Edvardas Demingas

Išeitis iš krizės. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma

Vertėjai Yu. Adler, V. Shper

Moksliniai redaktoriai Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper

Techninis redaktorius N. Lisitsyna

redaktorius N. Veličenko

Eksploatacijos redaktorius S. Turco

Korektorius O. Iljinskaja

Kompiuterio išdėstymas K. Sviščiovas

Meno direktorius S. Timonovas

Iliustratorius D. Izotovas

© W. Edwardso Demingo institutas, 1982, 1986 m

© Yu. Adler, V. Shper. Vertimas, 2007 m

© Alpina Publisher LLC, 2014 m

Visos teisės saugomos. Kūrinys skirtas išskirtinai asmeniniam naudojimui. Jokia šios knygos elektroninės kopijos dalis negali būti atgaminta jokia forma ar bet kokiomis priemonėmis, įskaitant paskelbimą internete ar įmonių tinkluose, viešam ar kolektyviniam naudojimui be raštiško autorių teisių savininko leidimo. Už autorių teisių pažeidimą įstatymas numato iki 5 milijonų rublių kompensaciją autorių teisių turėtojui (Administracinių nusižengimų kodekso 49 straipsnis), taip pat baudžiamąją atsakomybę – laisvės atėmimą iki 6 metų. metų (Rusijos Federacijos baudžiamojo kodekso 146 straipsnis).

* * *

Rusiško leidimo įžanga

Sutarus mažas auga, o nesutarus sunaikinamas didžiausias.

Iš Sallust

Mano pažintis su daktaro Williamso Edwardso Demingo vadybos filosofija prasidėjo nuo susitikimo su pasaulinio garso mokslininko idėjų gerbėju ir populiarintoju Rusijos verslo bendruomenėje Grigorijumi Nosonovičiumi Fidelmanu. Grigorijus Nosonovičius davė man dvi knygas: „Alternatyvus valdymas“, kurią parašė kartu su Yu.P. Adleris ir V.S. Dedikovas ir Henry Neave'o „Daktaro Demingo erdvė“. Perskaičiusi abi knygas supratau, kad šioje knygoje ir aukščiau išvardintoji vadybos filosofija yra ne kas kita, kaip pagrindas plėtoti verslą, galintį pasiekti tarptautinį konkurencingumo lygį.

Perskaitę šią knygą atrasite 14 principų, kaip kurti globaliai konkurencingą verslą, gausite atsakymus į klausimus, kaip suvienyti žmones siekiant vieno tikslo, kaip pasiekti komandą tikrąja prasmeŠis žodis padeda sukurti pasitikėjimo atmosferą tarp darbuotojų, tarp darbuotojų ir vadovybės, tarp vadovų ir verslo savininkų. Sunku pervertinti tokio komandinio darbo darinio kaip „kolektyvinė išmintis“ svarbą scenoje. kokybės plėtraįmonės ir toliau didinti verslo pelningumą, niekas negali to pakeisti. Raudonas siūlas, einantis per knygą, yra kategorijos „pasitikėjimas“ reikšmė sėkmingas verslas, kaip sunku jį auginti ir kaip atsargiai reikia elgtis su tokia subtilia medžiaga. Svarbus aspektas finansinė gerovė– verslo valdymo kūrimas ne remiantis net objektyviausiais skaitiniais rodikliais, o remiantis šių rodiklių kintamumo (kintamumo) ir kitimo pobūdžio supratimu. Kitas taip pat labai svarbus aspektas – įsipareigojimas kokybei. Skaitytojas atras neribotas galimybes, kurias suteikia nuolatinis kokybės gerinimas, iš to naudos gauna ir įmonė, ir klientas.

Ši knyga ypač naudinga įmonių savininkams ir vyresniajai vadovybei. Esu tikras, kad nenusivilsite. Net jei tik perskaitysite šį kūrinį ir netaikysite knygoje išdėstytų principų, įgausite peno apmąstymams, įgysite žinių apie visiškai kitokį požiūrį į verslą ir suprasite, kad lažinantis dėl pergalės per ilgą laiką, svarbu ir būtina pasikliauti įmonėje dirbančiais žmonėmis, jų žiniomis ir patirtimi. Ir jūs tikrai pajusite jų dėkingumą už pasitikėjimą, jie jums atsilygins sunkiu darbu ir atsidavimu.

Iš tiesų, pradėję skaityti „Krizės įveikimas“, taip pat Henry Neave'o knygą „Daktaro Demingo erdvė“, supranti žodžio „sutikimas“ reikšmę. Pastaruoju metu sukurta daug sėkmingo verslo kūrimo įrankių, vienas populiariausių – Roberto Kaplano ir Davido Nortono subalansuota rezultatų kortelių sistema (BSS). Didžiausios tarptautinės kompanijos pradėjo skubotai diegti BSC, nes tikėjo, kad tai yra tas raktas, kuris suteiks joms naują impulsą plėtrai. Tačiau faktai rodo, kad tik mažiau nei 10% Vakarų įmonių sėkmingai įgyvendino BSC ir taip įgyvendino savo strategijas. Pastebėta, kad pagrindinė nesėkmės priežastis – menkas vidutinio ir žemesnio lygio darbuotojų įsitraukimas į strateginių planų įgyvendinimą. Natūralu, kad įvairios konsultacinės įmonės, besispecializuojančios BSC kūrime ir jos diegime, siūlo įvairiausius būdus šiai problemai išspręsti. Tačiau visa tai, kas išdėstyta aukščiau, yra ledkalnio viršūnė, ko daugelis niekada nematė pasislėpusio po vandeniu. Viskas, kas parašyta šioje knygoje, plačiau atskleidžia povandeninę šio „ledo kalno“ dalį ir pateiks atsakymus į daugelį klausimų, į kuriuos mielas skaitytojas, regis, jau neteko gauti atsakymo.

E.N. Begimbetovas, Draudimo bendrovės „Londonas-Almata“ valdybos pirmininkas

Mokslinių redaktorių pratarmė

Pranešimas iš trikdžių kūrėjo

Tik žinojimas gali pakeisti pasaulį ir nieko daugiau.

Jukio Mishima

Ši knyga pasirodė prieš ketvirtį amžiaus ir pirmą kartą buvo išleista JAV. Jo rašymo priežastis buvo tuo metu Amerikos pramonės išgyventa krizė. Knyga sukėlė karštas diskusijas ir suskirstė diskusijos dalyvius į entuziastingus šalininkus ir nesutaikomus oponentus. Ginčai tęsiasi iki šiol, nors po autoriaus mirties 1993 metų gruodį (suėjus 94 m.) jo charakteris kiek pasikeitė. Knyga buvo kelis kartus perspausdinta, šis vertimas paremtas 2002 m.. Tad kodėl grįžtame prie praėjusios eros problemų?

Yra retkarčiais nuveiktų darbų, kurie nepraranda aktualumo ir po metų, o galbūt gyvuos šimtmečius. Būtent tokią knygą dabar laikote rankose. Ši knyga buvo bandymas atsakyti į klausimą apie Amerikos pramonės krizės priežastis Japonijos konkurencinio puolimo kontekste aštuntojo dešimtmečio pabaigoje ir devintojo dešimtmečio pradžioje. Ir dėl to pasirodė kūrinys, apibendrinantis naujo požiūrio į valdymą principus ir metodus, kurį galima pavadinti tik revoliuciniu.

Deja, iki šiol rusų skaitytojas neturėjo galimybės išsamiai susipažinti su Demingo mokymais. Ir nors pirmą kartą šį profesoriaus darbą rusų kalba buvo bandoma išleisti dar 1994 metais (1), vertimo ir publikavimo kokybė neleido knygai užkariauti masinio skaitytojo.

Kiek mums žinoma, pirmoji publikacija apie Demingą rusų kalba pasirodė žurnale „Kokybės kursas“ (1991) (2). Tai buvo žurnalinė pirmojo Nancy Mann knygos skyriaus versija (4). Beveik iš karto po to žurnale „Amerika“ (5), išleistame rusų kalba, pasirodė didelis straipsnis apie Demingą. Ją parašė talentingas amerikiečių žurnalistas L. Dobynsas, teksto autorius garsiam televizijos reportažui „Jei Japonija gali, kodėl negalime mes?“, kurį NBC parodė 1980 m. Būtent po šio reportažo Demingas išgarsėjo Amerikoje. 1998 metais buvo išleista Yu.Adlerio ir L.Machovikovos knyga „Ar šalis turi būti skurdi?“, kurioje trumpai aprašyta Demingo mokymų esmė (6).

Tačiau, kad ir kiek jie rašytų apie Demingą ir jo mokymą, kol kas, visų nuomone, geriausia įžanga į jo sukurtos vadybos koncepcijos pasaulį yra jo mokinio ir draugo daktaro Henry Neave'o knyga. Šios knygos kelias iki skaitytojo taip pat buvo ilgas ir sunkus. Pirmąją knygos vertimo dalį išleido komitetas už aukštoji mokykla Rusijos Federacija 1996 m. (7). Antrosios dalies teko laukti penkerius metus, kol ją išleido leidykla „Standartai ir kokybė“ (8). Tik 2005 m. abi dalys pagaliau buvo sujungtos į knygą „Dr. Deming’s Space: Methods for Building a Sustainable Business“, kurią išleido „Alpina Business Books“ (9). Šio leidinio pratarmėje sakėme, kad rusakalbiui skaitytojui, norint visiškai laimėti, tereikia tinkamo Demingo knygos „Išeiti iš krizės“ vertimo į rusų kalbą. Ir dabar noriu tikėti, kad laiminga akimirka atėjo. Dabar rusų skaitytojas gali susipažinti su Demingo mokymais ne tik talentingais, bet vis dar perpasakojimais ir interpretacijomis, bet ir „išgirsti“ paties gydytojo balsą, kuris neabejotinai duos sinerginį efektą.

Demingas sukūrė novatorišką valdymo teoriją. Pasak Alberto Einšteino, tikrai naujos, proveržio teorijos ženklas yra tai, kad jos amžininkams ji atrodo „nenormali“ arba „beprotiška“. Demingo teorija nuo pat atsiradimo akimirkos meta ne tik intelektualinį, bet ir moralinį iššūkį kiekvienam, bandančiam ją studijuoti, o tuo labiau pritaikyti praktikoje. To įrodymas yra daugybė ir dažnai griežta Demingo kritika. Ir nors jo argumentai yra pagrįsti sisteminiu požiūriu ir kintamumo teorija, matyt šiuolaikinė visuomenė dauguma nėra pasiruošę sutikti su šiais argumentais (10).

Edvardas Demingas

Išeitis iš krizės. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma

Vertėjai Yu. Adler, V. Shper

Moksliniai redaktoriai Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper

Techninis redaktorius N. Lisitsyna

redaktorius N. Veličenko

Eksploatacijos redaktorius S. Turco

Korektorius O. Iljinskaja

Kompiuterio išdėstymas K. Sviščiovas

Meno direktorius S. Timonovas

Iliustratorius D. Izotovas

© W. Edwardso Demingo institutas, 1982, 1986 m

© Yu. Adler, V. Shper. Vertimas, 2007 m

© Alpina Publisher LLC, 2014 m

Visos teisės saugomos. Kūrinys skirtas išskirtinai asmeniniam naudojimui. Jokia šios knygos elektroninės kopijos dalis negali būti atgaminta jokia forma ar bet kokiomis priemonėmis, įskaitant paskelbimą internete ar įmonių tinkluose, viešam ar kolektyviniam naudojimui be raštiško autorių teisių savininko leidimo. Už autorių teisių pažeidimą įstatymas numato iki 5 milijonų rublių kompensaciją autorių teisių turėtojui (Administracinių nusižengimų kodekso 49 straipsnis), taip pat baudžiamąją atsakomybę – laisvės atėmimą iki 6 metų. metų (Rusijos Federacijos baudžiamojo kodekso 146 straipsnis).

* * *

Rusiško leidimo įžanga

Sutarus mažas auga, o nesutarus sunaikinamas didžiausias.

Iš Sallust

Mano pažintis su daktaro Williamso Edwardso Demingo vadybos filosofija prasidėjo nuo susitikimo su pasaulinio garso mokslininko idėjų gerbėju ir populiarintoju Rusijos verslo bendruomenėje Grigorijumi Nosonovičiumi Fidelmanu. Grigorijus Nosonovičius davė man dvi knygas: „Alternatyvus valdymas“, kurią parašė kartu su Yu.P. Adleris ir V.S. Dedikovas ir Henry Neave'o „Daktaro Demingo erdvė“. Perskaičiusi abi knygas supratau, kad šioje knygoje ir aukščiau išvardintoji vadybos filosofija yra ne kas kita, kaip pagrindas plėtoti verslą, galintį pasiekti tarptautinį konkurencingumo lygį.

Perskaitę šią knygą atrasite 14 principų, kaip kurti globaliai konkurencingą verslą, gausite atsakymus į klausimus, kaip suvienyti žmones siekiant vieno tikslo, kaip pasiekti komandinį darbą tikrąja to žodžio prasme, kaip sukurti pasitikėjimo atmosferą tarp darbuotojų, tarp darbuotojų ir vadovybės, tarp vadovų ir verslo savininkų. Sunku pervertinti tokio komandinio darbo darinio kaip „kolektyvinė išmintis“ svarbą įmonės kokybinės plėtros stadijoje ir toliau didinant verslo pelningumą, jos niekas negali pakeisti. Raudona gija, einanti per knygą, – tai kategorijos „pasitikėjimas“ prasmė sėkmingam verslui, kaip sunku jį puoselėti ir kaip atsargiai reikia elgtis su tokiu subtiliu dalyku. Svarbus finansinės gerovės aspektas yra verslo valdymo konstravimas net ne objektyviausiais skaitiniais rodikliais, o šių rodiklių kintamumo (kintamumo) ir kitimo pobūdžio supratimu. Kitas taip pat labai svarbus aspektas – įsipareigojimas kokybei. Skaitytojas atras neribotas galimybes, kurias suteikia nuolatinis kokybės gerinimas, iš to naudos gauna ir įmonė, ir klientas.

Ši knyga ypač naudinga įmonių savininkams ir vyresniajai vadovybei. Esu tikras, kad nenusivilsite. Net jei tik perskaitysite šį kūrinį ir netaikysite knygoje išdėstytų principų, įgausite peno apmąstymams, įgysite žinių apie visiškai kitokį požiūrį į verslą ir suprasite, kad lažinantis dėl pergalės per ilgą laiką, svarbu ir būtina pasikliauti įmonėje dirbančiais žmonėmis, jų žiniomis ir patirtimi. Ir jūs tikrai pajusite jų dėkingumą už pasitikėjimą, jie jums atsilygins sunkiu darbu ir atsidavimu.

Iš tiesų, pradėję skaityti „Krizės įveikimas“, taip pat Henry Neave'o knygą „Daktaro Demingo erdvė“, supranti žodžio „sutikimas“ reikšmę. Pastaruoju metu sukurta daug sėkmingo verslo kūrimo įrankių, vienas populiariausių – Roberto Kaplano ir Davido Nortono subalansuota rezultatų kortelių sistema (BSS). Didžiausios tarptautinės kompanijos pradėjo skubotai diegti BSC, nes tikėjo, kad tai yra tas raktas, kuris suteiks joms naują impulsą plėtrai. Tačiau faktai rodo, kad tik mažiau nei 10% Vakarų įmonių sėkmingai įgyvendino BSC ir taip įgyvendino savo strategijas. Pastebėta, kad pagrindinė nesėkmės priežastis – menkas vidutinio ir žemesnio lygio darbuotojų įsitraukimas į strateginių planų įgyvendinimą. Natūralu, kad įvairios konsultacinės įmonės, besispecializuojančios BSC kūrime ir jos diegime, siūlo įvairiausius būdus šiai problemai išspręsti. Tačiau visa tai, kas išdėstyta aukščiau, yra ledkalnio viršūnė, ko daugelis niekada nematė pasislėpusio po vandeniu. Viskas, kas parašyta šioje knygoje, plačiau atskleidžia povandeninę šio „ledo kalno“ dalį ir pateiks atsakymus į daugelį klausimų, į kuriuos mielas skaitytojas, regis, jau neteko gauti atsakymo.

Edvardas Demingas. Išeitis iš krizės: nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma

Šiandien noriu pristatyti vieną iš savo mėgstamiausių knygų: Edwardsas Demingas. Išeitis iš krizės: nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma. – M.: Leidykla Alpina, 2011. – 424 p. Beje, knyga buvo įtraukta100 geriausių visų laikų verslo knygų(pagal Jacką Covertą ir Toddą Sattersteną).

Kuo ši knyga tokia ypatinga? Mano nuomone, tai suteikia galingą teorinį ir iš dalies praktinį pagrindą praktikuojantiems vadovams sprendžiant klausimą, kas yra mūsų organizacijų valdymas ir kokiais pagrindiniais principais jis turėtų būti grindžiamas. Daug kopijų buvo sulaužyta aplink keturiolika Demingo valdymo principų, į kuriuos, vėlgi, mano nuomone, nereikėtų žiūrėti dogmatiškai. Jei ginsime šiuos principus „su putomis“, tai kuo Demingo pasekėjai bus geresni už kitus dogmatikus!? Laikas eina, o dogmos (principai) negali likti nepajudinamos. Tuo pačiu metu kiti du Demingo mokymų ramsčiai – operatyviniai apibrėžimai ir kintamumo supratimas – išliks šimtmečius!

Taigi…

Mokslinių redaktorių pratarmė

Taikant verslo ir socialines problemas, pagrindinių sąvokų apibrėžimai padeda išvengti didžiulių ekonominių nuostolių ir padeda sumažinti riziką. Operaciniai apibrėžimai turi didelę reikšmę siekiant žmonių tarpusavio supratimo ir bendros pažintinės veiklos. ... Bandydamas suprasti priežastis, kodėl vadovai visame pasaulyje yra linkę atkurti primityviai supaprastinto („refleksyvaus“), konfrontacinio valdymo stiliaus stereotipus, Demingas priėjo prie išvados, kad problemos esmė yra reikalingų žinių apie valdymo modelius trūkumas. socialinių ir ekonominių sistemų efektyvumo formavimas.

Aklai laikantis tam tikro principo kopijuoti sėkmingą veiksmų metodą yra potencialiai pavojinga. Sėkmingas valdymas tokiose sistemose garantuojamas tik tuo atveju, jei valdymo subjektai savo veiksmuose vadovaujasi nuolat tobulėjančiu „pasaulio modeliu“. Tokį valdymo pasaulio modelį galima įsivaizduoti skirtingos formos. Istoriškai pirmoji tokia forma buvo garsieji Demingo 14 taškų – Amerikos gamintojų veiksmų programa. Vėlesniais metais daktaras Demingas sukūrė naują, dar bendresnę organizacinio „pasaulio modelio“ versiją – gilių žinių sistemą – mokslines sąvokas ir principus, kurie sąlyginai suskirstyti į keturias pagrindines sritis: sisteminio supratimo. organizacijų savybės, optimalaus valdymo metodų doktrina procesų, objektų ir aplinkos kintamumo (kintamumo) sąlygomis; žinių teorijos elementai; pagrindinės individualios ir grupės psichologijos žinios.

Bankroto priežastimis dažniausiai įvardijamos didelės išlaidos pradedant naują verslo projektą, pernelyg didelės išlaidos, perteklinių atsargų nusidėvėjimas, konkurencija – viskas, kas nėra faktinė priežastis – paprasta ir aiški – blogas valdymas.

1 skyrius.Grandininė reakcija: kokybė, produktyvumas, kaštų mažinimas, įsiskverbimas į rinką

Šio skyriaus tikslas – atkreipti dėmesį į tai, kad pramonės įmonėje egzistuoja stabili problemų sistema ir paaiškinti, kodėl, kai sistema stabili, už kokybės gerinimą atsakinga vadovybė. ...yra paplitusi nuomonė, kad kokybė ir gamybos apimtis nesuderinami – negali turėti abiejų vienu metu. Tie, kurie taip sako, nežino, kas yra kokybė ir kaip ją pasiekti.

Aiškus ir įtikinamas atsakymas į klausimą: „Kodėl produktyvumas didėja, kai gerėja kokybė? (1 pav.):

· Mažiau perdirbimo.

· Nedaug nuostolių.

Ryžiai. 1. Geresnė kokybė padidina produktyvumą

Kokybė gamybos darbuotojui – tai visų pirma galimybė gauti pasitenkinimą darbu ir didžiuotis savo įgūdžiais. Gerindami kokybę, sugaištas darbo valandas ir nepanaudotą mašinų laiką paverčiame puikiais produktais ir aukščiausios kokybės paslaugomis.

Kas nutinka, kai geriname kokybę? Produktyvumo augimo iliustracija geresnės kokybės fone:

Indeksas	Prieš tobulinimą (11 proc. gaminiai su defektais)	Po patobulinimo (5% nekokybiškų prekių)
Bendros išlaidos
Kokybiškų produktų gamybos išlaidos
Sugedusių gaminių gamybos išlaidos

Ką galėtų padaryti vadovybė? Vadovas ir du meistrai sukūrė bendrą kriterijų ir kibo į darbą. Po septynių savaičių bandymų ir klaidų jie sukūrė veikimo apibrėžimus, paruošė priimtinų ir nepriimtinų produktų pavyzdžius ir pristatė juos viešai peržiūrėti. Tai produktyvumo padidėjimo pavyzdys, susijęs su pačios sistemos keitimu, būtent paaiškinant vadovybės sukurtus apibrėžimus, kad procesas būtų lengviau įgyvendinamas, o ne jį apsunkintų (2 pav.). Kitas žingsnis- atsikratyti 5% defektų.

Ryžiai. 2. Defektų procento sumažinimas, įvedus operatyvinį apibrėžimą, koks darbas laikomas priimtinu.

Jei būčiau bankininkas, neskolinčiau pinigų naujai įrangai, kol paskolos prašanti įmonė nepateiks statistinių įrodymų, kad išnaudoja visą turimos įrangos potencialą...

2 skyrius. Vakarų vadybos transformacijos principai

Lloydo Nelsono (Nashua Corporation statistinių metodų direktoriaus) klausimai ir pastabos:

1. Pagrindinė valdymo problema yra kintamumo reikšmės nesuvokimas ir nesugebėjimas išgauti jame esančios informacijos.

2. Jei kitais metais galite pagerinti produktyvumą, pardavimus, kokybę ar dar ką nors (tarkime) 5%, nepasikliaudami logišku tobulinimo planu, tai kodėl to nepadarėte pernai?

3. Svarbiausi veiksniai, reikalingi bet kuriai organizacijai valdyti, paprastai yra nežinomi ir negali būti įvertinti kiekybiškai.

4. Esant statistinei kontrolei, atsako į bet kokio defekto atsiradimą veiksmai bus neveiksmingi ir sukels naujų sunkumų. Ką reikia padaryti, tai patobulinti procesą sumažinant kintamumą arba keičiant vidurkį arba abiem atvejais. Produkto savybių šaltinio tyrimas nuo pat gamybos proceso pradžios yra galingas tobulinimo svertas.

„...o jei pats negali atvykti, tai niekam nesiųskite“

Tai žodžiai iš William Conway (Nashua Corporation prezidento ir generalinio direktoriaus) laiško vienam iš viceprezidentų atsakant į prašymą pakviesti apsilankyti Nashua Corporation. Šia fraze M. Conway pasakė, kad jei šis žmogus neturi laiko atlikti savo darbo, vadinasi, jis nieko negali padaryti už jį.

14 balų už valdymą

1. Siekti tikslo nuoseklumo – nuolat tobulinti produktus ir paslaugas, siekiant konkurencingumo, išlaikyti verslą ir kurti darbo vietas.

2. Priimti nauja filosofija. Esame naujoje ekonominėje eroje. Vakarų vadovybė turi priimti iššūkį ir pripažinti savo atsakomybę tapti pokyčių lyderiais.

3. Nutraukite priklausomybę nuo kokybės kontrolės. Pašalinkite masinio testavimo poreikį, pirmiausia gamindami kokybę. Kokybė kuriama ne tikrinant, o tobulinant gamybos procesą.

4. Nutraukite tiekėjų vertinimo ir atrankos tik pagal kainą praktiką. Vietoj to sumažinkite visas išlaidas. Stenkitės rasti vieną tiekėją kiekvienai tiekimo rūšiai, remdamiesi ilgalaikiais lojalumo ir pasitikėjimo santykiais.

5. Nuolat ir nuolat tobulinti gamybos ir paslaugų sistemą, siekiant pagerinti kokybę ir produktyvumą, todėl nuolat mažinti išlaidas. Gaisro gesinimas nereiškia proceso tobulinimo. Ypatingų svyravimų priežasčių, atsirandančių dėl taškų, esančių už kontrolės diagramos ribų, nustatymas ir pašalinimas taip pat nėra patobulinimas. Tai paprasčiausiai grąžina procesą ten, kur jis turėjo būti iš pradžių.

6. Supažindinti su mokymu darbo vietoje.

7. Nustatyti lyderystę. Vadovybės darbas yra ne priežiūra, o vadovavimas. Vadovų tikslas turėtų būti padėti žmonėms, tobulinti mašinas ir įrenginius, kad jie geriau veiktų. Būtina persvarstyti valdymo metodus tiek vadovų, tiek gamybos darbuotojų atžvilgiu.

8. Pašalinkite baimę, kad visi galėtų efektyviau dirbti įmonėje.

9. Sugriauti barjerus tarp skyrių. Tyrimų, plėtros, pardavimo ir gamybos darbuotojai turi dirbti kaip komanda, kad galėtų numatyti galimų problemų gaminant ir eksploatuojant produktus bei teikiant paslaugas.

10. Venkite šūkių, raginimų ir užsibrėžtų tikslų darbuotojams, kurie reikalauja „nulinio defekto“ ir naujo produktyvumo lygio. Tokie skambučiai tik sukelia priešiškumą, nes daugeliu atvejų už prastą kokybę ir produktyvumą atsako sistema, todėl darbuotojai jų negali kontroliuoti. Žinoma, vadovybė nori matyti didesnį našumą ir mažiau nekokybiškų gaminių. Jų metodas yra paskatinti darbuotojus dirbti geriau. Plakatas skirtas netinkamiems žmonėms.

11. a) Pašalinkite kiekybinius standartus ir užduotis darbuotojams dirbtuvėse. Pakeiskite juos vadovybe.

6) Pašalinkite valdymą pagal tikslus. Nustokite valdyti skaičius ir kiekybinius rezultatus. Pakeiskite jį vadovybe. Norėdami valdyti, turite būti lyderiu. Norėdami būti vienu, turite suprasti darbą, už kurį esate atsakingi jūs ir jūsų žmonės. Kas yra vartotojas (kitas etapas) ir kaip galime juos geriau aptarnauti? Naujas vadovas turi išmokti tapti lyderiu ir valdyti tobulėjimo šaltinius. Jis turi mokytis iš savo darbuotojų, ką jie daro, ir daug naujų dalykų. Tačiau daug lengviau apsisukti, sutaupyti įsigyjant reikiamas žinias ir, sutelkiant dėmesį į proceso pabaigą, valdyti produkciją naudojant ataskaitas apie kokybę, gedimus, brokuotų produktų normas, atsargas, pardavimus, žmones. Tačiau dėmesys rezultatams nėra veiksmingas būdas tobulinti procesą ar veiklą.

12. a) Sugriauti kliūtis, kurios atima nuolatiniams darbuotojams teisę didžiuotis savo darbu. Už pravaikštas daugiausia atsakinga vadovybė. Kai žmonės jaučiasi reikalingi darbe, jie ten ateina. Meistrai turėtų būti atsakingi ne už skaitinius rodiklius, o už kokybę.

6) Sugriauti kliūtis, kurios atima iš vadovų ir inžinierių teisę didžiuotis savo amatu. Tai, be kita ko, reiškia metinių sertifikatų ar reitingų atsisakymą ir valdymo pagal tikslus.

13. Sukurti plačią mokymo ir savęs tobulinimo programą.

14. Priverskite visus įmonės darbuotojus dirbti kartu, kad būtų atlikti esminiai pokyčiai. Transformacija – darbas kiekvienam (3 pav.).

Ryžiai. 3. Ševarto ciklas (dar žinomas kaip Demingo ciklas, ciklas PDCA : planuoti, daryti, patikrinti, veikti)

3 skyrius. Ligos ir kliūtys

A. Mirtinų ligų sąrašas

1. Tikslo nuoseklumo trūkumas kuriant produktus ir paslaugas, kurie išlaikytų įmonę ir sukurtų darbo vietų.

2. Susikoncentruokite į tiesioginius rezultatus: trumpalaikį mąstymą (kuris visiškai nesuderinamas su tikslo išlaikyti verslą pastovumu), kurį skatina priešiško perėmimo baimė ir bankininkų bei akcininkų spaudimas.

3. Personalo atestavimas ir reitingavimas. Skaičiavimas yra kelias į degradaciją. Vienas iš pagrindinių veiklos vertinimo rezultatų yra trumpalaikio mąstymo ir veiklos trumpalaikės perspektyvos palaikymas. Žmogus turi turėti kažką, ką galėtų pateikti įvertinimui. Jo viršininkas nori skaičių. Nesunku suskaičiuoti. O skaičiavimai išvaduoja valdymą nuo būtinybės kurti prasmingus rodiklius.

4. Vadovai šokinėja iš vietos į vietą.

5. Valdymas pagrįstas tik žinomais kiekybiniais kriterijais.

Tiesą sakant, svarbiausi vadovybei reikalingi skaičiai yra nežinomi ir neįvertinami, tačiau sėkmingas valdymas vis tiek turi juos nepamiršti. Pavyzdžiui:

1. Pardavimų padauginimo efektas, jei jūsų pirkėjas yra patenkintas, ir priešingas efektas, jei pirkėjas yra nusivylęs.

2. Kokybės ir produktyvumo gerinimas visuose proceso etapuose sėkmingai gerinant kokybę bet kuriame ankstesniame etape.

3. Padidėjusi kokybė ir produktyvumas įmonėje, kurioje vadovybė aiškiai parodo, kad jos politika yra išsaugoti įmonę prisitaikant prie rinkos ir ši politika yra nepajudinama visų atžvilgiu.

4. Didesnė kokybė ir produktyvumas dėl nuolatinio proceso tobulinimo, taip pat dėl ​​gamybos standartų panaikinimo ir geresnio mokymo ar geresnio valdymo.

5. Padidinta kokybė ir produktyvumas komandos, susidedančios iš pasirinkto tiekėjo, pirkimų skyriaus, dizainerių, pardavimų skyriaus, taip pat vartotojų įmonės, kuri sukūrė naują komponentą arba perkūrė esamą detalę, dėka.

6. Padidėjusi kokybė ir produktyvumas dėl komandinio technologų, gamybos darbuotojų, pardavėjų ir vartotojų įmonės atstovų darbo.

7. Nuostoliai dėl metinių atestacijų.

8. Nuostoliai dėl kliūčių, trukdančių darbuotojams didžiuotis savo darbu.

9. Kur įmonėje, užsiimančioje krovinių gabenimu transporto priemonėmis, galima gauti skaičius, rodančius nuostolius dėl važinėjimo tuščiu arba dėl netinkamos priežiūros?

B. Kliūtys

· Tikimės greito pudingo

· Prielaida, kad spręsdami problemas, įdiegę automatiką, šviestuvus ir naują įrangą pakeisime pramonę.

· Pavyzdžių paieška... Kopijuoti rizikinga.

· „Mūsų problemos skirtingos“

· Pasenusios programos švietimo įstaigose

· Nepakankamas statistinių metodų mokymas pramonėje.

· Karinių standartų ir kitų lentelių naudojimas atsitiktiniam priėmimo patikrinimui atlikti.

· „Mūsų kokybės kontrolės skyrius sprendžia visus kokybės klausimus.

· „Įdiegėme kokybės valdymą“. Kiekvienas, kuris kalba apie „kokybės kontrolės įgyvendinimą“, deja, mažai žino, kas tai yra. Kokybės ir produktyvumo gerinimas, kad būtų veiksmingas bet kurioje įmonėje, turi vykti metai iš metų mokymosi forma, o vadovybė turi imtis iniciatyvos.

· „Nužmogintas“ kompiuteris.

· Tikėjimas, kad tau tiesiog reikia būti priimtam. Pas programuotoją panaši problema. Baigęs darbą jis sužino, kad parašė puikią programą, atitinkančią specifikacijas, tačiau pačios specifikacijos buvo netobulos. Jei tik jis būtų žinojęs šios programos tikslą, jis galėjo ją suderinti su tuo tikslu net ir turėdamas netobulas technines specifikacijas.

· „Nulio defektų“ teorijos klaidingumas.

· „Kiekvienas, kuris ateina mums padėti, turi puikiai išmanyti mūsų verslą.

Kokybės ratas niekada negali pakeisti nepajudinamos vadovybės atsakomybės iš naujo apibrėžti savo vaidmenį ir pertvarkyti įmonės kultūrą.

4 skyrius. Kada? Kiek ilgai?

Pasivyti? Žmonės stebisi, per kiek laiko Amerika pasivys Japoniją. Tai pagrįstas, bet neteisingai suprastas klausimas, kilęs iš nesusipratimo. Ar japonai atsisės ir lauks, kol kas nors juos pasivys? Kaip pagauti žmogų, kuris nuolat įgauna greitį? Dabar žinome, kad neužtenka vien gintis nuo konkurentų. Tie, kurie tikisi išsiversti „statydami bastionus“, jau pralaimėjo.

5 skyrius. Klausimai, padedantys vadovams

Šiame skyriuje pateikiami klausimai, kurie gali suteikti vadovybei pagrindo suprasti savo pareigas.

6 skyrius. Kokybė ir vartotojas

Kokybė turi būti matuojama kaip trijų elementų sąveikos rezultatas (4 pav.)

Ryžiai. 4. Trys kokybės kampai

7 skyrius. Paslaugų kokybė ir produktyvumas

Viskas, ką sužinojome apie 14 Ps ir valdymo ligas, taikoma tiek gamybos, tiek paslaugų organizacijoms. Šiame skyriuje daugiausia dėmesio skirsime paslaugų sektoriui. Ishikawa diagrama (5 pav.) padeda mums rasti tikslą, kurio turime laikytis kasdien įprastoje paslaugų įmonėje.

Ryžiai. 5. Elektros įmonės klientų aptarnavimo sąnaudų komponentai (Ishikawa Fishbone diagrama)

8 skyrius: Kai kurie nauji mokymo ir vadovavimo principai

Vadovavimo tikslas.Vadovavimas turi orientuotis į žmonių ir mašinų produktyvumo didinimą, kokybės gerinimą, produkcijos didinimą, o tuo pačiu – žmonių pasididžiavimo savo darbu jausmą. Pareiškus neigimą, lyderystės tikslas neturėtų būti atrasti ir užfiksuoti žmogaus nesėkmes. Klaidų priežasčių pašalinimas padės žmonėms geriau dirbti su mažiau pastangų. Lyderis yra atsakingas ir už sistemos tobulinimą, tai yra sukuria galimybes, kad kiekvienas galėtų nuolat gerinti savo rezultatus ir gauti vis didesnį darbo malonumą.

Akivaizdu, kad labai svarbu išmokyti naujus žmones gerai atlikti savo darbą, kai tik jie pradeda. Kai mokymosi kreivė išsilygina, kontrolinė diagrama parodys, ar ir kada besimokantysis pasiekė statistinės kontrolės būseną. Jam pasiekus tokią būseną, tolesnis mokymas naudojant tą patį metodą jau nieko neduos. Jei žmogaus darbas toli gražu nėra statistiškai kontroliuojamas, tęstinis mokymas vis tiek gali būti veiksmingas.

Ar turėtumėte pasakyti darbuotojui apie klaidą? Atkreipkite dėmesį:

1. Ar pasiekė statistinio valdomumo darbinę būseną? arba

2. Darbuotojas nepasiekė statistinės kontrolės būklės.

Pirmiausia pakalbėkime apie pirmąjį darbuotoją. Esant statistiniam valdymui, atsakymas į klausimą turėtų būti neigiamas. Nebent jo diagramoje parodyta, kad yra konkreti svyravimų priežastis, tokiu atveju jis jau turėjo tai pastebėti savo valdymo lentelėje ir pašalinti. Pagrindinis čia siūlomas principas yra tas, kad niekas neturėtų būti kaltinamas ar baudžiamas už rezultatus, kurių jis negali kontroliuoti. Šio principo pažeidimas gali sukelti tik nusivylimą ir nepasitenkinimą darbu ir dėl to sumažėjusį gamybos lygį.

Sugedusio valdymo pavyzdys . Netinkama kontrolė sukelia trijų tipų problemas: 1) gamybos darbuotojų nusivylimą; 2) neteisingai interpretuojami kontrolinės lentelės punktai; 3) vartotoją pasiekia nekokybiški gaminiai.

Valdymo klaidų sprendimo būdas yra operatyviai apibrėžti, kas yra priimtina, o kas ne. Veiklos apibrėžimas apima bandymo metodą, pavyzdį ir kriterijus, pagal kuriuos priimamas sprendimas, ar atliktas darbas gali būti klasifikuojamas kaip netinkamas ar priimtinas. Veiklos apibrėžimas yra tas, kurio prasmė gali būti perduota kitiems; tai kalba, kuria žmonės gali suprasti vieni kitus.

9 skyrius. Veiklos apibrėžimai, leistinų nuokrypių laikymasis, efektyvumas

Daugelio pramonininkų nuomone, verslui nėra nieko svarbiau už veiklos apibrėžimus. Viskas, kas prasminga, prasideda žmogaus smegenyse nuo sąvokų (minčių, idėjų, vaizdų). Vienintelis būdas perteikti bet kurio žodžio, nurodymo, nurodymo, specifikacijos, rodiklio, nuosavybės, reglamento, įstatymo, sistemos, potvarkio reikšmę yra aprašant, kas nutinka, kai atliekama tam tikra operacija ar bandymas.

Operatyvinis apibrėžimas leidžia perkelti sąvoką į konkrečią, visiems aiškią formą. Tokių būdvardžių kaip „geras“, „patikimas“, „vienarūšis“, „apvalus“, „pavargęs“, „saugus“, „nesaugus“, „bedarbis“ reikšmės negalima perteikti tol, kol jie nebus išreikšti atrankos terminais. , bandymai ir kriterijai. Įprasto apibrėžimo sąvoka yra neapsakoma: ji negali būti niekam perduota. Veiklos apibrėžimas yra tai, dėl ko protingas žmogus gali susitarti.

Veiklos apibrėžimai apima:

1. Specifinis medžiagos arba mazgo pavyzdžio bandymo metodas

2. Sprendimo priėmimo kriterijus (ar kriterijai).

3. Sprendimas: taip arba ne, objektas arba medžiaga, atitinka arba neatitinka kriterijaus (-ų).

Praktika yra tikslesnė už gryną mokslą; tikslesnis nei mokymas. Shewhart teigimu, gamybos ir paslaugų pramonėje reikalingų žinių ir įgūdžių standartai yra aukštesni už tuos, kurių reikalauja grynasis mokslas. Be operatyvinių apibrėžimų problemų tyrimai bus brangūs ir neveiksmingi, todėl beveik neabejotinai kils nesibaigiančios diskusijos ir ginčai.

10 skyrius. Valdžios įstaigų standartai ir nuostatai

Aš nepritariu siūlymui standartizacijos funkcijas perduoti Vyriausybei. Tai nėra lanksti sistema. Tai neleidžia vienam gamintojui nukrypti nuo standarto, siekiant sukurti specializuotą ir naudingas verslas. Tokiomis sąlygomis sukurti standartai paprastai būna izoliavimo, kontrolės ir apribojimo procedūrų forma. Jie susiaurina vartotojų pasirinkimo galimybes.

11 skyrius. Bendrieji ir ypatingos priežastys kintamumas ir erdvės tobulėjimui. Stabili sistema.

Pagrindinė valdymo ir lyderystės problema, pasak mano kolegos Lloydo Nelsono, yra nesugebėjimas interpretuoti variacijose esančios informacijos. …veiksmai, kurių reikia norint sumažinti specialias svyravimų priežastis, iš esmės skiriasi nuo veiksmų, kurių reikia norint sumažinti pačios sistemos sukeltų variacijų ir klaidų kiekį. Vadovai turi suprasti, kodėl gerėjant kokybei išlaidos mažėja. Pramonei ir mokslui labai svarbu suprasti skirtumą tarp stabilios ir nestabilios sistemos ir kaip tinkamai pateikti duomenis, kad būtų galima padaryti pagrįstą išvadą, ar sistema yra stabili.

Valdymo diagrama rodo, kad yra svyravimų priežasčių, kurios yra už sistemos ribų. Pačios priežasties ji neatskleidžia. Atitinkamai, pirmas žingsnis tiriant duomenis yra suprasti, ar jie gauti statistinės kontrolės būsenoje. Lengviausias būdas analizuoti duomenis yra išdėstyti taškus tokia tvarka, kokia jie atrodo, kad pamatytumėte, ar galima ką nors gauti iš duomenų sudaryto paskirstymo.

Fig. 6 paveiksle parodytas 50 to paties tipo spyruoklių, naudojamų tam tikro tipo kameroje, matavimo rezultatų pasiskirstymas. Spyruoklės buvo išmatuotos tempiant 20 g jėga. Pasiskirstymas atrodo gana simetriškas... Bet koks bandymas naudoti paskirstymą, parodytą Fig. 6, nenaudingas. Pavyzdžiui, apskaičiuojant tam tikro skirstinio standartinį nuokrypį nebus gauta vertė, kurią būtų galima naudoti numatant. Tai nieko nesako apie procesą, nes jis nestabilus.

Ryžiai. 6. Normaliai paskirstyti, bet statistiškai nekontroliuojami duomenys

Procesą galima atkurti tik tada, kai jis yra stabilus.

Dažna klaida aiškinant stebėjimus yra prielaida, kad kiekvienas įvykis (defektas, klaida, nelaimingas atsitikimas) gali būti priskirtas kam nors (dažniausiai šalia esančiam asmeniui) arba susietas su kokiu nors konkrečiu įvykiu. Faktas yra tas, kad dauguma paslaugų sektoriaus ir gamybos problemų yra susijusios su sistema. Kartais defektas yra tikrai lokalus ir gali būti siejamas su darbuotojo nekompetencija ar tinginimu. Sistemos defektus vadinsime bendromis priežastimis, o defektus, susijusius su trumpalaikiais, trumpalaikiais įvykiais, specialiomis priežastimis.

Bendrųjų ir specialiųjų priežasčių supainiojimas sukelia planų painiavą, didesnį kintamumą ir padidėjusias išlaidas. Remdamasis savo patirtimi, daugumą problemų ir tobulinimo galimybių galiu įvertinti taip:

· 94% problemų priklauso sistemai (vadybos atsakomybė);

· 6% problemų yra ypatingos.

Geras valdymas ir patikima kontrolė reikalauja gebėjimo atlikti skaičiavimus, leidžiančius atskirti dviejų tipų priežastis.

Dabar galime suformuluoti du nuostolių šaltinius, kylančius dėl specialiųjų ir bendrųjų variacijos priežasčių painiavos.

1. Skirtumą arba klaidą priskirti ypatingai priežasčiai, kai iš tikrųjų priežastis priklauso sistemai (bendrosios priežastys)

2. Sistemai priskirkite pokytį ar klaidą (bendrosios priežastys), kai iš tikrųjų tai yra ypatinga priežastis.

Per didelis reguliavimas yra dažnas klaidos Nr. 1 požymis. Neveikimas, o ne konkrečios priežasties ieškojimas, yra dažnas 2 klaidos simptomas.

Shewhart pripažino faktą, kad net geri vadovai retkarčiais daro vienokių ar kitokių klaidų. Jis suprato, kad reikia praktinių taisyklių, kurios padėtų sumažinti grynuosius ekonominius nuostolius, kuriuos sukelia abiejų tipų klaidos. Šiuo tikslu jis apskaičiavo trijų sigmų kontrolės ribas. Esant įvairioms ateities ir praeities nežinomybėms, jos pateikia protingas ir ekonomiškas rekomendacijas, kaip sumažinti ekonominius nuostolius dėl abiejų tipų klaidų.

Stabilus procesas, ty toks, kuriame nėra jokių ypatingų kitimo priežasčių požymių, vadovaujantis Shewhart, vadinamas statistiškai kontroliuojamu arba stabiliu. Esant statistiniam valdymui, visos anksčiau nustatytos ypatingos priežastys jau pašalintos. Likusį kintamumą lemia atsitiktinumas, tai yra bendros priežastys, nebent staiga atsirastų nauja ypatinga priežastis. Tai nereiškia, kad statistinės kontrolės būsenoje nieko negalime padaryti, tiesiog neturėtume per daug reaguoti į pakilimus ir nuosmukius, tokia reakcija tik sukels papildomų variacijų ir padidins problemų skaičių. Kitas žingsnis – nuolatinės pastangos tobulinti procesą. Proceso tobulinimas yra efektyvus tik tada, kai pasiekiama ir palaikoma statistinės kontrolės būklė.

Piltuvo Monte Karlo eksperimentas. Baisus 4 taisyklės pavyzdys yra naujo darbuotojo mokymas. Po kelių dienų šis naujokas pats moko kitą naujoką. Tuo pačiu metu metodai, kurių mokoma, degraduoja neribotam laikui. Bet kas apie tai žino?

Kontrolės ribos nėra tolerancijos ribos. Kontrolės ribos, kai tikrai pasieksime statistinės kontrolės būseną, apibūdina šį procesą ir pateikia rytojaus prognozę. Valdymo diagrama yra mūsų proceso balsas. Kokybės charakteristikos, kuri yra statistiškai kontroliuojamos, pasiskirstymas yra stabilus ir nuspėjamas diena po dienos, savaitė po savaitės. Produkcija ir sąnaudos taip pat yra nuspėjamos. Dabar galite galvoti apie „Kanban“ sistemą arba pristatymą laiku.

Be to, kaip pažymėjo Williamas Conway, inžinieriai ir technologai tampa išradingesni, kūrybiškesni ir aktyvesni tobulindami procesą, kai pamato, kad jis yra statistiškai kontroliuojamas. Jie mano, kad tolesnis tobulėjimas yra jų užduotis. Be statistinių metodų bandymas patobulinti procesą yra spėlionės, o tai dažniausiai pablogina situaciją.

Du pagrindiniai valdymo diagramų naudojimo būdai

1. Norėdami sukurti sprendimą. Ar procesas (praeityje) buvo statistiškai kontroliuojamas?

2. Veiksmams pateisinti (nepertraukiamas). Kontrolės diagrama taip pat gali būti naudojama norint pasiekti ir išlaikyti statistinės kontrolės būseną gamybos metu. Šiuo atveju procesas jau buvo perkeltas į statistiškai kontroliuojamą būseną. Mes išplečiame valdymo ribas į ateitį ir vaizduojame taškus po vieną.

Kartais naudinga kiekvienam darbo komandos nariui sukurti valdymo lentelę. Darbuotojas, pamatęs tašką už kontrolės ribų, beveik visada gali iš karto nustatyti specialią priežastį ir ją atmesti. Tokį žemėlapį analizuoja tik darbuotojas ir jo tiesioginis vadovas.

Yra daug klaidingų rekomendacijų dėl atkuriamumo. Visiškai neteisinga, pavyzdžiui, imti daugybę elementų, pavyzdžiui, 8, 20, 50 ar 100, juos išmatuoti ir naudoti 6 standartinius nuokrypius, gautus iš šių matavimų, kaip proceso pakartojamumo matą. Pirmas žingsnis turėtų būti duomenų analizė naudojant proceso žemėlapį, siekiant nuspręsti, ar gamybos procesas ir matavimo sistema rodo statistinę kontrolę. Jei taip, proceso atkuriamumas bus akivaizdus iš kontrolės diagramos. Jei ne, tada atkuriamumas neegzistuoja.

Eksperimentas su raudonais karoliukais yra toks būdingas, kad aprašomas atskirai.

Statistinis valdymas neatmeta gaminių su trūkumais. Statistinis valdomumas yra būsena, kai kitimai yra atsitiktiniai ir stabilūs ta prasme, kad jų ribos yra nuspėjamos. Procesas gali būti statistiškai kontroliuojamas, gaminant gaminius su trūkumais. Statistinis paties proceso valdomumas nėra galutinis tikslas. Kai procesas yra stabilus, galima atlikti rimtą darbą siekiant pagerinti kokybę ir gamybos efektyvumą.

Nesusipratimo pavyzdys. Veiksmų kryptis nustatoma remiantis sprendimu, o ne skaičiavimais. Kaip sužinojome, kontrolės diagramos ribos nurodo, ko tikėtis iš proceso, o ne tai, ko mes norime, kad jis būtų. Tarkime, kad darbuotojas žemėlapyje nubraižo liniją, kurioje rodomas sugedusių prekių procentas per dieną. Jis nubrėžia (pavyzdžiui) 4 % liniją, kuri, jo nuomone, būtų pagrįstas tikslas. Jis parodė man tašką, esantį aukštai virš šios linijos. Čia, anot jo, yra taškas, kuris paliko kontroliuojamą valstybę. "Kur yra jūsų kontrolės limito skaičiavimai?" - Aš paklausiau. „Mes neskaičiuojame; mes tiesiog nubrėžiame liniją ten, kur, mūsų manymu, turėtų būti. Deja, kai kurie vadovėliai klaidina skaitytoją, leisdami nustatyti kontrolės ribas pagal leistinus nuokrypius ar kitus reikalavimus.

Žmonės yra sistemos dalis ; jiems reikia pagalbos. Nors už sistemą ar jos nebuvimą atsakinga vadovybė, I savo patirtįĮsitikinau, kad mažai žmonių žino, kas sudaro sistemą. Kai kalbu apie sistemą, daugelis galvoja apie aparatinę įrangą ir duomenų apdorojimą. Nedaug žmonių žino, kad gamybos darbuotojų samdymas, mokymas, priežiūra ir pagalba yra sistemos dalis.

12 skyrius. Papildomi tobulinimo pavyzdžiai – nuo ​​problemų ištakų iki rezultatų.

Pateikiami pavyzdžiai, pabrėžiantys, kad atsakomybė už sistemos tobulinimą tenka vadovybei, kuri privalo suprasti situaciją ir veikti pagal aplinkybes.

13 skyrius. Nusivylimas kai kuriomis „nuostabiomis“ idėjomis

Kiekvienai problemai yra sprendimas: paprastas, elegantiškas ir neteisingas
(Galbūt pasiskolinta iš H. Menckeno)

Šioje knygoje pateikti pavyzdžiai rodo, kad žmonės neteisingai supranta keturis pagrindinius principus:

· Keli taškai grupėje turėtų būti didesni už grupės vidurkį.

· Ne visi taškai bus vidurinėje linijoje (išskyrus retus sutapimus).

· Retai kada statistinio valdomumo būseną lydi kokybės ir kiekybės skirtumai, tačiau taškų šuoliai aukštyn ir žemyn atitinka atsitiktinumo kriterijų. Kitaip tariant, variacijos yra stabilios. Kontroliuojama kokybės charakteristika yra stabili ir pastovi; tai groja valanda po valandos. Atsakomybė už variacijų mažinimą ir kt tinkama vertė Nustatymo taškai beveik visiškai priklauso nuo vadovybės.

· Sistemos sukeliamų nuostolių ir variacijų priežastys yra ne tik ypatingos, bet ir bendros.

14 skyrius. Dvi ataskaitos įmonės vadovybei

Šiame skyriuje pateikiamos dvi įmonės vadovybei parengtos kokybės audito ataskaitos, kuriose aprašomos realios jos problemos ir pateikiamos rekomendacijos joms pašalinti. ...kliūtis yra vadovybės įsitikinimas, kad gamybos darbuotojai yra atsakingi už visas problemas, nes jie netinkamai atlieka savo darbą. Natūrali žmonių reakcija į bet kokias gamybos problemas – kaltinti operatorius. Mano patirtis rodo, kad dauguma gamybos problemų kyla dėl bendrų priežasčių, kurias išspręsti arba sumažinti gali tik vadovybė.

Kaip dėl ypatingų priežasčių. Sužinojau, kad jūsų įmonė neturi grįžtamojo ryšio sistemos, skirtos gamybos darbuotojui, kuris informuotų, kada jis pats turėtų imtis veiksmų, kad pagerintų savo veiklą. Ypatingas priežastis galima atrasti tik tinkamai parinktais statistiniais metodais. Norint, kad darbuotojai įgytų įgūdžių naudotis statistinėmis priemonėmis, būtinas išsamus mokymas. Turite išmokyti šimtus darbuotojų naudotis paprastomis valdymo diagramomis.

Gamybos darbuotojas, pasiekęs statistinės kontrolės būseną, jau įdėjo į procesą viską, ką turi. Vadovybės pareiga yra užtikrinti didesnį įvesties medžiagų vienodumą, didesnį operacijų vienodumą, geresnę įrangos sąranką, geresnę priežiūrą, proceso pakeitimus, operacijų sekos pakeitimus ar kitus esminius pokyčius.

…nepaisant daugybės skaičių, kuriems jūsų įmonė skiria tiek daug dėmesio, jūs nenustatysite prastos kokybės priežasčių. Brangūs kompiuteriai, kuriuose yra daugybė duomenų, kokybės nepagerins.

Taip pat verta paminėti klaidingą nuomonę, būdingą daugeliui vadovų, būtent: norėdamas dirbti su procesu, konsultantas turi apie jį žinoti viską. Praktika rodo priešingai. Kompetentingas žmogus visur, nuo darbuotojo iki aukščiausios vadovybės, apie savo darbą žino viską, išskyrus tai, kaip jį tobulinti. Pagalba tobulėjimui gali ateiti tik iš išorės.

I5 skyrius. Planas, kaip sumažinti vidutines gaunamų medžiagų ir gatavų produktų kontrolės išlaidas

Principas įvesties valdymas„viskas arba nieko“ aprašomas atskirai.

Pirmiau išdėstyta teorija taikoma bankui, universalinei parduotuvei, prekybos įmonei, kuri daro klaidų savo darbo užmokesčio sąraše, ir daugeliui kitų situacijų. Darbo eiga juda iš etapo į etapą, galutinis taškas yra vartotojo sąskaita arba skaičiai ant čekio, ar ataskaita. Prieš aptinkant klaidą, darbas gali vykti keliais etapais. Šiuo metu taisymo kaina gali būti 20, 50 arba 100 kartų didesnė už jo suradimo ir taisymo išlaidas kilmės vietoje.

Aptikti klaidas paslaugų sferoje galbūt net sunkiau nei gamyboje. Recenzentas gali aptikti tik pusę padarytų klaidų arba geriausiu atveju dvi iš trijų. Mano patirtis rodo, kad darbuotojų darbas lygiagrečiai ir rezultatų palyginimas mašinomis yra vienintelis patenkinamas būdas patikrinti kritinį darbą.

Diskusijos metu pasiektas sutarimas, kai žmonės nebijo reikšti savo nuomonės ir užduoti klausimus, rodo sveiką komandinę dvasią ir bendravimą bei mokymąsi vieniems iš kitų. Deja, susitarimas kontrolės etape ar kitur gali tiesiog reikšti, kad vienas primeta savo nuomonę kitam.

16 skyrius. Kokybės ir produktyvumo gerinimo organizavimas

Pagrindinė valdymo, lyderystės ir gamybos problema, kaip suformulavo mano draugas Lloydas Nelsonas ir kaip pabrėžėme ankstesniuose skyriuose, yra nesugebėjimas suprasti variacijos prigimties ir nesugebėjimas jo interpretuoti. Daugumos įmonių ir vyriausybinių agentūrų pastangos ir praktika gerinti kokybę ir produktyvumą yra išskaidytos, nėra nei bendros kompetentingos vadovybės, nei nuoseklios nuolatinio tobulėjimo sistemos. Visiems, nepaisant jų pareigų, reikia mokymų ir tobulėjimo. Suskaidytų pastangų atmosferoje žmonės juda kiekvienas savo kryptimi, nesugebėdami atnešti didesnės naudos įmonei, juo labiau tobulėti.

Įmonės kaupia medžiagų atsargas, bet ignoruoja žinių poreikį.

17 skyrius. Keletas gyvenimo gerinimo iliustracijų

Skaitytojas tikriausiai pastebėjo, kaip atkakliai puslapis po puslapio pasisakiau už aiškiai parašytas specifikacijas ir darbo instrukcijas.

Duomenys apie incidentus neturi įtakos jų skaičiaus mažinimui. Pirmas žingsnis siekiant sumažinti incidentų dažnumą – nustatyti, kas ir kas juos sukelia: ar kalta sistema, ar konkretus asmuo, ar tam tikros sąlygos. Statistiniai metodai pateikia tik teisingu keliu analizę, kad suprastų incidentų pobūdį ir sumažintų jų skaičių.

Žmonės linkę kaltininko ieškoti tiesiai įvykio vietoje. Įprasta beveik kiekvieno žmogaus reakcija į nemalonų įvykį yra priskirti tai kažkieno aplaidumui ar įrangos gedimui. Išmintingiau susilaikyti nuo skubotų išvadų, kurios yra kupinos klaidingų išvadų. sprendimu, tęsiasi bėdos, didėja incidentų skaičius. Sistema užtikrina, kad vidutinis incidentų skaičius (pagal vietą ir laiką) būtų nenuspėjamas.

Taikymas. Transformacijos Japonijoje

Rimtos aistros siautėja rašant autoriaus vardą... J Viena vertus, svetainėjeDemingo asociacijavardas parašytas Edvardas. Kita vertus, anglų kalba tikrai yra raidė s – Edvardsas . Pagaliau toks pavadinimas iš esmės ne angliškai. Tačiau pavardė Edwards yra labai populiari ir netgi tarp100 dažniausiai pasitaikančių angliškų pavardžių. Nežinau, ką galvoti... Darant prielaidą, kad sulauksiu siaubingos kritikos, rizikuoju kelti hipotezę, kad Williamo Edwardso Demingo rašyboje pirmasis žodis yra vardas, o antrasis ir trečiasis – dviguba pavardė. . J

Mano nuomone, Yu.Adler, Yu.Rubanik, V.Shper pratarmė turi didelę savarankišką reikšmę. Labai vertas dėmesio ir nuorodų sąrašas pratarmės pabaigoje.

Edwardsas Demingas – garsus amerikiečių ekonomistas, „kokybės revoliucijos“ teorijos autorius, vienas „Japonijos ekonomikos stebuklo“ kūrėjų ir naujos ekonominės eros pranašų. Jo knyga „Krizės įveikimas“ studijuojama pirmaujančiose verslo mokyklose, o daugelis verslininkų ją laiko svarbiausiu vadybos teorijos darbu. Demingas savo idėjas suformulavo 14 transformacijos programos principų. „SmartReading“ leidimu skelbiame Edwardso Demingo bestselerio „Įveikti krizę“ santrauką – „sutrumpintą“ versiją.

SmartReading yra vienos iš pirmaujančių Rusijos verslo literatūros leidyklų „Mann, Ivanov and Ferber“ įkūrėjų Michailo Ivanovo ir jo partnerių projektas. „SmartReading“ kuria vadinamąsias santraukas – tekstus, kurie pateikiami glausta forma pagrindinės idėjos bestseleriai negrožinės literatūros žanre. Taigi žmonės, kurie dėl kokių nors priežasčių negali greitai perskaityti pilnų knygų versijų, gali susipažinti su pagrindinėmis jų idėjomis ir tezėmis. „SmartReading“ savo darbe naudoja prenumeratos verslo modelį.

1. Transformacijos principai
Vakarų valdymo sistema

Gerinant kokybę visuose prekių ir paslaugų gamybos sistemos lygiuose, didėja produktyvumas, nes sumažėja klaidų skaičius ir laikas joms ištaisyti, produktyvesnis įrangos ir medžiagų naudojimas. Tai savo ruožtu sudaro sąlygas plėsti gamybą, stiprinti įmonės pozicijas rinkoje ir kurti naujas darbo vietas. Priešingai, žema kokybė lemia gamybos efektyvumo mažėjimą.

Nuo 15 iki 40% bet kurios JAV pagamintos prekės kainos yra paslėpti nuostoliai dėl neproduktyvaus įrangos naudojimo, nekokybiškų gaminių gamybos ir nepagrįsto pridėtinių išlaidų padidėjimo.

Vadovybė vaidina pagrindinį vaidmenį gerinant kokybę, tačiau sėkmei reikia sutelktų visų įmonės darbuotojų pastangų. Kiekvienas darbuotojas turi aiškiai suprasti, kaip veikia įmonės vadovybė, ir gebėti įvertinti savo veiklą pagal nustatytus parametrus.

14 Demingo principų yra transformacijos programos pagrindas. Jie taikomi visur: didelėms ir mažoms įmonėms, pramonėje, paslaugų srityje ar viešajame administravime.

1 principas: Kokybės siekimą padarykite savo nuolatiniu tikslu.. Tikslo nuoseklumas – tai noras išlaikyti verslą gaminant nuolat tobulinamas prekes ir paslaugas. Verslo tikslas – maksimaliai patenkinti vartotoją ir pagerinti gyvenimo kokybę. Tikslo nuoseklumas reikalauja, kad ištekliai būtų skirti ilgalaikiam planavimui, galimų paklausos svyravimų, rinkodaros išlaidų ir nuolatinio personalo mokymo tyrimui.

2 principas: pakeiskite savo mąstymo stilių. Verslo negalima daryti naudojant tradicinius metodus, nes pasaulis pasikeitė. Reikia ne tik kelių naujų principų, bet ir radikaliai permąstyti savo verslo koncepciją. Vėlavimai ir defektai, kurie yra mūsų gamybos sistemos dalis, negali būti toleruojami. Norint išspręsti bet kokią problemą, turi būti vienas aiškus ir produktyvus planas, kuris garantuotai veiks. Alternatyvūs planai, kuriuose atsižvelgiama į galimas klaidas ir vėlavimus, yra labai brangūs.

3 principas: panaikinkite masinius patikrinimus ir kontrolę.. Kokybė turi būti integruota į gaminius. 100% pagamintos produkcijos kokybės kontrolė yra pavėluota, nepatikima ir brangi priemonė. Kokybė užtikrinama tobulinant gamybos procesą. Tik darbas su patikimomis medžiagomis ir komponentais statistiškai kontroliuojamuose procesuose leis jums sukurti tikrai kokybišką produktą, garantuojantį jūsų sėkmę su vartotoju.

Padidinus patikrinimų skaičių, prekės kaina pabrangsta, tačiau jos kokybė negarantuojama. Bendra atsakomybė reiškia, kad niekas nėra atsakingas

Autorius pasakoja apie spaustuvę, kurioje kiekvienas maketas buvo skaitomas 11 kartų. Tuo pat metu vadybininką užplūdo klientų skundai dėl klaidų: kiekvienas korektorė pasitikėjo kitais ir netinkamai atliko savo darbą. Priešingai, reguliariai ir profesionaliai, remiantis statistiniais metodais, tikrinant mažas prekių partijas siekiant išlaikyti proceso valdymo diagramas, gamybos procesas bus statistiškai kontroliuojamas, todėl jį bus galima tobulinti toliau.

4 principas: Sumažinkite tiekėjų skaičių ir sutelkite dėmesį į ilgalaikius santykius.

Reikia atsisakyti praktikos, kai tiekėjai pasirenkami remiantis vien kaina. Reikalauti patvirtinimo apie gaminio kokybę ir atitiktį jūsų gamybos parametrams. Pirkimo tikslas turėtų būti minimalių bendrųjų išlaidų siekimas.

Sutelkite dėmesį į vieną tiekėją ir kurkite su juo santykius, pagrįstus pasitikėjimu ir lojalumu. Garantuodamas ilgalaikius santykius, tiekėjas tampa partneriu, o tai reiškia, kad jis yra patikimas prekių ir paslaugų šaltinis, supranta savo pirkėjo poreikius ir greitai į juos reaguoja bei garantuoja garantinį aptarnavimą.

Jei dirbate su vienu tiekėju, sutrumpėja laikas, skiriamas įrangos perkonfigūravimui; sumažinamas dokumentacijos kiekis ir supaprastinama apskaita; išspręsta susisiekimo priemonių radimo problema.

5 principas: Nuolat tobulinkite gamybos ir paslaugų sistemą. Darbas su kiekvienu planavimo, gamybos, garantinio aptarnavimo procesu. Bet kuriame procese galimas tolesnis tobulėjimas.

6 principas. Padarykite visų darbuotojų, įskaitant vadovus, mokymą ir perkvalifikavimą svarbia darbo proceso dalimi. Mokymo kaštai nepalyginami su kokybiško darbo nauda.

7 principas: pakeiskite vadovų statusą ir funkcijas. Vadovas (šeimininkas) yra ne prižiūrėtojas, o vadovas.

Žemesnio lygio vadovai turėtų kontroliuoti kokybę, o ne kiekybinius rodiklius. Norėdami tai padaryti, turite išmanyti personalo darbą ir turėti įgaliojimus informuoti vyresniąją vadovybę apie būtinus pakeitimus. Jų siūlomi pakeitimai turi būti privalomi įgyvendinimui.

Vadovui reikia praktinės patirties. Jauni kolegijos absolventai negali padėti, mokyti ar įveikti darbuotojų priešiškumo. Valdymas priklauso nuo skaičių ir procentų kontrolės.

8 principas: sukurkite pasitikinčią ir saugią darbo vietą. Baimė negali būti veiksminga paskata dirbti. Baimės, nepasitikėjimas ir priešiškumas turi būti išnaikinti.

Tikrų darbuotojų baimių pavyzdžių yra daug: baimė prarasti darbą, reikšti naujas idėjas, parodyti vadovybei klaidą ir pan. Iš baimės žmonės gali slėpti problemas nuo vadovybės. Pavyzdžiui, meistras žino, kad liniją reikia remontuoti, bet bijo to nepadaryti paros norma verčia jį tęsti darbą rizikuojant nelaimingam atsitikimui.

9 principas: sugriauti kliūtis tarp skyrių. Reikia ne padalinių optimizavimo, o komandinio darbo siekiant rezultato. Tai leis vienų silpnybes kompensuoti kitų pasiekimais. Norėdami užtikrinti, kad skirtingų tarnybų ir skyrių žmonės suprastų vieni kitus, naudokite statistinių metodų kalbą.

10 principas: Venkite tuščių šūkių ir kampanijų. Tai nereiškia, kad žmonės yra tingūs ar nenori daryti geriau. Dauguma sunkumų kyla sistemoje. Šūkiai tiesiog skirti netinkamiems žmonėms ir sukelia nepasitikėjimą vadovybe.

Tokie skambučiai kaip „Padidinkime produktyvumą einamąjį ketvirtį 10 proc.“ kelia pagrįstų klausimų: 1) Kaip ketinate tai padaryti? ir 2) Kodėl jie to dar nepadarė?

Principas 11. Pašalinkite savavališkus kiekybinius gamybos standartus. Standartai nustatomi vidutiniam darbuotojui. Pusė galėtų dirbti geriau, bet kitai pusei gali būti neįmanoma atitikti standartų. Tai sukelia nepasitenkinimą ir darbuotojų kaitą. Darbo užmokestis gabalais taip pat neigiamai veikia rezultatą, padidindamas defektų procentą. Darbuotojas turi tiksliai žinoti, kad jo užduotis yra gaminti kokybiškus produktus, kuriais galėtų didžiuotis.

Pavyzdžiui, klientų aptarnavimo vadybininkas pagal pareigybės aprašymą privalo atsakyti į 25 skambučius per valandą, būti mandagus ir neskubinti klientų. Akivaizdu, kad tai neįmanoma ir kad trukmė pokalbis telefonu priklauso nuo daugelio faktorių. Darbuotojas nesupranta, koks yra jo darbas, ir negali nejausti streso. Vienintelis darbuotojo tikslas turėtų būti klientų pasitenkinimas, o biudžetui sudaryti reikalingi duomenys turėtų būti gaunami registruojant ir paskirstant realius rezultatus ir būti nuolat koreguojami.

12 principas: Suteikite darbuotojams galimybę didžiuotis savo darbu.. Norėdami tai padaryti, turite atsisakyti reitingų. Darbuotojai negali atlikti gero darbo, jei yra priversti dirbti su brokuotomis medžiagomis ar įranga, gaišti laiką taisydami trūkumus arba susiduria su nekompetencija arba vadovybės nesidomėjimu. Pravaikštų skaičius ir kaita sumažėja, kai darbuotojai jaučiasi vertinami ir gali didžiuotis savo darbo rezultatais.

13 principas: Skatinkite siekti išsilavinimo. Gamybai reikalingi specialistai. Mokymai nesprendžia iš karto kylančių problemų, o išplečia darbuotojų ir įmonės galimybes.

14 principas: imkitės veiksmų, kad sukurtumėte pokyčius.. Optimizavimo procesas priklauso nuo vyresniosios vadovybės įsitraukimo. Sukurkite struktūrą, kuri kasdien stebės, kaip įmonės veiksmai atitinka 13 išvardintų principų. Į optimizavimo procesą įtraukite kiekvieną įmonės darbuotoją. Pasiekite nuoseklumą. Neužtenka stengtis. Vis tiek reikia žinoti, ką daryti. Nuolat vykdyti pasiektų rezultatų stebėjimą ir procesų optimizavimą.

2. Ligos ir kliūtys

Vakarų ekonomika patiria rimtų sunkumų. Yra problemų, kurių neįveikus neįmanoma judėti į priekį. Demingas juos vadina mirtinos ligos“ Labiausiai destruktyvus iš jų:

• Personalo įvertinimai ir sertifikatai.
• Valdymas remiantis tik kiekybiniais rodikliais.

Įvertinimai padaro darbuotoją atsakingą už sistemos išlaidas ir sukelia intrigas bei priešiškumą. Kai kuriems darbuotojams reikia pagalbos, kiti galėtų jiems padėti, jei ne sertifikavimo sistema. Domėjimasis asmeniniais kiekybiniais rodikliais griauna komandinę dvasią, o darbas siekiant gerinti kokybę tampa nuostolingas. Klaidinga manyti, kad kokybės rodikliai priklauso tik nuo darbuotojų sąžiningumo. Jų indėlis labai ribotas.

Pavyzdžiui, jei parduotuvėje esančios prekės neatitiks rajono gyventojų poreikių ar pajamų, parduotuvė nutrūks, kad ir kaip gerai dirbtų personalas.

Kiekybinius rodiklius galima nesunkiai pagerinti sumažinus mokslinių tyrimų ar mokymo išlaidas. Ar dėl to verslas ateityje bus sėkmingesnis? Žinoma, skaitiniai kriterijai būtini planuojant ir apskaitant. Tačiau svarbiausių valdymui dydžių negalima numatyti ir išreikšti skaičiais.

Kaip išmatuoti pelną iš kliento, kuris jūsų prekę kam nors kitam rekomenduoja, pasitenkinimo? Kaip darbuotojų pasitikėjimas vadovybe ir pasididžiavimas savo darbu veikia kokybę?

Be to, yra kliūčių, kurios yra tokios pat pavojingos, tačiau jas galima lengviau pašalinti. Tai apima, pavyzdžiui:

Tikimės greitų rezultatų, kurių imtasi priemonių. Išlipimas iš krizės yra ilgas ir reikalauja komandos pastangų. Mažiausias pasiekimas yra svarbus, nes jis suteikia žmonėms galimybę didžiuotis savo indėliu į darbą.

Ieškokite paruoštų receptų. Neįmanoma nuspėti, kaip jūsų atveju bus sėkmingi kitų įmonių metodai. Kopijuoti nežinant teorijos yra rizikinga. Steinway fortepijoną galite išardyti į dalis, pagaminti panašias ir jas surinkti. Tai nereiškia, kad jūsų produktas bus paleistas.

Pasitikėjimas savo problemų unikalumu. Nepaisant verslų įvairovės, produktyvumo didinimo principai yra universalūs.

Pasenusios mokymo programos, ypač problemų tiriant statistiką.

„Nulinio defekto“ principo apgaulė. Taguchi kokybės praradimo funkcija rodo, kad nuostoliai didėja esant bet kokiam nukrypimui nuo nominalios vertės, net jei šie nuokrypiai yra tolerancijos ribose.

3. Kokybė ir vartotojas

Idėjos apie kokybę yra keičiamos ir susideda iš įvairių komponentų, kuriuos ne visada galima kiekybiškai įvertinti. Kokybės parametrai skirtingoms vartotojų kategorijoms skirsis.

Pavyzdžiui, knygos kokybę skirtingai lems spaustuvininkas, leidėjas, autorius ir skaitytojas. Dar sunkiau nustatyti paslaugų, pavyzdžiui, medicinos ar švietimo, kokybės parametrus.

Siekiant suteikti galimi pakeitimai prašymus, būtina ištirti vartotojų elgesį. Gamintojo ir vartotojo (realaus ir potencialaus) bendravimo procesas palaikomas imant mėginius ir gaminant testus. Gamintojas gauna informaciją apie tai, kas ir kodėl perka jo gaminius, ir gali ją patobulinti pagal vartotojo poreikius.

Tradicinėje administravimo sistemoje gamybos procesas vaizduojamas kaip susidedantis iš trijų etapų: kūrimo, gamybos ir pardavimo. Naujoji valdymo sistema reikalauja įvesti ketvirtą etapą: tikrinti, ar produktas veikia, ir ištirti vartotojų nuomonę. Laipsniškas šių keturių žingsnių kartojimas turėtų sukelti klientų pasitenkinimo didėjimo spiralę ir mažinti išlaidas.

Siekdamos išlaikyti vartotojų atsiliepimus, kai kurios įmonės atlieka apklausas naudodamos klausimynus. Paprastai vartotojai užpildo tik pusę anketų. Remiantis nepilnais duomenimis, negalima daryti teisingų išvadų ir prognozių. Patikimiau pateikti anketas tam tikram skaičiui – tarkime, tūkstančiui – tinkamai atrinktų klientų ir atlikti interviu su neatsakiusiaisiais. Tai padės sumažinti tyrimų išlaidas ir tuo pačiu padaryti jį patikimesnį.

4. Keletas naujų principų
personalo ir vadovų mokymas

Vadovo užduotys:

• naudodamiesi statistika išsiaiškinkite, kurių pavaldinių darbas netelpa į sistemą, padėkite atsiliekantiems ir padrąsinkite geriausius;
• tobulinti sistemą, kad kiekvienas galėtų geriau dirbti;
• pasiekti darbuotojų veiksmų nuoseklumą ir veiklos stabilumą.

Naujai priimtiems darbuotojams būtinas profesinis mokymas. Svarbus elementas valdymas – tai kontrolinės lentelės ir grafikai, parodantys kiekvieno darbuotojo artėjimą prie statistinės normos rodiklių mokymo proceso metu. Jei rezultatai nebegerėja, treniruotės nebepadeda ir turėtų būti nutrauktos.

Jei darbuotojas negali pasiekti statistinės normos, reikia rasti to priežastį ( prastas regėjimas, trūksta apšvietimo, prasti įrankiai ir pan.). Apmokyti darbuotoją, kurio rezultatai yra stabilūs, bet netenkinantys, ekonomiškai neapsimoka. Geriau jį perkelti į kitą darbą, prieš tai jį apmokius.

Jei darbuotojo rezultatai nuolat viršija normą, jis gali turėti žinių ar įgūdžių, kurie galėtų padėti kitiems

Prieš nuspręsdami atleisti darbuotoją, turėtumėte atsižvelgti į vidutinį gebėjimų pasiskirstymą tarp nebaigusių mokymų ir darbuotojo mokymo išlaidas.

Didelė tikimybė, kad įvyks neplanuoti pokyčiai, galintys sutrikdyti rezultatų stabilumą: naujas produktas, naujos tolerancijos, nauji kontrolės skyriaus rodikliai, asmeninės darbuotojo problemos. Negalite pasikliauti praeities patirtimi.

5. Veiklos apibrėžimai ir standartai

Pramoninė gamyba įmanoma tik remiantis operaciniais apibrėžimais, gautais statistiškai kontroliuojamais ir patikimais metodais. Operatyvinis apibrėžimas investuoja į abstrakčias teorines sąvokas, turinčias empiriškai stebimą, išmatuojamą ir perkeliamą reikšmę, kuri turėtų būti suprantama visiems gamybos ir eksploatavimo proceso dalyviams.

Pavyzdžiui, „apvalus“ euklido prasme negali būti sukurtas konkrečioje gamyboje, reikia tikslių parametrų. leistinas nuokrypis realus objektas iš idealaus apskritimo.

Nė vienas matavimo metodas nėra tobulas. Pirmenybė teikiama tokiai procedūrai, kuri duoda rezultatus, kurie yra arčiausiai norimų rezultatų, ir tuo pačiu yra pigesni arba prieinamesni už alternatyvas.

Bet kokie kiekybiniai rodikliai priklauso nuo matavimo procedūros. Pakeiskite procedūrą ir gausite skirtingus rodiklius. Kiekvienu konkrečiu atveju reikalingas planas, įrodantis naudojamos matavimo sistemos patikimumą ir statistinį valdomumą.

Valstybiniai (privalomi) standartai yra tinkami, jei jų įgyvendinimo nauda viršija sąnaudas

Yra sritis, kurią galima reguliuoti neįpareigojančių standartų sistema, kurią sukuria pats verslas ir dėl kurių susitaria suinteresuotosios šalys. Savanoriški standartai mažina išlaidas ir suteikia daugiau laisvės verslui.

Bendrų standartų nebuvimas atskiroms pramonės šakoms trukdo pramonės plėtrai. Nė viena įmonė nėra gerai pasirengusi pasiūlyti vartotojams geriausią pasirinkimą už mažiausią kainą.

6. Bendrosios ir specialiosios kintamumo priežastys
ir stabili sistema

Veiksmingas valdymas neįmanomas nesuvokus kintamumo sąvokos. Tobulinant sistemą, reikia sumažinti variacijų skaičių ir priartinti jas iki statistinės normos. Yra bendrų ir specifinių nukrypimų priežasčių, o priemonės joms pašalinti skiriasi.

Daugumą problemų, defektų ir klaidų sukuria sistema ( 94%, pagal Edwardso Demingo skaičiavimus). Jų traktavimas kaip pavieniai atvejai tik destabilizuoja procesą. Tolesniems patobulinimams reikalingi sisteminiai pokyčiai, kurie priklauso valdymo kompetencijai.

Kartais defektai yra vietiniai ir atsiranda dėl ypatingų priežasčių (6 proc.). Atsakomybė už jų aptikimą ir pašalinimą tenka tiems, kurie tiesiogiai dalyvauja šioje operacijoje. Tačiau darbuotojams reikia pagalbos, kad išspręstų problemą.

Aiškus teorinių principų demonstravimas yra eksperimentas su raudonais karoliukais. Padėklas su baltais karoliukais turi 25% raudonų karoliukų. Darbuotojai turi paimti baltų karoliukų pavyzdį naudodami 50 ertmių kaušelį ir panardinti jį į dėklą. Raudonų karoliukų skaičius mėginyje lemia defektų procentą. Rezultatų pasiskirstymas neišvengiamai bus chaotiškas ir nenuspėjamas, nepaisant darbuotojo kruopštumo ar įgūdžių. Šūkiai, darbuotojų atestavimas ir panašios priemonės rezultatų neduos. Priežastis slypi sistemoje – raudonų karoliukų buvimas. Pašalinkite juos ir procesą galėsite kontroliuoti.

Jei darbo eiga yra nekontroliuojama, ji yra nenuspėjama ir negalima atlikti objektyvių matavimų siekiant optimizuoti gamybą. Visų pirma, būtina darbo procesą perkelti į statistinės kontrolės būseną, pašalinant ypatingas svyravimų priežastis. Visi variantai užfiksuoti Walterio Shewhart sukurtose darbuotojų kontrolės lentelėse. Tai trijų lygių grafikai, nurodantys norimus gaminio parametrus, taip pat nukrypimų ribas. Jei nukrypimai yra už kontrolės ribų, mes sprendžiame ypatinga proga, o vadovo įsikišimas reikalingas norint pašalinti konkrečią nesėkmės priežastį arba (jei rezultatai geresni už viršutinę ribą) pasimokyti iš darbuotojo patirties ar metodų, kurie gali būti naudingi kitiems.

Norėdami pašalinti problemą, turite pereiti nuo jos šaltinio iki rezultato. Bandymas paveikti rezultatus tiriant galutinį rezultatą (ypač tik defektus) nepagerės kokybės. Daugeliu atvejų reikalingi paprasti, racionalūs sprendimai. Sumažinti klaidų skaičių ir padidinti efektyvumą dažnai galima supaprastinant dokumentaciją ir pašalinus nereikalingus veiksmus.

Darbuotojas turi užpildyti kortelę, kurioje apskaičiuojamas bendras darbo laikas, ir ją pasirašyti meistras. Jei visus skaičiavimus perkelsite į buhalteriją ir paliksite vieną asmenį, atsakingą už dokumento pildymą, klaidų skaičius smarkiai sumažės.

Neturėtume manyti, kad sprendimai visada yra primityvūs. Norint optimizuoti procesą, reikalingi statistiniai tyrimai, kuriuose atsižvelgiama į kelis veiksnius. Tikrinant pagal vieną parametrą gali būti nepastebėti svarbūs santykiai.

7. Medžiagų kokybės kontrolės išlaidų mažinimas
ir gatavi gaminiai

Norėdami sumažinti išlaidas, kai bandote žaliavas ar komponentus statistiškai kontroliuojamuose procesuose, naudokite „viskas arba nieko“ principą.

Vienos dalies patikrinimo išlaidas pažymėkime K1, o gaminio išmontavimo ir perdarymo išlaidas, jei naudojama sugedusi dalis - K2. K2 visada yra didesnis, todėl santykis K1/K2 yra nuo 0 iki 1.

• Jei blogiausioje originalių dalių partijoje sugedusių dalių dalis yra mažesnė nei K1/K2, kontrolė nereikalinga.
• Jei geriausios gaunamos partijos sugedusių produktų dalis yra didesnė nei K1/K2, kontrolė turėtų būti 100%.
• Jei elgsitės priešingai, išlaidos bus maksimalios.

Tarkime, kad televizoriaus gamintojas išbando kiekvieną gaunamą lustą, nors sugedusių lustų skaičius yra nereikšmingas: 1-2 iš 10 000. Kai televizoriuje yra 60 lustų, bandymo nuostoliai sudarys apie 10% išlaidų.

Pasitikėjimą, kad gaunama partija atitinka nurodytas sąlygas, galima užtikrinti naudojant kontrolės diagramas. Pirkėjas turi patikrinti gaunamų medžiagų atitiktį sąskaitoms faktūroms.

Ta pati taisyklė galioja procesams su nukrypimais nuo statistinio valdomumo, bet ne chaotiškiems. Jei naudojant žemėlapius galima numatyti, kad tik nedidelė dalis brokuotų gaminių dalies pasiskirstymo pateks į zoną, esančią į dešinę nuo taško K1/K2, kontrolinių bandymų galima atsisakyti. Jei maža dalis yra balanso taško kairėje, reikalinga 100% kontrolė.

Jei žaliavos yra nenuspėjamos arba nenuoseklios kokybės, gali būti naudojamas mėginių tyrimas. Tokiose pramonės šakose yra ryšys tarp mėginių kokybės ir likusio gaminio. Alternatyva 100% testavimui galėtų būti Joyce'o Orsini taisyklės:

• jei K2 ≥ 1000 K1, reikalinga 100 % kontrolė;
• jei 1000 K1 > K2 ≥ 10 K ( Vidutinė kaina išbandžius pakankamą dalių skaičių, kad būtų garantuotas kokybiškų parinkimas), reikia išbandyti n = 200 mėginį.Jei mėginyje nėra defektų, priimkite likusią partijos dalį. Jei randama nekokybiška prekė, visa partija turi būti atmesta.
• jei K2< 10 К1, проверку проводить не требуется.

Procesuose, kuriuose yra daug komponentų, bet kuri sugedusi dalis, naudojama surinkimui, gali sukelti gatavo produkto gedimą. Bet kokio dalių skaičiaus gedimo tikimybę galima apskaičiuoti naudojant Eulerio-Venno diagramą.

Išvada

Šiuolaikinės vadybos koncepcija, kurią savo knygoje „Įveikti krizę“ išdėstė Edwardsas Demingas, leidžia pasiekti gamybos valdymą, gerinant kokybę ir mažinant sąnaudas.

Pagrindinis Demingo teorijos principas yra įsipareigojimas kokybei.. Kiekvienas, norintis sukurti efektyvų verslą ir ilgam išlikti rinkoje, savo pagrindiniu tikslu turi laikyti kokybę. Kokybė turi būti neatsiejama gaminio savybė, kurią turi užtikrinti visa gamybos sistema.

Gatavo produkto patikrinimai ir bandymai padidina jo kainą, bet negarantuoja kokybės. Turėtumėte pertvarkyti savo mąstymą, atsisakyti masinių produktų testavimo ir atlikti kokybės kontrolę pagal statistinius metodus.

Svarbios sėkmės sąlygos taip pat yra ilgalaikių partnerysčių su vienu tiekėju užmezgimas, nuolatinis darbo proceso optimizavimas, nuolatinis personalo mokymas ir saviugda, tuščių šūkių ir kampanijų atmetimas bei koordinuotas visos įmonės darbas.

Įmonės darbuotojai, jų kūrybiškumas ir gebėjimas nuolat tobulėti yra jūsų pagrindinis kapitalas. Gerovė daugiausia priklauso nuo žmogiškųjų išteklių ir tinkamo darbo organizavimo. Tradicinė darbuotojų atlygio ir bausmių sistema neprisideda prie gamybos efektyvumo didinimo. Reikia sistemos, pagrįstos pagarba. Pašalinkite baimę ir priešiškumą, leiskite žmonėms jaustis įtrauktiems į sistemą. Suteikite jiems galimybę didžiuotis savo darbo rezultatais.

Jei norite išlikti rinkoje ilgą laiką, išstudijuokite vartotojų elgesį. Stenkitės numatyti galimus paklausos pokyčius.

Venkite skaičiais pagrįstos valdymo praktikos. Būtina suprasti gamybos procesų kintamumo prigimtį. Optimizavimo tikslas – sumažinti kintamumą. Atminkite, kad didžioji dauguma variacijos priežasčių priklauso sistemai ir tik apie 6% gali būti sukeltos pavienių priežasčių.

Efektyvi gamyba reikalauja aiškių ir visiems gamybos proceso dalyviams suprantamų veiklos apibrėžimų. Bendrų, išmatuojamų ir nuoseklių standartų nebuvimas stabdo verslo plėtrą.

Išeitis iš krizės. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma Edvardas Demingas

(Dar nėra įvertinimų)

Pavadinimas: Išeitis iš krizės. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma

Apie knygą „Įveikti krizę. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma“ Edwardsas Demingas

Šiandien nedaug žmonių nusprendžia atidaryti savo verslą, nes tai ne tik ilgas ir sunkus procesas, bet ir tam tikra rizika. Be to, kartais tradiciniai verslo kūrimo metodai tiesiog neveikia. Dėl to paaiškėja, kad nuolat reikia investuoti daug pinigų, tačiau tuo pačiu pajamos išlieka tos pačios arba net krenta. Tai veda prie vieno rezultato – įmonė užsidaro nespėjusi vystytis.

Edwardso Demingo knyga „Įveikti krizę. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma“ siūlo visiškai naujus verslo valdymo metodus. Autorius dalijasi savo gyvenimo patirtimi ir siūlo visiškai naujus metodus, kurie padės Jūsų įmonei ne tik išsilaikyti, bet ir sparčiai vystytis.

Edwardsas Demingas yra garsus amerikiečių mokslininkas ir vadybos konsultantas. 1946 m. ​​lankėsi Japonijoje ir skaitė paskaitas apie vadybą. Aukščiausi Japonijos įmonių vadovai ne tik sutiko su Demingo nuomone, bet ir pradėjo masiškai mokyti vadovus apie siūlomas teorijas. Tai lėmė tai, kad pagamintų produktų kokybė žymiai pagerėjo, nepadidinant sąnaudų. Šis procesas buvo vadinamas „Japonijos ekonomikos stebuklu“.

Edwardsas Demingas savo knygoje „Įveikti krizę. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma“ teigia, kad gaminamų produktų kokybė gali sparčiai kilti, jei tam bus skiriama pakankamai laiko ir dėmesio. Jei daugiau dėmesio bus skiriama gaminių gamybos greičiui, pradės kristi kokybė, taigi ir vartotojų susidomėjimas.

Be to, Edwardsas Demingas pabrėžia, kad visa įmonės valdymo sistema turi būti vientisa, o ne susidedanti iš tam tikrų dalių. Tai yra, kiekvienas darbuotojas, specialistas, vadovas turėtų domėtis tuo, ką daro. Jie visi turėtų turėti tą patį tikslą, kuris leis sukurti vientisą kūrinį, kurį dirbs komanda, o ne pavieniai asmenys. Tai taip pat bus aukštos gaminamų prekių kokybės garantija.

Knygoje puiki suma Edwardso Demingo patarimas. Jis taip pat siūlo savo 14 pagrindinių principų. Pavyzdžiui, daugelis įmonių stengiasi įsigyti medžiagų savo gamybai mažiausiomis kainomis. Tai yra, jiems kaina pirmiausia. Autorius ragina daugiau dėmesio skirti perkamų prekių kokybei, reikalauti patvirtinimo iš tiekėjų, o pigius pirkinius visiškai pamiršti. Taip pat autorius ragina nuolat tobulinti verslo procesą, ieškant naujų problemų skirtingi etapai: nuo gamybos iki pardavimo.

Edwardsas Demingas taip pat rekomenduoja įmonių vadovams apdovanoti savo darbuotojus už mokymus. Juk kiekvienai įmonei reikia specialistų, o ne tų, kurie dirbs monotonišką darbą. Jei motyvuosite kolegas mokytis, išmokti naujos medžiagos, diegti naujas sistemas, pamatysite, koks efektyvus ir naudingas šis metodas yra jūsų verslo plėtrai.

Knygoje „Krizės įveikimas. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma“ yra daug kitų Edwardso Demingo patarimų ir teorijų. Šis žmogus ne tik žino, kaip pasiekti sėkmės, bet ir padeda tai padaryti kiekvienam savo skaitytojui. Knyga skirta itin plačiai specialistų auditorijai, kuri nori, kad jų darbas būtų ir mylimas, ir efektyvus.

Mūsų svetainėje apie knygas lifeinbooks.net galite atsisiųsti nemokamai be registracijos arba perskaityti internete knygą „Iš krizės. Nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma“ Edwards Deming epub, fb2, txt, rtf, pdf formatais, skirta iPad, iPhone, Android ir Kindle. Knyga jums daug duos malonių akimirkų ir tikrai malonu skaityti. Pilną versiją galite įsigyti iš mūsų partnerio. Be to, čia rasite paskutinės naujienos iš literatūros pasaulio, sužinokite savo mėgstamų autorių biografijas. Pradedantiesiems rašytojams yra atskiras skyrius su naudingų patarimų ir rekomendacijos, įdomūs straipsniai, kurių dėka galite patys išbandyti savo jėgas literatūriniuose amatuose.

Panašūs straipsniai