KPI-lərə əsaslanan kadrlar Rusiyada getdikcə populyarlaşır. Belə mexanizmlərin əsas üstünlükləri şirkət fəaliyyətinin rasional əks olunmasıdır.

KPI: bu nədir?

KPI (KPIs) "əsas performans göstəricilərinin" ingiliscə abbreviaturasıdır, rus dilində KPI - əsas performans göstəriciləri (bəzən - parametrlər) kimi istinad edilir. Amma orijinal xarici səsdə norma kimi istifadə olunur. KPI, hədəflərə çatmaq (strateji və taktiki) baxımından şirkət işçilərinin fəaliyyətini qiymətləndirməyə imkan verən bir sistemdir.

“Əsas göstəricilər” şirkətə öz strukturunun keyfiyyətini və problemlərin həllində potensialını təhlil etməyə imkan verir. Ən vacib amil sistemi də KPI əsasında formalaşır: hədəf nişanları yoxdursa, "əsas göstəriciləri" tətbiq etmək üçün heç bir şey yoxdur. və KPI, buna görə də, bir-biri ilə əlaqəli iki fenomendir. Birincisi, ilk növbədə, işin nəticələrini proqnozlaşdırmaqla yanaşı, bu nəticələrin necə əldə ediləcəyini planlaşdırmağı nəzərdə tutur.

KPI-ları kim icad etdi?

Tarix bu suala dəqiq cavab vermir, lakin biz qlobal rəhbərliyin KPI-ları, onların nə olduğunu və nə üçün faydalı olduğunu anlamaq istiqamətində necə hərəkət etdiyini izləyə bilərik. 19-cu əsrin sonu və 20-ci əsrin əvvəllərində sosioloq Maks Veber müəyyən etdi ki, işçilərin fəaliyyətini qiymətləndirməyin iki yolu var: “sultan” və meritokratik. Birincisinə görə, müdir (“Sultan”) öz mülahizəsinə görə bir insanın öz vəzifələrinin öhdəsindən nə qədər yaxşı gəldiyini qiymətləndirdi. Burada rasional prinsip ikinci dərəcəli rol oynayır, əsas odur ki, tabeçiliyin işinin sırf emosional qavranılmasıdır.

Meritokratik üsul əmək nəticələrinin obyektiv ölçmə mexanizmləri daxil edilməklə real nailiyyətlər əsasında qiymətləndirilməsidir. Bu yanaşma Qərb ölkələrində idarəetmə nəzəriyyəçiləri tərəfindən uyğunlaşdırılmış və tədricən KPI sistemi kimi bildiyimiz sistemə çevrilmişdir. Kadrların fəaliyyətinin rasional qiymətləndirilməsinin sistemləşdirilməsində idarəetməni elmi intizama çevirmiş hesab edilən Piter Drukerin əsərləri mühüm rol oynamışdır. Alimin konsepsiyaları birbaşa hədəflərin olduğunu bildirir və əsas fəaliyyət göstəriciləri vasitəsilə onlara nail olma dərəcəsinin qiymətləndirilməsi var.

KPI-lərin üstünlükləri

KPI sisteminin əsas müsbət tərəfi əməyin və bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi mexanizminin mövcudluğudur ki, bu da şirkətin bütün işçiləri üçün şəffafdır. Bu, rəhbərliyə real vaxt rejimində bütün tabeliyində olan strukturların fəaliyyətini qiymətləndirməyə, vəzifələrin necə həll ediləcəyini və məqsədlərə nail olunacağını proqnozlaşdırmağa imkan verir. KPI-nin növbəti üstünlüyü ondan ibarətdir ki, cari nəticələr planlaşdırılanlardan geri qalırsa, rəhbərliyin tabeçiliyində olanların işini tənzimləmək üçün aləti var.

Məsələn, ilin birinci yarısında fəaliyyətin ölçülməsi nəticəsində performansın kifayət qədər yüksək olmadığı aşkar edilərsə, o zaman səbəbləri müəyyən etmək və növbəti altı aydan sonra işçiləri daha yaxşı iş görməyə həvəsləndirmək üçün iş görüşləri keçirilir. KPI-nin digər müsbət tərəfi mütəxəssislə menecer arasında əks əlaqədir. Birincisi, yalnız göstərişlər və bəzən qərəzli görünən nagging deyil, əsaslı şərhlər alacaq, ikincisi, tabeliyində olan işdəki səhvləri və çatışmazlıqları göstərərək təkmilləşdirilmiş performans alacaq.

KPI-lərin mənfi cəhətləri

KPI (performans göstəriciləri) çərçivəsində qiymətləndirmələrin nəticələri tamamilə düzgün şərh edilə bilməz və bu, bu sistemin əsas çatışmazlığıdır. Bir qayda olaraq, belə bir problemin baş vermə ehtimalı aşağı olarsa, performans parametrlərini necə qiymətləndirmək üçün meyarların formalaşdırılması mərhələsində diqqət bir o qədər yüksək olar. KPI-nin başqa bir çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, şirkət bu sistemi tətbiq etmək üçün çoxlu resurs (bir qayda olaraq, vaxt, əmək və maliyyə ilə hesablanmış) xərcləməli olacaq. Söhbət, əlbəttə ki, lazımi səviyyədə işlənmənin əsas performans parametrləri üzərində işləməkdən gedir. İşçilərin genişmiqyaslı yenidən hazırlanmasının həyata keçirilməli olması ehtimalı var: mütəxəssislər - vəzifələrin və buna görə də iş şəraitinin dəyişdirilməsi məqsədi ilə, rəhbərlik isə tabeliyində olanların işini qiymətləndirmənin yeni üsullarını mənimsəməli olacaq. Şirkət komandaya yenilikləri mənimsəmək üçün əlavə vaxt verməyə hazır olmaya bilər.

KPI tətbiqinin incəlikləri

KPI sistemini (“sıfırdan”) tətbiq edərkən əsas vəzifə işçilər tərəfindən ona mənfi münasibətin qarşısını almaqdır. Buna görə də, şirkət rəhbərliyi innovasiyaların mənasını və praktiki faydalarını işinin səmərəliliyi üçün sonrakı qiymətləndirməyə məruz qalan tabeçiliyində olanların hər birinə aydın şəkildə çatdırmalıdır. Burada ən yaxşı texnika, bəzi HR ekspertlərinin fikrincə, fərdi təqdimat, konkret vəzifələrdə olan mütəxəssislərə izahatdır: KPI-lər - onlar nədir və bu sistemi şirkətdə niyə tətbiq etmək lazımdır.

Səmərəlilik parametrlərini qeyd-şərtsiz sifarişlə tətbiq etmək səhv olardı, lakin zəruri addım şirkətin yüksək vəzifəli şəxslərinin müraciətidir. Məsələn, bir xətt menecer öz şöbəsindəki tabeliyində olan şəxslərə KPI-lərin tezliklə tətbiqi barədə məlumat verirsə, bu məlumat da baş direktor tərəfindən təsdiqlənməlidir. Mütəxəssis başa düşməlidir ki, əsas performans parametrləri sistemi müdirin ixtirası deyil, bütün şirkətin strateji siyasətinin elementidir.

KPI tətbiqi üçün optimal vaxt

Mütəxəssislər arasında belə bir fikir var ki, KPI göstəriciləri sistemdən söhbət gedəndə eyni vaxtda şirkət rəhbərliyinin bütün səviyyələrində - adi mütəxəssislərdən tutmuş top menecerlərə qədər tətbiq edilməlidir. Bu nöqteyi-nəzərdən, əsas performans parametrləri üçün icra müddətini zamanla uzatmaq olmaz: sistem dərhal işə başlayır. Yeganə sual, onu işə salmaq üçün anı optimal şəkildə necə seçməkdir. Belə bir fikir var ki, KPI-lərin işə salınması barədə işçiləri təxminən üç ay əvvəl xəbərdar etmək kifayətdir. Bu, şirkətin işçilərinin işlərinin səmərəliliyinin gələcək qiymətləndirilməsinin xüsusiyyətlərini öyrənmək üçün kifayətdir.

Bir müddət KPI-nin əvvəlki ödəniş sistemi ilə paralel işləyə biləcəyi tezisi də var. Rəhbərliyin liberallıq dərəcəsindən asılı olaraq, işçi maaşının hansı sxem üzrə hesablanacağını seçə biləcək. Bir insanı yeni KPI-yə uyğun olaraq işləməyə həvəsləndirmək, əsas parametrlərdə aydın şəkildə göstəriləcək bonuslar və mükafatlar vasitəsilə mümkündür.

KPI sisteminin yaradılması mərhələləri

Əslində, KPI mexanizmlərinin tətbiqindən əvvəl hazırlıq işlərinin bir neçə mərhələsi keçir. Birincisi, bu, şirkət üçün müəyyən edilmiş strateji məqsədlərin formalaşdırılması ilə əlaqəli dövrdür. Eyni iş mərhələsinin bir hissəsi olaraq ümumi konsepsiya effektivliyi ölçülməli olan taktiki bölmələrə bölünür. İkincisi, əsas fəaliyyət göstəricilərinin işlənib hazırlanması və onların mahiyyətinin müəyyənləşdirilməsidir. Üçüncüsü, bu, sistemin tətbiqi ilə bağlı rəsmi səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi üzərində işdir ki, hər bir məsul şəxs “KPI-lər nədir?” kimi sual versin.

Beləliklə, bütün göstəricilər şirkətdə konkret şəxslərə (bölmələrə) təyin ediləcək. Dördüncüsü, cari biznes proseslərinə düzəlişlər lazım ola bilər (əgər yenilənmiş strategiya bunu tələb edirsə). Beşincisi, bu, əmək haqqının yeni meyarlar üzrə hesablanması düsturlarının yaradılması üçün yeni sistemin işlənib hazırlanmasıdır. Bütün göstərilən prosedurları tamamladıqdan sonra KPI sistemini işə sala bilərsiniz.

KPI tələbləri

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, KPI-lər şirkətin məqsədləri ilə ayrılmaz şəkildə əlaqəli olan əsas fəaliyyət göstəriciləridir. KPI sistemi üçün əsas tələb hədəfləmə keyfiyyətidir. Məqsədlər müxtəlif prinsiplərə görə formalaşa bilər, lakin HR mühitində ən populyarlarından biri SMART konsepsiyasıdır. "Xüsusi", "ölçülə bilən", "əldə edilə bilən", "müvafiq", "vaxtla bağlı" deməkdir və nəticədə işlənmiş və keyfiyyətli KPI verir.

Bu meyarlara cavab verən məqsədlərin nümunələri: “birinci rübdə bir şəhərdə (müvafiq) çoxlu (ölçülənə bilən) pərakəndə satış məntəqələri (xüsusi) açmaq (vaxt həddi)” və ya “filan ölkəyə bu qədər aviabilet satmaq” üç həftə ərzində". Hər bir məqsəd vəzifələrə bölünməlidir, bu da öz növbəsində şəxsi KPI səviyyəsinə endirilir (işçilər və ya şöbələr üçün). Optimal rəqəm, bəzi ekspertlərin hesab etdiyi kimi, 6-8-dir.

KPI avtomatlaşdırılması

KPI-nin uğurlu tətbiqi üçün amillərdən biri texnoloji infrastrukturdur. Əsas performans parametrləri rasional göstəricilər toplusu olduğundan, kompüter onlarla işləmək üçün çox yaxşı bir iş görəcəkdir. KPI idarəetməsi üçün bir çox proqram həlləri var. Bu cür paylamalarda mövcud imkanlar olduqca genişdir. Birincisi, KPI ilə əlaqəli proseslər haqqında məlumatın (qrafiklər, analitiklər, sənədlər şəklində) rahat təqdimatıdır. Bu nə verir? Əsasən, məlumatların qavranılmasının birliyi, rəqəmlərin yanlış təfsir ehtimalını azaldır. İkincisi, fəaliyyət göstəricilərinin toplanması və hesablanması. Üçüncüsü, bu, proqramı olmayan bir insanın yerinə yetirməsi çətin olacaq çoxölçülü (çox böyük həcmli rəqəmlərlə) analizdir. Dördüncüsü (şəbəkə infrastrukturu varsa), bu, ayrı-ayrı işçilər arasında məlumat mübadiləsi və “yuxarı-tabe” əks əlaqə kanallarının yaradılmasıdır.

Utenin Vladislav Viktoroviç

("Gecikmiş fəaliyyət biznesi və ya təşkilati səmərəliliyin artırılması üçün praktik həllər" kitabından çıxarışlar, Utenin V.V., 2010, Alpina Publishers)

Planın tamamlanma faizi müəyyən edildikdən sonra nəticənin şirkət üçün hansı məna daşıdığını müəyyən etməlisiniz. Başqa sözlə, aylıq satış hədəfinizi 94,3% yerinə yetirmək yaxşıdır, yoxsa pis? Bu məna əmsalın dəyəri ilə əks olunur və işçinin əmək haqqına birbaşa təsir göstərir.

Planın yerinə yetirilməsi faizinin yayılması və əmsalların dəyəri (mənası) şirkət tərəfindən müstəqil olaraq müəyyən edilir (onlara aşağıdakılar təsir edir: müəyyən bir vəzifə üçün əmək haqqının ölçüsü, əldə ediləcək nəticə, bazarın xüsusiyyətləri və şirkətin məhsulu, məqsədləri, əmək haqqı standartlarının riyazi hesablamaları).

Məsələn və sonrakı hesablamalar üçün planın tamamlanma faizlərini, əmsal dəyərlərini və onların mənasını təyin edək (Cədvəl 19).

Cədvəl 19. Göstəricinin tamamlanma faizi və əmsalı (nümunə)*

* - bu cədvəl nümunədir. Əmsallar mümkün variant kimi verilir.
** - əmsal planı aşmaqla bağlı şirkətdə hansı siyasətin olmasından asılı olaraq təyin edilir. 1,5 və ya 2 əmsalı işçinin planı əhəmiyyətli dərəcədə aşmağa həvəsli olduğunu bildirir. Əgər belə bir tapşırıq yoxdursa, = 1 əmsalının dəyəri işçi üçün məhdudiyyət rolunu oynayacaq - o, planı artıqlaması ilə yerinə yetirmək üçün onu qiymətləndirməz, çünki bu halda icraya uyğun bir əmsal alacaqdır. planın 100% və daha çox deyil.

Seminarda “Pərakəndə Ticarət Şəbəkəsinin İnkişafı Departamenti/Departamenti”, “Maddi-Texniki Təminat Departamenti/Departamenti”, “Kadrlar Şöbəsi/Şöbəsi” bölmələri üzrə mümkün əsas göstəricilərə nümunələr və onların əmsallarının mənası veriləcəkdir. Həmçinin, KPI nümunələri (hesabları) www.emtway.ru saytında "Hazır həllər" menyusunda pulsuz olaraq yüklənə bilər.

Bu siyahılarda şirkətinizə aid olan bir neçə göstərici tapa bilərsiniz. Bu, bir şirkətdə hər hansı bir proses üçün bir göstəricinin müəyyən edilə biləcəyinə bir nümunədir. Ancaq nə qədər istəsəniz də, bir işçinin motivasiya sxemində sadalanan bütün KPI-lərdən istifadə etməməlisiniz.

Motivasiya sxemində 3-5 KPI istifadə etmək optimaldır.

Motivasiya formulunun formalaşdırılması prinsipləri

Standart motivasiya düsturu belə görünür:

Əmək haqqı = sabit hissə (əmək haqqı) + dəyişən (dəyişən) hissə

Bonusların ödənilməsi təmin edilirsə, o zaman:

Əmək haqqı = sabit hissə + dəyişən hissə + bonus

Sabit və dəyişən hissələr arasındakı nisbət məqsədlərdən, şirkətdəki vəziyyətdən və şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bazarın xüsusiyyətlərindən asılı olaraq dəyişəcəkdir. Məsələn, yalnız bir məhsulu bazara təqdim edirsinizsə, sabit hissənin planlaşdırılan gəlirin 30% -ni və dəyişən hissəsinin müvafiq olaraq 70% -ni təşkil edə biləcəyi aqressiv bir sxemə ehtiyacınız var.

Misal
Tutaq ki, "satış meneceri" vəzifəsi üçün bazarda orta əmək haqqı ayda 30.000 rubl təşkil edir. Müxtəlif yollarla inkişaf edə bilər. Məsələn, sabit hissənin 30% -i, yəni 9000 rubl və dəyişən hissənin 70% -i, yəni 21.000 rubl. Cəmi: 30 000 = 9 000 (sabit hissə) + 21 000 (dəyişən hissənin planlaşdırılmış məbləği). Bu, məsələn, bir məhsulu bazara təqdim edərkən istifadə edilə bilən aqressiv bir sxemdir.
Əgər şirkət artıq istənilən bazar payını tutursa və vəzifə onu saxlamaqdırsa, şirkətdə və bazarda vəziyyət sabitdirsə, onda sabit hissə 70%-ə, dəyişən hissə isə 30%-ə bərabər ola bilər. Bu halda 30 000 = 21 000 (sabit hissə) + 9 000 (dəyişən hissənin planlaşdırılmış məbləği).

Şərtlərin yerlərinin dəyişdirilməsi cəmini dəyişdirərkən bu nadir haldır, çünki dəyişən hissənin ümumi məbləği fərqli şəkildə dəyişəcək.

Əlavə misallar üçün əmək haqqının sabit və dəyişən hissələrinin “50-dən 50-yə” nisbətini götürək, yəni: 30.000 = 15.000 (sabit hissə) + 15.000 (dəyişən hissənin planlaşdırılmış məbləği).

Əsas fəaliyyət göstəricilərinin (KPI) əmək haqqının dəyişən hissəsinə təsiri

Tələb olunan mövqe üçün əsas performans göstəricilərini müəyyən edəcəyik, məsələn:

1. KPI1 - satış planının yerinə yetirilmə faizi.
2. KPI2 - iş planının % tamamlanması.

Seçilmiş KPI-lərin hər birinin dəyişən hissəyə nə dərəcədə təsir edəcəyini müəyyən etmək üçün onların hər biri üçün töhfəni (çəki) müəyyən edirik (Cədvəl 20.1.).

Cədvəl 20.1. Göstəricinin əmək haqqının dəyişən hissəsinə təsiri (nümunə)

Cədvəl 20.1-dən göründüyü kimi, hər iki göstərici əmək haqqının dəyişən hissəsinə bərabər təsir göstərir. Bu o deməkdir ki, onların hər birinə nail olmaq eyni dərəcədə vacibdir.

Cədvəl 20.2. Planın tamamlanma faizindən asılı olaraq göstərici əmsalları

Sonrakı hesablamaları asanlaşdırmaq üçün KPI1 "satış planının yerinə yetirilməsi" və KPI2 "iş planının yerinə yetirilməsi" üçün eyni əmsal dəyərlərini təyin edəcəyik (Cədvəl 20.2 göstəricilərin hər birini hesablamaq üçün uyğun olacaq).

Əmək haqqının dəyişən hissəsinin (PV) hesablanmasının mümkün sxemi

IF = dəyişən hissəsinin planlaşdırılan məbləği x (çəki KPI1 x əmsalı KPI1 + çəki KPI2 x KPI2 əmsalı).

Bütün mümkün KPI dəyərləri üçün bütün mümkün əmək haqqı variantlarının yoxlanılması (bəzi dəyərlərin ətraflı bölgüsü ilə)

KPI1/KPI2		51-89%	90-100%	>100%
	15.000 (seçim 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22,500 (seçim 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30,000 (seçim 1)	33 750
>100%	26 250	30 000	33 750	37,500 (seçim 2)

Seçim 1.
Satış planının 90-100% yerinə yetirilməsi (KPI1 əmsalı = 1).
İş planının yerinə yetirilməsi 90-100% (KPI2 əmsalı = 1).
Dəyişən hissə 50% təşkil edir və 15.000 rubla bərabərdir.
IF = 15 000 rubl x (1 * 50% + 1 * 50%) = 15 000 rubl.
Aylıq əmək haqqı = 15.000 (sabit hissə) + 15.000 (dəyişən hissə) = 30.000 rubl.
Nəticə: işçi əmək haqqı standartına uyğun olaraq müəyyən edilmiş planlaşdırılmış əmək haqqını alır.

Seçim 2.
Satış planının 100%-dən çox yerinə yetirilməsi (KPI1 əmsalının dəyəri = 1,5).
İş planının 100%-dən çox yerinə yetirilməsi (KPI2 əmsalı = 1,5).
IF = 15 000 rubl x (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 rubl.
Aylıq əmək haqqı = 15 000 (sabit hissə) + 22 500 (dəyişən hissə) = 37 500 rubl.
Nəticə: işçi planlaşdırılan əmək haqqından 7500 rubl çox alır, lakin göstəricilərin hər biri üçün planın icrası 100% -dən çoxdur.

Seçim 3.
Satış planının yerinə yetirilməsi 51-89% (KPI1 əmsalı = 0,5).
İş planının yerinə yetirilməsi 51-89% (KPI2 əmsalı = 0,5).
IF = 15 000 rubl x (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7 500 rubl.
Aylıq əmək haqqı = 15 000 (sabit hissə) + 7 500 (dəyişən hissə) = 22 500 rubl.
Nəticə: işçi planlaşdırılan əmək haqqından 7500 rubl az alır.

Seçim 4.
Satış planının yerinə yetirilməsi 50%-dən azdır (KPI1 əmsalının dəyəri = 0).
İş planının yerinə yetirilməsi 50%-dən azdır (KPI2 əmsalının dəyəri = 0).
IF = 15.000 rubl x (0*50% + 0*50%) = 0 rubl.
Aylıq əmək haqqı = 15 000 (sabit hissə) + 0 (dəyişən hissə) = 15 000 rubl.
Nəticə: işçi 15.000 rubl az alır, çünki... hər bir göstərici üzrə plan 50%-dən az yerinə yetirildiyinə görə dəyişən hissə 0-a bərabərdir.

Satış planı 101%, iş planı isə 49% yerinə yetirilərsə (düzgün cavab 26250 rubl) nə qədər əmək haqqının hesablanacağını hesablayın.

Bu gün bir çox şirkət işçilərini KPI sisteminə uyğun işləməyə məcbur etməyə çalışır ( Əsas Performans Göstəriciləri- əsas fəaliyyət göstəriciləri). KPI-lərin pul baxımından müsbət və mənfi cəhətləri nələrdir?

Məqsəd eynidir, vəzifələr fərqlidir

KPI işəgötürənlərin işçilərini qiymətləndirdiyi göstəricilər sistemidir. Onun ənənəvi planlı yanaşma ilə çoxlu ümumi cəhətləri var. Bir əsas fərqlə: hər bir işçinin performans göstəriciləri bütün şirkətin ümumi KPI-lərinə (mənfəət, gəlirlilik və ya kapitallaşma kimi) bağlıdır. Sistemin məqsədi müxtəlif xidmətlərdən olan əməkdaşların hərəkətlərinin ziddiyyətli olmamasını və digər şöbələrin mütəxəssislərinin işini ləngitməməsini təmin etməkdir. Hər kəs ümumi işə öz töhfəsini verir, məqsədlərinə çatmaq üçün çalışır və nəticədə onların həyata keçirilməsinə görə mükafatlar alır.

KPI üzərində işləmək mütəxəssislərə effektiv olmaq üçün nə etməli olduqlarını daha yaxşı başa düşməyə imkan verir. "Səmərəlilik" təkcə vaxt vahidi üçün görülən işin miqdarını deyil, həm də şirkətin işçinin fəaliyyətindən əldə etdiyi faydanı ifadə edir.

Hər bir şöbədə şirkətin ümumi KPI-ləri daha kiçik, şəxsi olanlara "bölünmüşdür". Hər biri üçün çoxlu əsas göstəricilər olmamalıdır. Üç-beş aydın şəkildə müəyyən edilmiş KPI kifayətdir. Əsas odur ki, onların hər biri asanlıqla ölçülə bilər. Satış menecerlərindən birinin göstəricilərinə misal: “satış həcmi az deyil...”, “yeni müştərilərin sayı... az deyil”, “müştəri üçün orta müqavilənin ölçüsü daxilindədir”. ...”, “ingilis dili bilik səviyyəsi aşağı deyil..”

Nəticə ölçüsü

Hər şeyin maksimum şəkildə açıqlandığı və təfərrüatlı olduğu böyük Qərb şirkətlərində KPI sisteminə uyğun işləmək işçilər üçün yaxşı seçimdir. Mütəxəssis nə qədər, nə üçün və nə vaxt əlavə maaş alacağını başa düşür. Və onun maaşına nə daxildir. İşəgötürənin sizdən nə gözlədiyi barədə aydın, sənədləşdirilmiş məlumat işinizi xeyli asanlaşdırır. Hər bir işçinin şəxsi tapşırıqları və onların yerinə yetirilməsi üçün son tarixləri var və şirkət qiymətləndirmələrdən istifadə edərək onun işinə mütəmadi olaraq nəzarət edir.

Bir çox şirkətlərdə aylıq monitorinqlə yanaşı, işçilərin fəaliyyətinin illik qiymətləndirilməsi üçün bütün KPI-lərin nəticələri əsas götürülür. İllik qiymətləndirmədən sonra Kadrlar Direktorluğu şirkətin kadr ehtiyatına daxil etmək və vəzifələrə irəli çəkmək üçün ən perspektivli mütəxəssislərin siyahısını tərtib edir.

Ancaq "baş ofis" əcnəbilərə məqsədləri inkişaf etdirməyə kömək edirsə, yerli işəgötürənlər öz mütəxəssislərinin məqsəd və vəzifələrini müəyyənləşdirməkdə fərqli davranırlar. Bəziləri məsləhətçiləri dəvət edir, digərləri özləri idarə edirlər: məqsədləri kadrlar idarəsi təyin edir. Nə birinci, nə də ikinci hər bir konkret mütəxəssisin işinin xüsusiyyətlərini bilmədiyindən, göstəricilərin qeyri-dəqiq formalaşdırıldığı olur.

Sonda işçi onun KPI-lərinin əldə edilməsinin qeyri-mümkün olması ilə üzləşir. Və ya əksinə, belə bir sistem mütəxəssisə çox gərgin olmamaq üçün qanuni "boşluqlar" tapmağa imkan verir. Sənaye holdinqinin İT direktoru Aleksandr xatırladır ki, KPI tətbiq edilməzdən əvvəl ona tabe olan “sisadminlər” istifadəçi problemlərini “ilk zəngdə” həll edirdilər. İndi “Kömək edin! Kompüter dondu!" “burjua üslubunda” reaksiya verirlər. Problemin mahiyyəti ilə bağlı sorğu yazıb baş “sisadmin”ə çatdırmağı tələb edirlər. Daha sonra icra üçün növbəyə qoyulur. “Bəli, mən bunu üç dəqiqəyə edə bilərdim, amma heç yerdə yazılmayacaq. Niyə mən digər işçilərin və şöbələrin çətinlikləri ilə maraqlanmalıyam? Onlar məni nail olmaq üçün həvəsləndirdiyim KPI-lərə əsasən qiymətləndirəcəklər”.

Plus bonus

Təsvir edilən sistem iş nəticələri müəssisənin maliyyə və iqtisadi fəaliyyətinə ən çox təsir edən işçilər üçün yaxşıdır. Ticarət şirkətlərində bunlar, ilk növbədə, top menecerlər və satış menecerləri, işə qəbul ofislərində - kadr seçimi üzrə məsləhətçilərdir.

Kommunikasiya meneceri Elena deyir ki, onun şirkətində işçinin məqsədlərinə çatması illik əmək haqqının nəzərdən keçirilməsinin fərdi ölçüsünə də təsir edir: reytinq nə qədər yüksək olsa, maaş artımı faizi də bir o qədər yüksəkdir. “Menecerlərin illik mükafatı fərdi məqsədlərə nail olmaqdan və şirkətin fəaliyyət göstəricilərinə nail olmaqdan asılı olan iki dəyişəndən ibarətdir. Bu yanaşma funksional vəzifələrin daha yaxşı yerinə yetirilməsini təşviq edir.

Müxtəlif şöbələrdən olan işçilər üçün KPI-dən təsirlənən mükafatın ölçüsü əmək haqqının 20%-dən 100%-ə qədər ola bilər.

Eyni zamanda, bonusun hesablanması düsturunun özü olduqca mürəkkəbdir: KPI-lərin sayını, onların hər birinin tamamlanma dərəcəsini, həmçinin "çəkisini", yəni təsir əmsalını ( şirkət üçün göstərici nə qədər vacibdirsə, "çəki" də bir o qədər yüksəkdir).

KPI şkalası düzgün tərtib edilməsə, ondan az nəticə alınacaq. Məsələn, çoxlu KPI varsa, hər birinin ümumi bonusun ölçüsünə təsiri kiçik olacaq. İqtisadçı Lyudmila deyir ki, əvvəlcə onun 20-yə yaxın KPI-si var idi, lakin bir ildən sonra onlar beşə endirildi. “Göstəricilərin əksəriyyəti bonusun kiçik bir hissəsini təşkil edirdi və mənim üçün bonusda 5%-lik itki o qədər də əhəmiyyətli deyildi. 20% KPI çəkisi daha effektiv şəkildə motivasiya edir "dedi.

Sistemin mənfi cəhətləri

KPI-lərin əsas çatışmazlıqlarından biri odur ki, əgər şöbə zəif işləyirsə, onun bütün işçiləri bir anda maaşlarını itirə bilərlər. Axı, şəxsi KPI-lər bütün şöbənin əsas göstəriciləri ilə əlaqələndirilir. Məqsədlərə sistematik olaraq nail olunmazsa, işçinin vəzifəsi aşağı salına bilər. Buna görə KPI sizi həmişə formada olmağa məcbur edir. Bu ritmə dözə bilməyənlər özbaşına yola düşürlər.

Əsas göstərici sistemində işləməyin çatışmazlıqlarına bütün işçilərin şirkətin strateji KPI-lərinə birbaşa təsir göstərə bilməməsi daxildir. Əgər bonus xalis mənfəətdən və satışdan asılıdırsa, çətin ki, ofisdə oturan katib və ya iqtisadçı ona təsir edə bilsin.

Çox vaxt Ukrayna şirkətlərində KPI motivasiya sistemi "birtərəfli" olur: işçinin aşdığı hər şey sadəcə yaxşı görülən bir işdir, bunun üçün maaş alır və yerinə yetirilmədiyinə görə əmək haqqının bir hissəsindən məhrum edilir. . Və ya başqa bir seçim: əsas göstəricilər sistemi tətbiq olunur, lakin işçilərin motivasiya proqramı ilə əlaqə yoxdur.

Texniki mütəxəssislərin (mühasiblər, mühəndislər, proqramçılar) işini iş təsviri ilə təsvir etmək daha asandır. Və onlar üçün ədalətli "xətt" seçmək çox çətindir.

Və daha da. Nəzərə almaq lazımdır ki, planlaşdırma və KPI hesablamaları vaxt aparır. Nəqliyyat şirkətinin logistika şöbəsinin rəhbəri Roman bu sistemin tətbiqinin onun üçün əlavə iş saatları ilə nəticələnməsindən narazıdır. “İndi, hər ayın sonunda mən bütün tabeliyində olanlar üçün KPI-ları təyin etmək və hesablamaq üçün vaxt sərf etməliyəm. Bütün göstəricilər İnsan Resursları Direktorluğu ilə razılaşdırılmalıdır. Eyni zamanda, bonusların ölçüsünü hesablamağa görə mənə əlavə pul vermirlər” deyə şikayətlənir.

KPI sisteminə keçid adətən işçilər arasında iğtişaşlarla müşayiət olunur: bəziləri yeniliyi “sakitcə sabotaj edir”, digərləri bunu tamamilə qəbul etmir və şirkəti tərk edir. Vərdişlərinizi, funksiyaları yerinə yetirmə qaydasını dərhal dəyişdirmək və yeni əmək haqqı şərtlərinə alışmaq çətindir.

Bir qənnadı şirkətinin keçmiş regional meneceri Andrey xatırlayır ki, ona "çox ucuz konfet satmaq deyil, çox bahalı şirniyyat satmaq" məqsədi qoyulanda işində çox şey dəyişməli oldu. Komanda və tərəfdaşlar tərəfindən innovasiyanı başa düşməməsi maneə idi. O, tabeliyində olanları yenidən hazırlayarkən bəziləri getdi. Və o, şirkətin yeni məqsədlərinə əsaslanaraq pərakəndə satış şəbəkələri ilə danışıqlar apardıqda daha sərt şərtlərlə razılaşmaq məcburiyyətində qaldı.

Yeni işçilər üçün köhnə işçilərdən daha asandır. HR meneceri yeni gələn şəxsə şirkətdə hansı bonusların ödənildiyini aydın şəkildə izah edərsə, çox güman ki, bu sistemdə normal işləməyi qəbul edəcək.

KPI sistemində işləməyin müsbət və mənfi tərəfləri

• Bir işçinin mükafatının ölçüsü birbaşa onun şəxsi KPI-lərinə nail olmaqdan asılıdır
• Hər bir şəxsə müəyyən bir iş sahəsi üçün məsuliyyət verilir
• İşçi şirkətin ümumi məqsədinə çatmaqda öz töhfəsini görür

KPI-lər hər bir işçinin fəaliyyətini qiymətləndirən əsas fəaliyyət göstəriciləridir. Onlar həmçinin bütün şirkətin işini, müəyyən müddət ərzində əldə etdikləri nailiyyətləri təhlil etməyə kömək edir və keyfiyyətli iş üçün əla motivatordur. Əsas odur ki, bir işçinin şirkətdəki fəaliyyətinin bütün nüanslarını nəzərə alaraq müəyyən bir vəzifə üçün KPI sisteminin düzgün inkişafı.

Universal fəaliyyət göstəriciləri bütün vəzifələrə tətbiq edilə bilməz, çünki sadəcə olaraq gözləntiləri qarşılaya bilmirlər. Məsələn, mühasib üçün KPI yaratmaq demək olar ki, mümkün deyil. KPI-yə əsaslanan motivasiya sisteminin hazırlanması KPI-lərin tərtib edilməsini və nəticələrin təhlilini özündə əks etdirən analitik işdir.

Aşağıdakıları nəzərə almaq vacibdir:

• Performans göstəriciləri az olmalıdır, əks halda hesablamalar çaşdırıcı olacaq və qiymətləndirmə məqsədinə nail olmaq mümkün olmayacaq.
• Hər bir KPI göstəricisi son məqsədə uyğun olmalıdır.
• Müəyyən edilmiş KPI göstəricilərinin əldə edilə biləcəyinə və işçinin (vəzifənin) təsir dairəsinə və məsuliyyətinə aydın şəkildə uyğun olmasına zəmanət verilməlidir.
• İşçilərin motivasiyasını yalnız əsas fəaliyyət göstəriciləri əsasında təyin etmək mümkündür və lazımdır, o zaman işçi ondan nə gözlənildiyini başa düşəcək və aydın məqsədə doğru irəliləyəcək.

Hansı göstəricilər var?

Çox vaxt şirkətlərdə və müəssisələrdə KPI göstəriciləri əməliyyat və nəticədən geri qalanlar kimi təsnif edilir.

Uzunmüddətli göstəricilər müəyyən vaxtdan sonra nəticəni göstərir, əməliyyat (aparıcı) göstəricilər isə işin səmərəliliyini çox tez qiymətləndirməyə imkan verir.

Biznes proseslərində göstəricilərin növləri:

• Nəticə performans göstəriciləri müəyyən bir dövr üçün mənfəət, gəlir və satışların KPI-ləridir.
• Xərc KPI-ləri maliyyə və vaxt xərclərini nəzərə alaraq nailiyyətləri qiymətləndirməyə kömək edir.
• Fəaliyyət göstəriciləri işçinin fəaliyyətinin düzgünlüyünü, onun iş sisteminin qaydalara və vəzifəsinin alqoritmlərinə uyğunluğunu əks etdirir.
• Səmərəlilik KPI-ləri müxtəlif variantlarda nəticə ilə onun üçün xərclər arasındakı nisbət səviyyəsini göstərir.
• Məhsuldarlığın səmərəliliyi nisbəti sərf olunan vaxta müəyyən nisbətdə əldə edilən nəticənin anlaşılmasını təmin edir.

KPI-ləri hesablayarkən dərhal seçilmiş mövqe üçün məqsəd və prioritetləri formalaşdırmalısınız. Hər bir konkret halda, onlar şirkətin fəaliyyət sahəsindən asılı olaraq ayrıca hesablanır. Qiymətləndirmə üsulları və nəticələrin səriştəli qiymətləndirilməsi üçün xüsusi hesablama düsturu bundan asılıdır.

KPI göstəricilərini hesablayırıq

KPI göstəricilərini inkişaf etdirmək şəklini başa düşmək üçün hərəkətlərin alqoritmini göstərən bir nümunə verəcəyik.

KPI göstəricilərinin inkişaf mərhələləri:

1. Komandanın formalaşdırılması, işçi qrup üzvlərinin seçilməsi və hər bir vəzifə üzrə araşdırma.
2. Fəaliyyət metodologiyasının tərtib edilməsi. Təhlil əsasında vəzifələr üzrə fəaliyyət göstəriciləri sisteminin modelləri yaradılır, əsasnamələr müəyyən edilir, göstəricilər hazırlanır və sınaqdan keçirilir.
3. KPI sisteminin tətbiqi: müəyyən edilmiş performans göstəriciləri proqram təminatına inteqrasiya olunur və işçilər imzalandıqdan sonra şərtlər və tələblər barədə məlumatlandırılır.
4. İnkişafın son mərhələsi: KPI-lərin yerinə yetirilməsinə nəzarət, test dövründə göstəriciləri tənzimləmək.

Təcrübədə KPI inkişafının 2 üsulu ən çox istifadə olunur: proses və funksional üsullar.

Proses yanaşması müəssisənin daxili biznes proseslərinə əsaslanan fəaliyyət göstəricilərinə əsaslanır.

Funksional yanaşma istehsalın və ya təşkilatın idarə edilməsinin özü strukturuna, vəzifənin, şöbənin və filialların funksional öhdəliklərinə əsaslanır.

Cədvəldə performans göstəricilərini inkişaf etdirmək üçün iki metodun hesablanması nümunəsini veririk.

Proses üsulu	Funksional üsul
Biznes prosesinin məqsədi (satış)
Yeni müştərilərin dinamikası (xüsusi nömrə)	Mənfəət Mənfəətlilik Şirkətdə aktivlərin artması
Biznes prosesinin məqsədi (effektivlik)
Əvvəlki dövrə nisbətən pul ehtiyatlarının dövriyyəsinin artım dinamikası	Sadiq müştərilərin sayı Pul ifadəsində dövr üçün satış həcmi
Müştəri məmnuniyyəti üçün iş prosesinin məqsədi
Məhsulun qaytarılmasının sayını minimuma endirmək Sifarişin tamamlanma vaxtının azaldılması (sifarişin yerləşdirilməsi və satınalmanın başa çatdırılması)	Yeni müştərilərin sayı Bir müştəriyə xidmət üçün sərf olunan vaxtın azaldılması
HR iş prosesinin məqsədi
Yeni menecerlərin sürətli seçimi	Müəyyən bir dövr üçün qapalı və açıq vakansiyaların faizi

Misal üçün

Bir işçi üçün KPI hesablanması nümunəsi göstərici indeksinin mövcud olduğu satış şöbəsi menecerinin cədvəlində verilmişdir.

https://yadi.sk/i/jomsvYOq3Kyb2z

Bu nümunədən və KPI indeksindən görə bilərik ki, bu satış meneceri planı 6% üstələyib və buna uyğun olaraq motivasiyasında razılaşdırılmış mükafatı almaq hüququ var.

Bir mövqenin KPI-ni hesablamaq üçün bir neçə performans göstəricisindən istifadə edə və düsturdan istifadə edərək motivasiyanı hesablaya bilərsiniz:

Əmək haqqı + K1 + K2 + K3. Burada K1, K2, K3 KPI göstəriciləridir (menecerin maaşı + satışların müəyyən edilmiş faizi + dövr (ay) üçün cəlb edilmiş müştərilərin sayının faizi + keyfiyyətli müştəri xidməti üçün razılaşdırılmış bonus).

Bu sadə şəkildə, nəticədə hesablana bilən istənilən KPI göstəricilərini düstura daxil edə bilərsiniz.

Nəhayət

Bir işçinin fəaliyyətini hesablamaq üçün vəzifənin qiymətləndirilməsinə və məqsədlərinə diqqətlə yanaşmaq lazımdır və bu, müəyyən bir təşkilatda işçinin fəaliyyət səviyyəsini və təsir dairəsini təhlil etməyi tələb edəcəkdir. KPI göstəricilərini təyin edərək, işçinin maaşının asılı olacağı bir motivasiya sistemi təyin edə bilərsiniz.

Salam! Bu yazıda KPI sistemi haqqında danışacağıq.

Bu gün öyrənəcəksiniz:

1. KPI nədir.
2. Bu göstəricini necə hesablamaq olar.
3. Bir müəssisədə KPI sistemini necə tətbiq etmək olar.
4. Bu sistemin müsbət və mənfi cəhətləri haqqında.

Sadə sözlərlə KPI nədir

KPI - bu, müəyyən bir müəssisənin səmərəliliyini müəyyən edən bir əmsaldır: nə qədər yaxşı işləyir və məqsədlərinə çatırmı.

Bu abbreviaturanın dekodlanması aşağıdakı kimidir - Əsas Performans Göstəriciləri, adətən rus dilinə "əsas fəaliyyət göstəriciləri" kimi tərcümə olunur.

Hərfi tərcümədə "açar" sözü "açar", "əhəmiyyətli", "göstəricilər" - "göstəricilər", "göstəricilər" deməkdir, lakin "performans" sözü ilə tərcümədə çətinliklər yaranır, çünki burada birmənalı şəkildə şərh etmək çətindir. . Bu sözün ən düzgün tərcüməsini verən, onu iki terminə bölən bir standart var: səmərəlilik və effektivlik. Səmərəlilik xərclənən vəsaitlərin və əldə edilən nəticələrin necə müqayisə olunduğunu, effektivlik isə şirkətin nəzərdə tutulan nəticəyə nə dərəcədə nail olduğunu göstərir.

Buna görə KPI daha düzgün şəkildə “əsas performans göstəricisi” kimi tərcümə olunur. Sadə dillə desək, dummies üçün, belə desək, görə bilərsiniz ki, bu sistem səmərəliliyi artırmaq üçün hansı tədbirlərin görülməsi lazım olduğunu anlamağa kömək edir. Səmərəlilik müəyyən müddət ərzində yerinə yetirilən bütün hərəkətləri, habelə müəssisənin hər bir fərdi işçidən aldığı faydaları əhatə edir.

KPI göstəriciləri aşağıdakılardır:

• Performans KPI-ləri- sərf edilmiş pul və vaxt resurslarının əldə edilmiş nəticə ilə nisbətini göstərir;
• Xərc KPI- nə qədər resursdan istifadə olunduğunu göstərir;
• KPI nəticəsi- tapşırıqların icrası zamanı əldə edilən nəticəni təsvir edir.

Bu sistemin tətbiqi asan olmadığı üçün KPI-lərə keçərkən əvəzolunmaz köməkçi ola biləcək müəyyən qaydalara və prinsiplərə əməl etməlisiniz:

1. 10/80/10 qaydası. Orada bildirilir ki, şirkət 10 əsas fəaliyyət göstəricisi, 80 performans göstəricisi və 10 fəaliyyət göstəricisi müəyyən etməlidir. Daha bir çox KPI göstəricilərindən istifadə etmək tövsiyə edilmir, çünki bu, menecerləri lazımsız lazımsız işlə həddən artıq yükləmək riski daşıyır və menecerlər, şübhəsiz ki, ümumilikdə fəaliyyətə az təsir göstərən göstəricilərin yerinə yetirilməməsinin səbəblərini tapmaqla məşğul olacaqlar.
2. Performans göstəricilərinin və strateji planın uyğunlaşdırılması. Performans göstəricilərinin Balanslaşdırılmış Hesab Kartına (BSS) inteqrasiya olunmuş cari Kritik Müvəffəqiyyət Faktorları (CSF) ilə əlaqəli olmadığı halda heç bir mənası yoxdur.
3. İdarəetmə qabiliyyəti və idarəolunma qabiliyyəti.Şirkətin öz göstəricisinə cavabdeh olan hər bir bölməsi onu idarə etmək üçün resurslarla təmin edilməlidir. Nəticəyə nəzarət edilməlidir.
4. Performansın ölçülməsi, hesabat vermə və performansın təkmilləşdirilməsi proseslərinin inteqrasiyası. Performansın qiymətləndirilməsi və işçiləri tələb olunan konkret tədbirlər görməyə sövq edəcək hesabat vermə prosesini tətbiq etmək lazımdır. Bu məqsədlə hesabat yığıncaqları keçirilməli, həll olunan məsələyə baxılmalıdır.
5. Tərəfdaşlıq. Məhsuldarlığı uğurla artırmaq üçün bütün cəlb olunan işçilər arasında tərəfdaşlığı təmin etməyə dəyər. Ona görə də yeni sistemin tətbiqi yolu birlikdə hazırlanmalıdır. Bu, hər kəsə innovasiyanın üstünlüklərinin nə olduğunu başa düşməyə, həmçinin dəyişikliyə ehtiyac olduğuna əmin olmağa imkan verəcək.
6. Səylərin əsas istiqamətlərə yönəldilməsi. Məhsuldarlığı artırmaq üçün mütəxəssislərin səlahiyyətlərini genişləndirmək lazımdır: kömək edin, öz KPI-lərinizi inkişaf etdirməyi təklif edin, təlim keçin.

KPI necə hesablanır

1-ci bənd. KPI-ni hesablamaq üçün mütəxəssisin qiymətləndirmə meyarı olacaq üç-beş performans göstəricisi seçməlisiniz. Məsələn, İnternet marketoloqu üçün bunlar aşağıdakı kimi ola bilər:

1. Bir mütəxəssisin cəlb etdiyi sayt ziyarətçilərinin sayı.
2. Daha əvvəl şirkətlə əlaqə saxlayan müştərilərin nə qədər alış-veriş etdiyini göstərən rəqəm.
3. Məhsul və ya xidmət aldıqdan sonra sosial şəbəkələrdə və ya təşkilatın saytında təqdirəlayiq tövsiyələrin və müştəri cavablarının sayı.

1. yeni müştərilər - 0,5;
2. təkrar sifariş verən müştərilər - 0,25;
3. müsbət tövsiyələr - 0,25.

Nöqtə 3. İndi son altı ayda bütün seçilmiş göstəricilər üzrə məlumatları təhlil etməli və plan qurmalısınız:

KPI	İlkin dəyər (aylıq ortagöstəricilər)	Planlaşdırılmış dəyər
Yeni müştərilərin artması	160	20% və ya 192 yeni müştəri artırın
Təkrar alış edən müştərilərin payı	30	20% və ya 36 təkrar alış artırın
Müsbət cavab və ya tövsiyə yazan müştərilərin faizi	35	20% və ya 42 rəy artırın

Nöqtə 4. Növbəti mərhələ Excel-də KPI göstəricilərinin hesablanmasıdır. KPI-nin hesablanması üçün düsturdan istifadə etmək lazımdır: KPI indeksi = KPI çəkisi*Fakt/Məqsəd.

Əsas göstəricilər (KPI çəkisi)	Hədəf	Fakt	KPI indeksi
KPI 1 (0,5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0,25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0,25)	20%	30%	0,375
Müvəffəqiyyət dərəcəsi			1,137
113,70%

Burada məqsəd işçinin plana uyğun olaraq nail olmalı olduğu göstəricidir, fakt isə onun reallıqda nəyə nail olmasıdır. Yekun göstərici 113,70% təşkil edir, bu yaxşı nəticədir, lakin cədvələ daha ətraflı baxsanız, marketoloqun nəzərdə tutulan standartları tam yerinə yetirmədiyini görə bilərsiniz.

Nöqtə 5. Əmək haqqını hesablayırıq. Biz marketoloqun ümumi qazancının 800 ABŞ dolları, bunun sabit hissəsinin (əmək haqqı) 560 dollar, dəyişən hissəsinin (bonus) isə 240 dollar olduğuna inanacağıq. 100% indeks üçün işçi əmək haqqı və tam bonus almaq hüququna malikdir, lakin planın artıq olması səbəbindən marketoloq bonusun 13,7%, yəni 32,88 dollar məbləğində əlavə bonuslar alacaq. Nəticədə, işçinin maaşı $560+240$+32,88$=832,88$ olacaq.

Ancaq işçi planı yerinə yetirmədikdə və onun performans göstəricisi 99% -dən aşağı olduqda, mükafat məbləği mütənasib olaraq azalır.

Bu cür hesablamaların və cədvəlin tərtib edilməsinin köməyi ilə İnternet marketoloqunun üzləşdiyi problem və çətinlikləri görə bilərsiniz.

Aşağı performans planın səhv tərtib edilməsi və ya sadiqlik strategiyasının özünün düzgün olmaması ilə əlaqədar ola bilər. Problem sahəsinə nəzarət etmək lazımdır və zaman keçdikcə işlər yaxşılaşmırsa, vəziyyətdən düzgün çıxış yolu performans göstəricilərini dəyişdirməkdir.

Bu yanaşma sayəsində KPI-lərin iş prinsipi haqqında anlayış formalaşır. Məqsədlərə əsasən hesablama yeni dəyərlərlə tamamlana bilər. Bu, cərimələr sistemi, həll edilmiş və həll olunmamış problemlərin sayı və daha çox ola bilər. Məsələn, plana uyğun işin 70%-dən az yerinə yetirildiyi halda, işçi ümumiyyətlə mükafat almayacaq.

Planın tamamlanma faizinə nisbətən əmək haqqını hesablamaq üçün alternativ bir yol da var:

KPI indeksi	Premium əmsalı
70%-dən aşağı	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
110%-dən çox	1,5

Təcrübədə KPI

KPI performans göstəricisi birbaşa satışla məşğul olan demək olar ki, bütün şirkətlər tərəfindən istifadə olunur. Satış meneceri üçün bəzi nümunələrə baxaq. Təsdiqlənmiş əsas göstəriciləri qəbul etdikdən sonra o, fəaliyyətinin aydın mənzərəsini görəcək: müəyyən bir gəlir əldə etmək üçün hansı malların satılmalı olduğu ona aydın olacaq.

Peşəyə yeni başlayan sığorta məsləhətçisi üçün optimal effektivlik nisbəti 1/10 olacaq: bir sığorta polisini satmaq üçün 10 potensial alıcı ilə görüşmək lazımdır.

KPI nəticəsi də var, məsələn, “yeni müştərilərin sayı n-dən az deyil”, “satış həcmi n-dən az deyil” və s. 5 və ən əsası, onlar asanlıqla ölçülə bilən və aydın şəkildə ifadə edilməlidir.

İşçiləri həvəsləndirməkdən əlavə, şirkət rəhbərləri KPI-lərdən tabeçiliyində olanların işini təhlil etmək üçün bir vasitə kimi istifadə edirlər.

Bu sistem fəaliyyətdəki boşluqları və onların hansı mərhələdə yarandığını aydın görməyə imkan verir. Məsələn, müdir menecerin müştəri bazasına və işçinin neçə zəng və görüş keçirdiyinə nəzarət edir. Əgər bu göstəricilər kifayət qədər yerinə yetirilirsə, lakin satışlar azdırsa, belə nəticəyə gəlmək olar ki, işçinin müvəffəqiyyətlə yerinə yetirməsi üçün müəyyən bilik, bacarıq və ya şəxsi keyfiyyətlər yoxdur.

KPI və müəssisənin planlaşdırılması

KPI göstəriciləri planlaşdırma və monitorinq fəaliyyətlərində istifadə edilə bilər. İş görüldükdən sonra faktiki göstəricilər ölçülür və əgər onlar yaxşıya doğru deyil, planlaşdırılanlardan ciddi şəkildə kənara çıxırsa, sonrakı fəaliyyətlər təhlil edilir və düzəlişlər edilir. Bütün göstəricilər real proses tərəfindən "diqtə edildiyi" və müstəqil olaraq icad edilmədiyi üçün bu cür planlaşdırma təşkilatın zəruri məqsədlərinə nail olmağa kömək edəcəkdir.

KPI-lərə nail olmaq üçün işçiləri necə motivasiya etmək olar

KPI sistemindən istifadə sayəsində əmək haqqının ödənilməsi zamanı planlı və faktiki göstəricilər qeydə alınır.Bu, menecerə işçini necə və nəyə görə həvəsləndirməyi aydın başa düşür. Eyni zamanda, işçi öz işinin müsbət və mənfi tərəflərini də aydın görür və hansı hərəkətlərin ona mükafat gətirə biləcəyini və hansı cəzaların veriləcəyini bilir.

Məsələn, sığorta məsləhətçisi planlaşdırdığından daha çox sığorta polisi satdı və müştəri bazasını çoxlu yeni müştərilərlə genişləndirdi. Belə ki, o, planı artıqlaması ilə yerinə yetirib və maaşından əlavə, mükafat şəklində mükafat alacaq. Digər tərəfdən, eyni menecer planlaşdırıldığından daha az siyasət satarsa, o, bonusunu tamamilə itirə və "çılpaq" maaş ala bilər, çünki şəxsi performansı aşağı olacaqdır.

Bununla belə, işçiləri təkcə pulla deyil, həvəsləndirə bilərsiniz.

Hədəflərə çatmaq üçün siz şirkət tərəfindən ödənilən maraqlı təlimlər, planlaşdırılmamış istirahət günləri, hədiyyələr və işçini pul qədər ruhlandıracaq digər “yerkökü” ilə mükafatlandırıla bilərsiniz. Ancaq bu vəziyyətdə işçinin maaşı həmişə sabitdir və KPI sisteminə görə işçinin istədiyi bonuslarla mübadilə edə biləcəyi ballar hesablanır.

İşçilər üçün KPI yaratmaq üçün bütün işçilər üçün ümumi məqsədə və güclü motivasiyaya diqqət yetirməlisiniz. Maraqlanan mütəxəssislər komandasında işləmək, məsələn, saat mexanizmi kimi, şirkəti tez bir zamanda bütün məqsədlərinə nail ola bilər.

Hansı hallarda KPI tələb olunmur?

Fəaliyyətinə yeni başlayan gənc şirkətdə KPI sistemini tətbiq etmək məqsədəuyğun deyil. Burada idarəetmə sistemi hələ formalaşmayıb və uğurlu inkişaf baş direktorun əməyi ilə bağlıdır. Çox vaxt o, maliyyə və kadr mütəxəssisləri funksiyalarını da yerinə yetirir.

Həmçinin, şirkətin digər şöbələrinə mənfi təsir göstərə bilən şöbələrdə KPI tətbiq etməməlisiniz. Məsələn, nümayəndələri onlara tapşırılan problemləri (ofis avadanlığının təmiri) mümkün qədər tez həll etməli olan İT xidməti. Axı belə olur ki, işçilərin kompüterlərindən biri xarab olur və işi dayanır və bütün şöbə bu işçinin işindən asılıdır.

İT mütəxəssisinin maaşı KPI sisteminə görə hesablanırsa, o, dərhal işə getməyəcək. Əvvəlcə problemi həll etmək üçün sorğu doldurmalısınız. Bu ərizə İT departamentinin baş mütəxəssisi tərəfindən təsdiqlənməlidir, bundan sonra tapşırıq icra üçün növbəyə qoyulur və baxılmasını gözləyir.

Nəticədə, yerinə yetirilməsi üçün 5 dəqiqə tələb olunan tapşırığın yerinə yetirilməsi daha çox vaxt tələb edir və bu müddət ərzində bir kompüterin xarab olduğu bütün şöbənin işi heç yerindən tərpənmir.

Buna görə KPI sistemini ağıllı şəkildə tətbiq etmək faydalıdır, əks halda çox zərər verə bilər.

KPI-ləri həyata keçirərkən səhvlər

Ən çox yayılmış səhv, yalnız statistika üçün KPI-lərin təqdim edilməsidir.

Son nəticədə məlum olur ki, bir bölmənin göstəriciləri ilə digər bölmənin göstəriciləri ilə heç bir əlaqəsi yoxdur.

Məsələn, bir müəssisənin təchizat şöbəsinə xərcləri azaltmaq lazım idi. Buna görə də, xammalı endirimlə almaq üçün işçilər onları böyük həcmdə alır, həm də qüsurlu mal alırdılar. Bu, anbarların həddən artıq dolmasına, xammalda maliyyənin donmasına gətirib çıxardı ki, bu da bütün üstünlükləri əngəlləyirdi.

Bu arada, istehsalat şöbəsinin özünün prioritet göstəricisi - istehsal avadanlıqlarının yük əmsalı var idi. Vaxtdan səmərəli istifadə etmək üçün işçilər maşın çevrilmələrində qiymətli dəqiqələrə qənaət etmək üçün böyük miqdarda müəyyən məhsullar istehsal etdilər. Amma bu, istər-istəməz kommersiya şöbəsi tərəfindən satış planının yerinə yetirilməsinə təsir etdi, çünki lazımi çeşid yox idi və müəyyən bir müddətdə müştəri yalnız bir növ məhsul ala bilərdi.

Nəticədə elə bir vəziyyət yaranıb ki, hamı yorğanı öz üzərinə çəkir, heç kim məqsədinə çatmır. Nəticə sıfıra endirildi və bütün işlər nəticəsiz qaldı.

Başqa bir ümumi səhv, yalnız nəticə olan maddi göstəricilərə diqqət yetirməkdir: satış səviyyəsi, gəlir və s. Bununla belə, yalnız əsas göstəricilər maliyyə deyil, proaktiv olduqda, məqsədlərə daha səmərəli nail olmaq olar.

Məsələn, satış meneceri eyni nəticə əldə etmək üçün nə qədər zəng etməli, neçə görüş keçirməli, neçə müqavilə bağlamalıdır? Məhz belə qeyri-maliyyə amilləri əsasında işçilərin motivasiya sistemi qurulmalı, şöbə müdirləri bilavasitə maliyyə məsələlərinə diqqət yetirməlidirlər.

Həm də ciddi bir səhv, müəyyən bir göstərici üçün məsul şəxslərin müəyyən edilmədiyi bir vəziyyət olardı. Məsələn, həvəsləndirmə proseduru planın yerinə yetirilməsinə və ya yerinə yetirilməməsinə görə menecer tərəfindən bonus ödənişləri və ya onların azaldılmasını nəzərdə tutmur. Bu zaman rəis tabeliyində olanların hərəkətlərinə görə məsuliyyət daşıya bilməz, çünki onun onlara təsir etmək imkanı yoxdur.

KPI sisteminin tətbiqinin müsbət və mənfi tərəfləri

KPI sisteminə uyğun işləmək bir çox üstünlüklərə malikdir:

• Müəyyən edilib ki, belə sistemə malik şirkətlərdə işçilər 20-30% daha səmərəli işləyirlər.
• Mütəxəssislər hansı vəzifələrin prioritet olduğunu və onları necə yerinə yetirəcəyini aydın başa düşəcəklər.
• Yaxşı tətbiq edilmiş göstəricilər sistemi ilə şirkətin fəaliyyətinin monitorinqi çox asanlaşdırılır, bunun sayəsində problemlər yaranma mərhələsində aşkar edilir və zərər vermədən həll edilir.
• Əmək haqqı hesablanarkən ədalət prinsipi tətbiq olunur: zəhmətlə işləyənlər daha çox alırlar. Bu, təşkilata dəyərli istedadları saxlamağa imkan verir.
• Əmək haqqı fondu əsas xərclərin mənbəyinə deyil, işçilərin həvəsləndirilməsi vasitəsinə çevrilir.

KPI sisteminin çatışmazlıqları da var. Əvvəla, dezavantaj, həyata keçirilməsinə çox vaxt və səy sərf edilməsidir, çünki bütün göstəricilər ətraflı şəkildə işlənməlidir. Çox güman ki, işçilərin yenidən hazırlanması, onlara iş şəraitinin dəyişməsi və yeni vəzifələr barədə məlumatların izah edilməsi lazım gələcək.

Bununla belə, əsas çatışmazlıq effektivliyin həmişə düzgün qiymətləndirilməməsidir. Sistemin inkişafı mərhələsində qiymətləndirmənin aparılacağı meyarlar qüsursuz formalaşdırılarsa, bunun qarşısını almaq olar.

Oxşar məqalələr