuniyyətinə və gözləntilərinə mənfi təsir göstərir. İştirak üslubu, tabeliyində olanlar qərarların qəbulu prosesində iştirak etmək istədikləri zaman işçilərin cəlb edilməsini tələb edən qeyri-standart tapşırıqlar üçün daha uyğundur. Nailiyyət yönümlü üslub, tabeçiliyində olanların effektiv fəaliyyətlərinin adekvat şəkildə mükafatlandırılmasını gözlədikləri zaman yüksək performansa can atdıqları vəziyyətə daha uyğundur.

Situasiya dəyişənlərindən asılı olaraq dörd üslubdan birini istifadə edərək, menecer tabeliyində olanların qavrayışına və motivasiyasına təsir göstərir, onları rol davranışının və hədəf gözləntilərinin aydınlığına, məmnuniyyətə və effektiv fəaliyyətə aparır.

P.Hersi - C.Blanchardın "Həyat dövrü" nəzəriyyəsinə görə, liderlik üslubları ifaçıların "yetkinliyindən" asılıdır: onların məqsədlərinə çatmaq istəyi, təhsili və təcrübəsi, davranışlarına görə məsuliyyət daşımağa hazır olması. Buna görə iki əsas amil ("Tapşırıqlar" və "Münasibətlər") və dörd üslub fərqləndirilir:

1) "Təlimatlar" (direktiv) - liderin tapşırığa yüksək istiqaməti və aşağı - qrupla münasibəti olan yetkin olmayan ifaçılarla;

2) "Satış" (dəstək üslubu) - ifaçıların orta yetkinliyi, rəhbərin həm tapşırıqlara, həm də münasibətlərə istiqamətlənməsi;

3) "İştirak" (qərarların qəbulunda iştiraka yönəlmə) - tabeliyində olanların yetkinliyinin orta səviyyədə yüksək olması, liderin münasibətlərə güclü, zəif olanın isə tapşırıqlara yönəlməsi;

4) "Nümayəndə heyəti" - tabeçiliyində olanların yüksək yetkinliyi ilə liderin üslubu həm tapşırıqlara, həm də münasibətlərə idarəetmə təsirlərinin aşağı istiqaməti ilə xarakterizə olunur. Lider hərəkətsizdir və tabeliyində olanlara minimal rəhbərlik və dəstək verir, çünki "yetkin"lər yüksək peşəkardır və həvəsləndirilmiş işçilər onlar özləri kifayət qədər fəal və mütəşəkkildirlər, idarəetmə funksiyalarının əhəmiyyətli bir hissəsi onlara həvalə olunub.

D.Misuminin RM-nəzəriyyəsi də iki faktorlu davranış modelinə əsaslanır: P (erfomance) - fəaliyyət və M (aintenence) - dəstək. 1940-cı illərdə müstəqil şəkildə hazırlanmış RM nəzəriyyəsi güclü empirik əsaslara malikdir. İki amilin ifadə dərəcəsinin birləşmələri məzmunca “yol – məqsəd” və “həyat dövrü” yanaşmalarında müəyyən edilmiş üslublara oxşar dörd əsas üslub verir.

R. Blake və J. Mutton iki ölçülü model təklif edir. “İdarəetmə şəbəkəsi”nin iki oxu var: a) istehsal maraqlarının nəzərə alınma dərəcəsi və b) insanların maraqları, buna görə beş üslub fərqləndirilir. Bir ölkə evi ruhunda idarə etmək: insanların ehtiyaclarının ödənilməsinə ciddi diqqət təşkilatda rahat və mehriban bir atmosfer və iş ritminin yaradılmasına gətirib çıxarır. Yoxsul idarəetmə: tələb olunan istehsal nəticələrini əldə etmək üçün minimum səy göstərmək təşkilata üzvlüyünü qorumaq üçün kifayətdir. Gücün təqdim edilməsi: istehsalın səmərəliliyi insan aspektlərinin minimum dərəcədə mövcud olduğu belə iş şəraitinin yaradılmasından asılıdır. Təşkilati idarəetmə: İstehsal nəticələrinə olan tələbatı tarazlaşdırmaq və insanların əhval-ruhiyyəsini qənaətbəxş səviyyədə saxlamaqla yaxşı təşkilati idarəetməyə nail olmaq olar. Qrupun idarə edilməsi ən optimal və ən effektiv üslubdur: istehsal uğuru fədakar insanların hesabınadır; təşkilati məqsədlər üzərində ümumi pay vasitəsilə qarşılıqlı asılılıq etimad və hörmətə əsaslanan münasibətlərin yaradılmasına gətirib çıxarır.

N.V görə. Revenko, liderlik üslubları liderin fəaliyyətinin inteqrativ xarakteristikasıdır, onun şəxsi keyfiyyətlərini, tabeliyində olanlarla münasibətlərini və fəaliyyət xüsusiyyətlərini ifadə edir. “Avtoritarizm – liberalizm” amili baxımından liderlik üslublarının ciddiliyi onun ifrat formalarından fərqli ola bilər, lakin üslubu yalnız bu amil çərçivəsində tam təsvir etmək olmaz. Əsas ümumi təsnifat bir neçə amili nəzərdə tutmaq olar: “avtoritarizm – liberalizm”, “ictimai – eqosentrik oriyentasiya”, “işgüzar fəaliyyət – ətalət”, “təmas – məsafə”, “hakimiyyət – tabeçilik”, “işi görməyə yönəlmə – insan münasibətləri”, “stress”. müqavimət - dözümsüzlük.

Hesab edilir ki, menecerlər öz şəxsi keyfiyyətlərindən, vəziyyətindən, konkret vəzifəsindən, tabeçiliyində olanların fərdi xüsusiyyətlərindən asılı olaraq üslubların müxtəlif tərəflərindən istifadə edirlər.

“Avtoritarizm – liberalizm” faktorunun ən sabit əlamətləri:

1) hakimiyyətin mərkəzləşdirilməsi - qeyri-mərkəzləşdirmə, nümayəndəlik;

2) tək qərar qəbul etməyə meyllilik - kollegial;

3) məsələlərin həllində səmərəlilik - səmərəlilik deyil;

4) nəzarət - zəif nəzarət;

5) təşkilati və inzibati üsullardan istifadə - mənəvi və psixoloji;

6) icra intizamını və şəxsi məsuliyyəti təmin etmək istəyi - işçilərin şüurunu və müstəqilliyini təyin etmək;

7) daha yüksək rəhbərliyə - komandaya istiqamətlənmə;

8) rəsmi tabeliyinə uyğun məsələlərin həlli - qeyri-rəsmi struktura uyğun olaraq;

9) kadr siyasətinin fəaliyyəti - passivlik;

10) artan münaqişə - münaqişələrdən qaçmaq istəyi;

11) insanların idarə edilməsində mənfi motivasiyaların üstünlük təşkil etməsi - müsbət motivasiya, məcburiyyət və təzyiqin olmaması;

12) bütün məlumatları cəmləşdirmək istəyi - məlumatı aşağıya ötürmək meyli;

13) yuxarıdan - aşağıdan böyük ünsiyyət;

14) vahid davranış xətti arzusu - fikirlərlə razılaşmamaq və mübarizə aparmaq meyli.

İşin xarakteri üslubun formalaşmasına təsir göstərir: elmi-tədqiqat institutlarının və konstruktor bürolarının rəhbərləri arasında avtoritar üslub istehsal və tikinti rəhbərləri qrupuna nisbətən daha az yayılmışdır. Stil idarəetmənin iyerarxik səviyyəsindən və peşəkar biliklərdən asılı deyil. Həm liberal, həm də avtoritar (daha tez-tez) liderlik üslubları təsirli ola bilər. Aşağı səviyyəli menecerlər üçün səmərəlilik avtoritarizmlə müsbət, liberal üslubla mənfi əlaqələndirilir.

Liderlik üslubunun üç atributunu A.L. Juravlev:

1) dürüstlük: üslub birlik, liderin komanda ilə bütün qarşılıqlı əlaqələrinin daxili qarşılıqlı əlaqəsidir;

2) sabitlik: sistem müəyyən bir lider üçün ən xarakterik, nisbətən sabit variantları ehtiva edir;

3) fərdilik: qarşılıqlı əlaqələr sistemi hər bir halda özünəməxsusluğu ilə xarakterizə olunur. Üslub həm liderlik subyektinin, həm də onun obyektinin xüsusiyyətlərinin təzahür etdiyi ayrılmaz bir xüsusiyyətdir. Liderlik üslubu idarəetmə funksiyalarını effektiv yerinə yetirmək üçün liderə təsir etmək üçün vahid, nisbətən sabit yollar, üsullar, üsullar sisteminin fərdi tipik xüsusiyyətləri kimi başa düşülür.

Struktur-funksional yanaşmanı həyata keçirən A.A. Rusalinova hesab edir ki, tip və ya tipik üslub həm obyektiv, həm də subyektiv idarəetmə şəraitinin, rəhbərin şəxsi xüsusiyyətlərinin təsiri altında formalaşan liderlə komanda arasında qarşılıqlı əlaqənin sabit xüsusiyyətləri kimi müəyyən edilə bilər. Stil münasibətlərə həm şaquli, həm də üfüqi təsir göstərir. Liderlik üslubu liderin şəxsi xüsusiyyətləri ilə ciddi şəkildə əlaqəli deyil. Fəaliyyətin struktur-elementar təhlilində liderlə tabeliyində olanlar arasında qarşılıqlı əlaqənin əsas situasiyaları fərqləndirilir: tapşırıqların seçilməsi; qərarlar qəbul etmək; qrup təşkili; motivasiya üsullarının seçimi; nəzarəti həyata keçirmək; fəaliyyətin stimullaşdırılması; tabeliyində olanlarla münasibətlərin qurulması; komanda ilə əks əlaqə yaratmaq; informasiya axınlarının tənzimlənməsi; qarşılıqlı əlaqə ictimai təşkilatlar. Üslubda iki bipolyar amil önə çıxır: istehsala və ya şəxsiyyətlərarası münasibətlərə istiqamətlənmə.

Üslubun tip əmələ gətirən xüsusiyyətləri bunlardır: fəallıq - passivlik; komandanlıq birliyi - qərarların qəbulunda kollektivlik; təsirlərin direktiv icazə verən xarakteri; müsbətə istiqamətləndirmə - mənfi stimullaşdırma; distant - tabeliyində olanlarla əlaqə əlaqələri; mərkəzləşdirmə - informasiya axınlarının qeyri-mərkəzləşdirilməsi; mövcudluğu - komandadan rəyin olmaması. Diqqətəlayiqdir ki fərqli xüsusiyyətlərüslublar bir-birini istisna etmir, lakin müxtəlif birləşmələrdə birləşdirilə bilər. Liderlik növləri xüsusi şəraitdə üslubun effektivliyini müəyyən edən çoxölçülü xüsusiyyətlər alır. Rəhbərin tabeçiliyində olanlara münasibət növləri də fərqlənir: aktiv müsbət, latent mənfi, funksional, neytral, situasiya, dəyişə bilər.

Struktur-funksional yanaşma B.B.-nin əsərlərini də əhatə edir. Stil dəyişənləri kimi “menecerin işinin mərhələlərini” (bizim yanaşmamızda - idarəetmə funksiyaları) və onun şəxsi xüsusiyyətlərini ayıran Kossov. Dəyişənlərin blokları statistik olaraq müəyyən edilir: "liderin sosial-psixoloji funksiyaları və xüsusiyyətləri"; "idrak sferasının xüsusiyyətləri", "könüllü keyfiyyətlər", "səmərəlilik fərqli növlər fəaliyyət”, “prestij”.Müəllif tərəfindən işlənib hazırlanmış üslub özünüqiymətləndirmə üsulu effektiv və səmərəsiz liderləri ayırmağa və müvafiq proqnozlar verməyə imkan verir.

Bir sıra nüfuzlu mütəxəssislərin liderlik üslubunun mahiyyəti haqqında fikirləri ümumiləşdirərək, menecerin stil davranışını müəyyən edən iki müstəqil ümumi amili ayırd edə bilərik:

1) İstehsal fəaliyyətinin texnologiyaları ("tapşırıqlar")

2) Personalla qarşılıqlı əlaqələr (“münasibətlər”). Tədqiqatçılar tərəfindən təsvir edilən üslubların əksəriyyətinin yuxarıda göstərilən amillər məkanında lokallaşdırılmış olması əlamətdardır. Eyni zamanda, müxtəlif üslubların nisbi uğuru, iki sahədən birinin - "istehsalat-texnoloji" və ya digərinin şərtlərinin, tələblərinin, nümunələrinin məcmusunun subyektinin və onun üslubunun qavranılmasında daha çox və ya daha az təmsil olunması ilə müəyyən edilir. obyekt və "şəxslərarası" və ya subyekt. Daxili psixoloji planda insan həyatının iki sferasının, daha geniş şəkildə - iki psixoloji dünyanın bu təmsili menecerin peşəkar və psixoloji səriştəsində öz əksini tapacaqdır. Aydındır ki, müxtəlif insanlar, səbəblərin birləşməsinə görə, bu müstəqil və təbiət sahələrində tamamilə fərqli olaraq az və ya çox dərəcədə bacarıqlı olacaqlar. Sonuncu hal əsasən həm təlim proqramlarının xarakterini, həm də təşkilatdakı şəxslərin qarşılıqlı əlaqə növlərini, onun inkişaf mərhələlərini, həll edilməli olan vəzifələri və s.

Münaqişə vəziyyətlərində subyektlərin davranışının müəyyən edilmiş iki ümumi müəyyənedicisi, mahiyyət etibarilə, "Tomas-Kilman şəbəkəsi" ilə təsdiqlənir - özünə və ya başqalarına yönəlmə, əks halda - öz məqsədlərinə ("tapşırıqlar") və ya başqalarının maraqlarına (" "münasibətlər").

2. Üslubların təyini və təsnifatına yanaşmalar

" Bir Ölçülü Liderlik Üslubları.

Təhlil üçün müxtəlif mənbələrdən istifadə edərək, liderlik üslublarının müxtəlif təsnifatlarını müəyyən etmək mümkündür. Öyrənmə üslublarına iki yanaşma var: ənənəvi və müasir. Ənənəvi yanaşma “birölçülü” idarəetmə üslublarını əhatə edir. "Bir ölçülü" üslublar bir amil ilə xarakterizə olunur - bunlara daxildir: avtoritar, demokratik və liberal-icazə verən (bax, əlavələr, sxem №1).

Liderlik üslubunun öyrənilməsi və bu konsepsiyanın özünün yaranması məşhur psixoloq K.Levinin adı ilə bağlıdır. 30-cu illərdə işçiləri ilə birlikdə eksperimentlər apardı və klassikləşmiş üç liderlik üslubunu müəyyənləşdirdi: avtoritar, demokratik, neytral (anarxist). Daha sonra terminoloji dəyişikliklər edildi və eyni liderlik üslubları direktiv, kollegial və icazə verən (liberal) adlanır.

Liderlik üslublarını nəzərdən keçirməyə Duqlas Makqreqorun sisteminə nəzər salmaqla başlamaq lazımdır. Onun praktiki idarəetmə ilə bağlı yazılarında tabeçiliyində olanların rəhbərlərinin onları zorla davranmağa məcbur etdiyi şəkildə davrandıqlarına dair iddialar var. İstənilən rütbədə olan tabeliyində olan şəxs öz rəislərinin tələblərini yerinə yetirməyə, ona tapşırılan vəzifələri yerinə yetirməyə can ata bilər. Makqreqorun araşdırmaları göstərir ki, məqsədin ilkin hərəkətverici qüvvəsi, ilk növbədə, liderin istəkləridir. Rəhbər işçilərinin tapşırığın öhdəsindən gələcəyinə inanırsa, şüuraltı olaraq onları işini yaxşılaşdıracaq şəkildə idarə edir. Amma rəhbərliyin hərəkətləri qeyri-müəyyənliklə xarakterizə olunursa, bu, təkrar sığortaya gətirib çıxarır və nəticədə inkişafı ləngidir.

Makqreqorun işi menecerlərə qeyri-müəyyənlikdən qaçmağa və maksimum uğur əldə etməyə çalışmağa kömək edir. O, liderlik sistemini iki əks mövqedən təsvir edir ki, onların hər biri öz tabeliyində olanlara münasibətdə lider tərəfindən götürülə bilər. Ekstremal mövqelərdən biri X nəzəriyyəsi, digəri isə Y nəzəriyyəsi adlanır.

Nəzəriyyə H.

X nəzəriyyəsi tabeçiliyində olanlara inamsızlıqla yanaşdığı üçün direktiv, avtoritar idarəetmə üsulları mövqeyində olan lider tipini təsvir edir. Çox vaxt münasibətini aşağıdakı kimi ifadə edirlər.

Hər bir insanda işləmək üçün təbii istəksizlik var, ona görə də imkan daxilində əmək sərf etməməyə çalışır.

İnsanlar birbaşa məsuliyyətdən qaçmağa çalışır, rəhbərlik etməyi üstün tuturlar.

Hər bir insan özü üçün tam təhlükəsizliyi təmin etməyə çalışır.

Komandanın hər bir üzvünün ümumi məqsədə doğru işləməsi üçün müxtəlif məcburetmə üsullarından istifadə etmək, həmçinin cəzanın mümkünlüyünü xatırlatmaq lazımdır.

Tabeliyində olanlara münasibətdə belə bir mövqeyə riayət edən menecerlər, bir qayda olaraq, təşkilatda onların sərbəstlik dərəcəsini, muxtariyyətini məhdudlaşdırır, işçilərin şirkətin idarə olunmasında iştirakına mane olmağa çalışırlar. Məqsədləri sadələşdirməyə, onları daha kiçiklərə bölməyə, hər bir tabeçiliyə ayrıca tapşırıq verməyə çalışırlar ki, bu da onun həyata keçirilməsinə nəzarət etməyi asanlaşdırır. Belə təşkilatlarda iyerarxiya, bir qayda olaraq, çox sərtdir, məlumat toplama kanalları aydın və səmərəli işləyir. Bu tip lider tabeçiliyində olanların elementar ehtiyaclarını ödəyir və avtokratik idarəetmə üslubundan istifadə edir.

Nəzəriyyə U.

Bu, komandada münasibətlərin tərəfdaşlıq kimi inkişaf etdiyi və komandanın formalaşmasının ideal mühitdə baş verdiyi ideal vəziyyəti təsvir edir.

Bu nəzəriyyə təşkilatın işinə optimist baxışdır və aşağıdakı müddəaları ehtiva edir.

İş heç birimiz üçün xüsusi bir şey deyil. İnsan müəyyən vəzifələri yerinə yetirməkdən imtina etmir, müəyyən bir məsuliyyəti öz üzərinə götürməyə çalışır. İş insan üçün oynamaq qədər təbiidir.

Təşkilat üzvləri müəyyən edilmiş üslublara nail olmağa çalışırlarsa, onlar özünü idarə etməyi, özünü idarə etməyi inkişaf etdirir və məqsədlərə çatmaq üçün mümkün olan hər şeyi edirlər.

İşə görə mükafat komandanın qarşısında duran vəzifələrin necə yerinə yetirildiyinə ciddi şəkildə uyğun olacaq.

Texnologiyanın yüksək inkişafı səbəbindən ixtiraçılıq və yaradıcılıq tabeçiliyində gizli qalır.

Həm X nəzəriyyəsinə, həm də Y nəzəriyyəsinə əməl edən liderlər öz işlərində əhəmiyyətli uğurlar əldə edirlər.Lakin hər bir menecer ilk növbədə təşkilatın yerləşdiyi şəraitdə Y nəzəriyyəsinin tətbiq edilib-edilmədiyini, həmçinin X nəzəriyyəsinin tətbiqinin hansı nəticələrini qiymətləndirməlidir. səbəb ola bilər.

Təşkilatın inkişafının U. Liderlərin nəzəriyyəsinin prinsiplərinə uyğun olaraq həyata keçirildiyi şərtlər var. bu məsələ bərabərlik şəraitində tabeliyində olanlar və orta səviyyəli rəhbərlər tərəfindən tam dəstək alırlar. Eyni zamanda, tabeliyində olan üçün lider bir mentordur. Onların başqa məsələlərdə fərqli mövqeləri ola bilər, lakin bir-birinin fikrinə hörmətlə yanaşmaq lazımdır. Y-nəzəriyyə meneceri, tabeliyində olan şəxsə müxtəlif fəaliyyətləri birləşdirmək istəsə, tapşırıqlar üçün son tarixlər təyin etməyə imkan verir.

Y nəzəriyyəsinə görə konsepsiyalar komandanın bütün üzvlərinin oxşar idarəetmə tərzinə uyğunlaşdırıldığı bir şəraitdə ən effektiv fəaliyyət göstərir. Tədqiqatçı, müəllim, həkim kimi peşələr W.

Daimi nəzarət və nəzarət tələb edən aşağı ixtisaslı işçilər X nəzəriyyəsinin idarə edilməsinə daha yaxşı uyğunlaşırlar.

İdarəetmə işində Y nəzəriyyəsinin geniş tətbiqi yüksək məhsuldarlığa nail olmağa, işçilərin yaradıcılığını inkişaf etdirməyə, çevik iş yerləri yaratmağa, komanda işini təşviq etməyə, kadrların yüksək ixtisas səviyyəsinə nail olmağa imkan verir.

“Bir ölçülü” idarəetmə üslubları çərçivəsində iki model nəzərdən keçirilə bilər. K.Levin tərəfindən təklif edilən liderlik üslublarının təsnifatının klassik modeli və Likert üslublarının təsnifatının alternativ modeli. Bu modelləri nəzərdən keçirin və təhlil edin. K.Levin modeli liderlik üslublarının təsnifatında əsas rolun liderin şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə və xarakter xüsusiyyətlərinə verilməsinə əsaslanır. Likert modelində bu əsas liderin ya işə, ya da insana istiqamətlənməsinə əsaslanır. Hər iki nəzərdən keçirilən model liderlik üslublarının təsnifatı üçün əsas yaradan davranış yanaşmasına aiddir. Bu yanaşmaya görə rəhbərliyin effektivliyi menecerin tabeçiliyində olanlarla necə davranması ilə müəyyən edilir.

Nəticə

Tədqiqatlar göstərdi ki, menecerlər öz praktik fəaliyyətlərində vahid müəyyən edilmiş liderlik üslubundan istifadə etmirlər. Dəyişən həm daxili, həm də xarici şəraitə uyğun olaraq onu daim tənzimləməyə məcbur olurlar. Menecerlər indi tabeliyində olanların insani keyfiyyətlərinə, firmaya bağlılığına və problemləri həll etmək bacarığına daha çox diqqət yetirməlidirlər. Bu gün demək olar ki, bütün sənaye sahələrini səciyyələndirən yüksək köhnəlmə tempi və daimi dəyişiklik menecerləri texniki və təşkilati islahatların aparılmasına, eləcə də rəhbərlik üslubunun dəyişdirilməsinə daim hazır olmağa məcbur edir. Müxtəlif tədqiqatçılar tərəfindən tədqiq edilmiş bu məqalədə müzakirə olunan modellərdən istifadə edərək, menecer müəyyən bir vəziyyətdə müəyyən bir liderlik üslubundan istifadənin nəticələrini təhlil edə, seçə və qiymətləndirə biləcəkdir. Rəhbərlik üslubunun seçilməsindən təkcə rəhbərin nüfuzu və işinin səmərəliliyi deyil, həm də komandadakı ab-hava, tabeliyində olanlarla lider arasındakı münasibət də asılıdır. Bütün təşkilat kifayət qədər səmərəli və rəvan işlədikdə, lider müəyyən edir ki, qarşıya qoyulan məqsədlərə əlavə olaraq, sadə insan xoşbəxtliyi, qarşılıqlı anlaşma və iş məmnunluğu da daxil olmaqla, daha çox şey əldə edilib.

Bu mövzunu öyrənməklə mən öz inkişafıma böyük töhfə vermişəm. Bu məsələ ilə bağlı çoxlu məlumat öyrənmişəm. İndi mən idarəetmə psixologiyasını daha çox başa düşürəm və müxtəlif vəziyyətlərdə müxtəlif idarəetmə üslublarını tətbiq etməyi bacarıram. İdarəetmə metodlarının təsnifatının müasir təqdimatını öyrənmişdir.

Biblioqrafiya:

1. ????? ? ?????? ???????????: ??????? / ????. ????? ?., ????????? ?., - ?.: ?????????? ???????, 1985.

2. ???????? ?.?. ????? ? ??????????? ?????????? ?????????? ?.: ???????????? "?????????" 1994

Oxşar Sənədlər

Liderlik üslubunun konsepsiyası və mahiyyəti. Liderlik tərzini formalaşdıran amillər. İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üsullarının məcmusu. Müxtəlif liderlik üslublarının müqayisəli təhlili. "VMZ" ASC timsalında liderlik üslubunun təkmilləşdirilməsi.

kurs işi, 21/12/2013 əlavə edildi


Liderlik üslublarının təsnifatı, “birölçülü” və “çoxölçülü” üslubların mahiyyəti. İdarəetmə şəbəkəsinin məzmunu R. Blake və Mouton. F.Fidlerin effektiv idarəetmə modelinin xüsusiyyətləri. Effektiv liderlik üslubunun seçilməsi ilə bağlı nəticələr və tövsiyələr.

kurs işi, 04/01/2013 əlavə edildi


Liderlik üslubu anlayışı. "Fəaliyyət tərzi" və "davranış taktikası" anlayışları arasında korrelyasiya. Rəhbərlik üslublarının əsas növləri: demokratik, kooperativ, avtoritar, bürokratik və s. Rəhbərlik üslubuna menecerin münasibəti.

mücərrəd, 26/09/2010 əlavə edildi


Liderlik üslubu anlayışı. Müxtəlif idarəetmə situasiyalarında müxtəlif liderlik üslublarından istifadə xüsusiyyətlərinin və onların menecer imicinin formalaşmasına təsirinin öyrənilməsi. Təşkilatın idarə edilməsi prosedurunun təkmilləşdirilməsi üçün təkliflərin hazırlanması.

kurs işi, 03/18/2015 əlavə edildi


Liderlik üslublarının mahiyyəti və növləri, onların formalaşma amilləri və həyata keçirilməsi üsulları. “UAZ-servis” MMC-də istifadə olunan idarəetmə üslublarının təhlili. Tətbiq olunan liderlik üslublarının seçilməsi və diaqnostikası, komandanın sosial-psixoloji iqliminin qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 22/10/2014 əlavə edildi


Menecerin ixtisasının ümumi xüsusiyyətləri, ona xas olan xarakter xüsusiyyətləri və effektiv idarəetmə üçün keyfiyyətlər. Müxtəlif liderlik üslubları və onların formalaşmasına təsir edən amillər. Liderlik üslublarının təsnifatı, üstünlükləri və çatışmazlıqlarının qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 28/03/2010 əlavə edildi


Təsərrüfat subyektinin səmərəli idarə edilməsinin tapılması problemi. Təşkilatda liderlik üslublarının və idarəetmə üsullarının mahiyyəti və xüsusiyyətləri. İdarəetmə üslublarının transformasiyası üçün amillərin və şərtlərin qiymətləndirilməsi. Necə məşq etmək yeni stil müəssisə rəhbərliyi.

dissertasiya, 03/14/2011 əlavə edildi


Liderliyin üslub və növlərinin nəzəri aspektlərinin öyrənilməsi. Avtoritar, demokratik və liberal liderlik üslublarının xüsusiyyətlərinin təhlili. "Sportland" MMC-nin direktoru üçün idarəetmə mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi üzrə tövsiyələrin və tədbirlərin hazırlanması.

kurs işi, 11/06/2013 əlavə edildi


Konkret vəziyyətdən asılı olaraq liderlik üslublarının təsnifatı. Liderin davranışının situasiya modeli. Liderlik tərzinə təsir edən amillər. Üstün liderin idarəetmə tərzi, sosial mənşəyi, tərbiyəsi, temperamenti.

xülasə, 12/19/2008 əlavə edildi


Liderlik sosial-psixoloji fenomen kimi, onun təsnifatı. Təşkilatda idarəetmə növləri. Ən effektiv liderlik üslubunun müəyyən edilməsi. İdarəetmə qərarlarının qəbulu formaları və mərhələləri. Liderliyin effektivliyini artırmaq üçün əsas prinsiplər.

Göründüyü kimi, əsas və hətta aralıq liderlik üslublarının heç biri özlüyündə optimal ola bilməz. Yalnız dinamik bir üslub optimal ola bilər, dəyişən vəziyyətlərə və liderlik obyektlərinə uyğun olaraq dəyişə bilər. Xüsusən də düzgün fikir “...rəhbərlik qabiliyyəti liderlik üslubunu dəyişmək bacarığıdır”.Liderlik üslublarının heç biri liderə möhkəm “yapışdırılmamalıdır”.Üslub çevik, dinamik olmalıdır.

Beləliklə, həmişə yalnız avtoritar üslubda idarə edən bir müdir, vəziyyət kəskin olaraq qaldıqca, şübhəsiz uğur qazanacaq.

Sakit, işgüzar mühitdə yüksək ixtisaslı, düşünən, təşəbbüskar tabeliyində olanlar avtokratik müdiri aşağı mədəniyyətli, kobud və hətta bəlkə də kifayət qədər ağıllı olmayan bir insan kimi qəbul edəcəklər. Ağıllı tabeliyində olanlar arasında sakit bir atmosferdə avtoritar müdir uğur qazana bilməz.

Yalnız demokratik liderlik üslubundan istifadə edən lider sakit mühitdə və təşəbbüskar, düşünən, ümumi işdə maraqlı olan yüksək ixtisaslı tabeliyində olan şəxslərlə ən yüksək nəticələr əldə edir.

Gərgin, kəskin vəziyyətdə belə bir lider qətiyyətsiz, qorxaq, yığılmamış, rəhbərlik edə bilməyən, itirmiş bir insan hesab ediləcəkdir.

Eksklüziv liberal üsluba ciddi şəkildə riayət edən lider yalnız görkəmli yaradıcı şəxsiyyətlər tərəfindən yüksək qiymətləndiriləcəkdir: ixtiraçılar, alimlər, yazıçılar, dizaynerlər, memarlar. Belə bir vəziyyətdə lider yaradıcılıq prosesinə mümkün qədər az müdaxilə etməlidir. Amma sənaye müəssisəsində və ya tikinti təşkilatında liberal lider zəif iradəli, lider olmaq üçün tamamilə yararsız bir insan kimi qəbul ediləcək.

Rəhbərin yerləşdiyi şəraitin və ona tabe olan insanların dinamik və dəyişkən olduğunu nəzərə alaraq, istehsalat qrupunun yaxşı rəhbəri müxtəlif rəhbərlik üslublarına malik olmalı və bu və ya digər rəhbərliyin hansı şəraitdə və hansının tabeliyində olduğunu bilməlidir. üslubu ən uyğundur.

Buna baxmayaraq, optimal liderlik üslubunun əsasını demokratik üslub təşkil etməlidir. İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının üzvi birliyi, təşkilatın şəxsi heyəti ilə sıx əlaqə, cəmiyyət qarşısında inkişaf etmiş məsuliyyət hissi, təşkilatla əlaqə qurmaq bacarığı ilə xarakterizə olunur. müxtəlif insanlar tabeliyində olanlara hörmət, onlara daimi qayğı.

Demokratik üsluba əsaslanan, dinamik, kəskin vəziyyətlərdə avtoritarlığa çevrilən fərdi liderlik üslubu yaradıcı insanlar liberal kimi yüksək ixtisaslı natiq optimal liderlik üslubu hesab edilə bilər.

Fərdi liderlik üslubunu qiymətləndirərkən liderin ümumi dil tapmaq, yaşlılar və gənclərlə, kişilər və qadınlarla, müxtəlif peşə sahibləri ilə, müxtəlif təhsilli insanlarla qarşılıqlı anlaşmaya nail olmaq bacarığına xüsusi əhəmiyyət verilir. , ailə vəziyyəti, temperamenti, ixtisasları; liderin insanları inandırmaq, onları hətta xoşagəlməz tapşırıqları yerinə yetirməyə ruhlandırmaq, onları özləri ilə aparmaq, adi hərəkətlərini yeni, daha rasional, daha səmərəli ilə əvəz etmək, onlara kömək etmək bacarığı. əlaqə də qiymətləndirilir.

Effektiv fərdi liderlik üslubunun formalaşdırılmasının vacibliyi onunla izah olunur ki, belə bir üslub idarə olunan komandanın birləşməsinə, onu vahid bir bütövə çevirməyə fəal kömək edə bilir. Çox vaxt belə güman edilir ki, menecerin əsas vəzifəsi ilk növbədə istehsal planının yerinə yetirilməsidir. Bu vaxt hətta ən yaxşı lider belə bir planı işlək, vahid komanda olmadan yerinə yetirə bilməyəcək. Hesab etmək daha düzgün olar ki, rəhbərin əsas vəzifəsi təkcə planı həyata keçirmək deyil, həm də yüksək vəzifələri yerinə yetirməyə qadir komanda yaratmaqdır.

Beləliklə, effektiv liderliyin sirri özünüzü hər hansı bir üslubun sərt sərhədləri ilə məhdudlaşdırmamaqdır - ənənəvi və ya müasir, avtokratik, liberal və ya demokratik. Nəhayət, bütün üslublar ümumi idarəetmə nəzəriyyəsi çərçivəsinə uyğun gəlir, onların hamısı bu və ya digər vəziyyətdə faydalı və hətta zəruri ola bilər. Məsələn, tənqid və tərif bir medalın iki üzüdür. Bu “medal” menecerlə tabeliyində olan işçi arasında əks əlaqədir, tabeliyində olan işçiyə onun işinin qiymətləndirilməsini bilməyə imkan verir.

Düzgün fərdi üslubun formalaşması bir sıra prinsiplərə riayət etməklə asanlaşdırılacaqdır.

Əlaqə. Tabeliyində olanlar, bir qayda olaraq, işlərinin qiymətləndirilməsini birbaşa rəhbərindən tez öyrənməyə çalışırlar. Psixoloqlar belə rəylərin olduğunu aşkar etdilər Əsas nöqtəəmək zamanı. Tabeliyində olanlar tez-tez özlərinə sual verirlər: "Əslində, mən necə işləyirəm?" Rəhbər bu suala vaxtında və dəqiq cavab verməyi bacarmalıdır.

Tabeliyində olanın fəaliyyət azadlığının müəyyən edilməsi. Bəzi tabeliyində olanlar işlərində daha çox, digərləri isə daha az sərbəstliyə ehtiyac duyurlar. Bəzi insanlar öz qərarlarını verməyə meyllidirlər. Digərləri isə bu ehtimaldan şoka düşüblər. Rəhbər tabeçiliyində olanların təbiətini dərindən öyrənərək hər bir halda işçinin işini nəyin daha səmərəli edəcəyini qərara almalıdır: ona bir az fəaliyyət azadlığı vermək, yoxsa ona nəzarət etmək ki, “yalnız nə etsin” əmr olunur”.

Tabeliyində olanın işə münasibətini nəzərə alın. Bu, çox incə, eyni zamanda çox vacib bir məqamdır. Əlbəttə ki, iş həyatımızın bir hissəsidir, amma bütün həyatımızın deyil. Bəzi insanlar bəzən deyirlər: “Mənim üçün şəxsi həyatım işdən çox önəmlidir”. Bunun üçün iradlara müraciət edərək tabeliyində olanların işinə münasibətini vaxtaşırı düzəltmək məsləhətdir: “İlk növbədə işlə!”. Əməyin insanların həyatındakı rolunu mübaliğə etmədən və ya qiymətləndirmədən ayıq şəkildə qiymətləndirən lider tabeliyində olanlara düzgün psixoloji oriyentasiyanın formalaşmasına, məktəb yaratmasına kömək edir. həyat dəyərləri həyatlarında iş yerini aydın şəkildə müəyyən edir.

İşin yekun nəticələrinə istiqamətləndirmə. Yaxşı bir rəhbər, tabeliyində olan işçinin əmək nailiyyətlərini necə düzgün qeyd etməyi bilir. Hazırlıq mərhələləri, təkcə iş və ya performans deyil, praktiki əhəmiyyət kəsb edən son nəticədir.

Bununla belə, insanlara əmək prosesinin özünün heç bir dəyəri olmadığı fikrini verməmək lazımdır. Təcrübəli rəhbər, tabeliyində olanların işini qiymətləndirərək həm nəticənin özünü, həm də əmək rəqabətinin elementini nəzərə alır.

Promosyon. “Mənim tabeliyində olan işçilər karyeraları ilə o qədər məşğuldurlar ki, mən onları gündəlik işlərinə cəlb edə bilmirəm” deyən başqa bir menecer şikayətlənir. Bu, yüksəliş perspektivi ilə tabeliyində olanları stimullaşdırmaq metodunun ən təhlükəli nəticələrindən biridir. Köhnə şüarda bir çox hikmət var ki, karyera qurmağın ən yaxşı yolu gündəlik vəzifələri yaxşı yerinə yetirməkdir. Bunu şansı olanlar üçün irəliləyiş imkanlarına dair kiçik göstərişlərlə əlavə etsək, ən yaxşı variantı əldə edəcəyik.

Liderin şəxsi davranışı. Rəhbər tabeliyində olan işçilərlə, necə deyərlər, “bütün düymələri ilə” düymələri ilə sırf rəsmi olmalıdır, yoxsa onlarla yarırəsmi, hətta dostluq münasibətləri qurmaq daha yaxşıdır? Sual çox sadə qoyulmuş kimi görünür. “Menecer kiçik, yoxsa böyük ayaqqabı geyinməlidir?” sualından daha məntiqli deyil. Ayaqlarınıza yaxşı oturan ayaqqabı geyinməli, tabeçiliyində olanlarla davranmalısınız - vəziyyətə, nə olduğunuza, tabeliyində olanlara əsaslanaraq. Həyat göstərir ki, insanın öz fitrətinə qarşı zorakılıq yaxşı nəticələrə gətirib çıxarmır.

İş yerində olduğu kimi insanlar arasında münasibətlər Şəxsi həyat qarşılıqlılığa əsaslanmalıdır. Yeganə fərq ondadır ki, menecer istisnasız olaraq bütün tabeliyində olanlara müəyyən maraq və hörmətlə yanaşmağa borcludur. Onların heç biri haqqında onun bizim üçün maraqlı olmadığını deməyə haqqımız yoxdur. Yaxşı bir lider şəxsi bəyənmələri və bəyənməmələri ödəyə bilməz. İşçilər öz menecerinin vicdanlı və qərəzsiz olmasını istəyirlər: onlar heç vaxt şəxsi bəyənmə və bəyənməmələrin qərarların qəbulunda rol oynadığını hiss etməməlidirlər. Ruhunda kiməsə nifrət etsə belə, əməllərində hamı ilə bərabər davranmalıdır.

Bu, əlbəttə ki, o demək deyil ki, rəhbər hər bir tabeliyində olan işçi ilə dost olmalıdır. Sonda onun tabeçiliyə münasibəti müəyyən dərəcədə tabeliyində olanın ona münasibətindən asılıdır. Təcrübəli bir rəhbərdə tabeçiliyində olanlarla münasibətlər və sırf rəsmi deyil, sırf dostluq deyil, tabeliyində olanların spesifik şəxsi xüsusiyyətlərindən və davranışlarından asılıdır.

Təkrarlayın və təkrarlayın. Rəhbərin nəyisə bir dəfə deməsi kifayət etsə, onu dəfələrlə təkrarlamasa, işləmək yaxşı olardı. Lider insanların hər şeyi ilk dəfə başa düşməsini gözləməməlidir. İstədiyiniz nəticə əldə olunana qədər təkrar-təkrar təkrarlamaq lazımdır.

İşə yüngül ürəklə yanaşın.İstənilən işə yüngül ürəklə yanaşmaq lazımdır. Həmişə təmkinli və ciddi olan menecerlə işləməyi heç kim sevmir. Bir az yumor ən gərgin vəziyyətləri yumşaltmağa kömək edir.

Fərdi liderlik tərzini formalaşdıran hər hansı bir rütbəli rəhbərin davranışının - istəsə də, istəməsə də - tabeliyində olanlar tərəfindən təqlid ediləcəyini, liderlik tərzini və davranış xüsusiyyətlərini unutmaq hüququ yoxdur. lider dairəvi dalğalar kimi komandada yayılacaq.suya atılan daş.

Rəhbərin qəbul etdiyi fərdi liderlik tərzi komandada qəbul edilmiş qrup dəyər sisteminə, bu komandanın əksər üzvləri tərəfindən qəbul edilən və sonradan onların işinə əhəmiyyətli təsir göstərən yazılmamış norma və davranış qaydalarına güclü təsir göstərir. birgə iş fəaliyyəti. Belə ümumi kollektiv dəyərlər sisteminə münasibətdə rəhbərin fərdi üslubu bir növ tuning çəngəl rolunu oynayır, o, müəyyən dərəcədə tonu təyin edir, bütün istehsalat kollektivi üçün davranış qaydalarının xarakterini müəyyən edir.

Liderin şəxsi xüsusiyyətləri əhəmiyyətli dərəcədə onun rəhbərlik tərzinə təsir göstərir. Bu, ilk növbədə onun maraqlarına, meyllərinə, inanclarına, ideallarına, dünyagörüşünə aiddir. Liderin adətən vicdan adlanan hərəkətlərinə mənəvi qiymət verməsinin xarakteri də vacibdir. Ünsiyyətcillik, tənqidilik, səmimiyyət, həssaslıq, təmas, məqsədyönlülük, dəqiqlik, təşəbbüskarlıq, maraq kimi şəxsiyyət xüsusiyyətləri də müəyyən bir rəhbərin fərdi üslubunun formalaşmasına mühüm təsir göstərir. Nəhayət, insanın temperamenti, xarakter xüsusiyyətləri, qabiliyyəti və vərdişləri də istənilən rəhbərin fərdi üslubunda özünü göstərir.

Bir insan, bildiyiniz kimi, psixoloji infeksiyaya, digər insanların şüursuz təqlidinə meyllidir. Təqlid olunan şəxs təqlidçiyə xüsusi hörmət bəslədikdə, onun rəhbəri, hamı tərəfindən tanınmış nüfuz sahibi, dövlət vəzifələrinin, dövlət mükafatlarının, fəxri adların və s. Bir insanın bu cür təqlidi çox vaxt kifayət qədər kritik deyil; həm yaxşı, həm də pisi təqlid etmək; müsbət təcrübəni, pis vərdişləri, müsbət xarakter xüsusiyyətlərini və aşkar çatışmazlıqları qəbul edirlər ki, bunlar adətən layiqli insanlardan məhrum olmur.

Xüsusilə tabeliyində olanlar, hörmət etdikləri liderin üslubunu fəal şəkildə təqlid etməklə xarakterizə olunur. Məhz bu mənada deyə bilərik ki, liderin fərdi üslubuna onun rəhbərinin üslubu əhəmiyyətli dərəcədə təsir edir. Rəhbərin üslubu hətta tabeliyində olanın üslubuna təsir edir, hətta sonuncu öz müdirini qəbul etmir və buna görə də davranışında ondan mümkün qədər fərqlənməyə çalışır.

Niyə biz insanlarla iş tərzinə, liderin şəxsiyyətinə bu qədər diqqət yetiririk? Çünki lider, hansı miqyasda olmasından asılı olmayaraq - usta, usta, təşkilat rəhbəri - uğurlu və ya səhv qərarları, bir qayda olaraq, idarə etdiyi şəxslərin hər birindən daha çox asılı olan bir şəxsdir. Ona görə də liderin səhvləri cəmiyyətə daha baha başa gəlir.

L.N.-nin mülahizələrini xatırlayaq. Tolstoyun "Müharibə və Sülh" romanında M.İ. Kutuzov. Rəisin müdrikliyi, yazıçı əsaslandırırdı ki, onun qeyri-adi bir şey ortaya çıxara bilməsində deyil, “...hər şeyi dinləyəcək, hər şeyi xatırlayacaq, hər şeyi öz yerinə qoyacaq, faydalı heç bir şeyə qarışmayın və zərərli heç bir şey icazə verməz." Əla fikir! Tolstoy rəis rolunu informasiya, düşüncə, ehtiras və niyyətləri faydalı və zərərliyə bölən bir növ ələkə endirir. Yolu təmizləməli olan təşəbbüslər və keçilməz bir maneə yaratmalı olanlar üçün.

Əsl, düşünən lider təsdiq alır ümumi fayda, doğru, yaxşı. Mühafizəkar bir patronla yaxşılıq böyük çətinliklə yol alır, pislik isə tez-tez yaşıl işıq alır. Əgər hər bir müdir öz işçilərinin motivlərini həqiqətən yaxşı, yaxşı və pis kimi fərqləndirməyi bilsəydi, o zaman təkcə bu, iqtisadiyyatımızı, mədəniyyətimizi və həyatımızın bütün sahələrini daha sürətlə inkişaf etdirərdi.

Təbii ki, bu prinsipə hərfi mənada əməl etmək olmaz. Rəhbər özü üçün düşünməlidir. Amma insan heç bir fikrə özbaşına gəlmir, ancaq bir dəfə və haradasa eşitdiyi, gördüyü, oxuduğu hər şeyi bir-birinə bağlamaqla gəlir. Kimin başqaları ilə daha çox məsləhətləşməli, kimin özünə güvənməli olduğunu tövsiyə etmək çətindir. Psixoloqlar inandırıcı şəkildə sübut etdilər ki, insanlar fikir generatorlarına və başqalarının fikirlərini dərinləşdirməyə və inkişaf etdirməyə daha qadir olanlara bölünürlər. Məsələn, Ostankino televiziya qülləsi layihəsinin müəllifi N.V. Nikitin əsasən özü bol ideyalar yaradır, onları müdafiə edir və həyata keçirilməsinə rəhbərlik edirdi. Lakin akademik S.P. Korolev, bildiyiniz kimi, tez-tez məsləhətləşmələr təşkil edir, iştirakçıları məsələni müzakirə etməyə təşviq edir, fikirlərini yazır və sonra onları təkbaşına fikirləşirdi.

Aydındır ki, insanın hərəkət və istəklərinin faydalı, faydasız və zərərli bölünməsi çox vaxt mürəkkəb, mübahisəli və ziddiyyətli olur. Tez-tez olur ki, hansısa təklif müəllifə demək olar ki, bütün bəlalardan qurtuluş kimi görünür, halbuki “sağlam düşüncə” və diqqətlə təhlil əsasında bu, sadəlövh bir fərziyyədən başqa bir şey deyil. Burada çox şey müdirin özünün təcrübəsindən, intuisiyasından və vicdanından asılıdır. Bununla belə, danılmazdır ki, rəhbərin bütün təşkilati və inzibati fəaliyyəti əmək kollektivinin bütün üzvlərinin ağlına, təcrübəsinə və rəyinə əsaslanmalıdır. Komandanın bu subyektiv potensialının idarəetmə ilə əlaqələndirilməsi üçün bir çox vacib şərti yerinə yetirmək lazımdır: onun üzvlərindən patrona məlumat gecikmədən və təhrif edilmədən ötürülməlidir. Ağıllı, ehtiraslı müdir ona gələn məlumat üçün “qapıları” açıq saxlayır. Söhbətində demokratiya, etirazlara bərabərlik var, “mən rəis, sən axmaq” olan o tabeçilik prinsipi yox. Tənqiddən qorxmaz, məsləhətdən çəkinməz. Üstəlik, o, hətta məsləhətçilərini onlara diqqət yetirərək, faydalı məsləhətləri həyata keçirmək üçün səmimi istəklə təşviq edir.

Öyrəndiyi nitqləri ilə keflənən müdirin əlçatmazlığı onun alçaqlığının xəbərdaredici əlamətidir. Üstəlik, müşahidələr göstərir ki, məhz belə bir rəhbər işçisinin təklifində bir qayda olaraq rasional taxıl görmür. Başqasının fikri adətən onu maraqlandırmır.

Beləliklə, liderin fərdi üslubunun formalaşması kifayət qədər mürəkkəb bir psixoloji prosesdir və nəticədə liderin davranışında və hərəkətlərində daimi dəyişikliklərə səbəb olur, buna görə də fərdi üslub təkcə istehsalın səmərəliliyini artırmır, həm də inkişafa töhfə verir. həm rəhbərin özünün, həm də tabeliyində olanların hər birinin şəxsiyyətinin təkmilləşdirilməsi.

Rəhbərin səlahiyyəti. Ümumi istehsal mühitinə və idarə olunan komandanın xüsusiyyətlərinə uyğun gələn fərdi liderlik tərzi liderin yüksək nüfuzunun formalaşmasına fəal kömək edir.

Liderin həqiqi nüfuzu ona layiqli hörmətdir və aşağıdakı komponentlərə əsaslanır: biliyi, təcrübəsi, rəhbərin ağlı, tabeliyində olanlara inamı və onlara qarşı tələbkarlığı, qayğıkeşliyi, yüksək şəxsi keyfiyyətlər.

Rəhbərin səlahiyyəti, əlbəttə ki, onun göstərişlərini, əmrlərini və tövsiyələrini daha məcburi etmir, əksinə onlara ağırlıq verir. Məlumdur ki, tabeliyində olanlar mötəbər rəhbərin göstəriş və göstərişlərini daha həvəslə, daha tez və hərtərəfli yerinə yetirirlər.

Bacarıqsız formalaşmış fərdi liderlik tərzi başda saxta avtoritetin yaranmasına kömək edir ki, bu da əslində yalnız onun illüziyası, xəyalıdır. Yalançı səlahiyyət artmır, əksinə, rəhbərliyin effektivliyini azaldır. Saxta səlahiyyətlərlə tabeliyində olanlar tez-tez liderə yaltaqlanır, ürəklərində ona hörmətsizlik edirlər.

Belə rəhbər əvvəlcə qorxur, sonra hədələrini yerinə yetirə bilməyəcəyini görüb arxasınca gülürlər,

Saxta əsaslandırma səlahiyyəti bəzi rəhbərlərin işçilər qarşısında uzun, uzun və gözəl söhbətə xüsusi üstünlük verməsi, onlara uzun-uzadı mühazirələr oxuması, mühazirələr oxuması, həyatlarından nümunələr gətirməsi və s.

Saxta məsafə səlahiyyəti o zaman yaranır ki, rəhbər tabeliyində olanlardan ən adi məlumatları gizlədir, onların arasında öz masasının bəzəyi, telefonunun rəngi, mürəkkəb qabının forması, stulunun dizaynı və s. ilə seçilməyə çalışır.

Rəhbərin tabeliyində olan qrup və ya təşkilatda yüksək nüfuzu onun cəmiyyətdəki yüksək nüfuzunun əsasını təşkil edir. “Reputasiya” məfhumunun mahiyyəti kiminsə və ya nəyinsə məziyyətləri və qüsurları haqqında cəmiyyətin rəyidir. Reputasiya liderin səlahiyyətindən daha geniş anlayışdır. Bir şəxsə münasibətdə, həm də bir təşkilata və hətta bütöv bir ölkəyə münasibətdə istifadə edilə bilər. Menecerin reputasiyası müsbət və ya mənfi ola bilər. Rəhbərin müsbət reputasiyası kollektivin etibarını və hörmətini artırır, özünə hörmətini artırır.

Əgər menecerin səlahiyyəti onun qrup və ya təşkilat üzvləri tərəfindən qiymətləndirilməsi ilə müəyyən edilirsə, reputasiya onun cəmiyyətlə qarşılıqlı əlaqəsinin bütün sahələrində - təşkilatda, ailədə, siyasətdə, regionda, məişətdə və digər sahələrdə ünsiyyət və qarşılıqlı əlaqədən formalaşır. hətta işgüzar səfərlərdə.

AT ümumi görünüş Menecerin müsbət reputasiyasının formalaşmasının komponentləri onun aşağıdakılar ola bilər: peşəkar səriştə, liderlik keyfiyyətləri və tabeliyində olan təşkilatda şəxsi səlahiyyət, liderlik tərzi, imic, performans və sağlam həyat tərzi, onun müxtəlif təmas sahələrində və vəziyyətlərdə cəmiyyət tərəfindən qiymətləndirilməsi. . Buna görə də, daimi şəxsi özünə nəzarət bütün həyat vəziyyətlərində menecerə xas olmalıdır.

Deməli, menecerin işində uğur təkcə peşəkardan deyil, həm də onun liderliyə və ya bütövlükdə təşkilata psixoloji hazırlığından asılıdır.

Əvvəla, o, heç vaxt unutmamalıdır ki, özü təkcə rəhbər deyil, eyni zamanda tabeçiliyindədir, ona görə də o, tabe olmağı bacarmalı, rəhbərliyinin göstərişlərini yerinə yetirməli, şəxsən nizam-intizamlı olmalıdır.

Liderin psixoloji hazırlığı, ilk növbədə, idarəetmə mədəniyyəti, şəxsiyyətin tərbiyəsi, öz hiss və emosiyalarını idarə etmək bacarığıdır. İşdə müvəffəqiyyəti təmin edən zəruri minimum şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə həm də təşkilatçılıq fəaliyyəti zövqü, məsuliyyət hissi və kollektivizm daxildir.

Əgər insan maraqsız, həvəssiz, işini sevmədən işləyirsə, onun fəaliyyəti, performansı aşağı düşür.

Lider müxtəlif emosional təsirlərə məruz qalır. Nəzarət olunmayan duyğular qəzəb partlayışlarına, ehtiras vəziyyətinə qədər fərqli bir xarakter ala bilər. Bu təhlükəlidir, çünki emosiyaların gücündə olan insan davranışına nəzarəti itirir və tələsik qərar verə bilər.

Lider üçün böyük əhəmiyyət kəsb edən onun düzgün, sadə, əlçatan, həmsöhbətini nəzərə alaraq və eyni zamanda ifadəli, emosional, aydın və qısa danışıq qabiliyyətidir. Menecer zarafatdan istifadə etsə yaxşıdır, amma zarafat təhqiredici olmamalıdır. Söhbət tərzindən təhqiredici, istehzalı ton xaric edilməlidir.

Lider sakit və sakit danışırsa, bu, onun sözlərinə ağırlıq və işgüzar xarakter verir.

Söhbətdə "sən"ə keçməyə tələsməməlisən. Menecerin "poking"i pis təəssürat yaradır. Yadda saxlamaq lazımdır ki, “siz”ə müraciət edərkən və həmsöhbət “sizə” müraciət etmək üçün rəsmi hüquq alır. Əgər tabeliyində olan şəxs bu hüquqdan istifadə edərsə, utancverici olur.

Fərqli situasiyada “sən”ə müraciət psixoloji yaxınlığı, münasibətlərin mehribanlığını ifadə edə bilər, lakin bəzi situasiyalarda (məsələn, gənc müdirin tabeliyində olan yaşlı işçiyə müraciəti) təhqiramizdir.

Lider tanışlığa imkan verməməlidir: məsələn, həmsöhbətin çiyninə vurmaq, düyməni çəkmək, həddindən artıq jest etmək və s.

Son dərəcə diqqətli və səbirli olmaq lazımdır. Deməli, əgər tabeliyində olan şəxs əsassız tələblə gəlibsə, rəhbər ona birbaşa deməməlidir, məsələn, istəyinin absurd olduğunu. Bu, təbii incikliyə səbəb olacaq və növbəti dəfə tabeliyində olan şəxs hətta yaxşı, faydalı təkliflə də rəhbərə yaxınlaşmayacaq. Sakit bir izahat lazımdır, bu, qeyri-real sorğuya cavab verməyin ən yaxşı yoludur.

Lider nəinki danışmağı bacarmalıdır, həm də daha az vacib deyil, dinləməyi bacarmalıdır. Bu bacarıq öyrənilə bilər və öyrənilməlidir. Dinləməyi bilməyən insan həmsöhbətə biganəlik nümayiş etdirir. Tabeçiliyi söhbətə çağırmağı bacarmaq vacibdir. Səssiz insan həmişə idarə edilməsi çətin bir obyektdir, o, liderin özünü başa düşməsinə imkan vermir.

Psixoloji təsir rəhbərin görünüşü tabeçiliyə də təsir edir. Təmizlik, səliqə-sahman, zəriflik xoş niyyət yaradırsa, xoş hisslər yaradırsa, səliqəsizlik, əksinə, tabeliyində olanlarda mənfi emosiyalar yaradır. Rəhbərin geyimi, ilk növbədə, iş üçün rahat, təvazökar, lakin müasir və möhkəm olmalıdır.

Rəhbərin işə psixoloji hazırlığı həm də onun davranış mədəniyyəti, cəmiyyətdə özünü aparma bacarığı ilə müəyyən edilir. Bu bacarıq başqalarına hörmətlə təbiiliyin birləşməsini ehtiva edir. Nəzakətli insan başqalarını utandıran və ya utandıran vəziyyətlərdən qaçır.

İdarəetmə tərzi menecerin tipik davranış tərzi və tərzidir. Son bir neçə onillikdə iqtisadiyyatda idarəetmə üslublarının bir çox nəzəriyyələri və təsnifatları yaranmışdır. Öyrənmə üslublarına iki yanaşma var: ənənəvi və müasir. Ənənəvi yanaşma “birölçülü” idarəetmə üslublarını əhatə edir.

"Bir ölçülü" üslublar bir amil ilə xarakterizə olunur, bunlara daxildir: avtoritar, demokratik və liberal-icazə verən.

Üslublar müxtəlif meyarlara görə təsnif edilə bilər (şək. 1)

Şəkil 1. Liderlik üslubları

Qeyd etmək lazımdır ki, bəzi insanlara münasibətdə və bəzi situasiyalarda ənənəvi rəhbərlik tərzi müasirdən daha təsirlidir: əgər tabeliyində olan şəxs tərifə layiq heç bir iş görmürsə, o zaman səhvlərini göstərməli və yollarını müəyyənləşdirməlidir. onları aradan qaldırmaq üçün. Ancaq birinciyə çatdıqda yaxşı nəticələr onu tərifləmək lazımdır.

Rəhbərliyin işgüzar üslubu o zaman təzahür edir ki, lider üçün ən vacib şey biznesin maraqları, komandanın son məqsədləri olsun. Bu liderlik tərzi liderin aşağıdakı keyfiyyətlərindən maksimum istifadəni nəzərdə tutur:

komandanın əsas məqsədinə diqqət yetirmək bacarığı, yəni. məqsədyönlülük, praktiklik və s.;

məqsədə çatmaq üçün ən qısa yolu seçmək bacarığı, yəni. analitik düşünmə qabiliyyəti, işgüzar fəallıq, cəsarət;

müstəqil düşüncə, biznesə fəal və innovativ yanaşma, i.e. fikir yaratmaq bacarığı, ehtiyatlılıq, təşəbbüskarlıq, əsaslandırılmış riskləri götürmək bacarığı, bacarıqları artırmaq istəyi;

praktik düşüncənin tənqidi, yəni. təhlil etmək və nəticə çıxarmaq bacarığı, müdriklik, çeviklik, praktiklik, sağlam düşüncə;

qərarların və hərəkətlərin səmərəliliyi, yəni. idarəetmə problemlərini həll etməyin ən qısa yollarını tapmaq bacarığı; müstəqillik, işgüzar fəaliyyət, çeviklik; vaxtdan səmərəli və rasional istifadə etmək bacarığı;

yeni problemlərin gözlənilməsi, onların həllindən əvvəl onlarla məşğul olmaq bacarığı böyük səy tələb edəcəkdir;

tabeliyində olanların səlahiyyətlərinə diqqət yetirin.

Bürokratik rəhbərlik üslubu formanın (yəni bürokratik strukturun özünün) məzmuna (istehsalın idarə edilməsinin vəzifələri) üstünlüyü ilə xarakterizə olunur və aşağıdakı xüsusiyyətlərin mövcudluğunu nəzərdə tutur: bir dəfə qurulmuş rasionallığa kor-koranə inam. təşkilati strukturlar və sifariş; vacibliyin mütləq meyarının yuxarı orqanların rəyi olması fikri; bürokratik iyerarxiyanın daxili qanunauyğunluqlarının və məqsədlərinin həyatın real tələblərindən uzaqlığı; aşağıdan nəzarətin olmaması, cavabdehliyin olmaması əmək kollektivləri; məsuliyyəti səlahiyyətli orqanlara vermək istəyi, nəticədə məsuliyyətsizlik (eyni zamanda, yuxarılar da viza sistemi və təsdiq proseduru yaratmaqla məsuliyyətdən azad olmağa çalışırlar); işçinin məsələni biliyi, effektiv, qeyri-standart həll yolu tapmaq bacarığı ilə deyil, ilk növbədə aparatın işinin daxili qanunlarına diqqət yetirərək hərəkət etmək bacarığı ilə qiymətləndirilməsi; kütlənin bürokratik idarəetmə subyektlərinə çıxışının çətinliyi; fərdlərin və ya ayrı-ayrı təşkilatların tənqiddən kənar olduğu bir vəziyyət yaratmaq (xüsusilə aşağıdan); aşkarlığın daralması.

Kollegiallığın və komandanlığın vəhdətinin təzahür dərəcəsindən asılı olaraq üç əsas rəhbərlik üslubunu ayırd etmək olar: avtoritar (avtokratik), demokratik və liberal.

Avtoritar üslub tabeliyində olanların etirazlarını ehtiva etməyən əmrlərin, göstərişlərin, göstərişlərin istifadəsidir. Rəhbərin özü kimin, nəyin, nə vaxt, necə ediləcəyini müəyyənləşdirir, əmrlər verir və onların icrası haqqında hesabat tələb edir. Avtoritar liderlik üslubundan istifadə olunur fövqəladə hallar- hərbi vəziyyətdə, müxtəlif növ təbii və ya texnogen fəlakətlər zamanı. Bundan əlavə, təkbaşına qərar qəbul etməyi sevməyən bəzi əməkdaşlar avtoritar rəhbərlik tərzinə üstünlük verirlər.

Avtoritar üslubun əsas ehtiyacı onun rəhbərlik etdiyi qrupun diqqət mərkəzində olmaqdır, izsiz-hesabsız bütün hakimiyyətə sahib olmalıdır və bütün məsələləri - kiçik və böyük - özü həll edir. Onun göstərişləri qısa, sərt, bəzən hədələyici tonlarla olur. Onun fikrincə, tabeliyində olanlar həddən artıq passivdirlər, daim göstərişlərə ehtiyac duyurlar və öz nöqteyi-nəzərini ifadə etsələr, onun səlahiyyətinə əl atırlar. Çox vaxt formal olan belə bir avtokrat hakimiyyətin xarici atributları ilə dəstəkləməyə çalışır: o, tabeliyində olanlara qəti şəkildə rəsmi şəkildə müraciət edir, ziyarətçilər üçün əlavə rəsmiyyətlər təqdim edir. Lazımi biliyə malik olub-olmamasından asılı olmayaraq, itaətkar işçilərə üstünlük verir.

Demokratik liderlik tərzi xeyirxah məsləhətləri, sorğu şəklində göstərişləri, idarəetmə qərarlarının hazırlanmasında tabeliyində olanların fəal iştirakını nəzərdə tutur. Bu, ən təsirli liderlik tərzidir, çünki tabeliyində olanlara təşəbbüskarlıq, işə yaradıcı münasibət, məsuliyyət hissi və sahiblik aşılayır.

Lider-demokrat əmr etmir, ruhlandırır, göstəriş vermir, məsləhət verir. İşçilər özlərini tabeliyində olanlar kimi deyil, komandanın yerinə yetirdiyi işə cavabdeh olan işçilər kimi hiss edirlər.

Qərar qəbul etməzdən əvvəl lider-demokrat onu işçilərlə müzakirə etməyə çalışır, onlara komandadakı işlərin vəziyyəti barədə sistemli şəkildə məlumat verir, nə uğurları, nə də çətinliklərini gizlətmir. Ona ünvanlanan tənqidə düzgün cavab verir, heç vaxt heç bir işdə üstünlüyünü göstərmir, öz qərarlarına və ya tabeliyində olanların səhvlərinə görə məsuliyyətdən yayınmır, göstərişlərini dəqiq formalaşdırır.

Liberal liderlik üslubu, ən azı tabeliyində olanların özləri rəhbərdən məsləhət istəməyincə, rəhbərin tabeliyində olanların işinə qarışmamasıdır. Bu üslub yalnız o məhdud hallarda məqbuldur ki, tabeliyində olanlar öz ixtisaslarına görə liderdən daha yüksək və ya bərabər olsunlar və eyni zamanda komandanın əsas istehsalat vəzifələrini ondan pis bilsinlər.

Liberal-liberal liderlik mövqeyini nümayiş etdirmir, tabeliyində olanlara vurğulayıcı nəzakətlə müraciət edir ki, bu da təbii ki, tabeliyində olanları heyran edir.

Bununla belə, lider-liberal işdə çox aktiv deyil, qərarsızdır, başqalarının təsirinə asanlıqla düşür, ədalətli işdən əl çəkməyə hazırdır. qərar, çətin vəziyyətlərdə bütövlük və ardıcıllıq göstərmir.

Demokratın idarə etdiyi müəssisədə müdirin iş yerində olub-olmamasından asılı olmayaraq işçilərin fəaliyyəti sabitdir. Avtokratın rəhbərlik etdiyi təşkilatda mənzərə tamam fərqlidir: o, təqaüdə çıxan kimi əmək fəallığı kəskin şəkildə aşağı düşür; qayıtdıqdan dərhal sonra kəskin şəkildə artır. Liberalın idarə etdiyi müəssisədə isə liderin yoxluğu yalnız əmək fəaliyyətini həvəsləndirir, onun qayıtması ilə bu, fəlakətli şəkildə düşür - açıq-aydın, belə bir rəis sadəcə işə müdaxilə edir.

Avtokrat məqbuldur, mürəkkəb və dinamik şəraitdə dözümlüdür, lakin ona yaradıcı, pedaqoji, tədqiqat qruplarına, xüsusən də ictimai təşkilatlara rəhbərlik etməyə etibar etməyə dəyməz. Qərar qəbul etmək və enerjili şəkildə həyata keçirmək, risk etmək zərurəti olan bir komandaya liberalın rəhbər təyin edilməsi məqsədəuyğun deyil. Beləliklə, üç əsas liderlik üslubundan demokratik üsluba üstünlük verilməlidir. Avtokratik üslub yalnız müstəsna hallarda məqsədəuyğundur (fövqəladə vəziyyət, tabeçiliyin xüsusi temperamenti və s.) anarxiyaya gətirib çıxarır, idarəetmənin səmərəliliyini kəskin azaldır. Avtoritar üslubun mövcudluğunda, artıq qeyd edildiyi kimi, liderliyin inzibati üsullarına diqqət yetirilir, yəni. rəhbərin inzibati fəaliyyəti haqqında; demokratik üslubun mövcudluğunda - daha çox rəhbərliyin sosial-psixoloji üsulları haqqında, yəni. insanlarla ünsiyyət qurmaq, onları məhsuldar işə ruhlandırmaq bacarığı; liberal üslubun mövcudluğunda - təşkilati üsullar üzrə, yəni. menecerin özünün birbaşa müdaxiləsi olmadan həyata keçirməli olduqları işçilərin hüquq və vəzifələrinin aydın tənzimlənməsi haqqında.

“Çoxölçülü” liderlik üslubları da var. AT müasir şərait işin uğuru təkcə rəhbərlə tabeliyində olanlar arasındakı münasibətlərin xarakteri və onlara verilən azadlıq dərəcəsi ilə deyil, həm də bir sıra digər hallarla əvvəlcədən müəyyən edilir. Bunun ifadəsi, hər biri digərlərindən asılı olmayan, bir-birini tamamlayan, bir-birinə qarışan yanaşmalar məcmusunu təşkil edən “çoxölçülü” idarəetmə üslublarıdır. Əvvəlcə iki yanaşmaya əsaslanan "iki ölçülü" idarəetmə üslubu ideyası formalaşdı. Onlardan biri kollektivdə əlverişli mənəvi-psixoloji ab-havanın yaradılmasına, formalaşmasına yönəlib insan münasibətləri, digəri isə - insanın öz qabiliyyətlərini tam üzə çıxara biləcəyi müvafiq təşkilati və texniki şərait yaratmaq.

Dinamik üslub dəyişən vəziyyətlərə və rəhbərlik obyektlərinə uyğun olaraq dəyişən optimal ola bilər. Yaxşı lider müxtəlif liderlik üslublarında mahir olmalı və hansı şəraitdə və hansı tabeliyində olanlar üçün bu və ya digər liderlik üslubunun ən uyğun olduğunu bilməlidir.

Buna baxmayaraq, optimal liderlik üslubunun əsasını idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının vəhdəti, təşkilatın şəxsi heyəti ilə sıx əlaqəsi, cəmiyyət qarşısında məsuliyyət hissi, müxtəlif insanlarla ünsiyyət qurmaq bacarığı ilə xarakterizə olunan demokratik üslub təşkil etməlidir. tabeliyində olanlara hörmətli münasibət, onlara daimi qayğı.

Demokratik üsluba əsaslanan, kəskin situasiyalarda avtoritar, yüksək ixtisaslı yaradıcı şəxslərə münasibətdə isə liberala çevrilən fərdi liderlik üslubu optimal liderlik üslubu sayıla bilər.

Fərdi liderlik tərzini qiymətləndirərkən, menecerin işçilərlə qarşılıqlı anlaşmaya nail olmaq qabiliyyətinə xüsusi əhəmiyyət verilir. müxtəlif yaşlar, cins, müxtəlif peşələr, fərqli təhsil, ailə vəziyyəti, temperament, ixtisas. Liderin insanları inandırmaq, hətta onlar üçün xoşagəlməz olan tapşırıqları yerinə yetirməyə ruhlandırmaq, onları ovsunlamaq, adi fəaliyyət tərzini yeni, daha rasional, daha səmərəli ilə əvəz etmək, onlara kömək etmək bacarığı. əlaqə qurmaq da qiymətləndirilir.

Effektiv fərdi liderlik tərzi komandanın qurulmasını fəal şəkildə təşviq edir. Çox vaxt belə hesab olunur ki, menecerin əsas vəzifəsi istehsal planının həyata keçirilməsidir. Bu vaxt hətta ən yaxşı lider belə bir planı işlək, vahid komanda olmadan yerinə yetirə bilməyəcək. Hesab etmək daha düzgün olar ki, rəhbərin əsas vəzifəsi təkcə planı həyata keçirmək deyil, həm də yüksək vəzifələri yerinə yetirməyə qadir komanda yaratmaqdır.

Aşağıdakı prinsiplər düzgün fərdi üslubun formalaşmasına kömək edəcəkdir.

Əlaqə. Tabeliyində olanlar, bir qayda olaraq, işlərinin qiymətləndirilməsini birbaşa rəhbərindən bilməyə çalışırlar. Psixoloqların fikrincə, belə rəylər əmək prosesində əsas məqamdır. Rəhbər tabeçiliyində olanların işini vaxtında və düzgün qiymətləndirməyi bacarmalıdır.

Tabeliyində olanın fəaliyyət azadlığının müəyyən edilməsi. Rəhbər tabeliyində olanların xarakterini bilərək, hər bir fərdi halda işçinin işini necə daha səmərəli etmək barədə qərar verməlidir - ona müəyyən hərəkət azadlığı verməlidir və ya yalnız əmr olunanı etdiyini göstərməlidir.

Tabeliyində olanın işə münasibətini nəzərə alın. Əməyin insanların həyatında rolunu ayıq-sayıq qiymətləndirən, onu şişirtmədən və ya aşağı salmadan tabeliyində olanlara düzgün psixoloji oriyentasiyanın formalaşmasına, həyati dəyərlər məktəbi yaratmasına, onların həyatında iş yerini dəqiq müəyyən etməyə kömək edən rəhbər.

İşin yekun nəticələrinə istiqamətləndirmə. İnsanlara əmək prosesinin özünün heç bir dəyəri olmadığı fikrini verməmək vacibdir. Təcrübəli rəhbər, tabeliyində olanların işini qiymətləndirərək həm nəticənin özünü, həm də əmək rəqabətinin elementini nəzərə alır.

Rəhbər tabeliyində olanları ruhlandırmalıdır ki, karyera qurmağın ən yaxşı yolu yaxşı və bu günün gündəlik vəzifələrini yerinə yetirməkdir və bunu yüksəlişin arzuolunanlığına dair göstərişlərlə tamamlayır.

liderin şəxsi davranışı. Rəhbər istisnasız olaraq bütün tabeliyində olanlara müəyyən maraq və hörmətlə yanaşmağa borcludur. Yaxşı bir lider şəxsi bəyənmələrini və bəyənmədiklərini ifadə edə bilməz.

Bu, əlbəttə ki, o demək deyil ki, rəhbər hər bir tabeliyində olan işçinin dostu olmalıdır. Sonda onun tabeçiliyə münasibəti müəyyən dərəcədə tabeliyində olanın ona münasibətindən asılıdır.Həddindən artıq tutqun və ciddi olmayın. Menecer başa düşməlidir ki, yumor ən stresli vəziyyətləri yumşaltmağa kömək edir.

Rəhbərin qəbul etdiyi fərdi liderlik tərzi komandada qəbul edilmiş qrup dəyər sisteminə, bu komandanın əksər üzvləri tərəfindən qəbul edilən və onların birgə fəaliyyətinə böyük təsir göstərən yazılmamış norma və davranış qaydalarına güclü təsir göstərir. iş fəaliyyətləri. Rəhbərin fərdi üslubu bütün istehsalat kollektivi üçün davranış qaydalarının xarakterini müəyyən edir.

Rəhbərin səlahiyyəti. Ümumi istehsal mühitinə və idarə olunan komandanın xüsusiyyətlərinə uyğun gələn fərdi liderlik tərzi liderin yüksək nüfuzunun formalaşmasına fəal kömək edir.

Liderin əsl nüfuzu ona layiqli hörmətdir və rəhbərin biliyi, təcrübəsi, zehni, tabeliyində olanlara inamı və onlara qarşı tələbkarlığı, qayğıkeşliyi, yüksək şəxsi keyfiyyətləri kimi komponentlərə əsaslanır.

Məlumdur ki, tabeliyində olanlar mötəbər rəhbərin göstəriş və göstərişlərini daha çevik, tez və diqqətlə yerinə yetirirlər. Bacarıqsız formalaşmış fərdi liderlik tərzi başda saxta səlahiyyətlərin yaranmasına kömək edir, bu da rəhbərliyin effektivliyini azaldır; tabeliyində olanlar çox vaxt liderə yaltaqlanırlar, əslində ona hörmət etmədən.

Ümumiyyətlə, menecerin müsbət reputasiyasının formalaşmasının komponentləri onun peşəkar səriştəsi, liderlik keyfiyyətləri və təşkilatda şəxsi nüfuzu, liderlik tərzi, imici, səmərəliliyi və sağlam həyat tərzi, onun müxtəlif sahələrdə və situasiyalarda cəmiyyət tərəfindən qiymətləndirilməsi ola bilər. Buna görə də, daimi şəxsi özünə nəzarət bütün həyat vəziyyətlərində menecerə xas olmalıdır.

Deməli, menecerin işinin uğuru təkcə peşəkarlıqdan deyil, həm də onun liderliyə və ya bütövlükdə təşkilata psixoloji hazırlığından asılıdır. Əvvəla, o, heç vaxt unutmamalıdır ki, özü təkcə rəhbər deyil, eyni zamanda tabeçidir, ona görə də o, tabe olmağı bacarmalı, rəhbərliyinin göstərişlərini yerinə yetirməli, nizam-intizamlı olmalıdır. Liderin psixoloji hazırlığı, ilk növbədə, idarəetmə mədəniyyəti, gözəl davranış, öz hiss və emosiyalarını idarə etmək bacarığı, məsuliyyət hissi, kollektivizmdir.

Lider öz emosiyalarını idarə etməlidir - əks halda insan öz davranışına nəzarəti itirir və tələsik qərar verə bilər. Lider üçün böyük əhəmiyyət kəsb edən onun sadə, aydın, ifadəli, emosional, aydın və yığcam danışmaq bacarığıdır. Liderin sakit və sakit tonu onun sözlərinə ağırlıq və işgüzar xarakter verir.

Lider tanışlıq göstərməməlidir: yadda saxlamaq lazımdır ki, “sən”ə müraciət edəndə həmsöhbət “sən”ə müraciət etmək hüququ qazanır. Fərqli bir vəziyyətdə belə bir müraciət psixoloji yaxınlığı, münasibətlərin mehribanlığını ifadə edə bilər, lakin bəzi hallarda (məsələn, gənc müdirin yaşlı bir tabeçiliyə müraciəti) təhqiramizdir.

Son dərəcə diqqətli və səbirli olmaq lazımdır: əgər tabeliyində olan şəxs qeyri-mümkün bir xahişlə gəlmişsə, rəhbər ona istəyinin absurd olduğunu birbaşa deməməlidir (tələbin qeyri-reallığının sakit şəkildə izahı belə bir şəxslə ünsiyyət qurmağın ən yaxşı yoludur). tabe).

Rəhbər nəinki danışmağı, həm də daha az əhəmiyyət kəsb etməyən, dinləməyi, həm də onu başa düşmək üçün tabeçiliyini söhbətə çağırmağı bacarmalıdır. Rəhbərin həm zahiri görkəmi, həm də cəmiyyətdə özünü aparma bacarığı tabeçiliyində olana psixoloji təsir göstərir. Rəhbər tabeçiliyində olan üçün avtoritet olmalıdır, çünki heç bir şey nüfuzlu şəxsin sözündən daha çox incitməz və ruhlandırmır.

Beləliklə, liderin fərdi üslubunun formalaşması kifayət qədər mürəkkəb bir psixoloji prosesdir və nəticədə liderin davranışında və hərəkətlərində daimi dəyişikliklərə səbəb olur, buna görə də fərdi üslub yalnız istehsal səmərəliliyini artırmır, həm də onun fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına kömək edir. fərd, həm rəhbərin özü, həm də tabeliyində olanların hər biri.

Öyrənmə üslublarına iki yanaşma var: ənənəvi və müasir. Ənənəvi yanaşma “birölçülü” idarəetmə üslublarını əhatə edir. "Bir ölçülü" üslublar bir amil ilə xarakterizə olunur, bunlara daxildir: avtoritar, demokratik və liberal-icazə verən. Kimə müasir yanaşma istinad edin iş tərzi idarəetmə və bürokratik. Həm də hər biri digərlərindən asılı olmayan, bir-birini tamamlayan, bir-birinə qarışan yanaşmalar toplusu olan “Çoxölçülü” liderlik üslubları mövcuddur.

Oxşar məqalələr

Tənbəllik nədir - iradənin zəifliyi və ya hərəkət etmək istəməməsi?

İncəsənətdə və tarixdə miflər

Yataqda neft, su və qazın toplanması və təmizlənməsi

Şahmat terminlərinin lüğəti İstər-istəməz tarixə çevrilmiş oyunlar