Pagrindinės personalo valdymo teorijos ir požiūriai (klasikinės teorijos; žmogiškųjų santykių teorijos; žmogiškųjų išteklių teorijos; žmogiškojo kapitalo teorijos, strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo teorijos)

Personalas = žmogiškieji ištekliai

Žmogiškųjų išteklių valdymas (HRM) – tai strateginis ir sisteminis požiūris į vertingiausio organizacijos turto valdymą. būtentžmonės, kurie individualiai ir kolektyviai prisideda prie organizacijos tikslų siekimo (Armstrong M.).

Šiuo metu mokslo kryptis „Žmogiškųjų išteklių vadyba“ formuojasi mokslų sankirtoje: vadybos teorija ir organizavimas, psichologija, sociologija, konfliktologija, etika, darbo ekonomika, darbo teisė, politikos mokslas ir nemažai kitų mokslų. Dėl to, kad personalo valdymo teorijos vystėsi kartu su įvairiomis vadybos mokyklomis, pastarosios paliko pėdsaką pirmosios pavadinime.

Šiuo metu išskiriamos šios teorijų grupės:

klasikinės teorijos (F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford ir kt.)

teorijos žmonių santykiai(E. Mayo, R. Likertas)

žmogiškųjų išteklių teorija (C. Barnard, elgesio mokslų mokykla, A. Maslow)

žmogiškojo kapitalo teorijos (G. Becker, J. Mincer, T. Schultz)

strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo teorijos (S. Fombrun, M. Beer, P. Boxall)

Trumpa ekskursija į žmogiškųjų išteklių valdymo istoriją bendrai apžvalgai

Tokios mokslo krypties kaip Žmogiškųjų išteklių valdymo savarankiško statuso kūrimo pradžia siekia 1900 m. – nagrinėjamos srities specializacijos pradžią. Iki tol personalo valdymo funkcijos buvo vadovo prerogatyva, kuris paprastai iki 80% savo darbo laiko skirdavo vadovavimui darbuotojams.

Pramonės revoliucija ir kapitalizmo raida išstūmė manufaktūras, kurias pakeitė gamyklos, kuriose daug darbuotojų, kolektyvinis darbo pobūdis ir griežta specializacija. Šiuos pokyčius lydėjo darbo intensyvumo didėjimas, darbuotojų atskyrimas nuo darbdavių, paaštrėjo socialiniai konfliktai.

Su personalo valdymo užduotimis nebesugebėję susitvarkyti verslo vadovai ieškojo būdų, kaip užkirsti kelią, išlyginti ir išspręsti konfliktus. Norint dirbti su personalu ir užmegzti ryšius tarp administracijos ir darbuotojų įmonėje, buvo reikalingi specializuoti padaliniai.

1900-ųjų sandūroje kai kurios personalo valdymo funkcijos (įdarbinimas ir darbo laiko sekimas) pradėtos perduoti atskiriems skyriams.

1900 m. – pirmoji įdarbinimo agentūra (amerikiečių verslininkas B.F. Goodrig)

1912 m - pirmasis personalo skyrius šiuolaikine šio žodžio prasme (santykių tarp darbdavių ir darbuotojų užmezgimas, darbuotojų atlyginimas už ilgametį sąžiningą darbą, bendrų švenčių organizavimas, profesinių sąjungų steigimo prevencija ar derybų su jomis prevencija, personalo dokumentacijos surašymas).

Klasikinės teorijos(1880 m./XIX a. pabaiga – 1930 m )

Mokykla moksline organizacija darbo

Mokslinės vadybos mokyklos įkūrėjai rėmėsi tuo, kad naudojant stebėjimus, matavimus, logiką ir analizę galima patobulinti daugumą rankų darbo operacijų ir pasiekti efektyvesnį darbą. Mokslinės vadybos mokykla buvo formuojama remiantis trimis pagrindiniais principais:

Racionalus darbo organizavimas.

Formalios organizacijos struktūros kūrimas.

Vadovo ir darbuotojo bendradarbiavimo priemonių nustatymas, t.y., skiriamos vykdomosios ir vadybinės funkcijos.

Mokslinė vadyba taip pat pasisakė už vadybinių svarstymo ir planavimo funkcijų atskyrimą nuo faktinio darbų atlikimo. Valdymo darbas yra specialybė ir visai organizacijai bus naudinga, jei kiekviena darbuotojų grupė sutelks dėmesį į tai, ką ji daro geriausiai.

Svarbus šios mokyklos nuopelnas buvo nuostata, kad vadyba gali būti „mokslinė“, remdamasi ekonominiu, techniniu ir socialiniu eksperimentu, taip pat moksline vadybos proceso reiškinių ir faktų analize. Pirmą kartą šį tyrimo metodą vienai įmonei pritaikė F. Taylor.

F. W. Tayloras, remdamasis darbo turinio analize ir pagrindinių jo elementų apibrėžimu, sukūrė metodinius darbo normavimo pagrindus, standartizavo darbo operacijas, įdiegė į praktiką mokslinius darbuotojų atrankos, įdarbinimo ir stimuliavimo požiūrius. Taylor sukūrė ir įdiegė sudėtingą organizacinių priemonių sistemą: laiko nustatymą (operacijos turinio, jos įgyvendinimo sekos tyrimo ir darbo laiko sąnaudų matavimo metodą įgyvendinant atskirus cikliškai pasikartojančius pagrindinius ir pagalbinius operacijos elementus). , instrukcijų kortelės, darbuotojų perkvalifikavimo metodai, planavimo biuras ir socialinės informacijos rinkimas. Darbas jo sistemoje yra pagrindinis efektyvumo šaltinis. Pagrindinis elementasŠis požiūris buvo toks, kad žmonės, kurie pagamino daugiau, buvo apdovanoti daugiau.

Taylor tyrimo metodą sudarė fizinio darbo proceso ir jo organizavimo padalijimas į sudedamąsias dalis (vykdomasis darbas ir vadybinis darbas) ir vėlesnė šių dalių analizė. F. Tayloras, pasinaudodamas nekvalifikuotos darbo jėgos gausa darbo rinkoje (emigrantai iš viso pasaulio), efektyviai išsprendė sudėtingos kvalifikuotos darbo jėgos padalijimo į smulkias operacijas, kurių kiekviena nereikalauja aukštos kvalifikacijos, tačiau sumoje galima gauti sudėtingų produktų.

Taylor daug dėmesio skyrė geresniam įmonės gamybinio turto panaudojimui. Racionalizavimo reikalavimas taip pat apėmė įmonės ir dirbtuvių išdėstymą.

Sąveikos tarp gamybinių elementų funkcijos buvo priskirtos įmonės planavimo biurui (atsižvelgiant į užduočių koordinavimą, darbuotojų aprūpinimą dokumentacija, įrankiais, žaliavomis), kuriam Taylor sistemoje buvo suteikta pagrindinė vieta.

Tayloro sistemos filosofinis pagrindas buvo ekonominio žmogaus samprata, kuri rėmėsi teiginiu, kad vienintelė žmonių paskata yra jų poreikiai. Tayloras tikėjo, kad naudojant tinkamą darbo užmokesčio sistemą galima pasiekti maksimalų produktyvumą. Kitas klaidingas Teiloro sistemos principas buvo darbuotojų ir vadovų ekonominių interesų vienybės skelbimas.

F. Gilbertas

Mokslinis valdymas glaudžiausiai siejamas su Franko ir Lilijos Gilbertų darbais, kurie daugiausia dėmesio skyrė fiziniam gamybos procesų darbui ir tyrinėjo galimybę padidinti produkciją mažinant pastangas, reikalingas jiems gaminti. Ypatingą dėmesį jie skyrė darbo jėgos judėjimo analizei, jų pagrįstumui, efektyvaus darbo atlikimo būdo sukūrimui, eliminuojant visus neproduktyvius ir nereikalingus judesius.

Jo darbai pasirodė masinės gamybos raidos stadijoje, kai dėl mašininio darbo tempo darbuotojo ir jo darbo vietos produktyvumas priklausė nuo daugelio išorinių veiksnių.

Dar būdamas mūrininkas, Gilbrethas pastebėjo, kad žmonės, mokę jį kloti plytas, naudoja tris pagrindinius judesius. Jis svarstė, kuris iš šių judesių buvo veiksmingiausias; todėl jis metodiškai tyrinėjo šiuos judesius ir naudojamus instrumentus. Rezultatas buvo patobulintas metodas, kuris sumažino judesių, reikalingų vienos plytos klojimui, skaičių nuo 18 iki 4 su puse, taip padidindamas produktyvumą 50%. 1900-ųjų pradžioje Frankas ir jo žmona Lillian pradėjo studijuoti darbo procedūras, naudodami kino kamerą kartu su mikrochronometru (Franko išrastas laikrodis, galintis įrašyti iki 1/2000 sekundės intervalus).

Tada, pasitelkę fiksuotus kadrus, analizavo operacijų elementus, keitė darbo operacijų struktūrą, siekdami pašalinti nereikalingus, neproduktyvius judesius, siekė padidinti darbo efektyvumą. Naudodami nejudančius vaizdus, jie nustatė ir apibūdino 17 pagrindinių rankos judesių. Šiuos judesius jie vadino terbligais. Šis vardas kilęs iš pavardės Gilbreth, skaitant atgal.

Remdamasis savo tyrimų rezultatais, F. Gilbertas parašė knygas „The ABC of Scientific Organization of Labor“ („The ABC of NOT“) ir „The Study of Movements“. F. Gilbert atlikti darbuotojų darbo racionalizavimo tyrimai užtikrino trigubai padidėjusį darbo našumą. L. Gilbertas padėjo pamatus vadybos sričiai, kuri dabar vadinama „personalo vadyba“. Ji tyrinėjo tokius klausimus kaip atranka, įdarbinimas ir mokymas.

Mokslinis darbo organizavimas(KAŠTA)- darbo organizavimo tobulinimo, remiantis mokslo laimėjimais ir gerąja patirtimi, procesas. Sąvoka „NE“ dažniausiai apibūdina gyvojo darbo panaudojimo organizacinių formų tobulinimą viename darbo kolektyve (pavyzdžiui, įmonėje). Tuo pat metu socialistinis-mokslinis požiūris būdingas ir visos visuomenės darbo organizavimui.

Užduotys, kurios išsprendžiamos pagal NOT rėmus:

Darbo pasidalijimo formų tobulinimas;

Darbo vietos organizavimo tobulinimas;

Darbo metodų racionalizavimas;

Darbo standartų optimizavimas;

Darbuotojų mokymas.

„Judesių tyrimo“ pagalba F. Gilbertas stengėsi užtikrinti tam tikrą darbo tempą, didindamas darbo našumą ir gamybos efektyvumą. Vėliau jis sukūrė universalių judesių koncepciją, pagal kurią bet koks darbo procesas gali būti suskaidytas į pagrindinius judesius (rankų, kojų, kūno), kurie sudarė šiuolaikinio mikroelementų normavimo pagrindą.

G. Emersonas pagrindiniame darbe „Dvylika produktyvumo principų“ (1911) nagrinėja ir formuluoja įmonės valdymo principus, juos pagrindžia ne tik pramonės organizacijų pavyzdžiais. Produktyvumo, arba efektyvumo, sąvoka yra pagrindinis dalykas, kurį Emersonas įvedė į vadybos mokslą, jis pirmasis iškėlė gamybos efektyvumo plačiąja prasme klausimą. Efektyvumas, jo pirmą kartą pristatyta sąvoka, reiškia palankiausią bendrųjų išlaidų ir ekonominių rezultatų santykį. "Tikras našumas visada duoda maksimalius rezultatus minimaliomis sąlygomis; įtampa, priešingai, duoda gana didelius rezultatus tik esant neįprastai sunkioms sąlygoms.".

G. Emersonas iškėlė ir pagrindė klausimą dėl kompleksinio, sisteminio požiūrio panaudojimo būtinybės ir galimybių sprendžiant sudėtingas daugialypes praktines gamybos valdymo problemas.

Emersono suformuluoti valdymo principai yra šie:

Tiksliai nustatyti idealai ar tikslai, kurio siekia kiekvienas vadovas ir jo pavaldiniai visuose valdymo lygiuose.

Sveikas protas, tai yra sveiko proto požiūris į kiekvieno naujo proceso analizę, atsižvelgiant į ilgalaikius tikslus.

Kompetentinga konsultacija, tai yra specialių žinių ir kompetentingų patarimų visais su gamyba ir valdymu susijusiais klausimais poreikis. Tikrai kompetentinga taryba gali būti tik kolegiali.

Drausmė - visų komandos narių pavaldumas nustatytoms taisyklėms ir reglamentams.

Sąžiningas elgesys su personalu.

Greita, patikima, išsami, tiksli ir nuolatinė apskaita, suteikdamas vadovui reikiamą informaciją.

išsiuntimas, užtikrinant aiškų komandos veiklos operatyvinį valdymą *.

Normos ir tvarkaraščiai, leidžianti tiksliai išmatuoti visus organizacijos trūkumus ir sumažinti jų sukeliamus nuostolius.

Sąlygų normalizavimas, suteikiant laiko, sąlygų ir sąnaudų derinį, kad būtų pasiekti geriausi rezultatai.

operacijų normavimas, siūlantis nustatyti kiekvienos operacijos laiką ir seką.

Rašytinės standartinės instrukcijos, užtikrinant aiškų visų darbų atlikimo taisyklių konsolidavimą.

Atlygis už pasirodymą kuriais siekiama paskatinti kiekvieno darbuotojo darbą.

Administracinė vadybos mokykla

Henris Fayolis sukūrė bendrą požiūrį į administracijos veiklos analizę ir suformulavo kai kuriuos griežtai privalomus valdymo principus. Savo knygoje „Bendra ir pramonės valdymas“ Fayol apibendrino savo sukurtas valdymo schemas, sukurdamas logiškai nuoseklią sisteminę valdymo teoriją. Savo darbe jis sukūrė bendrą požiūrį į administracijos veiklos analizę ir suformulavo kai kuriuos griežtai privalomus valdymo principus.

Darbo pasidalijimas - gamtos reiškinys, kurio tikslas – padidinti produkcijos kiekį ir kokybę, išleidžiant tas pačias pastangas. Tai pasiekiama sumažinus tikslų, į kuriuos turi būti nukreiptas dėmesys ir veiksmai, skaičių. Darbo pasidalijimas lemia funkcijų specializaciją ir valdžios pasidalijimą.

Galia (autoritetas) ir atsakomybė. Valdžia yra teisė duoti įsakymus, o atsakomybė yra sankcijos – apdovanojimai ar bausmės, kurios lydi jos veiksmą. Kur valdžia, ten ir atsakomybė.

Drausmė - tai paklusnumas, darbštumas, aktyvumas, elgesys, judėjimas. Drausmė apima organizacijos ir jos darbuotojų sudarytų susitarimų įgyvendinimą ir pagarbą.

Valdymo vienybė arba vadovavimo vienybė. Darbuotojui dėl bet kokio veiksmo gali būti duoti du įsakymai tik vieno vadovo.

Vadovavimo ir krypties vienybė. Vienas vadovas ir viena programa operacijų rinkiniui, siekiant to paties tikslo. Kiekvieną grupę, veikiančią pagal tą patį tikslą, turi vienyti vienas planas ir turėti vieną lyderį.

Privačių, asmeninių interesų pajungimas bendriesiems. Vieno darbuotojo ar darbuotojų grupės interesai neturėtų viršyti didesnės organizacijos, įskaitant visos valstybės, interesus.

Darbuotojų atlyginimas – tai apmokėjimas už atliktą darbą. Ji turi būti sąžininga ir, kiek įmanoma, tenkinti tiek personalą, tiek organizaciją, tiek darbdavį, tiek darbuotoją.

Centralizacija. Kaip ir darbo pasidalijimas, centralizacija yra natūralus reiškinys. Tačiau tinkamas centralizacijos laipsnis skiriasi priklausomai nuo konkrečių sąlygų. Centralizavimo ir decentralizacijos problema išspręsta ieškant priemonę, kuri duoda geriausią bendrą našumą.

Hierarchija arba skaliarinė grandinė. Hierarchija arba skaliarinė grandinė yra lyderio pozicijų serija, pradedant aukščiausia ir baigiant žemiausia. Klaida be reikalo vengti hierarchijos, tačiau daug didesnė klaida yra ją išlaikyti, kai tai gali pakenkti organizacijai.

Įsakymas. Materialios tvarkos formulė yra apibrėžta vieta kiekvienam daiktui ir kiekvienam daiktui savo vietoje. Formulė socialinė tvarka– konkreti vieta kiekvienam žmogui ir kiekvienam jo vietoje. Grafinės lentelės ir diagramos labai palengvina tiek socialinės, tiek materialinės tvarkos nustatymą ir kontrolę.

Teisingumas. Teisingumas yra geranoriškumo ir teisingumo derinio rezultatas.

Personalo sudėties pastovumas. Didelė darbuotojų kaita yra prastų darbo rezultatų priežastis ir pasekmė. Vidutinis vadovas, vertinantis savo darbą, yra geresnis už išskirtinį, talentingą vadovą, kuris greitai palieka ir nesilaiko savo darbo.

Iniciatyva yra plano rengimas ir sėkmingas jo įgyvendinimas. Pasiūlymų ir įgyvendinimo laisvė taip pat priklauso iniciatyvos kategorijai.

Personalo vienybė arba įmonės dvasia. Darbuotojų harmonija ir vienybė yra didžiulė organizacijos stiprybė.

Fayolio nuopelnas yra ir išvada, kad ne tik inžinerijos ir technikos darbuotojams, bet ir kiekvienam visuomenės nariui vienokiu ar kitokiu mastu reikia išmanyti administracinės veiklos principus.

Apžvalga

vardas

teorijos

Teorijų postulatai

Tikėtini Rezultatai

Klasikinės teorijos

Daugumai žmonių darbas neteikia pasitenkinimo. Tai, ką jie daro, jiems yra mažiau svarbu nei tai, ką jie iš to uždirba. Yra nedaug žmonių, norinčių ar galinčių dirbti darbą, kuriam reikia kūrybiškumo, savarankiškumo, iniciatyvos ar savikontrolės.

Pagrindinė vadovo užduotis – griežta pavaldinių kontrolė ir priežiūra. Jis turi suskirstyti užduotis į lengvai virškinamas, paprastas ir kartojamas operacijas, parengti paprastas darbo procedūras ir jas pritaikyti praktiškai

Asmenys gali perkelti savo darbą, jei yra nustatytas tinkamas atlyginimas ir vadovas yra sąžiningas. Jei užduotys bus pakankamai supaprastintos ir asmenys bus griežtai kontroliuojami, jie galės ATITITI fiksuotus gamybos standartus.

Žmonių santykių teorijos (XX amžiaus trečiojo dešimtmečio pradžia – šeštojo dešimtmečio pradžia)

Trečiojo dešimtmečio sandūroje JAV pradėjo formuotis prielaidos, kurios vėliau lėmė kokybiškai kitokią vadybos situaciją. Pereinant nuo ekstensyvaus prie intensyvaus valdymo metodų, atsiranda poreikis ieškoti naujų valdymo formų, kurios būtų jautresnės žmogiškajam faktoriui. Žmonių santykių mokykla rėmėsi psichologijos ir sociologijos (žmogaus elgesio mokslų) pasiekimais.

Žmonių santykių mokykla

Žmonių santykių mokyklos įkūrėjas yra Eltonas Mayo, kuris atrado, kad gerai suplanuotos darbo procedūros ir geras atlyginimas ne visada padidina produktyvumą. Jėgos, atsirandančios sąveikaujant tarp žmonių, dažnai viršydavo lyderio pastangas. Kartais darbuotojai daug stipriau reaguodavo į grupės kolegų spaudimą nei į vadovybės norus ir materialines paskatas.

Šios mokyklos mokslininkai manė, kad jei vadovybė labiau rūpinasi savo darbuotojais, tai didėja darbuotojų pasitenkinimo lygis, o tai lemia produktyvumo augimą.

Šios mokyklos šalininkų tikslas buvo pabandyti kontroliuoti, darant įtaką socialinių-psichologinių veiksnių sistemai. Žmonių santykių mokykla buvo vadovybės bandymas į kiekvieną organizaciją žiūrėti kaip į socialinę sistemą.

E. Mayo

Mayo manė, kad organizacija turi vieningą socialinę struktūrą. O vadovybės uždavinys – be formalių priklausomybių tarp organizacijos narių, plėtoti vaisingus neformalius ryšius, kurie labai įtakoja veiklos rezultatus.

Organizacija lyginama su ledkalniu, kurio povandeninėje dalyje yra įvairūs neformalios sistemos elementai, o viršutinėje – formalūs organizacijos aspektai, kurie pabrėžia šios sistemos prioritetą prieš formaliai nusistovėjusius santykius. organizacija.

Savo išvadas E. Mayo pirmiausia grindė gerai žinomais Hawthorne eksperimentais, atliktais darbo grupėse Western Electric Co. (Čikaga) Hawthorne gamykloje JAV 1924-1936 m.

Hawthorne eksperimentas- bendras socialinių ir psichologinių eksperimentų, kuriuos atliko Mayo vadovaujama mokslininkų grupė Vakarų elektros gamykloje JAV, serijos pavadinimas. Jų užduotis buvo nustatyti ryšį tarp fizinių darbo sąlygų ir darbo našumo.

Eksperimento metu buvo įrodyta, kad socialinis-psichologinis klimatas turi didesnę įtaką produktyvumui nei daugelis techninių gamybos proceso aspektų.

Vakarų elektros įmonė susidūrė su relių surinkėjų produktyvumo sumažėjimu. Ilgalaikiai tyrimai (prieš Mayo kvietimą) nepateikė patenkinamo priežasčių paaiškinimo. Tada buvo pakviestas Mayo, kuris sukūrė savo eksperimentą, iš pradžių siekdamas išsiaiškinti tokio veiksnio, kaip darbo kambario apšvietimas, įtaką darbo našumui. Mayo nustatytose eksperimentinėse ir kontrolinėse grupėse buvo įvestos skirtingos darbo sąlygos: eksperimentinėje grupėje padidėjo apšvietimas ir buvo nurodytas darbo našumo padidėjimas, kontrolinėje grupėje, esant nuolatiniam apšvietimui, darbo našumas nepadidėjo. Kitame etape naujas apšvietimas eksperimentinėje grupėje davė naują darbo našumo padidėjimą; bet staiga kontrolinėje grupėje – esant nuolatiniam apšvietimui – padidėjo ir darbo našumas. Trečiajame etape eksperimentinėje grupėje apšvietimo tobulinimas buvo atšauktas, o darbo našumas toliau didėjo; tas pats nutiko šiame etape kontrolinėje grupėje.

Šie netikėti rezultatai privertė Mayo atlikti dar keletą papildomų tyrimų: dabar pakeistas ne tik apšvietimas, bet ir daug platesnis darbo sąlygų spektras (šešių darbuotojų apgyvendinimas atskiroje patalpoje, darbo užmokesčio sistemos tobulinimas, papildomų pertraukų įvedimas, dvi laisvos dienos). savaitę ir pan.). Įdiegus visas šias naujoves darbo našumas išaugo, tačiau eksperimento sąlygomis naujoves atšaukus, jis, nors ir kiek sumažėjo, išliko aukštesniame nei pradinis.

Mayo pasiūlė, kad eksperimente pasireiškė koks nors kitas kintamasis, ir tokiu kintamuoju laikė patį darbininkių dalyvavimo eksperimente faktą: to, kas vyksta svarbos suvokimą, dalyvavimą kokiame nors įvykyje, dėmesį sau. paskatino didesnį įtraukimą į gamybos procesą ir padidino darbo našumą, net ir tais atvejais, kai nebuvo objektyvių patobulinimų. Mayo tai aiškino kaip ypatingo poreikio jaustis „priklausomu“ kokiai nors grupei pasireiškimą. Antroji aiškinimo linija buvo idėja apie ypatingų neformalių santykių egzistavimą darbo kolektyvuose, atsiradusius, kai tik buvo atkreiptas dėmesys į moterų darbuotojų poreikius, jų asmeninį „likimą“ gamybos procese.

Studijų santrauka

Pramoninėje gamyboje besivystantys socialiniai santykiai negali būti laikomi kažkuo „svetimu“ darbuotojui, trukdančiu jo žmogiškajam vystymuisi visuomenėje, tai yra, negali būti vertinami vien tik „svetimėjimo“ sąvoka. Priešingai, stambios pramoninės gamybos sferoje dirbančio darbuotojo socialinis gyvenimas įgyja prasmingą struktūrą ir reikšmę būtent jo profesinėje srityje ir jos pagrindu.

Pramoninis darbas visada yra grupinė veikla, atmetusi tradicinę individualistinę darbuotojo kaip „egoisto“, siekiančio tik savanaudiškus tikslus, idėją. Be to, tos grupės, kuriose darbuotojo socialinis gyvenimas vyksta tiesiausiai, yra „neformalios“, jos lemia ne tik savo narių darbo ritmą, bet ir kiekvieno iš jų vertinimą apie visą aplinką, elgesio formas ir gamybinių užduočių vykdymo pobūdis.

Individualaus darbuotojo padėtis įmonės socialinėje struktūroje, apibūdinanti jo socialinį prestižą ir statusą, patenkina jo egzistencijos saugumo poreikį, bent jau taip pat rimtai, kaip ir darbo užmokesčio lygis; o darbininkų socialinio gyvenimo požiūriu tai turbūt net svarbesnė už darbo užmokestį.

Individualaus darbuotojo suvokimas apie savo darbo sąlygas, jo „gerovė“ gamybos procese, daug (jei ne viskas) to, kas susiję su „pramoninio darbo psichofizika“, turėtų būti vertinama ne kaip „faktas“. bet kaip „simptomas“, tai yra ne kaip faktinės individualios darbinės veiklos sąlygų būklės įrodymas, o kaip jo individualios psichologinės ar socialinės padėties gamyboje, o svarbiausia - vėlgi - gamybos komandoje, rodiklis.

Tuo remdamasis vadovas atlieka dvi funkcijas: ekonominę ir socialinę. Pirmuoju siekiama maksimaliai išnaudoti organizacijos tikslą, antruoju – sukurti ir valdyti darbo asociacijas ir grupes, kurios efektyviai dirba kartu.

R. Likertas sukūrė idealios, jo nuomone, valdymo organizacijos struktūrą įmonėje.

Tarp pagrindinių jo savybių jis laikė:

valdymo stilius, kai vadovas demonstruoja savo pasitikėjimą ir pasitikėjimą savo pavaldiniais;

motyvacija, pagrįsta vadovo noru paskatinti pavaldinį, įtraukti jį į aktyvų darbą, naudojant grupines veiklos formas;

komunikacija, kai informacijos srautai nukreipiami visomis kryptimis ir informacija paskirstoma tarp visų dalyvių;

sprendimų priėmimas, pasižymintis tuo, kad jie tvirtinami visais lygmenimis dalyvaujant visiems organizacijos nariams;

grupinės diskusijos metu nustatyti organizacijos tikslai, kurie turėtų pašalinti paslėptą priešpriešą šiems tikslams;

kontrolė, kurios funkcijos nėra sutelktos viename centre, o paskirstytos daugeliui dalyvių.

Apžvalga

vardas

teorijos

Teorijų postulatai

Organizacijų vadovų užduotys

Tikėtini Rezultatai

Žmonių santykių teorijos

Asmenys siekia būti naudingi ir reikšmingi, jie trokšta būti integruoti į bendrą reikalą ir pripažinti kaip asmenys. Šie poreikiai yra svarbesni motyvuojant ir motyvuojant žmones dirbti nei darbo užmokesčio lygis

Pagrindinė vadovo užduotis – kad kiekvienas darbuotojas jaustųsi naudingas ir reikalingas. Jis privalo informuoti savo pavaldinius, taip pat atsižvelgti į jų pasiūlymus, kuriais siekiama tobulinti organizacijos planus. Vadovas turi suteikti savo pavaldiniams tam tikrą savarankiškumą, o tai reiškia asmeninę savikontrolę atliekant įprastines operacijas.

Keitimasis informacija su pavaldiniais ir jų dalyvavimas priimant įprastus sprendimus leidžia vadovui patenkinti pagrindinius bendravimo poreikius ir savivertės jausmą. Galimybė patenkinti šiuos poreikius kelia pavaldinių dvasią ir mažina norą priešintis oficialioms valdžios institucijoms, t.y. pavaldiniai mieliau bendraus su vadovais

Žmogiškųjų išteklių teorija (1960 m. – dabar)

Elgesio mokslų mokykla gerokai nukrypo nuo žmogiškųjų santykių mokyklos. Šios mokyklos naujovė buvo siekis padėti darbuotojui suprasti savo galimybes remiantis elgsenos mokslų koncepcijų taikymu kuriant ir valdant organizacijas. Pagrindinis elgsenos mokslų mokyklos tikslas – gerinti organizacijos efektyvumą didinant jos žmogiškųjų išteklių efektyvumą.

Elgsenos mokslų mokyklos mokslininkai pirmieji moksliškai pagrindė žmogaus motyvų ir poreikių vaidmenį jo darbinėje veikloje. Pagrindiniu žmonių požiūrio į darbą rodikliu jie laikė motyvus. Motyvų struktūra veikia kaip vidinė darbo charakteristika. Teigiama motyvacija yra pagrindinis sėkmingo darbo veiksnys.

Pagrindinė idėja - C. Barnard, „Administratoriaus funkcijos“ (1938) Vienas iš sisteminio požiūrio atstovų, pirmasis įmonę socialine sistema pradėjęs vertinti, buvo amerikiečių tyrinėtojas Charlesas Barnardas, kuris savo idėjas išdėstė knygose „Administratoriaus funkcijos“ (1938), „Organization and Management“. 1948) ir kt.

Barnardas pradėjo apibūdinti teorinį kooperacinių sistemų modelį su individu kaip atskira būtybe. Tuo pačiu metu kiekvienas individas neveikia vienas už bendradarbiavimo ir santykių su kitais žmonėmis ribų. Asmenys yra unikalūs, nepriklausomi ir atskiri, o organizacijos yra bendradarbiaujančios. Kaip nepriklausomi asmenys, žmonės gali pasirinkti, ar prisijungti prie konkrečios kooperatinės sistemos.

Bendradarbiavimo išsaugojimas priklauso nuo dviejų sąlygų: nuo jo efektyvumas o iš jo prigimties efektyvumą. Efektyvumas apibūdina bendradarbiavimo tikslo pasiekimą ir yra socialinio pobūdžio, o efektyvumas reiškia individualių motyvų pasitenkinimą ir yra asmeninio pobūdžio. Vadovo funkcija – užtikrinti, kad kooperatyvas ir atskiri organizacijos komponentai sutaptų.

Barnardas tikėjo, kad „asmenybė visada yra strateginis veiksnys“. Būtent žmonių pastangos sudaro socialinių organizacijų energiją, tačiau jos imasi veiksmų tik paskatintos paskatų.

Pagrindinis vaidmuo kooperatinėse sistemose, pasak Barnardo, tenka vadovams, kurių funkcijos apima rafinuoto sprendimų priėmimo meno kūrimą, mąstymą per komunikacijos sistemą, įskaitant organizacijos schemą ir vadovaujančio personalo struktūrą.

Didelį indėlį į teorijos plėtrą įnešė A. Maslow, F. Herzberg, Douglas McGregor.

Maslow sukūrė poreikių teoriją, žinomą kaip „poreikių piramidė“. Remiantis Maslow mokymu, žmogus turi sudėtingą hierarchiškai išdėstytų poreikių struktūrą, o valdymas pagal tai turėtų būti vykdomas nustatant darbuotojo poreikius ir naudojant tinkamus motyvavimo metodus.

Herzbergasšeštojo dešimtmečio pabaigoje sukūrė dviejų veiksnių motyvacijos teoriją. Remiantis šia teorija, darbo vietoje kartu su tam tikrais pasitenkinimą darbu sukeliančiais veiksniais, tuo pačiu yra ir atskiras veiksnys, sukeliantis nepasitenkinimą darbu.

Pagrindiniai principai

Teorija remiasi žmogaus poreikiais. Jo prašymu 200 inžinierių ir buhalterių vienoje didelėje įmonėje apibūdino situacijas, kai jų darbas teikė ypatingą pasitenkinimą, o kai ypač nepatiko. Atlikęs eksperimentus, Herzbergas padarė išvadą, kad yra dvi pagrindinės veiksnių kategorijos, leidžiančios įvertinti pasitenkinimo atliktu darbu laipsnį: veiksnius, kurie sulaiko jus darbe, Ir veiksniai, skatinantys dirbti.

Veiksniai, kurie neleidžia dirbti ( higienos veiksniai) – įmonės administracinė politika, darbo sąlygos, darbo užmokestis, tarpusavio santykiai su viršininkais, kolegomis, pavaldiniais.

veiksniai, skatinantys dirbti (motyvatoriai) - pasiekimai, nuopelnų pripažinimas, atsakomybė, galimybės už karjeros augimas.

Higienos veiksniai yra susiję su aplinka, kurioje atliekamas darbas. Remiantis Herzbergo teorija, higienos veiksnių nebuvimas arba nebuvimas lemia žmogaus nepasitenkinimą savo darbu. Tačiau jei jie pateikiami pakankamai dideliais kiekiais, jie patys savaime nekelia pasitenkinimo ir nesugeba motyvuoti žmogaus būtiniems veiksmams.

Motyvatorių nebuvimas, susijęs su paties darbo pobūdžiu ir esme, nesukelia žmonių nepasitenkinimo darbu, tačiau jų buvimas adekvačiai sukelia pasitenkinimą ir motyvuoja darbuotojus imtis reikiamų veiksmų bei didinti efektyvumą.

McGregoras pasiūlė teoriją apie žmonių motyvaciją, pagal kurią išskiriami du personalo valdymo tipai, kurių pirmasis remiasi „X teorija“, o antrasis – „Y teorija“.

X teorija: Pagal šią teoriją vadovybė daro prielaidą, kad darbuotojai iš prigimties yra tingūs ir kiek įmanoma vengs darbo ir atsakomybės. Vadinasi, vadovybė yra priversta griebtis sunkiųjų (visiška kontrolė ir bausmių sistema) ir švelniųjų (įtikinėjimas ir skatinimas) prievartos formų. Tačiau abu šie metodai yra neteisingi, nes iš akių prarandama nenoro dirbti priežastį: faktas yra tas, kad žmogus neturi pakankamai padoraus atlygio už darbą, jam reikia galimybės save realizuoti, o bet kokia prievarta neleidžia. tai.

„Theory X“ vadovas paprastai mano, kad viskas turi baigtis tuo, kad kažkas bus patrauktas atsakomybėn ir kad visi būsimi darbuotojai ieško naudos sau. Paprastai tokie vadovai mano, kad vienintelė priežastis, dėl kurios darbuotojai domisi darbu, yra pinigai.

X teorijos vadovai negali pasitikėti jokiu darbuotoju, ir tai nuolat rodoma visomis priemonėmis paremti personalą. Galima sakyti, kad X teorijos vadovas trukdo darbuotojų produktyvumui ir moralei.

Y teorija: Valdyba tikisi, kad darbuotojai bus ambicingi, iš esmės motyvuoti, norėtų prisiimti daugiau atsakomybės, susivaldytų ir vadovautųsi. Manoma, kad darbuotojai mėgaujasi savo pareigomis, kurios apima ir protinį, ir fizinį darbą. Taip pat manoma, kad darbuotojai turi noro būti kūrybingi ir novatoriški gamyboje, jei pasitaikys galimybė. Yra galimybė padidinti produktyvumą, suteikiant darbuotojams laisvę dirbti pagal savo galimybes, neįklimpusiems į taisykles.

„Theory Y“ vadovas mano, kad esant palankioms sąlygoms, dauguma žmonių nori gerai dirbti ir kad darbo jėga turi neišnaudotų kūrybinių gebėjimų. Y teorijos vadovas stengsis pašalinti kliūtis, trukdančias darbuotojams išnaudoti visą savo potencialą.

McGregoras teigė, kad kai kuriose situacijose (pavyzdžiui, masinėje gamyboje) tinka tik teorija X, o kitose – tik teorija Y.

Apžvalga

	teorija	Teorijų postulatai	Vadovų užduotys	Tikėtini Rezultatai
	Žmogiškųjų išteklių teorijos	Darbas daugeliui žmonių teikia pasitenkinimą. Asmenys stengiasi prisidėti prie jiems suprantamų tikslų, kurių kūrime dalyvauja, įgyvendinimo. Dauguma asmenų yra atsakingi, gebantys savarankiškumu, kūrybiškumu ir asmenine savikontrole net labiau nei to reikalauja individo vieta hierarchijoje.	Pagrindinė vadovo užduotis – racionalesnis žmogiškųjų išteklių panaudojimas. Jis turi sukurti komandoje aplinką, kurioje kiekvienas žmogus galėtų maksimaliai pademonstruoti savo sugebėjimus. Vadovas skatina visų dalyvavimą sprendžiant svarbias problemas, nuolat plečia savo pavaldinių savarankiškumą ir savikontrolę.	Didėjanti įtaka gamybos eigai, pavaldinių nepriklausomybė ir savikontrolė tiesiogiai padidins gamybos efektyvumą. Dėl to gali padidėti pasitenkinimas darbu, nes pavaldiniai visapusiškai išnaudoja savo galimybes

Žmogiškojo kapitalo teorija (septintojo dešimtmečio pabaiga – dabar) visų pirma tyrė individo, įmonės ir visos visuomenės pajamų priklausomybę nuo prigimtinių žmonių gebėjimų, žinių ir įgūdžių.

Žmogiškasis kapitalas atstovauja žmogiškąjį faktorių organizacijoje; Būtent intelektas, įgūdžiai ir specializuotos žinios suteikia organizacijai išskirtinį charakterį. Žmonės yra tie organizacijos elementai, kurie geba mokytis, keistis, diegti naujoves ir kurti kūrybiškumo dvasią ir kurie, tinkamai motyvuoti, gali suteikti organizacijai ilgą gyvenimą.

Terminą „žmogiškasis kapitalas“ sukūrė Schultzas: „Visus žmogaus gebėjimus laikykite įgimtais arba įgytais. Vertingi atributai, kuriuos galima sukurti tinkamai investuojant, bus žmogiškasis kapitalas. Žmogiškasis kapitalas- žinių, įgūdžių ir gebėjimų rinkinys, naudojamas įvairiems individo ir visos visuomenės poreikiams tenkinti.

Tačiau idėją investuoti į žmogiškąjį kapitalą pirmasis sukūrė Adamas Smithas, kuris savo darbe „Tautų turtai“ įrodė, kad skirtumai tarp skirtingų išsilavinimo ir profesinio išsilavinimo žmonių gebėjimų atspindi jų pajamų skirtumus, reikalingus mokėti už šių įgūdžių įgijimą. Todėl investicijų į profesines žinias grąža gali būti lyginama su investicijų į materialųjį turtą grąža. Tačiau šis palyginimas turi savo apribojimų. Įmonės turi materialinius išteklius, bet ne savo darbuotojus, nebent, žinoma, kalbame apie vergų sistemą. Žmogiškąjį kapitalą sudaro nematerialūs ištekliai, kuriuos darbuotojai teikia savo darbdaviams.

Savo knygoje Smithas aprašė „nematomos rankos“ principą: kiekvienas individas, siekiantis tik savo savanaudiškų tikslų, yra tarsi vadovaujamas kažkieno nematoma ranka, siekdamas didžiausio gėrio visiems; iš to išplaukia, kad bet koks vyriausybės įsikišimas į laisvos konkurencijos sritį beveik neabejotinai turės žalingų pasekmių.

G. Beckerisįmonės žmogiškąjį kapitalą apibrėžė kaip žmogaus įgūdžių, žinių ir gebėjimų visumą. Investuodamas į juos, Becker daugiausia atsižvelgė į švietimo ir mokymo išlaidas. Beckeris vertino švietimo ekonominį efektyvumą pirmiausia pačiam darbuotojui. Papildomas pajamas iš aukštojo mokslo jis apibrėžė taip. Iš baigusiųjų kolegiją pajamų jis atėmė vidutinį bendrą išsilavinimą turinčių darbininkų pajamas. Švietimo kaštai buvo laikomi tiek tiesioginėmis, tiek alternatyviosiomis išlaidomis – mokymosi metu prarastomis pajamomis.

Beckeris, vadovaudamasis žmogiškojo kapitalo teorija, tyrė asmeninių pajamų pasiskirstymo struktūrą, jo dinamiką, vyrų ir moterų darbo užmokesčio nelygybę ir kt. Jis įrodė, kad išsilavinimas yra pagrindas didinti darbuotojų pajamas, darbdaviams, ir visai valstybei. Dėl to politikai, finansininkai ir verslininkai investicijas į švietimą pradėjo vertinti kaip perspektyvias investicijas, duodančias pajamas.

Beckeris savo darbuose darbuotoją laikė vieno paprasto darbo vieneto ir tam tikro jame įkūnyto žmogiškojo kapitalo kiekio deriniu, kurio darbo užmokestis (pajamos) yra jo paprasto darbo rinkos kainos ir pajamų iš investicijų į asmuo.

Taip. Mincer atliko išsilavinimo ir užimtumo trukmės indėlio į žmogiškąjį kapitalą vertinimą. Remdamasis devintojo dešimtmečio JAV statistika, Minceris gavo čekos efektyvumo priklausomybę nuo bendrojo išsilavinimo metų, profesinio pasirengimo ir darbuotojo amžiaus.

T. Šulcas. Terminas "žmogiškasis kapitalas" pirmą kartą pasirodė Theodore'o Schultzo darbuose, teigusio, kad neturtingų žmonių gerovės gerinimas priklauso ne nuo žemės, technologijų ar jų pastangų, o nuo žinių. Šį kokybinį ekonomikos aspektą jis pavadino „žmogiškuoju kapitalu“. „Visi žmogaus gebėjimai yra įgimti arba įgyti. Kiekvienas žmogus gimsta turėdamas individualų genų rinkinį, kuris lemia jo įgimtus gebėjimus. Žmogiškuoju kapitalu vadiname žmogaus įgytas vertingas savybes, kurias galima sustiprinti atitinkamomis investicijomis.

Pagrindiniais investicijų į žmones rezultatais Schultzas laikė žmonių darbingumo kaupimą, efektyvią kūrybinę veiklą visuomenėje, sveikatos palaikymą ir kt. Jo manymu, žmogiškasis kapitalas turi būtinų gamybinio pobūdžio savybių. CC gali kauptis ir daugintis. Schultzo nuomone, ne 1/4 viso visuomenėje pagaminamo produkto yra panaudojama žmogiškajam kapitalui kaupti, kaip seka daugumos XX amžiaus reprodukcijos teorijų, bet 3/4 jo. Bendra vertė.

Strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo teorijos (XX amžiaus devintojo dešimtmečio vidurys – dabar)

Atitikties modelis (S. Fombrun). Mičigano mokykla. Fombrun manė, kad žmogiškųjų išteklių sistemos ir organizacijos struktūra turėtų būti reguliuojamos, kad atitiktų organizacijos strategiją. Jie taip pat paaiškino, kad yra žmogiškųjų išteklių ciklas (žr. pav.), kurį sudaro keturi pagrindiniai procesai arba funkcijos, atliekamos bet kurioje organizacijoje:

pasirinkimas- turimų žmogiškųjų išteklių atitikimas darbo vietoms;

sertifikavimas- veiklos rodiklių valdymas;

atlygis- „atlygio sistema yra valdymo įrankis, kuris dažnai nepakankamai ir neteisingai naudojamas organizacijos veiklai skatinti“; ji turėtų būti apdovanota ir už trumpalaikius, ir už ilgalaikius pasiekimus; reiškia, kad „verslas turi veikti šiandien, kad pasisektų ateityje“;

plėtra– ugdyti kokybiškus darbuotojus ateičiai.

Harvardo mokykla (M. Beer, P. Boxall). Vienas iš HRM įkūrėjų buvo Harvardo mokyklos atstovas – M. Bier, sukūręs tai, ką P. Boxallas vadina Harvardo schemą. Ši sistema pagrįsta įsitikinimu, kad istorinės personalo valdymo problemos gali būti išspręstos:

Kai generaliniai direktoriai išsiugdo savo požiūrį į tai, kaip jie nori įtraukti darbuotojus į įmonę, kaip juos plėtoti per įmonę ir kaip žmogiškųjų išteklių valdymo teorija ir praktika gali pasiekti šiuos tikslus. Ir be pamatinės filosofijos, ir be strateginės vizijos – kurią tik galima pateikti generaliniai direktoriai– Žmogiškųjų išteklių valdymas greičiausiai liks tiesiog atskirų veiklų, kurių kiekviena vadovaujasi savo praktikoje išplėtotais tradicijomis, visuma.

Beer ir jo kolegos manė, kad dėl daugybės iššūkių reikalinga platesnė, visapusiškesnė ir strateginė organizacijos žmogiškųjų išteklių perspektyva. Dėl šių sunkumų prireikė „tam tikros ilgalaikės žmonių valdymo perspektyvos ir į žmones žiūrėti kaip į potencialų turtą, o ne į kintamą kainą“. Šie mokslininkai pirmieji pabrėžė, kad pagrindinis vaidmuo žmogiškųjų išteklių valdymo srityje tenka viduriniosios grandies vadovams. Jie taip pat teigė, kad „Žmogiškųjų išteklių valdymas apima visus valdymo sprendimus ir veiksmus, kurie turi įtakos organizacijos ir jos darbuotojų santykių pobūdžiui – jos žmogiškiesiems ištekliams“.

Harvardo mokykla manė, kad žmogiškųjų išteklių valdymas turi dvi būdingas savybes:

Didžioji atsakomybė už konkurencingos personalo strategijos ir politikos užtikrinimą tenka tiesioginiams vadovams;

darbuotojai turi parengti taisykles, kuriomis būtų vadovaujamasi plėtojant personalo veiklą ir kurios būtų taikomos taip, kad abipusiai sustiprintų abu lygius.

P. Boksalas manė, kad šio modelio pranašumai yra šie:

atsižvelgia į visų spaudimo grupių interesus;

pripažįsta išreikšto ar numanomo kompromiso tarp savininkų ir darbuotojų interesų, taip pat tarp skirtingų interesų grupių, svarbą;

išplečia žmogiškųjų išteklių valdymo kontekstą, įtraukiant darbuotojų įtaką, darbo organizavimą ir su tuo susijusią žemesnio lygio vadovavimo stiliaus problemą;

pripažįsta, kad vadovybei pasirenkant strategiją, integruojant tiek su rinka, tiek su gaminiu susijusius aspektus, tiek į socialinius ir kultūrinius aspektus, daug įtakos turi aplinka;

pabrėžia strateginį pasirinkimą – šis modelis nesivadovauja situaciniu ar aplinkos determinizmu.

Harvardo schema turėjo didelės įtakos pozicijai, kad žmogiškųjų išteklių valdymas yra vadovų reikalas kaip visuma, o ne privati personalo skyriaus funkcija.

Šiuolaikiniai požiūris į žmogiškųjų išteklių valdymą organizacijoje: „karas“ už talentus. Talentų valdymas. Vidinė rinkodara.

Personalo valdymas, kaip taisyklė, yra pagrįstas apibendrinta idėja apie asmens vietą organizacijoje. Žmogiškųjų išteklių valdymo teorijoje ir praktikoje galima išskirti sąvokas, kurios buvo sukurtos remiantis trimis pagrindiniais valdymo požiūriais - ekonominiu, organiniu ir humanistiniu.

– Personalo valdymo samprata (ekonominė). – Žmogiškųjų išteklių valdymo samprata (organizacinė). – Žmogaus valdymo samprata (humanistinė).

Žmogiškųjų išteklių valdymo koncepcija (ekonominė). Darbo išteklių naudojimas nuo XIX amžiaus pabaigos. iki 1960 m Vietoj žmogaus gamyboje buvo svarstoma tik jo funkcija – darbas, matuojamas darbo laiko sąnaudomis ir darbo užmokesčiu; Šis metodas buvo pagrįstas tikslu maksimaliai išnaudoti darbuotojų darbo potencialą. Vakaruose ši samprata atsispindėjo marksizme ir taylorizme (mokslinio valdymo teorija), o SSRS – valstybės išnaudojant darbo jėgą.

Valdymo paradigma yra ekonominė („žmogus yra eilutė atlyginimo lapelyje“). Žmogaus vaidmuo yra gamybos veiksnys.

Žmogaus vieta yra darbo proceso elementas.

Reikalavimai darbuotojo „kokybei“ – techninis pasirengimas, darbštumas, drausmė, asmeninių interesų pavaldumas bendram reikalui.

Pagrindinis vadybos uždavinys: Darbingų darbuotojų atranka, stimuliavimas, reguliavimas.

Veiksmingumo sąlygos: Aiškios užduotys, kurias reikia atlikti. Gamybos vidaus veiksniai yra svarbesni įmonės sėkmei nei išoriniai aplinkos veiksniai.

Ypatingi sunkumai: sunku prisitaikyti prie besikeičiančių sąlygų, naudojant ribotas personalo galimybes.

Taikymo sritis: Įmonės, vykdančios serijinę masinę gamybą su žemos kvalifikacijos darbo jėga. Taigi pagrindinis personalo valdymo turinys yra darbo ir darbo užmokesčio organizavimas, efektyvaus darbo skatinimas vykdomas darbo valandų apmokėjimo būdu.

Žmogiškųjų išteklių valdymo koncepcija (organizacinė)

Į žmogų imta žiūrėti kaip į neatsinaujinantį išteklius – visuomenės organizavimo elementą trijų pagrindinių komponentų (darbo funkcijos, socialinių santykių, darbuotojo būklės) vienybėje.

Organiškas požiūris į valdymą sukėlė dvi pagrindines metaforas. Pirmoji – organizacija kaip individas, kur kiekvienas žmogus yra savarankiškas subjektas, turintis savo tikslus, vertybes ir idėjas apie elgesio taisykles. Antroji metafora yra smegenys – sudėtingas organizmas, apimantis įvairias substruktūras, sujungtas įvairiomis linijomis – komunikacija, valdymu, kontrole, sąveika. Kalbant apie tokią sudėtingą sistemą, galime kalbėti tik apie išteklių valdymą, nukreiptą į optimalų esamo potencialo panaudojimą siekiant užsibrėžtų tikslų.

	Metafora	Žmogiškųjų išteklių valdymo koncepcija	Pagrindinės personalo valdymo užduotys
Ekologiškas	Asmenybė	Personalo valdymas	Poreikių specifikos studijavimas, įvairių programų, orientuotų į skirtingus poreikių lygius (fiziologinis, saugumo poreikis, bendravimo poreikis, profesinio pripažinimo poreikis, savirealizacijos poreikis), rengimas.
		Žmogiškųjų išteklių valdymas	Personalo mokymas – gilinant tiek specializaciją, tiek universalizavimą, sukuriant sąlygas maksimaliai darbuotojų saviorganizacijai.

Tikslas – maksimaliai išnaudoti žmogaus potencialą kuriant optimalią aplinką.

Teorinis pagrindas – Eltono Mayo žmonių santykių teorija ir postbiurokratinės organizacijos teorija.

Asmens vaidmuo valdymo sistemoje yra organizacijos išteklius. Asmens vieta valdymo sistemoje yra socialinės organizacijos elementas.

„Darbuotojo kokybei“ keliami reikalavimai – pareigas atitinkančios profesinės, kvalifikacijos ir asmeninės savybės bei atitikimas organizacijos psichologiniam klimatui ir korporacinei kultūrai.

Pagrindinis valdymo uždavinys: Darbuotojų, turinčių profesines ir asmenines savybes, atitinkančias organizacijos pareigas ir korporacinę kultūrą, atranka.

Veiksmingumo sąlygos: Didesnis dėmesys „ekologijai“ viduje ir tarporganizacinėse sąveikose.

Taikymo sritis: vidutinės ir didelės aukštųjų technologijų pramonės įmonės konkurencinėje aplinkoje.

Taigi valdymas apima ir formalią (darbo pareigų vykdymas), ir neformalią (socialiniai santykiai organizacijos viduje, darbuotojų fizinė ir psichologinė būklė ir kt.) organizaciją.

Žmogaus valdymo koncepcija (humanistinė)

Pagal koncepciją asmuo yra pagrindinis organizacijos subjektas ir ypatingas valdymo objektas, kuris negali būti laikomas „ištekliu“. Remiantis žmogaus norais ir sugebėjimais, turėtų būti kuriama organizacijos strategija ir struktūra. Šios koncepcijos pradininkais laikomi japonų vadybos lyderiai K. Matsushita ir A. Morita.

Tikslas – sudaryti sąlygas žmogaus savirealizacijai.

Teorinis pagrindas – japonų vadybos filosofija.

Vadybos paradigma yra humanistinė „ne asmuo organizacijai, o organizacija asmeniui“.

Asmens vaidmuo valdymo sistemoje yra pagrindinis organizacijos subjektas.

Asmens vieta valdymo sistemoje yra organizacijos sistemos narys.

Darbuotojo „kokybei“ nėra keliami reikalavimai, santykiai organizacijos viduje priklauso nuo darbuotojų norų ir galimybių.

Efektyvumo sąlygos: Supratimas, kad efektyvus organizacijos vystymasis – tai ne tik struktūrų, technologijų, įgūdžių, bet ir vertybių pasikeitimas.

Taikymo sritis: Smulkusis verslas, menas. Taigi pagrindinis vadybos turinys yra savivalda, efektyvaus darbo skatinimas vykdomas gerinant darbinio gyvenimo kokybę.

Japonijos valdymo sistema yra pripažinta efektyviausia visame pasaulyje ir pagrindinė jos sėkmės priežastis – gebėjimas dirbti su žmonėmis.

Japonijos vadybos formavimosi procesą įtakojo Amerikos vadybos idėjos. Taigi pati svarbiausia Japonijos vadybos idėja, kad darbuotojas visą gyvenimą turi dirbti vienoje įmonėje, yra amerikietiškos kilmės, tačiau Japonijoje ši idėja turi didžiulį poveikį.

Japoniškas valdymo modelis remiasi filosofija „mes visi esame viena šeima“, todėl svarbiausia Japonijos vadovų užduotis – užmegzti gerus santykius su darbuotojais ir formuoti supratimą, kad darbuotojai ir vadovai yra viena šeima.

Japonai organizaciją vadina „uchi“, o tai reiškia „namai, šeima“, ir yra įsitikinę, kad galima pakeisti pasaulėžiūrą, išsiskirti, pakeisti pavardę ir vardą – tiesiog pakeisti įmonę neįmanoma.

Japonijos vadybos sistema siekia stiprinti darbuotojo tapatinimąsi su įmone, privesdama jį prie aukos vardan įmonės interesų: Japonijos įmonių darbuotojai retai ima poilsio ar poilsio dieną, besąlygiškai dirba. itin skubius darbus, nesinaudoja visiškai apmokamomis atostogomis, manydami, kad kitu atveju demonstruos įsipareigojimo įmonei stoką.

Taigi šiuo metu organizacijos personalo valdymo sampratos pagrindas yra didėjantis darbuotojo asmenybės vaidmuo, jo motyvacinių nuostatų žinojimas, gebėjimas jas formuoti ir nukreipti pagal organizacijai iškylančias užduotis.

Pereinant į rinką, nuo hierarchinio valdymo, griežtos administracinės įtakos sistemos, praktiškai neribotos vykdomosios valdžios pereinama prie ekonominiais metodais pagrįstų rinkos santykių ir nuosavybės santykių.

„Karas už talentus“ („McKinsey&Company“ tyrimas)

„Karas už talentus“ yra reiškinys, pavadintas McKinsey konsultantų. Kasmet jame dalyvauja vis daugiau įmonių, o Vakarų „galvų medžiotojai“ teigia, kad per ateinančius trejus metus iki 70% dabartinių vadovų paliks savo darbą „naujoms ganyklų“ link.

Rusijos įmonės puikiai žino personalo trūkumo jausmą. Didelės įmonės jau seniai imasi rimtų žingsnių ir išleidžia didžiulius pinigus, kad gautų ir išlaikytų sėkmingus vadovus bei aukštos kvalifikacijos specialistus.

Informacinių technologijų revoliucija

internetas
Informacijos mainų greitis
Pokyčio greitis ( didelis verslo pokyčių tempas neišvengiamai padidina darbo rinkos mobilumą)

Globalizacija

Reikia stiprių vietinių lyderių

Susijungimai ir įsigijimai

Remdamasi 77 skirtingų JAV organizacijų apklausos rezultatais ir 20 kitų įmonių atvejų tyrimų, McKinsey parengė išsamią ataskaitą, kurios viename iš skyrių buvo akcentuojama problema, kaip „sumažinti personalo, dalyvaujančio filialų valdyme ir sprendžiant problemas. pagrindiniai verslo klausimai, jau nekalbant apie dalyvavimą valdymo įmonėje“. Dr. Johnas Sullivanas, vienas iš pripažintų Amerikos personalo ekspertų, įsitikinęs, kad esame ant paties karinių veiksmų slenksčio. Yra daug priežasčių, kodėl netrukus turi prasidėti karas:

Darbo vietų augimas. 2006 m. buvo stebimas ekonomikos augimas, daugelis įmonių vystėsi gerai. Didelė dalis įmonių prognozuoja 5 proc. augimą. Kartu su artėjančia darbuotojų kaitos potvynio banga darbo vietų augimas paskatins karą dėl talentų.

Mažas darbuotojų įsitraukimas į darbo procesą. Daugybė apklausų ir tyrimų parodė, kad nuo 20% iki 40% įmonės darbuotojų nėra visiškai įsitraukę į savo darbą. Toks mažas įsitraukimo lygis yra nusivylusių darbuotojų požymis. Dauguma vadovų nenustebtų sužinoję, kad jų darbuotojai nusivylė tuo, kaip per pastaruosius 3–4 metus buvo elgiamasi su jais. Ekonominės depresijos metu valdžiai perėjus darbdaviams, vadovai suskubo pasinaudoti naujais įgytais svertais ir iš esmės nustojo kreipti dėmesį į motyvacijos, darbuotojų išlaikymo ir darbo bei asmeninio gyvenimo pusiausvyros klausimus. Asmeninis gyvenimas darbuotojų.

Jei vadovai nepataisys situacijos, tai sukels katastrofišką darbo jėgos kaitą, kai tik:

1. darbuotojai matys laisvas darbo vietas už įmonės ribų ir

2. jų pasitikėjimas ekonomika padidės tiek, kad jiems patiems bus patogu ir saugu pereiti į kitą įmonę.

Darbas nuobodus. Be nepasitenkinimo tuo, kaip su jais elgiamasi ekonominio nuosmukio metu, daugelis darbuotojų yra nuobodūs dėl dabartinės padėties. Dėl šių užgniaužtų nusivylimo ir išsekimo jausmų vis daugiau darbuotojų pradės ieškoti geriausios vietos

Naujos galimybės tampa svarbesnės už darbo saugumą. Daugelis žmonių vis dar nekeičia darbo ne tik todėl, kad jiems siūloma mažai alternatyvių galimybių, bet ir dėl to, kad ekonomiškai nepalankiais laikotarpiais darbo saugumas yra svarbesnis už kitus privalumus.

Uždelstos darbo paieškos veiksnys. Daugelis tų, kurie paprastai keičia darbą kas dvejus ar trejus metus, atidėlioja naujų pareigų paieškas, žinodami, kad dabar tai nebus lengva dėl mažos laisvų darbo vietų pasiūlos ir didelės konkurencijos dėl kandidatų. Naujausi tyrimai parodė, kad 20–40 % dabartinių darbuotojų iš karto pradės ieškoti naujas darbas, kai tik ekonomika atsigaus.

Pirmojo karo dėl talentų prisiminimai. Daugeliui 1990-ųjų viduryje lojalumas įmonei prarado savo vertę, o svarbiausia tapo nuolatinė darbo paieška. Deja, vadovams, darbuotojai pamėgo epochos laisvę ir daugelis nekantriai laukia jos sugrįžimo.

Lengva susirasti darbą. Praėjusio karo už talentus metu rasti darbo vietą ir pateikti savo kandidatūrą buvo daug sunkiau nei šiandien. Dabar kasdien tampa vis lengviau ir lengviau rasti ir kreiptis dėl laisvos darbo vietos bet kurioje pasaulio įmonėje dėl tobulėjančių interneto technologijų – interneto skelbimų lentos ir įmonių darbo svetainių.

Artėjanti lyderystės krizė. Artėjanti didelė kūdikių bumo išėjimo į pensiją banga paveiks beveik visas organizacijas. Kai kurie iš jų dėl to neteks iki 50 % vyresniųjų vadovų ir labiausiai patyrusių specialistų. Jei atlaisvintos aukštesniųjų vadovų pozicijos neužimamos greitai ir apgalvotai, vadovavimo potencialo stoka organizacijoje gali sukelti tolesnį vidutinio lygio darbuotojų nusivylimą.

Šis karas dėl talentų bus pasaulinis. Viena iš šios geografinės plėtros priežasčių yra pačių įmonių konsolidacija.

Kam dar reikėtų pasiruošti Antrajame pasauliniame kare dėl talentų? Laikui bėgant keičiasi kovos strategijos ir priemonės. Štai keletas naujų dalykų, kurių galime tikėtis naujajame kare dėl talentų:

Internetiniai „aukcionai“, kuriuose įmonės varžysis dėl geriausių talentų;

Laisvai samdomi specialistai ir ištisos laisvai samdomų specialistų komandos, kurios naudosis agentų paslaugomis savo paslaugoms parduoti (panašiai kaip yra Holivude);

Sparčiai daugėja įmonių, leidžiančių savo darbuotojams dirbti nuotoliniu būdu (iš bet kurios pasaulio vietos) pareigose, kurios formaliai reikalauja būti teritorijoje.

įmonės;

Kandidatų nuotolinio testavimo praktikos sklaida, vaizdo pokalbių vedimas samdant darbuotojus visame pasaulyje;

Dažnesnis samdymas ir sutarčių sudarymas, kad vertingi darbuotojai liktų savo vietoje;

Visuotinis požiūris: geriau samdyti vieną geriausių darbuotojų kiekvienoje pasaulio šalyje nei daug vienoje šalyje;

Sutartinio darbo vyravimas nuolatinio darbo atžvilgiu (kyla talentų kaina, ir taip įmonė sutaupo: vertingi darbuotojai samdomi tik tam laikui, kai jiems yra darbo);

Vadovų ir personalo specialistų dėmesio personalo išlaikymo strategijoms ir priemonėms didinimas;

Liūto dalį personalo atrankos ir atrankos darbų patikėti vadovams dėl lengvai naudojamų kandidatų paieškos ir atrankos įrankių atsiradimo;

Įdarbinant geriausią darbuotoją bus akcentuojamas našumo skirtumo doleriais ir apyvartos kaštų skaičiavimas;

Padidėjęs susidomėjimas į ateitį orientuotomis programomis, tokiomis kaip darbo jėgos planavimas, paveldėjimo ir paveldėjimo planavimas;

Darbo su personalu akcentų perkėlimas nuo administravimo prie strategiškai teisingesnio požiūrio į „talentų valdymą“;

Patyrusių įdarbintojų trūksta dėl to, kad per ekonominį nuosmukį atleisti asmenys nenoriai grįžta į tuos darbus, nes baiminasi, kad užklupus kitam nuosmukiui vėl bus atleisti. (Tačiau kiti, priešingai, noriai ateis į šią rinką dėl tos pačios nestabilumo baimės).

Į ateitį mąstantys vadovai ir personalo specialistai turi pradėti ruoštis tam, kas ateis dabar, prieš neišvengiamai didėjant darbuotojų kaitai ir dėl to atsirandančiam didelio masto samdymo poreikiui. Sumanūs vadovai taip pat analizuos paskutinio pakilimo ir nuosmukio klaidas bei kurs naujas strategijas, požiūrius ir metodus, kad nepasikartotų bėdos, kurias turėjo per praėjusį karą dėl talentų ir po jo.

Talentų valdymas Pastaruoju metu vis daugiau ekspertų, vertindami įmonės vertę, tarp pagrindinių rodiklių mini tokį elementą kaip „gerai veikianti talentų valdymo sistema“ (greta, pavyzdžiui, finansinių ir rinkodaros rodiklių). Šis faktas byloja apie augančią profesionalaus požiūrio į perspektyviausių darbuotojų valdymą vertę. Galbūt kiekvienas vadovas ar personalo vadovas pateiks savo apibrėžimą, kas yra talentų valdymas. Atsivertę enciklopediją pamatysite, kad „talentas“ reiškia žmogaus gabumą. Tačiau ieškoti gabių žmonių yra sunkus, kruopštus ir brangus darbas, kurio grąža nenuspėjama. Daug efektyviau yra ugdyti savo personalą. Todėl verslo prasme talentų valdymas apima platesnę sritį. Talentų valdymas – tai darbuotojų potencialo, kurį įmonė turi ugdyti, identifikavimas.“ Organizacijos talentų valdymo sistema – tai sistema, leidžianti laiku užpildyti laisvas darbo vietas kvalifikuotais specialistais bet kuriame organizacijos lygyje (pritraukimas, įtraukimas, tobulėjimas, stebėjimas, atlygis, skatinimas).

„Talentų valdymas – tai įmonės veikla, leidžianti panaudoti investicijas į talentingą personalą viduriniosios ir aukštesnės grandies vadovų srityje“ (McKinsey). Specialistai įsitikinę, kad talentų paieška ir ugdymas organizacijoje turi būti atrankinis.Šiandieninėje darbo rinkoje vykstant įnirtingai kovai dėl talentingų aukščiausio lygio vadovų ir aukštos kvalifikacijos specialistų tiesiog nėra prasmės investuoti į tuos, kurie teikia minimali investuoto kapitalo grąža.

Talentų valdymas reiškia, kad įmonė didžiausią dėmesį skiria geriausiems, o ne kovoja už aukštą visų įmonės darbuotojų lojalumą. Kas iš tikrųjų tampa būsimomis „žvaigždėmis“? Būtent talentų valdymo specialistai ieško darbuotojų potencialo. Šis procesas apima atsakymus į du klausimus: a) Ar šis darbuotojas bus efektyvus ateityje?; b) Ar jis pats to nori?

Kuriant talentų valdymo procedūrą, svarbu atsižvelgti ne tik į esamą žmogaus kompetencijos ir veiklos lygį, bet ir į jo potencialą, nes vienas talento požymių yra gebėjimas augti ir tobulėti. „ECOPSY Consulting“ atliktas integruotas potencialo vertinimas grindžiamas keliais parametrais:

 Pasiekimų motyvacija

 Atvirumas naujiems dalykams ir lankstumas

 Intelektualus lygis

 Emocinis intelektas

Didelėse įmonėse, neįvertinus personalo, talentingų darbuotojų atpažinti tiesiog neįmanoma. „Mažose organizacijose, kaip taisyklė, viskas matoma per akis, o didelėse įmonėse talentų valdymas reikalauja daugiau sistemingumo nei smulkaus ir vidutinio verslo įmonėse, identifikuodamos didelį potencialą turinčius darbuotojus, įmonės siekia pabėgti nuo subjektyvumo pritraukdamos. nepriklausomi ekspertai.Spręsti talentų atrankos problemą didelėje Organizacijoje rekomenduojama darbus atlikti dviem etapais: atranka – prasčiausių atranka pagal pagrindinius kriterijus (įskaitant augimo potencialo parametrus) – ir tiesioginis vertinimas, diferencijuotas. kiekvieno žmogaus įvertinimas pagal pagrindinius kriterijus ir geriausiųjų atranka Tai leidžia optimizuoti darbą laiko ir biudžeto požiūriu Taigi, pavyzdžiui, atrankai įmonė „ECOPSY Consulting“ sukūrė „barjerometrijos“ metodą – sąmoningai sukuriant kliūtis atlikti duotą užduotį, siekiant išrauti tuos, kurie nėra pasirengę įveikti sunkumų. Pastarasis yra pasiekimų motyvacijos komponentas ir daugiausia lemia darbuotojo augimo perspektyvas.“ „Remiantis personalo vertinimu, kartais sudaromi ilgalaikio tobulėjimo planai. pastatytas įmonės viduje atrinktiems darbuotojams. Individuali programa apima tiek pagrindinių pareigų darbo vietoje keitimą, tiek profesinių ir asmeninių savybių ugdymą. Rengiant tokį planą, verta jį kuo glaudžiau susieti su organizacijos plėtros strategija ir verslo tikslais. Pavyzdžiui, įmonėje VimpelCom, sudarant tokį planą, atsižvelgiama į šiuos elementus:

Kas lemia darbuotojo talentą?

Kas padeda pasiekti rezultatų?

Ko darbuotojas nori pasiekti ateityje?

Kas bus produktyviausia ir padės pasiekti užsibrėžto tikslo?

Kokie mokymai reikalingi?

Kiek ir kokiu būdu įmonės tikslai turi įtakos šio darbuotojo mokymui?

Be to, svarbu atkreipti dėmesį į tai, kuo žmogus domisi ar kokios jo savybės ypač ryškios. Pavyzdžiui, jei žmogaus pomėgis yra programavimas, tai būtų didelis trūkumas to neišbandyti. Dažnai tarp talentų valdymo ir kūrimo personalo rezervasįdėti lygybės ženklą. Tiesą sakant, tai nėra visiškai identiškos sąvokos. Personalo rezervo kūrimas gali būti vadinamas pavadavimo valdymu. Personalo rezervas klasikine prasme yra darbo valdymas. Jis skirtas spręsti specifines problemas užpildant negausias pareigybes įmonėje.Talentų valdymas – tai žmogaus valdymas, svarbu atpažinti ryškiausius organizacijos darbuotojus, o tada rasti tinkamą jų gebėjimų pritaikymą. Ekspertai vieningai sutarė, kad talentų valdymas įmonėje turi būti atviras ir suprantamas darbuotojams. Tai vienas pagrindinių ilgalaikių darbuotojų motyvavimo veiksnių, nes darbuotojai tampa aktyviais jų tobulėjimo dalyviais ir jaučia, kad įmonė jais domisi. Viena dažniausių talentų valdymo problemų – galimi sunkumai greitai pakelti atrinktus darbuotojus karjeros laiptais. Šiuo atveju itin svarbu užtikrinti „rezervininkų“ sugrįžimą nelaukiant galimų judėjimų. Šiuo atveju idealu pritraukti talentingus žmones į naujus rimtus ir įdomius projektus. Būdingiausi personalo vertinimo talentų valdymo tikslais rezultatai – darbuotojų suskirstymas į kelias grupes. Paprastai yra keturi iš jų:

 Talentingi darbuotojai, turintys didelį potencialą ir efektyvūs. Juos reikia labai greitai pakelti į viršų, kol kas be rimtų treniruočių. Galite naudoti horizontalius sukimus, naujas užduotis, stažuotes.

 Perspektyvios aukso atsargos. Iškart paaukštinimas nėra toks reikalingas, bet reikia maksimaliai apmokyti tokius darbuotojus ir paruošti paaukštinimui.

 Personalo rezervas, kuriam būtinas laipsniškas mokymas.

 Likę 30%, kurių mokymas ir tobulinimas yra netinkamas. Rengiant darbuotojų tobulinimosi planą turėtų dalyvauti ne tik personalo vadovai, bet ir aukščiausioji įmonės vadovybė, nes talentų valdymu siekiama didinti įmonės veiklos rezultatus, o tai lemia jos vertės didėjimą.

Vidinė rinkodara

Įmonės rinkodaros problemų sprendimas dirbant su personalu

Veikla, skirta didinti darbuotojų lojalumą ir sudaryti jiems sąlygas, kuriose paslaugų kokybė ir klientų aptarnavimas taptų dominuojančiais.

Darbuotojų lojalumo ugdymas didinant jų pasitenkinimo lygį (vidinės rinkodaros sistemos kūrimas)

Svarbiausias uždavinys, su kuriuo šiandien susiduria įmonių vadovai, yra sukurti vidinę aplinką, kurioje personalas būtų motyvuotas užsiimti veikla, nukreipta į įmonės rinkos tikslus. Be to, tokios aplinkos sukūrimas neįmanomas nesuderinus rinkodaros ir žmogiškųjų išteklių valdymo tikslų ir veiklos. Zelenova ir Latyshova savo pranešime rodo, kad būtent vidinė rinkodaros sistema turėtų tapti aplinka, kuri prisidės prie darbuotojų lojalumo ir į klientą orientuoto požiūrio formavimo, o galiausiai – ir verslo veiklos rezultatų didinimo.

Vidinės rinkodaros koncepcija pirmą kartą atsirado paslaugų rinkodaroje ir buvo pagrįsta būtinybe gerinti viso įmonės personalo sąveiką su klientais. Šiandien ši koncepcija išsiplėtė už „tradicinės“ apimties ir palaipsniui ją diegia visų ekonomikos sektorių įmonės.

Kartu svarbu pažymėti ir tai, kad įmonės vadovybė pradeda suvokti, kad efektyvi vidinės rinkodaros sistema, leidžianti koordinuoti rinkodaros ir žmogiškųjų išteklių valdymo padalinių tikslus ir veiklą, prisidės prie įmonės rinkos tikslų siekimo.

Nors vidinės rinkodaros samprata akademinėje literatūroje aptarinėjama jau 20 metų, vis dar nėra vieningos nuomonės dėl dalyko apimties ir pobūdžio. Skirtingas VM uždavinių ir turinio supratimas lėmė tai, kad šiuo metu yra daug vidinės rinkodaros sąvokos apibrėžimų. Vidinės rinkodaros turinio interpretacijos ir galimas jo indėlis į marketingo strategija yra skirtingi ir yra vaizduojami šiais „VM tipais“:

VM daugiausia dėmesio skyrė aukštų klientų aptarnavimo standartų kūrimui ir diegimui.

„Įmonės vidaus rinka darbuotojus geriausiai gali būti motyvuota elgtis į klientą orientuotame elgesyje ir teikti aukšto lygio paslaugas taikant į rinkodarą panašų požiūrį, kai rinkodaros veikla naudojama viduje“.

VM, kuri pirmiausiai susijusi su vidinės komunikacijos programų kūrimu, siekiant suteikti darbuotojams informaciją ir laimėti jų palaikymą.

VM yra laikoma socialine (komunikacine) sistema, galinčia suteikti galimybę pagerinti organizacinius gebėjimus (pavyzdžiui, ekonominius rezultatus) ir gerinti įmonės personalo darbo aplinkos kokybę. „Pagrindinis vidinės rinkodaros tikslas yra sukurti išorinių ir vidinių klientų sąmoningumą ir pašalinti funkcines kliūtis, trukdančias pasiekti organizacijos efektyvumą.

Tuo pačiu metu vidinė komunikacija tampa viena iš svarbiausių įmonių turimų priemonių stiprinti savo konkurencinį pranašumą, būtent:

– išlaikyti prekės ženklą;

– gerinti klientų aptarnavimo lygį;

– spartinti inovacijas ir gerinti jų kokybę, užtikrinti didelius ir tuo pačiu sparčius organizacinius, technologinius ir kultūrinius pokyčius.

VM, susijusi su produktų ir paslaugų teikimu klientams organizacijos viduje.

„Vidinė rinkodara iš santykių perspektyvos – tai santykių su darbuotojais ir kitais vidiniais klientais visuose organizacijos lygiuose nustatymo, užmezgimo, palaikymo, išplėtimo ir, jei reikia, nutraukimo procesas, siekiant patenkinti visų dalyvaujančių šalių reikalavimus. pasiektas pasikeičiant abipusiais įsipareigojimais ir jų vykdymu.“ .

Pagrindinis šio vidinio marketingo supratimo postulatas yra požiūris į personalą kaip į vidinius vartotojus, t.y. vidinė rinkodara yra personalo, kaip klientų, aptarnavimo filosofija. Įmonė siūlo specialų „produktą“ – pareigas įmonėje su konkrečiomis teisėmis ir pareigomis.

Personalo žiūrėjimo į vidinius klientus logika leidžia manyti, kad, tenkindama vidinių klientų poreikius, įmonė turės geresnes sąlygas užtikrinti kokybišką, reikalingą išoriniams klientams patenkinti.

VM kaip personalo pritraukimo ir motyvavimo įrankis.

Šis požiūris orientuotas tik į organizacijos personalą. Vidinė rinkodara – tai kvalifikuoto personalo pritraukimas, ugdymas, motyvavimas ir išlaikymas per jų poreikius tenkinančius produktus (darbą). „Vidaus rinkodara – tai geriausių darbo produktų kūrimas, atitinkantis darbuotojų poreikius.

VM kaip naujovių diegimo organizacijoje valdymo metodas, efektyvaus strategijų įgyvendinimo mechanizmas ir įmonės rinkos tikslų siekimas.

Kadangi įmonės darbuotojai yra inovacijų „pirkėjai“, rinkodaros strategijų efektyvumas priklauso nuo sėkmingo pokyčių proceso valdymo bei naujų idėjų, technologijų ir darbo metodų priėmimo iš darbuotojų.

„VM yra bet kokia rinkodaros veiklos forma organizacijoje, sutelkianti personalo dėmesį į vidinius procesus, kuriuos būtina keisti, kad būtų užtikrintas efektyvumas išorinėje rinkoje.

Aktualumą lemiantys veiksniaiŠią kryptį galima suskirstyti į dvi grupes.

Į pirmą grupę Tai yra makroekonominiai veiksniai, apibūdinantys dabartinę pasaulio ekonomikos raidą, ir veiksniai, trukdantys Rusijos ekonomikos plėtrai.

Viena iš svarbiausių pasaulio ekonomikos tendencijų yra kintanti demografinė padėtis, ty gyventojų mažėjimas ir senėjimas išsivysčiusiose šalyse, pasižyminčiose aukštu išsilavinimo lygiu, bei gyventojų skaičiaus augimas besivystančiose šalyse, pasižyminčiose žemesniu išsilavinimo lygiu. Dėl to kyla problemų aprūpinant kvalifikuotą darbo jėgą, reikalingą novatoriškam ekonomikos vystymuisi, ir dėl to didėja konkurencija dėl talentų.

Kvalifikuotų darbuotojų trūkumas darbo rinkoje gali lemti staigų ekonomikos augimo sulėtėjimą ir augantį atotrūkį nuo pirmaujančių šalių. Kvalifikuoto personalo trūkumas visų pirma paaiškinamas demografine situacija – ekonomiškai aktyvių gyventojų skaičiaus mažėjimu.

Į antrąją grupęįtraukti įmonės vidinės aplinkos veiksnius, lemiančius jos efektyvumą. Vienas svarbiausių įmonės veiklos rodiklių šiandien yra jos gebėjimas patenkinti savo klientų poreikius – tiek esamus esamų klientų poreikius (trumpalaikis efektyvumas), tiek ir ateities poreikius juos identifikuojant ar formuojant (ilgalaikis efektyvumas).

Tendencija, kad rinkoje daugėja prekių, kurios kokybinėmis savybėmis nesiskiria viena nuo kitos, pasiūlos, lemia paslaugų svarbos didėjimą. Tuo pačiu daug kartų išauga santykių su klientais svarba, pereinama nuo produkto prie paslaugos diferenciacijos, kurios pagrindas – „personalo paslaugų elgesys“.

Pagrindinis bet kurios įmonės pelno šaltinis yra talentingi darbuotojai. Vertingos idėjos, ambicingi tikslai, novatoriška gamyba, populiarus produktas ir gerai žinomas prekės ženklas – nieko iš to nepavyks, jei neturėsite geros komandos.

Aišku, kad darbuotojai gali būti skirtingi. Esant blogoms, „užmušite“ daug laiko ieškodami, atrinkdami, pritaikydami ir treniruodami, išleisite pinigus motyvacijai, o rezultatai vis tiek bus vidutiniški. Gerus darbuotojus rasti ir motyvuoti dar sunkiau, bet tai verta. Juk tai kvalifikuoti, išsilavinę, jei nepatyrę, tai labai gerai apmokyti, atsakingi, punktualūs, veržlūs, kryptingi – vadinamieji A klasės darbininkai, tikrai talentingi vaikinai.

Pakankamai išvystyta darbo rinka verčia darbdavius konkuruoti tarpusavyje, siūlydama pretendentams įvairias skatinimo sistemas, darbo užmokestį ir darbo sąlygas. Jauni ir savarankiški, lengvai keičiantys darbą, aktyvūs ir kūrybingi – kaip suvaldyti tokius darbuotojus? Kaip valdyti talentą? Tai kitas įrašas iš HR serijos.

Ekskursija į istoriją

Pirmiausia pažvelkime į apibrėžimus. Terminas „talentų valdymas“ pirmą kartą buvo pavartotas 1990-ųjų pabaigoje Jungtinėse Valstijose atliekant daugybę tyrimų darbo rinkos ir gamybos optimizavimo srityje. Talentų valdymas gali būti apibrėžiamas kaip žmogiškųjų išteklių valdymo įrankių visuma, leidžianti organizacijai pritraukti, efektyviai panaudoti ir išlaikyti darbuotojus, kurie reikšmingai prisideda prie organizacijos plėtros.

Patį terminą savo knygoje „Talentų valdymo sistemos“ sugalvojo ir pavartojo Davidas Watkinsas iš „Softscape“ 2004 m., tačiau pastebime, kad, žinoma, koreliacija tarp įmonės veiklos rodiklių ir žmogiškųjų išteklių išsivystymo lygio joje buvo pripažinta visame pasaulyje. pasaulis jau 1970 m.. x metai. Dešimtojo dešimtmečio pabaigoje didžiausia konsultacijų agentūra McKinsey paskelbė garsiąją ataskaitą „Karas už talentus“, ir daugelio įmonių vadovai pradėjo galvoti, kaip dirbti su talentais.

Šiandien yra keletas idėjų apie talentų valdymą, pagal kurias visi įmonės darbuotojai (arba tik dalis jų) yra pripažįstami talentingais, todėl reikia organizuoti specialius personalo valdymo procesus, kuriuose pagrindinis dėmesys skiriamas kūrybinio potencialo išlaisvinimui. darbuotojo, suteikiant jam maksimalias tobulėjimo, augimo, mokymosi ir savirealizacijos galimybes. Ir visa tai turint vienintelį tikslą – padidinti įmonės pajamas.

Juk būtent talentingi darbuotojai kuria savitą įmonės įvaizdį, savitą prekės ženklą, ypatingą išorinę ir vidinę organizacijos atmosferą; jie sudaro jūsų pagrindinį potencialą. Investuoti į tai verta nedvejodami – nes tokios investicijos visada garantuotai atsipirks. Talentingas darbuotojas atsidavęs savo įmonei, jam darbas – svarbiausia gyvenimo dalis, jis visada siekia augti ir tobulėti, mėgsta atsakomybę, moka išsikelti tikslus ir jų siekti. Bet kuriame įmonės verslo modelyje yra vieta talentingiems darbuotojams, ir kuo jų daugiau, tuo įmonei tai pelningiau.

Ką tai turi bendro su jumis?

Dabar pakalbėkime apie tai, kaip talentų valdymas gali tilpti į jūsų .

Pradėkime nuo atrankos. Čia viskas gana paprasta. Kurdami kompetencijų profilį ir pokalbio balų lapą nepamirškite įtraukti A kategorijos darbuotojų savybių, kurių pasireiškimą galima vertinti ir matuoti įvairiais būdais: specialiais psichodiagnostiniais testais, projekciniais klausimais ir net naudojant savikontrolę. išrastas mastelis.

Mokymas ir adaptacija. Talentų valdymas čia, ko gero, pirmiausia yra kruopščiai sukurtos ir veiksmingos įvadinės programos, kurios leis naujiems talentams greitai prisitaikyti prie darbo ir pradėti „kurti“, tai yra dirbti kokybiškai.

Motyvacija ir vertinimas yra bene pagrindinės darbo sritys talentų valdymo srityje. Ir štai kodėl: vertinimas leidžia išskirti talentingus žmones iš minios, o motyvacija leidžia augti ir tobulėti toliau.

Kaip motyvuoti talentingus darbuotojus? Aišku, kad ant didelė alga, premijomis ir ketvirčio premijomis krizės metu nereikėtų skaičiuoti, o jauni talentingi vaikinai tuo neturėtų stebėtis. Čia išryškėja nematerialinė motyvacija. Juk A kategorijos darbuotojai dažnai yra „darboholikai“ gerąja to žodžio prasme, vadinasi, jiems kaip oro reikia pripažinimo, pagyrimų ir vadovybės palaikymo. Ir čia taip pat viskas yra individualu. Kažką reikia pagirti viešai – tai gali būti visuotiniai susirinkimai ar pranešimai įmonių informacinėse sistemose. Galite duoti kam nors pažymėjimą, padėkos laiškas, nedidelis įmonės prizas už pasiekimus (pavyzdžiui, bilietai į kiną arba nauji marškinėliai su firmine simbolika).

Taip pat kalbant apie talentingų darbuotojų motyvavimą, reikia pastebėti, kad jiems visada reikia erdvės kūrybiškumui ir atsakomybei. Išmintingas vadovasžino, kad būtent noras prisiimti atsakomybę, atliekamos užduoties rimtumo suvokimas rodo „talentą“. Kūrybiškumas siejamas su atsakomybe, nes tai visada yra pasirinkimas, gebėjimas pastebėti ir ištaisyti savo klaidas bei siekti geresnių rezultatų.

Taip pat galite atkreipti dėmesį į tokius įrankius nematerialinė motyvacija, pavyzdžiui, vietos pavalgyti organizavimas (virtuvė, valgomasis ar net nemokami pietūs), patogi biuro vieta (talentingi darbuotojai turėtų galvoti apie darbą, o ne apie tai, kaip grįžti namo), įmonių transportas, poilsio zonos (kažkas sutvarko modernias žaidimų kambariai, kai kam tiks mini sporto salė ar tiesiog minkšti pufai ir kalnai knygų), patogus, gerai įrengtas biuras... O dar įmonių renginiai, bendros „interesų grupės“ ir konkursai. Čia yra daugybė variantų, tačiau svarbiausia atsiminti, kad palaikyti ir motyvuoti talentingus darbuotojus įmonei dažniausiai yra pigiau nei mokėti jiems labai didelį atlyginimą ir tikrai pigiau nei vėl ir vėl samdyti ir atleisti vidutiniškus.

Ir pabaigai apie vertinimą. Kartais net tarp seniai dirbančių sunku pastebėti talentingą darbuotoją. Čia efektyviai veiks pokalbiai su skyrių vadovais, reguliarus sertifikavimas ir įmonės kultūros rodiklių, tokių kaip darbuotojų įsitraukimas, matavimas. A kategorijos darbuotojams reikalingas vertinimas kaip atspirties taškas tobulėjant. Be to, kuo tiksliau prognozuojamas kiekvieno atskiro darbuotojo tobulėjimas („talentų augimas karjeroje“, individualus profesinio tobulėjimo planas), tuo lengviau nubrėžiamas visos įmonės personalo potencialo augimas, taigi ir darbo sėkmė. savo veiklą kaip visumą.

Talentų valdymas yra žmogiškųjų išteklių valdymo sritis, kuri užsiima kvalifikuotų darbuotojų pritraukimu, naujų darbuotojų integravimu ir personalo išlaikymu, kad būtų pasiekti esami ir būsimi verslo tikslai. Įmonėse, kurios turi talentų valdymo strategiją, atsakomybę už darbo išteklių tenka ne tik personalo skyriui, bet ir visiems organizacijoje dirbantiems vadovams.

Strategiškai svarbus kvalifikuotų darbuotojų pritraukimo ir išlaikymo procesas vadinamas „karu už talentus“. IN Anglų kalba talentų valdymas taip pat žinomas kaip HCM (Human Capital Management).

Sąvoka „talentų valdymas“ skirtingoms organizacijoms gali turėti skirtingas reikšmes. Vieni gali kalbėti apie darbuotojus, turinčius ypatingą potencialą, o kitiems ši frazė gali reikšti „visos įmonės personalo valdymas“.

Istorija

Terminas „talentų valdymas“ atsirado 1990 m. Jis buvo naudojamas personalo valdymo pokyčiams įvardinti, kai buvo „pabrėžiamas žmogaus potencialo ar talento valdymas“. Šį terminą sukūrė Davidas Watkinsas, o spausdintuose leidiniuose jis pasirodė 1998 m. Tačiau ryšys tarp personalo tobulinimo ir efektyvus darbas Organizacija buvo įkurta dar 1970 m. Talentų valdymas yra talentų matavimo technologijų evoliucijos dalis (Talentų valdymo raida).

Daugelis įmonių deda dideles pastangas pritraukti naujų darbuotojų, tačiau tuo pat metu neskiria pakankamai laiko ir pinigų organizacijoje jau dirbančių talentų išlaikymui ir ugdymui. Talentų valdymo sistema turėtų būti bet kurios įmonės visų lygių kasdienės verslo strategijos dalis. Tiesioginiai vadovai yra atsakingi už profesinį tobulėjimą ir tiesioginių ataskaitų įgūdžių tobulinimą. Įmonės vidiniai padaliniai turėtų atvirai tarpusavyje dalytis informacija, reikalinga jų tikslams pasiekti. Talentų valdymo strategija apima:

1. Kvalifikuotų kandidatų paieška, pritraukimas, įdarbinimas ir pritaikymas.

2. Konkurencingo atlyginimo valdymas ir nustatymas.

3. Talentų ugdymas ir ugdymas.

4. Veiklos valdymas.

5. Laikymo programos.

6. Skatinimas.

Talentų valdymo strategija gali būti paremta HRIS (HR information systems) arba HRSM (HR management systems) technologijomis. Šiuolaikiniai technikai taip pat taiko kompetencijomis grįstas valdymo metodikas ilgalaikiams planams įgyvendinti.

Žmogiškojo kapitalo valdymas

Įmonės, kurios yra dėmesingos talentų valdymo politikai, labai atsargiai ieško, pritraukia, atrenka, moko, ugdo, išlaiko, skatina ir skatina darbuotojus organizacijoje. Šis požiūris savo ruožtu turi teigiamą poveikį įmonės pajamoms, klientų atsiliepimams, produktyvumui ir rinkos kapitalizacijai. Šiandien labai svarbu ne tik pritraukti naujų kvalifikuotų specialistų, bet ir išlaikyti vertingus, jau dirbančius organizacijoje darbuotojus.

Talentų valdymo srityje būtina pabrėžti šiuos aspektus:

1. Veiklos valdymas.

2. Lyderystės ugdymas.

3. Personalo planavimas.

4. Įdarbinimas.

Įvertinimas

Talentų valdymo požiūriu darbuotojas gali būti vertinamas pagal du kriterijus:

1. Produktyvumas.

2. Potencialas.

Darbo našumo lygis visada buvo standartinė matavimo priemonė darbuotojo pelningumui įvertinti. Tačiau talentų valdymo politika orientuota į darbuotojų potencialo ugdymą per mokymus, įgūdžių tobulinimą ir didesnę profesinę atsakomybę.

Kompetencijos ir talentų valdymas

Terminas „talentų valdymas“ dažnai siejamas su „ kompetencijomis pagrįstas valdymas“ Kompetencijos apima žinias, įgūdžius, patirtį ir asmenines savybes (elgesį). Naujos technologijos suteikia galimybę kurti kompetencijos architektūra organizacijoms, kurios apima pats kompetencijų žodynas pareigybių aprašymams kurti.

Talentų turgus (Talentas Turgavietė)

Talentų rinka yra organizacijos darbuotojų mokymo ir tobulinimo strategija. Praktika rodo, kad įmonės, kuriose produktyviausi darbuotojai gali pasirinkti norimus projektus ir užduotis (American Express, IBM), gauna didesnį finansinį pelną lyginant su konkurentais.

Šiuolaikinis talentų valdymas

Šiandien daugelis įmonių susiduria su būtinybe mažinti išlaidas. Tokiomis sąlygomis talentų valdymo sistema gali veikti kaip priemonė optimizuoti visų pirma kiekvieno darbuotojo, taip pat visos organizacijos produktyvumą. Tačiau daugelyje įmonių žmogiškojo kapitalo valdymo koncepcija tik pradeda vystytis. „Tiesą sakant, tik 5% organizacijų teigia, kad turi aiškią talentų valdymo strategiją.

Talentų apžvalga

Siekiant sukurti aiškią talentų valdymo strategiją ir didinti esamų darbuotojų bei įpėdinių žinomumą, visose organizacijose reikėtų rengti talentų vertinimo temai skirtus susitikimus, kurie savo ruožtu gali paruošti įmones įvairiems pokyčiams: susijungimui, plėtrai ar darbuotojų mažinimui. Talentų apklausa skirta dabartinei talentų būklei ir būsimiems organizacijos įpėdinio poreikiams ištirti.

Talentų peržiūros susitikimai yra svarbi viso talentų valdymo proceso dalis. Jie skirti aptarti darbuotojų veiklą ir karjeros potencialą, nustatyti rizikos sritis, nustatyti lyderius ir įpėdinius bei kurti veiksmų planus, kaip parengti darbuotojus būsimiems vaidmenims organizacijoje.

en.wikipedia.org/wiki/Talent_management
Vertė Tatjana Gorban

Kiekviena įmonė yra suinteresuota pritraukti geriausius kandidatus į svarbiausias verslui pareigas ir sumažinti riziką, susijusią su pagrindinių darbuotojų pasitraukimu. Dėl to beveik kiekviena įmonė turi programas, skirtas ugdyti ir išlaikyti pagrindinius darbuotojus – organizacijos talentus.

Tuo pačiu metu svarbu organizuoti talentų valdymo procesas tokiu būdu, kad būtų galima ne tik greitai surasti tinkamus darbuotojus, bet ir tai padaryti už įmonei optimalias išlaidas.

Talentų valdymo programų įgyvendinimo organizacijoje tikslai ir uždaviniai, organizacijos poreikių įvertinimas, „pagrindinių pozicijų“ nustatymas

Įjungta Pradinis etapas Būtina apibrėžti tikslus ir uždavinius, kurių bus siekiama talentų valdymo programa. Be to, turite nustatyti pagrindines savo verslo pozicijas, kad plėtros programos būtų skirtos būtent tiems žmonėms, kurie užima šias pareigas. Analizuodami esamus darbuotojus ir nustatydami pagrindines pareigas, žinosite organizacijos poreikius ugdant „talentus“.

Tada turite nuspręsti, kas yra „talentai“, tai yra, kuriam iš savo darbuotojų organizacija skirs pastangas ir pinigus. Į šį procesą galima pažvelgti iš investavimo perspektyvos. Darbuotojai, į kuriuos ketinate investuoti papildomų lėšų, ateityje turėtų atnešti organizacijai daugiau pelno nei tuo atveju, jei nebūtumėt jiems išleidę nė cento. Tai yra, „talentų“ ugdymo programa turi atsipirkti - tai yra pagrindinis jos tikslas.

Pasirodo, talentai – tai darbuotojai, kurie geriausiai atliks jiems pavestas pareigas. Atitinkamai, juos atrinkus pagal tam tikrus kriterijus, reikia ieškoti darbuotojų, tinkamų konkrečioms pareigoms ar darbui. Dizaineris turi mokėti greitai ir gražiai piešti, būti kūrybiškas; Buhalteris turi išmanyti visus finansinius apskaitos, mokesčių ir kt.

Talentų paieška gali būti vykdoma tiek vidaus, tiek išorės darbo rinkose. Ieškant išorės rinkoje reikia rengti konkursus, pokalbius ir egzaminus su potencialiais organizacijos darbuotojais, kurie atvyko pas jus iš išorės. Užsienio rinkoje ieškoti „talentų“ gali būti daug lengviau dėl to, kad ten pasirinkimas kur kas didesnis nei vidaus rinkoje. Vidaus rinka – tai pati organizacija ir jos darbuotojai. Karjeros augimas daro prielaidą, kad įmonės darbuotojas gali užimti bet kokias aukštesnes pareigas tuo metu, kai jos atsilaisvina, tačiau dažnai jam to nepakanka profesines savybes. Tuomet tenka kreiptis į kandidatus iš išorės rinkos.

Tinkamai valdant personalą, visada būtina turėti personalo rezervas užimti pagrindines pareigas įmonėje. Tokiu atveju planuoti reikėtų kelerius metus į priekį. Juk kartais jauno „talento“ išugdymas iki tam tikros pagrindinės pozicijos lygio gali užtrukti nemažai laiko.

Kandidatų atrankos ir vertinimo procesas (talentų apžvalga, veiklos vertinimas, papildoma veikla siekiant objektyvių rezultatų, pvz., Vertinimo centras) - kai tik pritraukiami potencialūs „talentai“, pradedama jų atranka, kad išliktų tikrai geriausi. kompanija;

Darbuotojų tobulinimo programos – tai veiklų rinkinys, skirtas ugdyti pagrindinius Jūsų darbuotojų įgūdžius, reikalingus efektyviausiai atlikti pavestą užduotį;

Planuoti „Talentų“ karjerą organizacijoje - kaip minėta aukščiau, planuoti personalo rezervą reikėtų keleriais metais anksčiau nei numatyta;

Paskyrimų / paaukštinimo skyrimas yra talentų ugdymo programos rezultatas: kai tik „talentas“ pasiekia tam tikras lygis, jei įmanoma, jis pakeliamas toliau karjeros laiptais ir tolimesnis jo tobulėjimas prasideda iš naujo.

Norint, kad didžiulis darbas ugdant „talentus“ jūsų organizacijoje nenueitų perniek, būtina sukurti pagrindinių darbuotojų išlaikymo sistemą, be kurių organizacijos funkcionavimas bus labai sudėtingas. Kaip ir daugeliu kitų atvejų, ši sistema gali naudoti „morkos ir lazdelės“ metodą. „Lazda“ tokioje situacijoje gali būti, pavyzdžiui, didžiulė bauda už išankstinį darbo sutarties nutraukimą. Paprastai yra daugiau „morkų“ - tai yra atlyginimo priedai, įmonės būstas, automobilis, mokamos atostogos ir kt.

Natūralu, kad įmonės vadovas norėtų nuolat tobulinti visų savo darbuotojų įgūdžius, tačiau iš tikrųjų jo ištekliai riboti. Todėl verta blaiviai įvertinti organizacijos galimybes ugdyti savo talentus, tačiau taip pat nereikėtų taupyti. Visų pirma, norint įgyvendinti talentų ugdymo programą, jums prireiks grynaisiais pinigais ir darbuotojo darbo valandas. Pirmoji būtina mokėti už mokytojus, programinę įrangą ir kitas darbuotojų tobulinimo priemones. Na, o patys darbuotojai dažniausiai negali mokytis darbo vietoje, vadinasi, teks paaukoti savo darbo laiką.

1. Pagrindinių pareigų organizacijoje nustatymas;

2. „Talentų“ paieška pagrindinėms pareigoms šalies ir užsienio darbo rinkose;

3. Talentų ugdymo programos parengimas ir išteklių paskirstymas jai;

4. „Talentų“ ugdymo programų įgyvendinimas;

5. Nuolatinė plėtros programų įgyvendinimo stebėsena ir vertinimas bei prireikus jų koregavimas.

Vertinant talentų valdymo sistemos efektyvumą pagal reikšmingų rodiklių, proceso optimizavimas

Yra keletas būdų, kaip įvertinti jūsų organizacijos talentų ugdymo programos efektyvumą. Pirmiausia, jei įmanoma, galite nustatyti, kiek konkretus darbuotojas ar padalinys, kuriam jis priklauso, tapo efektyvesni. Pavyzdžiui, galite palyginti savo pardavimo planą prieš ir po talentų ugdymo programos įgyvendinimo, kad patikrintumėte jos sėkmę.

Tai yra paprasčiausias ir efektyvus metodas, bet yra ir kitų variantų. Pavyzdžiui, galite atlikti skyrių vadovų apklausą, kad išsiaiškintumėte, ar „talentai“ iš tiesų pradėjo veikti geriau po to, kai dalyvavo tobulinimosi programoje. Patiems „talentams“ galima atlikti testavimą, siekiant nustatyti, kaip jie įvaldė programą.

Įvertinus talentų ugdymo programą, galima pereiti prie procesų optimizavimo. Tai apima organizacijoje turimų išteklių perskirstymą konkrečiai plėtros programai. Atsižvelgiant į tai, jo finansavimas gali būti didinamas arba mažinamas, gali būti keičiamas jo įgyvendinimo laikas. Be to, kai kurie „talentai“, kuriems nepavyko pasiekti sėkmės pagal plėtros programą, gali būti pašalinti iš programos.

Talentas kaip grynakraujis arklys,

reikia išmokti tai valdyti,

ir jei traukiate vadeles į visas puses,

arklys pavirsta bambaliu...

Maksimas Gorkis

Situacijai šiuolaikinėje darbo rinkoje (tiek Vakarų, tiek Rusijos) būdingas talpus „karo dėl talentų“ apibrėžimas, įvestas 90-ųjų pabaigoje. Šis procesas vyksta dėl objektyvių priežasčių:

Išaugęs įmonių nematerialiojo turto (prekių ženklų, technologijų, žinių) vaidmuo postindustrinėje eroje lėmė staigų kompetentingų darbuotojų paklausos augimą;

Verslo globalizacija ir įmonių konsolidacija padidino aukščiausio lygio vadovų poreikį;

Darbuotojų lojalumas įmonėms labai sumažėjo, šiuolaikiniai darbuotojai (ypač gabūs) siekia kurti karjerą pereidami iš vienos organizacijos į kitą, ieškodami geresnių vietų savirealizacijai.

Visa tai verčia darbdavius aktyviai ieškoti talentų savo įmonėse ir už jos ribų, o vėliau užtikrinti jų tobulėjimą ir vertą pritaikymą sprendžiant prioritetines verslo problemas. Reikia sistemingo talentų valdymo.

Talentų valdymas– kryptingą veiklą įmonėje, kuriant, ugdant ir panaudojant gabių darbuotojų grupę, galinčią efektyviai spręsti sudėtingas verslo problemas ir gebančių užimti vadovaujančias pareigas ateityje. Terminą „talentų valdymas“ pirmą kartą pristatė McKinsey & Company 1997 m. Vėlesni tyrimai patvirtino, kad ši frazė apibūdina moderni tendencija pasauliniame valdyme, kuris tęsis ateinančius 15-20 metų.

Talentų valdymas leidžia atpažinti ir išlaikyti pagrindinius žmones pagrindinėse pareigose bei motyvuoti juos siekti aukštų individualių rezultatų.

Talentų valdymo tikslas – atpažinti darbuotojų talentus ir pritaikyti juos darbuotojui bei įmonei geriausiu būdu.

Pagrindinė idėja talentų valdymas – tai požiūrio į personalą pasikeitimas. Įmonė turi pereiti nuo lygybės ideologijos prie diferenciacijos idėjos, kai iš bendros masės išskiriami talentingi žmonės, jie jais remiasi ir į juos investuoja. Visą valdymo sistemą įmonėje būtina kurti pagal naują ideologiją. Dirbkite ne tik atrenkant perspektyviausius darbuotojus, bet ir planuokite jų paskyrimus, naudokite tobulinimo priemones, užsiimkite jų išlaikymu (17 pav.).

Ryžiai. 17 – Organizacijos talentų valdymo sistemos elementai

Talentingas darbuotojas turi ne tik aukštą dabartinių kompetencijų lygį, bet ir galingą tobulėjimo potencialą. Paprastai yra dvi kategorijos:

1) profesijos talentai – žmonės, turintys unikalių žinių ir gebėjimų savo srityje;

2) talentingi vadovai – žmonės, turintys konkrečiai organizacijai svarbių vadybinių kompetencijų ir turinčių augimo potencialą. Talentingas vadovas turi turėti sisteminį mąstymą ir plataus masto viziją, gebėjimą mąstyti ilgai ir turėti stiprią motyvaciją siekti tikslų, norą keistis, gebėjimą priimti naujas aplinkybes. Toks žmogus yra susikoncentravęs į savo tobulėjimą, pasiruošęs naujoms idėjoms, naujovėms ir naujovėms.

Talentų valdymas turi dvi pagrindines strategijas.

Pirmojo esmė slypi posakyje: „Suraskite geriausią kiekvieno darbuotojo prigimtinių gabumų panaudojimą“. Šio požiūrio šalininkai mano, kad kiekvienas žmogus (darbuotojas ar kandidatas) yra tam tikru būdu talentingas (turi išskirtinių sugebėjimų). Personalo vadovo užduotis – atpažinti šiuos talentus ir pasirūpinti, kad darbuotojas galėtų juos pademonstruoti įmonės labui.

Vadovai, įgyvendinantys šią strategiją, eina dviem keliais:

1) Jie identifikuoja kandidato talentą einant į įmonę, t.y., iš tikrųjų net neprisiriša prie konkrečių pareigų, veda pokalbį, pasirenka pareigas pagal žmogaus talentą;

2) Nustatykite, kam tiksliai esami darbuotojai yra talentingi, ir perkelkite juos į jiems tinkamiausias pareigas.

Renkantis šią talentų valdymo strategiją, įmonė turi būti pasiruošusi daugybei vidinių rotacijų.

Tokį kelią pasirinko Vokietijos banko „Deutsche Bank“ padalinys. Jų talentų valdymo programa reiškė darbuotojų talentų nustatymą ir jų pakeitimą į tas pareigas įmonėje, kurioje geriausiai pasireikštų jų gebėjimai. Per metus banko T&D specialistai atliko šimtus pokalbių su darbuotojais ir vadovais, siekdami išsiaiškinti tikruosius darbuotojų talentus, dėl kurių daugelis darbuotojų pakeitė savo veiklos sritį banke. Šio požiūrio filosofija paprasta – kovos dėl personalo kontekste geriausia strategija yra suteikti darbuotojams galimybes daryti tai, kam jie gabūs, o tai naudinga ir darbuotojui, ir įmonei.

Antrosios talentų valdymo strategijos esmė yra posakis: „Talentas yra didelis potencialas“. profesinį augimą“ Dažniausiai darbuotojo talentas reiškia ne jo prigimtines dovanas, kurių dabartinėje darbovietėje kartais nematyti ar nereikia, o didelį potencialą ugdyti bent vieną iš įmonės kompetencijų (vadybinio ar profesinio). Vadovaudamiesi šiuo požiūriu, vadovai turi „pagrindinio“ personalo, kuriam įmonė skiria maksimalų dėmesį, ir „kito“ personalo sampratą. Ši strategija yra populiari tiek Rusijoje, tiek užsienyje.

Yra ir kitų būdų, kaip valdyti organizacijos talentus, pateiktus lentelėje. vienuolika.

11 lentelė

Požiūriai į organizacijos talentų valdymą

Koncepcija	Požiūrio esmė
Strategija „Dėmesys talentams“	Įmonė atsisako vienodai traktuoti visus darbuotojus ir orientuojasi į talentus. Pagrindiniai talentų atrankos kriterijai yra darbuotojo augimo (savirealizacijos) potencialas tam tikroje įmonėje ir jo rezultatai. Potencialas leidžia išmatuoti įmonių kompetencijas, kurias lemia strateginiai įmonės tikslai ir keliami reikalavimai kiekvieno darbuotojo asmeninėms savybėms bei motyvacijai. Veiklos vertinimas grindžiamas pagrindiniai rodikliai efektyvumo (KPI) ar kitus įmonėje egzistuojančius kriterijus.
Talentų ugdymas yra prioritetas ir vyksta ne pareigoms, o kitam vadovybės lygiui	Atrinkti talentingi darbuotojai sudaro darnią įmonių grupę, kuriai įmonė teikia pirmenybę tobulėjimui, vykstančiam skaidrumo ir atvirumo atmosferoje. Jos tikslas – ne paruošti žmogų konkrečioms pareigoms, o pakelti jį į aukštesnį valdymo lygį, padėti ugdyti lyderio mąstymą ir įgūdžius, strateginę viziją. Taigi talentų panaudojimas neapsiriboja tik tipiniu karjeros keliu ir, esant reikalui, galima juos nukreipti, pavyzdžiui, į vadovaujančias pareigas naujame versle.
Skubi investicija į identifikuotus talentus	Nelaukiant personalo paskyrimų, atrinktų darbuotojų potencialas pradedamas išnaudoti kuo intensyviau (be tiesioginių darbo pareigų vykdymo): - prioritetą teikia strateginiams projektams; - jiems patikėta mentorystė ir geriausios patirties perdavimas; - jie tampa „pokyčių agentais“, kuriais pirmiausia remiasi aukščiausioji įmonės vadovybė diegdama naujoves ar vykdydama įvairias reformas.
Laisvų darbo vietų užpildymas ir silpnų vadovų pakeitimas geriausiais kandidatais iš talentų	Per ateinančius 1-2 metus į aukštesnes pareigas skiriami stipriausi iš atrinktų talentų, pakeičiantys silpnus esamus vadovus. Tuo pačiu metu naujajame valdymo lygmenyje atvirai vykdomas visų įmonių talentų ugdymas. Geriausi yra slapta atrenkami ir tikslingai apmokomi konkrečioms pareigoms. Jų atranką, laisvų darbo vietų sekimą ir pavadavimo planavimą atlieka personalo tarnyba.

Talentų valdymo sistemos rėmuose žmonių augimas gali būti pasiektas ne tik kilnojant juos karjeros laiptais, bet ir įtraukiant į naujus projektus, numatant naujas atsakomybės sritis ir pan. Tuo pat metu organizacija savo ruožtu gauna naudos iš maksimalių savo darbuotojų idėjų, patirties ir galimybių panaudojimo.

Talentų valdymo sistemos efektyvumą galima įvertinti pagal pagrindines pareigas einančių pagrindinių darbuotojų kaitą. Jei kaita žema, galime daryti prielaidą, kad pagrindinių darbuotojų pritraukimas, išlaikymas ir tobulinimas įmonėje yra tinkamai struktūrizuotas.

Panašūs straipsniai

Perianalinis dermatitas Vaikų perianalinis dermatitas

Alkūnės patempimo simptomai ir gydymas

Vaikų kineziterapeuto samprata, kvalifikacija, gydytojo nustatytos procedūros

Tabletės, žvakutės ir kremas Pharmatex: naudojimo instrukcijos Ar Pharmatex padės po akto