Müsahibə və həmsöhbətlər. Namizədlə iş müsahibəsini necə aparmaq olar

Tatyana Xorolskaya,
kütləvi işə götürmə qrupunun rəhbəriZAO TLS-GROUP

Biznes məqsədlərinə çatmaq üçün təşkilat müxtəlif resurslardan - maliyyə, maddi, insan, informasiya və s. istifadə edir. Əsasən yaxşı qurulmuş HR prosesləri sayəsində, işə qəbul, uyğunlaşma, işçilərin motivasiyasından tutmuş istedadların idarə olunmasına qədər təşkilat özünün rəqabət qabiliyyətini təmin edir və üçün imkanlar gələcək inkişaf. İnsan resurslarının idarə edilməsi mövzusu kifayət qədər geniş olduğundan, bu məqalə işə qəbul barədə qərarın qəbulu və sonrakı mərhələlərdə ən vacib HR proseslərindən biri kimi müsahibə mərhələsində kadrların qiymətləndirilməsinə həsr edilmişdir. səmərəli istifadə təşkilat daxilində insan potensialı.

Müsahibə universal qiymətləndirmə vasitəsidir

İşə qəbul, bildiyiniz kimi, çoxmərhələlidir və aşağıdakı mərhələlərdən ibarətdir:
kadrlara ehtiyacın müəyyən edilməsi;
mövqe profilinin formalaşdırılması (hansı vəzifələri həll etmək lazımdır və uğurlu namizəd hansı səlahiyyətlərə malik olmalıdır);
axtarış mənbələrinin müəyyən edilməsi və açıq vakansiya haqqında məlumatların müvafiq kütləvi informasiya vasitələrində yerləşdirilməsi;
namizədin qiymətləndirilməsi - CV təhlili, telefon danışıqları və nəhayət müsahibələr müxtəlif səviyyələrdə, o cümlədən müxtəlif test üsulları, Qiymətləndirmə-mərkəz formatında qiymətləndirmə fəaliyyətləri və s.;
işə qəbul haqqında qərar qəbul etmək.
Müsahibənin əsas vəzifəsi etibarlı məlumat əldə etmək və namizədin nəzərdə tutulan vəzifəyə uyğunluğunu müəyyən etməkdir, eyni zamanda təkcə biz deyil, biz də seçilmişik (yaxud seçilməmişik).

Müsahibə Qaydaları

Müsahibə həm işə götürənin, həm də müştərinin əlində namizədin qiymətləndirilməsi üçün əsas vasitədir, yəni. işə götürmək barədə qərar qəbul etməyə imkan verən gələcək işçinin bilavasitə rəhbəri. Müsahibənin (müsahibə aparan şəxsin) bu aləti mükəmməl deyilsə, kifayət qədər yüksək peşəkar səviyyədə mənimsəməsi vacibdir.
Müsahibə, bir çox işə qəbul gurusunun artıq yazdığı kimi, ərizəçi ilə işəgötürən arasında qarşılıqlı məlumat mübadiləsi, maraqlı tərəflərin bir növ danışıqlar prosesidir və müsahibə verənin dindirilməsi deyil. Müsahibə zamanı hər iki tərəf məlumat almaq üçün bərabər hüquqlara malikdir, təəssüf ki, işə götürənlər həmişə bunu xatırlamırlar.
Ənənəvi olaraq, müsahibə aşağıdakı təxmini sxem üzrə aparılır:
1) tanışlıq;
2) şirkətin və vakansiyanın təqdimatı;
3) müsahibə;
4) namizədin suallarına cavablar;
5) rəsmi müqavilələr.

Optimal Müsahibə Strukturu

Əlaqənin qurulması. Şirkət və özünüz haqqında xoş təəssürat yaratmaq, namizədə istirahət etmək imkanı vermək vacibdir. Bir neçə sual vermək yerinə düşər ümumi məsələlər, müsahibənin məqsədini və strukturunu göstərin.
Qısa təqdimatşirkətlər və açıq vakansiyalar. Şirkətin müsbət tərəflərini göstərməklə biz namizədə nəinki nəzakət və hörmət nümayiş etdiririk, həm də ərizəçinin şirkətdə işə düzəlmək istəyi üçün motivasiya formalaşdırırıq (həmişə motivasiyalı namizədlə işləmək daha yaxşıdır).
Seçilmiş metodologiya nəzərə alınmaqla müsahibənin özü (texnika və qiymətləndirmə metodları bir az sonra müzakirə olunacaq).
Namizəddən müsahibə götürənə suallar. Bu mərhələdə abituriyent onu maraqlandıran suallar vermək və haqqında daha dolğun təsəvvür əldə etmək imkanı əldə edir gələcək iş(sual olmasa pis).
Müsahibənin tamamlanması. Bütün suallar verildikdən və cavablar alındıqdan sonra, bir xətt çəkmək lazımdır - namizədə təşəkkür etmək və gələcək qarşılıqlı əlaqə üçün alqoritmi təsvir etmək lazımdır. Namizədin müsahibənin nəticələrini öyrənə biləcəyi vaxt çərçivəsini aydın şəkildə göstərmək vacibdir. Aşağıdakı ifadəni təklif edirik: “Əgər müsbət qərar versək, filan gündən gec olmayaraq sizə zəng edəcəyik və ya özünüz mənimlə (telefon, e-mail) əlaqə saxlayıb məlumatı dəqiqləşdirə bilərsiniz”.
Müsahibənin bu strukturu bir neçə məqsədə nail olmağa imkan verir: maksimum məlumat əldə edin, namizədi tərk edin yaxşı təəssüratözünüz və şirkət haqqında və gələcək qarşılıqlı əlaqə haqqında aydın şəkildə razılaşın.

Ərizəçi balı

İstənilən səviyyədə iş üçün müsahibə tələb edir əvvəlcədən məşq müsahibə verən, o cümlədən vəzifənin profilini başa düşmək, qiymətləndirmə üsulları, suallar və onların tərtibi ilə düşünmək, namizədlə qarşılıqlı əlaqə formatı, bir neçə iştirakçıya ehtiyac və s.
Beləliklə, müsahibə o zaman təsirli olacaq:
1) kimə və hansı məqsədlər üçün lazım olduğunu başa düşür;
2) namizədin lazımi səlahiyyətlərə malik olub-olmadığını müəyyən etməyi bilir ( Şəxsi keyfiyyətlər və bacarıqları, peşə bilik və bacarıqları) müəyyən problemləri həll etmək.
Beləliklə, müsahibə zamanı biz:
namizəd haqqında bir şəxsiyyət kimi ümumi təəssürat yaratmaq;
qiymətləndirmək peşəkar keyfiyyət(bilik, bacarıq, qabiliyyət);
ərizəçinin motivasiyasını aşkar etmək;
bir insanın komandaya ahəngdar daxil olmasına kömək edən və ya mane olan, rəhbərlik, həmkarları, tabeliyində olanlarla qarşılıqlı əlaqə quran şəxsi xüsusiyyətləri, sosial-psixoloji keyfiyyətləri müəyyənləşdiririk.
Müsahibənin namizədin şəxsiyyəti haqqında rəyi həmişə subyektiv olduğundan, qiymətləndirmə prosesini standartlaşdırmaq lazımdır. Eyni zamanda, namizədə qoyulan tələbləri və namizədin ixtisasının qiymətləndirilməsi üsullarını formalaşdırmaq lazımdır. Bu, kadr seçimi prosesinin bütün iştirakçılarına eyni səlahiyyətləri qiymətləndirərək vahid konseptual aparatla işləməyə imkan verəcək. Namizədin cavablarının qeyd olunduğu müəyyən suallar, işlər, iş oyunları üçün tapşırıqlar, qiymətləndirmə vərəqləri müəyyən səriştələrin qiymətləndirilməsi üçün alət kimi xidmət edə bilər.

Müsahibə mərhələsində namizədin qiymətləndirilməsi üsulları və üsulları

Bioqrafik müsahibə. Namizədin əvvəlki təcrübəsinə və iş tərzinə əsaslanır. Hesab olunur ki, namizədin keçmişdəki davranışı onun gələcək davranışının göstəricisidir. Peşəkar bilik, bacarıq və bacarıqlar namizədin əvvəlki işində həll etdiyi vəzifələrlə bağlı əvvəlcədən tərtib edilmiş suallardan istifadə etməklə qiymətləndirilir. peşəkar nailiyyətlər və ya uğursuzluqlar və hər ikisinin səbəblərinin təhlili. Sualları tərtib edərkən faktların dilində danışmaq, abituriyentdən həyatdan konkret misallar verməsini xahiş etmək, onlara qiymət vermək vacibdir. Bu, namizədə ən yaxşı şəkildə çıxış etmək imkanı verir.

Situasiya (case-) müsahibəsi. Müəyyən bir vəziyyəti modelləşdirməyə və namizəddən öz hərəkətlərini, davranışını və ya bu vəziyyəti həll etmək üçün modelini təsvir etməsini istəməyə əsaslanır. Qiymətləndirmə vəziyyətində olan namizəd sosial cəhətdən düzgün hesab etdiyi davranışı nümayiş etdirməyə çalışdığı üçün burada onun fikirlərinin təşkilatın dəyərlərinə, davranış nümunələrinə və gələcək işlərinə nə dərəcədə uyğun olduğunu qiymətləndirmək olar. Bütün halları şərti olaraq üç qrupa bölmək olar:
1) xüsusi bacarıqların sınaqdan keçirilməsi;
2) dəyərlərin və baxışların yoxlanılması;
3) davranış modellərinin və fərdi-şəxsi keyfiyyətlərin yoxlanılması.
Nümunə etmək üçün burada bəzi nümunələr var

(Cədvəl 1).

vəziyyət	Nə qiymətləndirilir
Müştərinin çatdırılma tarixləri ilə bağlı iddia irəli sürdüyü (onlar faktiki olaraq pozulmuşdur), lakin bu müddətlərə görə məsuliyyət daşımadığı bir vəziyyətdə necə hərəkət edəcəksiniz?	Danışıqlar aparmaq bacarığı, münaqişə, eləcə də çətin vəziyyətləri həll etmək bacarığı. Namizəd bəhanə gətirməyə, günahı digər işçilərin üzərinə atmağa başlasa, pisdir
Siz işə qəbul edirsiniz. Əvvəlki iş yerində işdən çıxarıldığını elan edən və iki həftə işləyən namizədlərdən birinə söz verdiniz. Bu müddət ərzində daha çox bəyəndiyiniz başqa bir namizədiniz var. Sizin hərəkətləriniz? haqq qazandırmaq?	Öz öhdəliklərinə və vədlərinə münasibət, işgüzar nüfuz prioritetləşdirmək və hərəkət etmək bacarığı çətin vəziyyətlər
Təsəvvür edin ki, eyni anda iki işəgötürəndən təklif aldınız. Necə seçim edəcəksiniz?	Motivasiya
Bu vəziyyəti həll etmək üçün mümkün qədər çox variant verin: müştəri ona sizin verə bilməyəcəyiniz endirim verməkdə israr edir	Düşüncə dəyişkənliyi, satışın xüsusiyyətlərini bilmək, sövdələşmə bacarığı. Yaxşı satıcı ən azı 3-5 variant verməlidir

Proyektiv müsahibə. Onun özəlliyi sualların qurulması prinsipindədir. Sual elə tərtib olunub ki, namizəddən özünü deyil, başqalarını qiymətləndirməsi xahiş olunur. Bu texnika bir insanın öz təcrübəsini və münasibətini başqa insanların hərəkətlərinin, vəziyyətlərin və s. şərhinə layihələndirməyə meylli olmasına əsaslanır. Beləliklə, sosial baxımdan arzu olunan cavabların alınması ehtimalı azalır. Lakin proyektiv sualların tətbiqindən yüksək etibarlı nəticələr əldə etmək üçün bir neçə qaydaya riayət etmək vacibdir:
suallar yüksək sürətlə verilməli və namizəddən ağlına gələn ilk cavabı və ya bir neçə cavabı verməsi istənilməlidir. müxtəlif variantlar. Lakin cavabdehin ağlına gələn ilk şey onun üçün ən böyük əhəmiyyət kəsb edir;
sual digər insanları və ya onların hərəkətlərini qiymətləndirməyə yönəldilməlidir ki, bu da insanı daha rahat edir və sosial baxımdan arzu olunan cavabların alınması riskini azaldır;
açıq suallar vermək lazımdır, yəni sorğu sözü ilə başlayan və ətraflı izahatları ehtiva edən;
suallar verərkən onları tematik qruplarda birləşdirməyin.
Müsahibənin əvvəlki konteksti ilə proyektiv sualların semantik əlaqəsinin olması arzu edilir, ona görə də namizədin diqqətini cəlb etmədən təbii səslənəcək.
Proyektiv suallara bəzi nümunələr verək (Cədvəl 2).

proyektiv sual	Nə qiymətləndirilir?
İnsanları ən səmərəli işləməyə nə sövq edir?	Motivasiya
Şirkət üçün ən problemli müştəri hansıdır?	Müştəri xidmətində darboğazlar
Menecer məzuniyyətdədir, onun yoxluğunda insanlar həmişəki kimi işləyirlər. Sizcə bu nə ilə bağlıdır?	Motivasiya, işə və şirkətə sadiqlik
Yaxşı vəzifələrə hansı insanlar daha çox işə götürülür?	Uğur Modeli
Yaxşı işçi nə olmalıdır?	Öz uğur modeli (namizəd özünü adi bir işçi ilə eyniləşdirirsə) və ya tabeliyində olanlardan gözləntilər (namizəd özünü menecerlə eyniləşdirirsə)

Bu suallara cavab aldıqdan sonra siz namizədin gözləntilərini şirkətdəki real vəziyyətlə müqayisə edə, onun motivlərini təhlil edə bilərsiniz.
Biznes oyun. Bu, gələcək işçinin qarşılaşa biləcəyi real vəziyyətin təsviridir. Xarici mühit və şirkətin daxili mühiti, hadisələrin müəyyən ardıcıllığı təsvir edilir və təklif olunan vəzifədə işçinin həll etməli olduğu problem formalaşdırılır. İşgüzar oyun danışıqlar şəklində keçirilir (müştəri və ya tabeçiliyi ilə, əgər danışırıq menecer vəzifəsi haqqında), bu, məqsədlərimizdən asılı olaraq danışıqlar aparmaq bacarıqlarını, danışıqlardakı mövqeyi, analitik bacarıqları, yaradıcılıq, dəyişkənlik və s. ilə birlikdə qiymətləndirməyə imkan verir.
Bundan əlavə, bütün namizədlər üçün istifadə edilə bilən bir sıra universal suallar var. Görünür, hər hansı bir işə götürənin öz "sevimli" sualları var, çünki çox şey təşkilatın xüsusiyyətlərindən və seçilmiş namizəd kontingentindən asılıdır. Aşağıda müəllifin təcrübəsindən belə universal sualların bəzi nümunələri verilmişdir (Cədvəl 3).

	Nə qiymətləndirilir
Hansı işi axtarırsınız? İş axtararkən sizin üçün nə vacibdir (ən azı üç meyar)?	Motivasiya
Bu günə kimi əsas uğurlarınızı nə hesab edirsiniz? Uğur qazanmağınıza nə səbəb oldu?	İddia səviyyəsi. Özünə hörmət. Müsbət düşüncə
İşinizdə uğursuzluqlar yaşadınızmı? Onlar nə ilə bağlı idilər?	Özünə hörmət, səhvləri etiraf etmək və onlar üçün məsuliyyət götürmək bacarığı
Uğurlu (iş adı) hansı xarakter keyfiyyətlərinə malik olmalıdır? Bu keyfiyyətlərdən hansı sizdə var?	Vakant vəzifədə olan işçi üçün tələbləri başa düşmək. Özünə hörmət
Heç burada tələb olunan işi görmüsünüzmü? Bunu edərkən hansı çətinliklərlə üzləşdiniz? Onlara necə qalib gəldilər?	Təklif olunan işin mahiyyətini başa düşmək. Həqiqi təcrübə. Çətinlikləri dəf etmək bacarığı

Müsahibə zamanı namizədin davranışını qiymətləndirmək üçün siz A.Krımovun təklif etdiyi qiymətləndirmə vərəqindən istifadə edə bilərsiniz (Cədvəl 4).

Nə qiymətləndiririk?	Təzahür xüsusiyyətləri
Dəqiqlik	Planlaşdırılan vaxtdan bir neçə dəqiqə əvvəl gəldi.
	Planlaşdırılmış vaxtdan xeyli əvvəl gəldi
	Çox gec gəldi
Görünüş, geyim	Dəbli geyinmiş, açıq-aydın "iddia" ilə
	Təmiz və səliqəli geyin
	rahat geyinib
Söhbətdəki fəaliyyət	Canlı, aktiv şəkildə söhbəti dəstəkləyir, fəal şəkildə suallar verir
	Fəaliyyət səviyyəsi normaldır
	Aşağı fəaliyyət, letarji
	Bağlanır, söhbəti dəstəkləmir, sualları monohecalı cavablandırır, özü sual vermir
"Anlaşıqlılıq"	Sualları dərhal başa düşür və müvafiq cavablar verir
	Kifayət qədər "anlaşılırlıq" nümayiş etdirir
	Həmişə düzgün başa düşmür sual verildi
	“Anlaşılmazlığın” zəif səviyyəsi: ondan nə soruşulduğunu başa düşmür, mövzudan kənar cavablar verir

Optimal həll, fikrimizcə, bir-birini tamamlayan və qərar qəbul edərkən səhvləri minimuma endirməyə imkan verən bir neçə metodu özündə birləşdirən inteqrasiya olunmuş yanaşmadır. Metodların belə birləşməsi müəyyən bir təşkilatın problemlərinin həllinə yönəlmiş bir sistemə daxil edilməlidir.

Biblioqrafiya:
Zakablutskaya E., “Effektiv müsahibə. 100% işə qəbul. Sankt-Peterburq: Piter nəşriyyatı, 2009. İvanova S.V., “Namizəd, yeni gələn, işçi. Həqiqətən praktikada işləyən HR idarəetmə vasitələri”, 2-ci nəşr. - M.: "Eksmo" nəşriyyatı, 2005. Krımov A.A., "Siz kadr menecerisiniz." - M.: "Verşina", 2006.

Qapı namizədin arxasına çırpılan kimi, təzə təəssüratlar buxarlanana qədər onu qeyri-müəyyən müddətə təxirə salmayın, onu qiymətləndirin. Aşağıdakı forma doldurulduqdan (və nümunəyə uyğun olaraq əvvəlcədən çap edildikdən sonra) onu namizədin şəxsi işinə qoyun.
Namizədin qiymətləndirilməsinin bu forması tövsiyə olunan müsahibə nümunəsinə əməl etsəniz faydalı olacaq. O, vakansiya üçün tələb olunan namizədin keyfiyyətlərini, bacarıq və imkanlarını onun obyektiv keyfiyyətləri, bacarıq və imkanları ilə müqayisə etməyə, yəni arzu olunan və aktual olanı müqayisə etməyə imkan verəcək.
Namizədin Qiymətləndirilməsi Forması
TAM ADI. namizəd: ________________________________________________________________
Vəzifə: _____________________________________________________ ________________
Müsahibə tarixi: "_________ »_______________200__
Müsahibənin başlama vaxtı ____________________________________________________________
Namizədin faktiki gəliş vaxtı (gecikmə zamanı gecikmə səbəbini göstərin) ______________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Xarakteristik “İdeal” namizəd (istənilən keyfiyyətlər vakansiya yoxlanıldıqdan sonra bu qrafada qeyd olunur) __________________________________________________________
Namizədin müvafiq məlumatları (bu sütunda namizədin faktiki keyfiyyətlərini daxil edin) ___________________________________________________________________ _____________ _
Sinif

Mərtəbə ______________________________________________________________________ ________________
Yaş __________________________________________ _______________ _____________
Ailə vəziyyəti ___________________________________________________________________
Başlıqlar təhsil müəssisələri, namizədin müvəffəqiyyətlə həyata keçirilməsi üçün lazım olanı ala biləcəyi yer funksional vəzifələr bilik. İstədiyi
ixtisas və əlavə təhsil ________________________ ______________________________________________________
Namizədin tutduğu mümkün vəzifələrin adları._______
Namizədin vakansiya üçün lazım olan bacarıqları əldə edə və mənimsəyə biləcəyi şirkətlərin profili və adları.
Minimum təcrübə.
Namizədin yerinə yetirməli olduğu vəzifə öhdəliklərinin siyahısı.
Ofis avadanlıqlarında (PC, surətçıxarma, faks və s.), proqram məhsulları üzrə biliklər.

10. Sahiblik dərəcəsi xarici dil _______________
11. Namizədin tələb etdiyi peşəkar bilik və bacarıqlar.

Avtomobilin olması, kateqoriyanı göstərən sürücülük vəsiqəsi, sürücülük təcrübəsi.
Yaşayış yerinin, arzu olunan yaşayış yerinin olması.
Uğurla öhdəsindən gəlməyə kömək edəcək psixoloji keyfiyyətlər rəsmi vəzifələr və yeni bacarıqlar öyrənin.
Bu vəzifədə işlə uyğun olmayan psixoloji keyfiyyətlər
Psixoloji xüsusiyyətlər, gələcək işçi ilə birbaşa əlaqəli işçilərlə uyğunluğa nail olmağa imkan verir korporativ mədəniyyət təşkilatlar.
Psixoloji keyfiyyətlər bu şirkətdəki işlə uyğun gəlmir
Əlavə tələblər.

qısa məlumat və ilkin müsahibəni keçirən məmurun rəyi (yəni namizədə verdiyiniz qeyri-rəsmi qiymətləndirmə) də çox vacibdir. Aşağıda ərizəçini qiymətləndirə biləcəyiniz bir forma var. Bu formanı doldurmaq üçün hər sətirdə müvafiq (mümkünsə, obyektiv, namizəd haqqında fikrinizi) nömrəni dairəyə çəkin. Ümumi balı hesablayın, maksimum bal 60, minimum 12. Qalan qiymətlər 4 və 5 olmaq şərti ilə namizəd üç üçdən çox olmadıqda optimal bal alınacaq.
Qiymətləndirərkən, sütunda, görünüşü paltarın qiyməti və namizədin şəxsi zövqü ilə qarışdırmayın xaricigörünüşü Mən saç düzümünün səliqəsini, adekvat makiyajı və manikürünü (qarşınızda qadın varsa), təmiz, səliqəli, hal üçün uyğundur paltar, gözə batmayan aksesuarlar. Səsin tembrindən əlavə, nitqin tempinə, səsin tələffüzündə mümkün qüsurlara, leksikon, jarqon sözlərdən istifadə. Qrafikdə fiziki vəziyyət qadınlara və yaşlılara xüsusi diqqət yetirin. İşə müraciət edərkən zəruri olan keyfiyyətləri iş yerində uyğunlaşma prosesində tez əldə edilə bilən keyfiyyətlərdən (şəraitlərin kritikliyi) fərqləndirmək də lazımdır.
GÖRÜNÜŞÜ

Səliqəsiz
Geyimdə diqqətsizlik
Səliqəli
Verir Xüsusi diqqət onun görünüş

Sərt, əsəbi
qeyri-müəyyən
gözəl

aydın, başa düşülən
Ekspressiv, enerjili

FİZİKİ DÖVLƏT

Xoşagəlməz, qeyri-sağlam görünüş
Enerji çatışmazlığı, letarji
Yaxşı fiziki forma, gözəl görünüş
Şən, enerjili
Çox enerjili, əla formada

Əsəbi
utancaq
Əxlaqlı
Gərgin
utandım
Sakit
adekvat
Qeyri-adi yaşlı

GÜVƏN

utancaq
Təkəbbürlü
Ardıcıl, sübuta əsaslanan
Özünə güvənmək kifayətdir
düzxətli
Güvən nümayiş etdirir
Qeyri-adi özünə güvənən

Məntiqsiz
Qeyri-müəyyən
Aydın deyil
Xırda şeylərə yaymaq
Aydın ifadə, mənalara adekvat sözlər
İnandırıcı
Məntiqi
Fövqəladə Qabiliyyət düşüncə məntiqində

EVALİLİK

yavaş-yavaş, yavaş-yavaş
Deyilənləri qəbul edir
Diqqətli, fikirlərini aydın ifadə edir
Ağıllı, düzgün suallar verir
Qeyri-adi zehni kəskinliyi, ideyalar kompleksini dərk edir

MOTİVASİYA VƏ AMBISİYA

Ləng, iddialı deyil
Özünü inkişaf etdirməyə marağın olmaması
Özünü inkişaf etdirmək arzusunu nümayiş etdirir
Gələcək hədəfləri müəyyənləşdirir, uğur qazanmaq istəyir
Yüksək ambisiyalar, özünü inkişaf etdirmək

İŞ TƏCRÜBƏSİ, TƏHSİL

İşə uyğun gəlmir
Münasib deyil, amma faydalıdır
Uyğunlaşmaq
Yuxarıda tələb olunur
Xüsusilə uyğundur
Öyrənməyə davam edir, səviyyəni yüksəldir

NAMİZƏDİN ŞƏXSİYYƏTİ

yetişməmiş, impulsiv
İnadkar
ağıllı, yetkin
Kooperativ
Məsuliyyətli
Yetkin, özünü təmin edən

Əvvəlki İŞ YERİNƏ MÜNASİBƏT

Aydın mənfi
Narazılıq göstərir
Birbaşa suallardan qaçır
Müsbət münasibət bildirir
Müsbət nümayiş etdirir, obyektiv olaraq “+” və “-” qiymətləndirir

EKSTREM ŞƏRTLƏRDƏ DAVRANIŞ

ifadə edir ifrat dərəcə utanc və ya təcavüz
nəzərəçarpacaq dərəcədə əsəbi
Narahatlığı ifadə etmir, söhbəti davam etdirməyə çalışmır
Sakit davranış nümayiş etdirir, dialoqa davam edir
Adekvat cavab verir, söhbəti davam etdirmək yollarını axtarır

Qərar: "Qəbul edirəm" (), "Rədd et" ()

TAM ADI. _______________________________________________________

Əvəz olunmağa namizəd __________________________________________

(vəzifə)

Müsahibə aparıldı ________________________________________________

(işçinin tam adı və vəzifəsi)

Tarix ___________________

Xarakterik	Ortadan yuxarı (3)	Orta (2)	Ortadan aşağı (1)
1. Təcrübə
Şərhlər:
2. Təhsil
Şərhlər:
3. Şəxsi xüsusiyyətlər
3.1. Yetkinlik
3.2. Rəhbərlik
3.3. qrup işi
3.4. Analitik bacarıqlar
3.5. Özünə inam
3.6. Müştərinin maraqlarına diqqət yetirin
3.7. Ünsiyyətcillik
Ümumi reytinq
Şərhlər:

Başqa bir vəzifəyə namizəd kimi düşünün

imtina

İmza: ______________________

Peşəkar inkişaf və kadr hazırlığı

Misal: Rusiya-Amerika müştərək müəssisəsi işçilərinə yeni avadanlıq üzərində işləmək üçün vaxtında təlim vermədiyi üçün 100.000 ABŞ dolları (illik əmək haqqı fondu) itirdi və bu da onun istismara verilməsini 2 ay gecikdirdi.

İşçilərin ixtisaslarının şirkətin ehtiyacları ilə uyğunsuzluğu fəaliyyətə mənfi təsir göstərir.

Peşə hazırlığının rolu hər il artır: əgər universitet məzunu 30 yaşındadırsa. orada qazanılan biliklər 30-40 ilə kifayət edirdi, bu gün mütəxəssis hər 5-7 ildən bir yenidən hazırlanmalıdır.

Bu gün aparıcı şirkətlər işçilərinin ixtisaslarını yeniləməyi öz üzərinə götürüblər. Peşə təhsilinin təşkili kadrların idarə edilməsinin əsas funksiyalarından birinə, onun büdcəsi isə əsas xərc maddələrindən birinə çevrilmişdir. IBM, GM, Motorola hər il öz universitetlərində işçilərin peşəkar inkişafı və təliminə bir milyard dollardan çox pul xərcləyirlər.

Peşəkar təlim həm çoxmillətli korporasiyanın işçisi, həm də kiçik bir şirkətin işçisi üçün vacibdir, çünki onun əsas məqsədi şirkətin rəqabət qabiliyyətini artırmaqdır.

Peşəkar İnkişaf - işçinin yeni istehsal funksiyalarını yerinə yetirməyə, yeni vəzifələr tutmağa və yeni problemləri həll etməyə hazırlamaq prosesi.

Təşkilatlar peşəkar inkişafın idarə edilməsi üçün xüsusi metodlar və sistemlər yaradır - peşəkar təlimin idarə edilməsi, liderlər ehtiyatının hazırlanması, karyera inkişafı. Aparıcı təşkilatlar əmək haqqı fondunun 2%-dən 10%-ə qədərini peşəkar inkişafa xərcləyirlər. Bu məsrəflər təşkilatın öz işçilərinin inkişafına yatırdığı sərmayədir, bunun gəliri məhsuldarlığın artmasıdır.

Məsələn: 40 saatlıq danışıqlar üzrə təlim proqramını və bir aylıq təcrübəni başa vurduqdan sonra TNK-nın Moskva ofisinin satış agentləri satışları ayda 2 milyon dollardan 2,7 milyon dollara qədər artırdılar.

Maliyyə nəticələrini artırmaqla yanaşı, peşəkar inkişafa investisiyalar təşkilatda əlverişli mühit yaradır, motivasiyanı artırır. Peşəkar inkişaf işçilərin özlərinə müsbət təsir göstərir, çünki öz ixtisaslarını təkmilləşdirmək və yeni bacarıq və biliklər əldə etməklə əmək bazarında daha rəqabətədavamlı olurlar və təşkilat daxilində peşəkar yüksəliş üçün imkanlar əldə edirlər.

Peşə təhsili insanın ümumi intellektual inkişafına töhfə verir, erudisiyanı və sosial dairəsini genişləndirir, özünə inam verir.

Peşəkar inkişafın idarə edilməsində əsas məqam təşkilatın bu sahədə ehtiyaclarını müəyyən etməkdir., yəni təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün personalın malik olmalı olduğu peşəkar bilik və bacarıqlar (səriştələr) ilə onların faktiki malik olduqları bilik və bacarıqlar arasında uyğunsuzluğun müəyyən edilməsi.

Fərdi işçinin təlim ehtiyaclarının müəyyən edilməsi insan resursları üzrə məsul işçinin, işçinin özünün və rəhbərinin birgə səylərini tələb edir. Hər bir tərəf problemə öz baxışını gətirir.

Peşəkar inkişaf ehtiyaclarını müəyyən etmək üçün təşkilatın kadrların inkişafı üçün ehtiyaclarının nə olduğunu başa düşmək lazımdır:

Xarici mühitin dinamikası(istehlakçılar, rəqiblər, təchizatçılar, hökumət)

Mühəndislik və texnologiyanın inkişafı yeni məhsulların, xidmətlərin, istehsal üsullarının yaranmasına gətirib çıxarır

Təşkilatın inkişaf strategiyasının dəyişdirilməsi

Yeni fəaliyyətlərin mənimsənilməsi.

Ehtiyacları müəyyən etmək və qeyd etmək üçün ənənəvi üsul peşəkar inkişaf sertifikatlaşdırma və fərdi inkişaf planının hazırlanmasıdır. Sertifikatlaşdırma zamanı ixtisasartırma perspektivləri müzakirə edilir, plan tərtib edilir fərdi inkişaf. bir araya gətirdi fərdi planlarşirkətin peşəkar inkişaf proqramının əsasını təşkil edir. O, peşəkar inkişafın məqsədlərini, onlara nail olmaq üçün vasitələri və büdcəni müəyyən edir.

Bu gün kadrların qiymətləndirilməsi mərkəzləri daha populyarlaşır, burada psixoloji test üsullarından istifadə edərək işçilər arasında müəyyən peşə bacarıqlarının inkişaf dərəcəsi müəyyən edilir. Nəticələri "ideal işçinin" portreti ilə müqayisə etmək, təlimdəki boşluqları müəyyən etməyə və onları aradan qaldırmaq üçün proqram tərtib etməyə imkan verir.

Mütəxəssisin seçilməsi üçün ərizə alındıqdan sonra Vakansiya Profili tərtib edilir. Bu profildə qiymətləndirilmiş səlahiyyətlərin siyahısı var. Bu siyahıya əsasən, agentliyimizin mütəxəssisləri suallar siyahısına əlavə olaraq testlər və bacarıqların qiymətləndirilməsi modellərini özündə əks etdirən struktur müsahibə planı tərtib edirlər. Qiymətləndirmə vərəqi namizədlə müsahibənin nəticələrinə əsasən işə qəbul edən şəxs tərəfindən tərtib edilir və agentliyin Sifarişçiyə hesabat vermə formasıdır. Bu vərəqə əlavə olaraq namizədin test imtahanının nəticələri və müsahibə aparan şəxsin ekspert rəyi olacaqdır.

Bacarıq səviyyələri:

Yüksək	Bacarıq tam inkişaf etmişdir. Mütəxəssis onu peşəkar fəaliyyətdə tam şəkildə həyata keçirir, fəal şəkildə təkmilləşdirir və inkişaf etdirir. Əla nəticələr əldə edir.
Orta	Bacarıq inkişaf etdirilir. Mütəxəssisin Kompetensiyanı tətbiq etmək təcrübəsi var, onun peşəkar fəaliyyətdə səmərəli istifadəsinə dair nümunələr var.
Qısa	Bacarıqlar aşağı səviyyədə inkişaf edir. Mütəxəssis nadir hallarda peşəkar fəaliyyətdə istifadə edir, tətbiqin nəticələri açıq deyil.
0	Bacarıqlar inkişaf etdirilmir. Mütəxəssis bu səlahiyyətdən necə istifadə edəcəyini bilmir.

Bacarıq qrupları:

Şəxsi keyfiyyətlər- mütəxəssisin davranış və psixi xüsusiyyətlərinə aid olan səlahiyyətlər. Olduğu kimi görün Şəxsi həyat həm də işdə. Davranış tərzini və problemlərin həllinə yanaşmanı müəyyənləşdirin.

Bilik- nəzəri hazırlıq sahəsində mütəxəssisin səlahiyyətləri. Profil testləri və kvalifikasiya anketlərindən istifadə etməklə müəyyən edilir.

Təcrübə- müəyyən bir istiqamətdə mütəxəssisin birbaşa işi ilə əlaqəli səriştə. O, şəxsi məsuliyyət sahəsi və qiymətləndirilə bilən əməyin ölçülə bilən nəticəsi ilə xarakterizə olunur.

bacarıqlar- mütəxəssisin nümayiş etdirə bildiyi müəyyən praktiki bacarıqları tələb edən səlahiyyətlər.

"İnsan Resursları Direktoru" vakansiyasına namizədin bal cədvəlinə bir nümunə:

namizəd	İvan İvanoviç İvanov
Güclü tərəflər	Düzlük, dürüstlük, məntiq, problemləri həll etmək bacarığı. Resurslara sahib olmaq, uyğunlaşma qabiliyyəti, praktik ehtiyaclara ən effektiv cavab vermək bacarığı. Danışıqlar aparmaq bacarığı, işi irəli aparmaq üçün kompromislər axtarmaq. Praktiklik, məntiq.
Zəif tərəflər	Komanda oyunçusu deyil. İdarəetmə bacarıqlarının aşağı səviyyəsi.
Risklər	Yalnız birbaşa nəzarətçi ilə işləməyə diqqət yetirir ( CEO və ya sahibi), performans qarşılıqlı uyğunluqdan asılı olacaq.

Şəxsi keyfiyyətlər	səviyyə
uyğunlaşma qabiliyyəti
Analitik bacarıqlar
performans
Şirkətə sadiqlik
Son tarixlərə, vaxt çərçivələrinə və prosedurlara diqqət yetirin
Birgə oriyentasiya və çevik düşüncə
Nəticə oriyentasiyası
Məsuliyyət
özünütəşkilat

bacarıqlar	səviyyə
Münaqişələrin həlli bacarıqları
Müstəqil idarəetmə qərarları qəbul etmək bacarığı
Planlaşdırma və büdcə qurma bacarığı
Yüksək səviyyədə ünsiyyət bacarıqları
Zamanın İdarə Edilməsi Bacarıqları
İdarəetmə bacarıqları (operativ idarəetmə bacarıqları, səlahiyyətlərin verilməsi, nəzarət, məqsədlərin parçalanması, mentorluq, təlim, komandanın təşkili)
Normativ sənədləri hazırlamaq bacarığı

Təcrübə	səviyyə
İnsan Resursları Direktoru kimi 5 illik təcrübə
500 nəfərdən böyük şirkətlərdə (pərakəndə, istehsal) təcrübə.
Ən yaxşı vakansiyaların bağlanmasında uğurlu təcrübə.
Təşviq sistemlərinin işlənib hazırlanması təcrübəsi, restrukturizasiya üzrə təcrübə.
Kadrlar xidmətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi və onun təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş tədbirlərin həyata keçirilməsi təcrübəsi və s.
Təşkilati inkişaf fəaliyyətlərində təcrübə.
Təşkilatın tədris mərkəzinin fəaliyyətinin idarə olunması təcrübəsi.
Daxili formalaşdırılması üçün proqramların yaradılması və həyata keçirilməsi təcrübəsi kadr ehtiyatıəsas vəzifələr üçün

Xülasə:

Namizəd vakansiya üçün zəruri olan bütün əsas bilik və bacarıqlarda yüksək peşəkarlıq nümayiş etdirir. Təəssüf ki, namizədin idarəetmə bacarıqlarının yoxlanılması zamanı üzə çıxan şəxsi idarəetmə təcrübəsi azdır. Buna baxmayaraq, digər xüsusiyyətlər namizədin iş zamanı bu bacarıqları mənimsəməyə kifayət qədər qadir olduğunu göstərir. Namizədin sözlərinə görə, bu bacarıqlara yiyələnmək onun bu vakansiyaya əsas motivasiyasıdır.

Vaxtın idarə edilməsi bacarıqlarının aşağı səviyyəsi kompensasiya edilmişdir yüksək səviyyəşəxsi məsuliyyət və nəticə əldə etməyə diqqət.