ПОЧЕМУ УХОДЯТ КЛИЕНТЫ?
Тарелкина Т.В.
Ремедиум, №9 сентябрь 2004

В последнее время многие компании стали больше внимания уделять сохранению и удержанию клиентов. Аксиомой, не нуждающейся в доказательствах, является положение о том, что на привлечение тратится гораздо больше сил, средств и времени, чем на сохранение клиентов, поддержание отношений с ними. На самом деле выгод пестования постоянных клиентов гораздо больше.

Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит и доходы, на более длительный срок. В свою очередь, качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного/ торгового процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании, и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать. Кроме того, при грамотно выстроенных взаимоотношениях с клиентом, объем его продаж можно значительно «подрастить», что, несомненно, увеличивает ценность данного клиента «в глазах» компании.

Естественно это требует от сотрудников компании усилий и вложений, но преимущественно эмоциональных и творческих, плюс терпение, терпение, терпение. Когда много вложено в завоевание клиента и дивиденды высоки, терять его особенно тяжело. Тем более если клиент целевой, а потеря обнаруживается «вдруг», когда ничто, казалось бы, не предвещало беды.

Например,
Начальник отдела региональных продаж фармацевтической компании, обладающей развитой филиальной сетью, получил отчет, где черным по белому написано, что в прошедшем году компания потеряла 6 целевых клиентов в своих ведущих регионах, принесших в позапрошлом году около 1,5 млн. долларов. Естественно первые вопросы, которые возникли в голове это: «Кто потерял клиентов?», «Почему они ушли от нас?». Ответ на первый вопрос поверг его в еще больший шок. Оказалось, что «драгоценных» клиентов потеряли самые квалифицированные менеджеры компании .

Как известно, «вдруг» ничего не бывает. В данной статье мы постараемся разобраться:

• в основных причинах, по которым клиенты разрывают свои отношения с компанией
• каким образом компания может узнать о недовольстве клиента (заранее и/или постфактум).

Итак, начнем с ответа на заглавный вопрос статьи «Почему уходят клиенты?».

Сейчас мы рассмотрим основные причины, по которым компания теряет своих клиентов. Достаточно «протестировать» свою компанию по данному списку, чтобы получить представление о степени актуальности темы статьи для компании и определить узкие места в вопросе утечки клиентов.

Основные причины потери клиентов:

Данный перечень причин ухода клиентов можно продолжить исходя из собственного опыта компаний и их коллег-конкурентов. Практически все из перечисленных причин можно «купировать» или не допустить вовсе, кроме естественной смерти потребности в продукте / услуге или закрытия самой компании.

Как правило, клиенты не уходят после первой капли в море их терпения. Чаще всего, причины ухода носят комплексный характер, либо причина должна быть очень и очень весомой.

Например,
В регионе N доля компании-поставщика была в 2,5 раза больше, чем доля по России в целом. Три компании-клиента вполне мирно сосуществовали в своей конкурентной борьбе, делили клиентов, играли по заведенным правилам, соблюдали договоренности. На компанию-поставщика самостоятельно вышла новая компания-клиент, известная своим агрессивным поведением на рынке. Новая компания-клиент сделала компании-поставщику выгодное предложение, она будет закупать столько, сколько существующие игроки вместе взятые при условия соответствующих скидок и прочих условий работы. Через две недели существующие клиенты практически одновременно стали жаловаться на демпинг со стороны новичка. Причем демпинг по ценам ниже цен самой компании. Менеджер решил, что это в принципе не возможно, так как не выгодно компании-новичку. Через месяц объемы продаж старых компаний значительно снизились, и они поставили компании ультиматум «или он, или мы». Через три месяца клиенты окончательно разорвали отношения с компанией-поставщиком. Т.о. компания поставщик ничего не выиграла, а репутация и имидж были «подмочены» капитально. Но история на этом не закончилась. Новой компании-клиенту была нужна не столько компания поставщик, сколько клиентская сеть данного региона для продвижения своего продукта на рынок.

Итак, комплексность данного примера преимущественно лежит в области системы продаж. На лицо недоработки таким вопросам, как:

• выбор каналов распределения: расчет и учет емкости регионов, выбор количества участников канала в регионе, отсутствие или нарушение критериев выбора участников канала;
• управления каналами распределения: планирование объема продаж с клиентами, отсутствие целенаправленной работы менеджера по расширению заказов клиентов, стимулирование, контроль над ситуацией в регионе, защита торговых отношений, разрешение конфликтных ситуаций;
• система сбора и анализа маркетинговой информации о клиентах и конкурентах;
• «пробивание» клиентов службой безопасности;
• потеря бдительности и «нюха» у менеджера и начальника отдела продаж, регион ведь был успешным.

Так были потеряны 3 из 6 клиентов из примера упомянутого в самом начале статьи.

Дугой пример,
Руководство компания S обеспокоено качеством обслуживания клиентов и внутренним взаимодействием сотрудников между собой. Обстановка в офисе накаленная, что естественно сказывается на клиентах. Так все клиенты «в голос» просят не соединять их с сотрудниками L и K внутренней службы компании. Сотрудник D отказался помочь VIP-клиенту, так как спешил на учебу, при этом он как обычно нашел время, чтобы объяснить клиенту, что «он не прав», в своей настойчивости и претензии на внимание. Еще одна сотрудница уходит через две недели в декрет. Другая сотрудница всегда корректно и вежливо ведет себя с клиентами, но как выяснилось дорогой для себя ценой – упаковка «Ново-пассита» в неделю. Остается одна «вменяемая» сотрудница, которая перейдет в какую-либо из перечисленных выше категорий, если клиентов перевести по максимуму на нее. Складывается полнейшее впечатление замкнутого круга.

Основная причина, такого состояния сотрудников заключается в том, что звонки клиентов не зависимо от их содержания попадают на сотрудников по принципу «на кого бог пошлет». До 40% звонков попадающих на сотрудников, лежат вне их компетенции. Разработки и введение должностных инструкций позволит: расставить точки над « i » кто, что должен делать и какую информацию кому и как передавать; снизить остроту впечатления, «что все на меня, все на меня». Параллельно можно разработать стандарты качественного обслуживания, работать с установкой сотрудников на клиентоориентированность, отрабатывать навыки качественного обслуживания клиентов.

Как известно, большинство клиентов уходят безмолвно, «по-английски». Только десятая часть клиентов жалуется, ругается, хлопает дверью. Чтобы постоянно держать руку на пульсе удовлетворенности клиентов и во время отловить их недовольство, необходимо всего на всего: слушать и слышать клиентов, задавать им вопросы и разговаривать с ними.

Основные инструменты, позволяющие компании быть в курсе состояния и желаний клиентов это:

1. Выявление потребностей клиентов.
2. Планирование объемов продаж, и перспектив развития отношений с клиентом.
3. Регулярная обратная связь и информирование клиентов.
4. Изучение удовлетворенности клиентов.
5. Работа с жалобами, разрешение конфликтных ситуаций.
6. Изучение причин «текучести» клиентов.

Первые четыре инструмента носят профилактический характер. Пятый это возможность решить проблему, удержать клиента и укрепить отношения с ним, изучить возможности для улучшения бизнеса. Шестой это последняя возможность понять, что не устраивает клиента и призрачная, но все-таки надежда его сохранить. Рассмотрим их по порядку.

Выявление потребностей клиентов

Существует три близких понятия, выявление и знание которых влияет на выстраивание отношений с клиентом и его удержание, это ожидания, запрос, потребности. Чаще всего при взаимодействии с клиентами сотрудники (компании) ориентируются только на их запросы.

Между тем все начинается с ожиданий клиента по отношению к компании, которые формируются исходя из имиджа компании на рынке, а точнее реакции клиента на созданный образ. Именно соответствие ожиданиям клиентов является той основой, на которой выстраиваются долгосрочные отношения с ними. Причем если реальность при взаимодействии превзошла ожидания клиента и в дальнейшем компания «держит марку», то она получает не просто постоянного клиента, а приверженца. Поэтому важным моментом в формировании имиджа является возможности компании ему соответствовать.

Но на красивой картинке и просто красивых отношениях далеко не уедешь, если в основе этих взаимоотношений не будут лежать потребности клиента. Причем как осознаваемые потребности, так и не осознаваемые, как по продукту/услуге, так и по уровню обслуживания. И требуется то всего ничего задавать уточняющие вопросы и слушать клиента, но почему-то часто является узким местом, как при продаже, так и при обслуживании, сопровождении клиентов.

Планирование объемов продаж, и перспектив развития отношений с клиентом

Этот инструмент российские компании стали использовать в работе с клиентами только в последние год-полтора, и это не стало еще повсеместным правилом. Тогда как это поле для согласования целей, интересов и потребностей сторон; целенаправленность совместных усилий по продвижению продукта/услуги; стабильность и предсказуемость как финансовая, так и в отношениях; видение и понимание совместных перспектив развития.

Основные инструменты – это собственно обсуждение перспектив сотрудничества, планирование и контроль выполнения планов, оценка совместной работы и подведение итогов, и обсуждение новых перспектив сотрудничества. В общем, сплошные переговоры и управление взаимоотношениями с клиентами, но как разительно это отличается от функции «приемщик заказов».

Регулярная обратная связь и информирование клиентов

Коммуникации с клиентами это возможность в чистом виде понять их состояние души и укрепить отношения с ними. К сожалению, часто на это не хватает времени или считается неважным в деле удержания клиентов. А между тем, такая малость как звонок о том доставлен ли заказ, говорит клиенту о внимательном и заботливом к нему отношению, наличию в компании определенных правил и стандартов, цивилизованном подходе к бизнесу и т.д. Форм для поддержания и укрепления отношений с клиентами море, все они носят информационный характер, главное не переборщить с ними.

Изучение удовлетворенности клиентов

Эта тема может быть составной частью маркетингового исследования, опроса клиентов «живьем» при решении с ними текущих задач, анкетирования на выставке и т.д. Ключевым вопросом будет: «Насколько Вы удовлетворены сотрудничеством с нашей компанией (в %)?». В зависимости от целей и объемов исследования, опроса, анкетирования этот вопрос может быть расписан по параметрам: цены, ассортимент, доставка, форма оплаты, качество обслуживания, дополнительные услуги и т.д. Что Вас устраивает/ не устраивает в работе компании? Ваши пожелания, предложения по улучшению работы компании?

Интересно сравнить полученные в ходе исследования данные с мнением сотрудников компании о том, насколько клиенты удовлетворены работой с компанией. Например, недавно на тренинг-семинаре по обслуживанию клиентов участники оценивали свою компанию по процедурной и персональной сторонам обслуживания клиентов. Средняя оценка каждой из сторон получилась соответственно 6,3 и 6,6 баллов по десяти бальной системе. Что с одной стороны позволило им призадуматься о значимости качественного обслуживания в работе с клиентами, своей роли в его достижении и вдохновило на новые подвиги во имя компании.

Работа с жалобами, разрешение конфликтных ситуаций

С одной стороны, никто не хочет выметать сор из избы. С другой стороны первая и иногда единственная реакция на жалобу, претензию клиента: загасить, нивелировать, «пропустить мимо ушей», «спрятать под ковер, как будто ничего и не было». Как правило, сотрудники считают, что главное снять эмоциональное состояние. И это действительно так, без этого не возможно перевести клиента в конструктивное обсуждение проблемы. Но на самом деле главное в технологии работы с претензиями и в том, что клиент ждет от компании в сложной, конфликтной ситуации – это решение проблемы и чтобы она больше не возникала или хотя бы был известен механизм ее решения.

Минимум что может сделать компания, это чтобы все сотрудники взаимодействующие с клиентами знали технологию работы с претензией и умели ее использовать. Высшим пилотажем можно считать разработку системы и создание отдела по работе с жалобами клиентов.

Клиенты проблемы, которых были решены, как правило, остаются с компанией, так как знают, что она решает возникающие проблемы. Более того, они часто становятся приверженцами компании. Важно, чтобы у сотрудников была сформирована установка, что работа с претензией является точкой возврата, сохранения клиента.

Изучение причин «текучести» клиентов

Также как и изучение текучести кадров, это происходит на «выходе», разрыве взаимоотношений клиента с компанией. Только вот беда удержать не чем, у клиентов нет трудовой книжки, которую можно долго не отдавать. Зато есть возможность выяснить, почему клиент решил разорвать отношения. Это может быть небольшая анкета, «разговор по душам» в зависимости от ситуации, степени формализации данного вопроса в компании. Иногда такой разговор может вернуть клиента. В любом случае компании необходимо знать причины, по которым клиенты от нее уходят, чтобы по возможности «склеить разбитую чашку» и не перебить новых на «тех же граблях».

Итак, мы рассмотрели основные причины ухода клиентов от компании и инструменты, позволяющие держать руку на пульсе удовлетворенности клиентов. Вопрос ухода – удержания клиента находится на стыке многих систем организации. Соответственно эффективность работы по данному вопросу зависит от проработанности каждой из влияющих систем: маркетинга, продаж, обучения персонала, мотивации персонала, качественного обслуживания клиентов, организация бизнес-процессов и т.д. Главное это желание компании и сотрудников пестовать постоянных клиентов, а возможностей и инструментов для этого предостаточно.

Почему клиенты уходят к конкурентам?

Сколько раз, когда я задавал предпринимателям в разных регионах России и СНГ вопрос - «Что Вам мешает больше продавать?» - я слышал в ответ:

Конкуренты замучили!

Правильно! А Вы как хотели - чтобы они с Вами в поддавки играли? Конечно, для Вас не очень хорошо, если они мучают Вас. Было бы значительно лучше, если бы Вы мучали их, не правда ли?

Мерзавцы-конкуренты всячески перетягивают к себе Клиентов! Нет, чтобы своих привлечь!

Так это же самое приятное! Если конкурент забирает у Вас Клиента, эффект получается двойным. Он увеличивает свои доходы на некоторую сумму ежемесячных платежей, а Ваши ежемесячные доходы уменьшаются на схожую сумму. В результате его рыночная позиция усиливается против Вашей вдвойне по сравнению с ситуацией, когда он привлекает такого же Клиента со стороны.

Заметим, что если бы к Вам обратился Клиент конкурента и захотел бы перейти от него на обслуживание к Вам, Вы были бы очень даже рады. Да Вы наверняка и сами при случае делаете подобные предложения Клиентам конкурентов.

Так что нечего лить крокодильи слезы, если конкуренты поступают с Вами так же, Как и Вы поступаете (или можете поступать) с ними. На самом деле, если Вы и расстраиваетесь - то не поэтому. А потому, что Ваши конкуренты действуют эффективнее, чем Вы.

Перейти к аудиту

Провести аудит

На наш рынок заходят москвичи и выдавливают региональные Компании!

Понятно, что Компания, которая вышла на федеральный уровень и активно развивается, всячески стремится расширять свое присутствие на региональных рынках. Они хотят привлечь дополнительных Клиентов, увеличить обороты. Конечно, основная масса этих Клиентов не возьмется из ниоткуда - их придется забрать у каких–то Компаний. Если бы Вы были на их месте, то поступали бы точно так же.

Вот и вопрос - почему Вы не на их месте? Неужели Вы думаете, что это москвичи ведут региональную экспансию? Москвичи в значительной части слишком ленивы и избалованы, чтобы серьезно рассматривать возможности ведения бизнеса за пределами МКАДа. Так что основная часть Компаний, которые сегодня ведут активную экспансию на федеральном уровне, начинали свое развитие вовсе не в Москве. Например, сеть магазинов «Пятерочка» начинала свое развитие из Питера, а сеть магазинов «Магнит» компании «Тандер» - вообще из Краснодара.

Большинство этих бизнесов когда-то открывалось с «нуля». Как, возможно, когда-то поднималась с «нуля» и Ваша Компания. Почему же они смогли начать региональную экспансию, обосноваться в Москве, продолжить дальнейшее развитие на федеральном уровне? А Вы – нет? Что, решимости не хватило? Тогда на что жалуетесь? Кто сказал, что Ваш бизнес должен процветать? И даже просто выжить? Для того и действует в бизнесе закон естественного отбора, чтобы выживал сильнейший!

Опять же – насколько важен для Вашего бизнеса закон масштаба? Если Вы организовали в своем городе классный ресторан, Вас не сильно расстроит приход в Ваш город «Макдоналдса», «Ростикса» и «Крошки-Картошки» одновременно. А вот если Вы держали два небольших салона по продаже сотовых телефонов, приход в Ваш город «Евросети» - действительно проблема. Чтобы нормально себя чувствовать по соседству с «Евросетью», нужно быть «Связным».

Вывод: Если Вы хотите заниматься бизнесом только в своем городе, выбирайте такой бизнес, где эффект масштаба не столь важен. В котором предприятие, работающее на территории одного-единственного города (или даже с еще более узким кругом избранных Клиентов), не сильно уступает по эффективности федеральным Компаниям аналогичного профиля. Если же Вы занялись бизнесом, в котором федеральные Компании однозначно превосходят по эффективности региональные, у Вас на выбор - три варианта:

• Выходить на федеральный уровень;
• Развить свой бизнес, насколько это возможно и оправдано, и выгодно продать федеральной Компании;
• Зарабатывать на этом бизнесе, пока получается. Когда конкуренция ожесточится настолько, что дальнейшего смысла заниматься этим бизнесом не будет - закрыть его. А до того - терпеть и не жаловаться.

Федералы нагибают рынок под себя, давят денежной массой и вовсю используют административный ресурс!

Опять же, представьте себя на их месте. Если у Вас амбициозные планы развития и имеется административный ресурс, за счет которого можно неплохо подвинуть конкурентов – Вы что, не будете его применять? Кстати, федералы точно так же могут пожаловаться на препоны, которые выдвигают перед ними местные власти во многих регионах. Так, в Казань еще несколько лет назад не могла зайти ни одна федеральная сеть супермаркетов и гипермаркетов. До тех пор, пока не подошел срок очередного переназначения губернатора. Злые языки говорят, что разрешение крупным федеральным компаниям зайти в Казань было одним из условий очередного назначения Шаймиева на пост губернатора.

Конкуренты забыли о морали и этике ведения бизнеса, применяют запрещенные приемы!

Интересно, а что Вы имеете в виду под «запрещенными приемами»? Например, то, что эти сволочи-конкуренты демпингуют? А как именно они демпингуют? Просто снижают цену при тех же затратах, что и у Вас? Продают себе в убыток? Тогда они, наверное, скоро обанкротятся. Или они нашли способ значительно повысить эффективность своего бизнеса и сократить затраты? И при более низких ценах у них остается хорошая прибыль? Тогда Вы либо повысите эффективность своего бизнеса до конкурентоспособной, либо будете терять позиции Вашего бизнеса на рынке. Ну кто они после этого? Гады! Конечно, гады!

Или эти сволочи-конкуренты давят Вас с помощью административного ресурса? Продавили постановление в мэрии и воздействуют на Клиентов с его помощью? Нет, ну какие сволочи! Вот когда Вы три года назад выбили при предыдущем мэре аналогичное постановление - Вы были молодец. А они - сволочи! И... плагиаторы!

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Перейти к аудиту

Провести аудит

В общем, бизнес - это война. А на войне - как на войне. Побеждают те, кто действует наиболее эффективно, в соответствии с ситуацией. Мораль и этика полезны в бизнесе, но… не всегда.

К тому же обвинения конкурентов часто идут по принципу: «В чужом глазу соринку видим, а в своем бревна не замечаем». Кроме того: чаще всего заказывают вовсе не конкурентов, а партнеров. Причем партнеров по успешному бизнесу. Это – к вопросу об этике и морали.

Транснациональные Компании все скупают на корню, после них остается только выжженная земля!

Только не надо рассказывать, что транснациональные Компании лучше разбираются в специфике российского бизнеса, чем сами россияне! Да, у них могут быть мощные финансовые ресурсы, раскрученные бренды, эффективная система ведения бизнеса. В одних случаях это действительно обеспечивает им преимущество. Например, если речь идет о Procter&Gamble или Coca-Cola.

В других случаях важнее всего - эффективно строить и развивать бизнес с учетом местной специфики. Не нашлось транснациональной Компании, которая эффективно конкурировала бы в России с «Евросетью».

Наконец, чем плохо развить свой бизнес и продать его транснациональной Компании? Если бы не было крупных покупателей, ни один предприниматель не мог бы, построив самый успешный бизнес, обратить в деньги результаты своего труда, снять с себя ответственность и отойти от дел. Или Ваш бизнес - единственное, что важно для Вас в жизни? И Вы твердо намерены вкалывать до самой смерти?

В общем, конкуренция - такая же неотъемлемая часть окружающей нас жизни, как смена времен года или закон всемирного тяготения. Конкуренция в бизнесе выполняет ту же роль, что принципы естественного отбора в природе. Чтобы растения и животные постоянно развивались и совершенствовались, более приспособленные особи и виды должны воспроизводиться, а менее приспособленные - отмирать. Заметим, что в природе, как и в конкуренции, выживают не самые сильные, а самые приспособленные.

Жаловаться на конкуренцию - все равно что быть недовольным цветом неба. Какого цвета небо? Днем оно голубое. Или синее. Или серое, если погода пасмурная и все небо затянуто тучами.

Вы можете воскликнуть, как это делали китайцы две тысячи лет назад: «Пусть падет синее небо неравенства и восстанет желтое небо справедливости!» Но небу наплевать на Ваши пожелания точно так же, как две тысячи лет назад ему было наплевать на пожелания китайцев. Оно останется синим. Или голубым. Или серым.

Еще несколько слов о конкуренции. В каждой конкретной отрасли, для каждого вида товаров и услуг конкуренция развивается от плохого к худшему. Конкуренция минимальна, когда новый товар или услуга только выводятся на рынок. После этого конкуренция постоянно усиливается. Временные ослабления конкуренции возможны только как движения вниз синусоиды, идущей вдоль восходящей направляющей.

С ужесточением конкуренции условия на рынке усредняются. Слабые игроки покидают рынок, а у сильных - схожие возможности. Стоимость и качество товаров и услуг как факторы конкурентной борьбы отходят на второй план. Приоритетное значение для победы в конкурентной войне приобретает один главный фактор: личный контакт, личные отношения и личные связи.

И еще одна важная закономерность, которую Вам полезно будет знать. Гарвардский гуру менеджмента Майкл Портер доказал, что на абсолютно конкурентном рынке норма прибыли стремится к нулю. Это значит, что если на каком-то рынке конкуренция становится слишком ожесточенной - все Компании, работающие на этом рынке, в совокупности зарабатывают нулевую прибыль. Если хоть кто-то из них работает в плюс, значит, все остальные работают в убыток. Если Вы попали именно в такую ситуацию на рынке - возможно, вполне разумным будет просто сбежать с этого рынка. Ради чего Вы занимаетесь бизнесом – ради прибыли или ради мазохизма?

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Тема данной статьи является неким обобщением вопросов руководителей разного ранга, остается актуальной уже много лет и, вероятно, будет оставаться таковой еще очень долго. В обозримом будущем - пока будет жива конкуренция в любом ее проявлении. Каждое новое поколение аналитиков и руководителей предлагает собственные решения для этой проблемы, которые будут востребованы в течение некоторого периода. До прихода следующего поколения аналитиков и руководителей, которые назовут эти подходы устаревшими и предложат какие-то другие.

Поэтому цель данного доклада предложить собственные варианты очередных новых подходов и практических идей для этой поистине неисчерпаемой темы.

Прежде всего, давайте попробуем проанализировать прямой эмоциональный подтекст задачи: какие чувства вызывает в нас эта фраза? Явно отслеживаются два желания:

Как сделать так, чтобы они не уходили?

В теории ответ прост – надо создать им такие условия для работы, чтобы им не хотелось никуда уходить. И к этому все, так или иначе, стремятся, составляют бесконечные списки того, что нужно сделать для достижения этой цели, и все равно не получают 100% успеха как бы ни старались.

Другой вариант – запретить им уходить. На практике это также невозможно, как юридически (ограничение прав граждан) так и практически – люди иногда уезжают в другое место, уходят в декрет, умирают, в общем - живут, так что естественная убыль сотрудников просто неизбежна.

Как сделать так, чтобы не уходили к конкурентам?

В теории можно включить в контракты с сотрудниками запрет на уход к конкурентам, но на практике эти контракты пока имеют ограниченное распространение. Кроме того, штрафы, заложенные в контрактах, могут перекрываться обещаниями конкурента.

Судя по всему, в эмоциях мы ничего нового и тем более реального не найдем. Поэтому, оставляем в покое эмоции и возвращаемся к логике. Логическая постановка задачи приводит к разделению ее на следующие вопросы.

• Почему они уходят?
• Темпы личного роста сотрудника больше темпов роста компании – он уже перерос требования своей должности, но в компании для него нет перспектив, поэтому он уходит туда, где видит перспективы
• Темпы личного роста сотрудника меньше темпов роста компании – он уже не успевает расти одновременно с компанией и уходит в более спокойную жизнь – туда, где, как ему кажется, его не будут заставлять так быстро расти.
• Уход как результат чей-то управленческой ошибки – в народе такая практика известна под названием «сейчас разберусь как следует и накажу кого попало» или «поощрение непричастных и наказание невиновных».
• Хорошо или плохо то, что они уходят?

Хорошо, если темпы роста сотрудника не соответствует темпам роста компании

При этом совершенно не имеет значения, чьи темпы роста выше. Главное, что они не соответствуют друг другу и поэтому дальнейшая совместная работа невозможна.

Плохо, если уход – результат управленческих ошибок

Сотрудник еще мог приносить пользу, но в результате чьей-то некомпетентности покидает компанию.

И, наконец, главный вопрос:

ЕСЛИ УХОД НЕКОТОРЫХ СОТРУДНИКОВ НЕИЗБЕЖЕН, ТО, КАК ЗАЩИТИТЬ ИНВЕСТИЦИИ В ПЕРСОНАЛ , СДЕЛАННЫЕ ДО МОМЕНТА ИХ УХОДА?

Для ответа на вопрос необходимо разобраться более подробно, что такое инвестиции вообще и в персонал в частности.

ИНВЕСТИЦИЯ = затраты ресурсов в расчете на получение дохода в виде потока ресурсов, превышающего размер первоначальных затрат.

ИНВЕСТИЦИИ В ПЕРСОНАЛ = затраты денег и/или времени

ДОХОД ОТ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ = Интенсивность использования * Период использования

Задача защиты инвестиций = задача повышения дохода.

Традиционный подход – увеличение интенсивности использования персонала. Но его возможности ограничены из-за того, что конечны сами физические возможности человека – можно попробовать заставить своих сотрудников работать по 12 часов в день в течение некоторого периода времени, но долго они так работать не захотят или не смогут.

Попробуем, что можно сделать с другой частью формулы

Период использования = Период использования до ухода + Период использования после ухода

Вот Вам и решение. Повышение дохода от использования персонала = создание условий для возможности его использования после ухода из компании.

Возможные варианты сотрудничества после ухода сотрудника из компании (только то, что очевидно и находится на поверхности):

Помощь в поиске заказов для компании, вплоть до заказа услуг компании самостоятельно

Пример подобной практики – всемирно известная консалтинговая компания McKinsey. Большинство ее бывших сотрудников, проработав в компании в бешеном темпе несколько лет, уходят из консалтинга в реальный бизнес и, как правило, занимают руководящие позиции в других компаниях. Очень часто они впоследствии выступают как заказчики услуг McKinsey.

Помощь в подборе, обучении и воспитании будущего персонала компании

Поиск потенциальных возможностей для дальнейшего развития компании – от маркетинга до стратегических партнеров

Чем дальше от бизнеса материнской компании уходят сотрудники – тем лучше. Тем более нестандартные решения они могут увидеть. Предложить доступ к скрытым ото всех ресурсам. Тем большие возможности и перспективы они смогут создать для своей альма-матер (Более подробно этот вопрос рассмотрен в докладе Ф. Нестерова «Оценка эффективности инвестиций в развитие персонала»).

Обязательные условия будущего сотрудничества:

Вера сотрудника в ценность услуг компании

Один из самых главных факторов, без которого не имеют смысла все остальные. При прочих равных условиях, компания должна предлагать достаточно ценные продукты и услуги, чтобы ее собственные сотрудники считали их ценными даже после своего ухода.

Сохранение лояльности сотрудника к компании после его ухода

Если мы хотим сохранить возможность сотрудничества, то все процедуры, связанные с уходом должны быть проведены максимально корректно и доброжелательно. Никаких хлопаний дверями, криков о предательстве, невыплат обещанных денег и прочих глупостей.

Поддержание интереса сотрудника к продолжению сотрудничества

• Материальный интерес – денежные поощрения и подарки во всех видах

  Моральный интерес – слава и признание - доски почета, истории о наших героях, звания почетных сотрудников и многое, многое другое.

Все изложенное выше очень хорошо звучит в теории, но на практике заработает только в том случае, если на основе этих знаний Вы поставите своей задачей в своих компаниях ИЗМЕНИТЬ СУЩЕСТВУЮЩУЮ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ таким образом, чтобы НА ПОСТОЯННОЙ И РЕГУЛЯРНОЙ ОСНОВЕ производились следующие действия:

Анализ каждого случая ухода и увольнения – как стандартная обязательная процедура обратной связи по проверке работы системы управления:

• Не является ли уход данного сотрудника следствием управленческой ошибки, кто персонально ее совершил и что нужно сделать для ее исправления и предотвращения подобных ошибок в будущем.

  При уходе сотрудника к конкурентам сравнивать темпы роста свои и конкурента, а также темпы роста ушедшего сотрудника

Заранее разработать направления и условия сотрудничества компании и сотрудника после его возможного ухода из компании и стандартно сообщать их всем сотрудникам, как возможную перспективу в будущем, еще при приеме на работу

Отработать процедуры ухода и увольнения таким образом, чтобы сохранить лояльность сотрудника к компании после его ухода.

Создать отдельное направление деятельности компании – отслеживание карьеры бывших сотрудников, создание сообщества бывших сотрудников и организация сотрудничества с каждым из них

Если темпы роста и организационные культуры нашей компании и компаний-конкурентов различны, то и наши оценки подходящих нам сотрудников будут существенно различаться. Имеет смысл попробовать договориться с конкурентами, чтобы направлять друг другу на рассмотрение тех сотрудников, которые попали в поле зрения каждой из компании, но были признаны неподходящими – а вдруг они подойдут другому. Такой подход, кстати, может дополнительно стимулировать отказ участников соглашения от прямого переманивания ведущих сотрудников друг у друга.

Федор Нестеров, Виктор Компанеец

Вы вложили немало денег в CRM и другие ИТ-системы, оборудование и обучение специалистов колл-центра, люди работают, а продажи не растут.

Какие сегодня самые распространенные ошибки компаний при общении с покупателями, почему клиенты уходят и как с этим бороться?

«Вешать» на клиента дополнительные действия

Часто оператор колл-центра не может сам оформить продажу продукта (банковский кредит, турпутевка, тарифный план услуг связи и т. д.). Получив входящий (горячий!) звонок от клиента, скорее всего, оператор выяснит место жительства и направит человека в ближайший офис или магазин компании для подключения услуги. В 80 % случаев клиент туда не придет (лень, забудет, неудобно, продукт не жизненно важен), и продажа сорвется.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Решение: Интерес к продукту нужно обрабатывать сразу, особенно если клиент уже есть в вашей базе. Информационная система (чаще всего это CRM) должна позволять оператору колл-центра предпринять конкретные действия, минимизирующие трудозатраты клиента и подталкивающие его к совершению сделки. Варианты решения:

а) приходите в этот офис (точный адрес) через 3 дня за оформленными документами,

б) вам назначена встреча в такой-то день для получения документов,

в) мы направим вам курьера с документами для оформления, какое время вам удобно?

• Ушел и не вернулся: как бороться с потерей клиентов

Больше звонков и sms, клиенту это понравится

Очень часто входящие и исходящие звонки в организации никак между собой не связаны. Клиент сам обращается в колл-центр за информацией об услуге, а на следующий день ему снова звонят - теперь уже из отдела продаж - и пытаются рекламировать тот же продукт. Это вызывает раздражение и часто ведет к отказу от сделки, а иногда и вовсе становится поводом, почему клиенты уходят к конкурентам.

Решение: обучить специалистов входящей линии не только обрабатывать входящие запросы, но и сразу продавать продукты и услуги, а также вносить информацию об интересе клиента в общую CRM-систему. В CRM-карточке клиента должна быть видна вся очередь запланированных исходящих запросов/предложений, чтобы оператор колл-центра мог отработать их во время звонка и при необходимости удалить запрос или изменить его статус. В этом случае оператор исходящей линии увидит в системе, что клиент уже заинтересован, и позвонит ему для продолжения разговора.

Чем больше систем, тем лучше

Клиент обращается в колл-центр за информацией об остатке на лицевом счете или тарифе на новую услугу. При отсутствии единого профиля клиента оператор колл-центра будет очень долго обрабатывать этот входящий запрос. Например, в банках специалисты колл-центра работают с множеством приложений: АБС, процессинговой системой, автоматизированной системой для колл-центра, CRM, внутренним сайтом со служебной информацией, а ведь еще есть внешний сайт компании, внутренний хелп-деск, справочник телефонов… Информация ищется по разнородным источникам, теряется время, которого клиенту уже может не хватить на обсуждение нового продукта или услуги. По подсчетам одного руководителя российского банка, в месяц теряется до 10 часов рабочего времени оператора из-за неэффективной организации работы колл-центра. Лишние секунды тратятся на снятие трубки телефона вместо использования гарнитуры, запуск и закрытие нужных для ответа на запрос клиента приложений и т. д. Секунды в конце месяца складываются в часы.

Решение: создание личного профиля клиента, «подтягивающего» информацию из всех систем и приложений, а также привязка мобильного номера клиента к этому личному профилю. Система еще только распределяет входящий звонок, а оператор колл-центра уже видит карточку клиента, и в том числе - остатки по счетам, подключенные услуги, историю обращений и другую информацию. Когнитивные технологии сегодня за секунды уже даже могут предсказать, с каким именно запросом обращается этот клиент. А удобное рабочее пространство сэкономит не только время клиента, но и время оператора - он сможет принять больше звонков. Пришел утром на работу, запустил один ярлык, и все приложения загрузились - это удобно.

• Как вернуть клиента: 10 способов сделать это ненавязчиво

Не обращать внимание на негатив в соцсетях. Вот еще!

Клиент сегодня диктует свои правила. Оставившего негативный отзыв в социальных сетях человека прочитает все его окружение. Неотработанный негатив становится причиной, почему клиенты уходят к конкурентам. Хорошим тоном считается публично извиняться не только за свою реальную ошибку или некачественный сервис, но даже и в том случае, если ваша компания, по сути, ни в чем не виновата. Пользователи это оценят, и лояльность их вырастет.

Решение: использовать специальные приложения для отслеживания постов и комментариев с упоминанием компании. Высший пилотаж – это применение аналитических инструментов для анализа данных из соцсетей для дальнейшего профилирования клиента в CRM.

Из отзывов на сайте banki.ru

«Мне обещали, но никто не перезвонил»

Иногда позвонившему в колл-центр клиенту нужна информация или услуга, которую оператор не может в данный момент предоставить (из-за отсутствия специалиста на месте или по иной причине). Как в таком случае передается информация ответственному сотруднику? В лучшем случае – e-mail или сообщением в корпоративном чате, в худшем - наклеиванием стикера на монитор. Естественно, что в половине, если не больше, случаев на запрос клиента никто не ответит.

Решение: формализовать этот процесс – например, оператор сразу заводит новую задачу менеджеру в CRM, открывает «тикет» в системе таск-

трекинга и т. д. Если для каждого запроса назначен ответственный за решение проблемы сотрудник, у вас ничего не потеряется.

• Повышение лояльности клиентов: 4 шага к организации мероприятия для потребителей

Не интересоваться клиентом

Проблема чаще всего встречается в банках или в интернет-магазинах: клиенту предлагают взять кредит, в то время как его интересуют депозиты или возможность ведения брокерского счета для инвестиционной деятельности. Очень раздражает. Или интернет-магазин продолжает назойливо рекламировать клиенту телевизор, который тот уже нашел и успешно купил. Не очень раздражает, но деньги на контекстную рекламу потрачены 100 % зря.

Решение: снова использовать аналитические системы для профилирования клиентов. Система, проанализировав данные (возраст, пол, историю предыдущих покупок, движение денежных средств по банковским счетам и даже данные из соцсетей), сама выдаст рекомендации по актуальным предложениям конкретно для этого человека. Идентификация клиента с целью отследить уже совершенную покупку – организационно более сложная задача. Но некоторые решения уже существуют: например, один интернет-магазин высылает клиенту ссылку на закрывающие документы (для юрлица) или дополнительные материалы о товаре (для физического лица). При активации клиентом этой ссылки система получает уведомление, что покупка данным клиентом совершена, и отключает для него показ рекламы конкретного товара.

Не работать с «молчунами»

После долгих переговоров банк, наконец, оформил кредитную или дебетовую карту клиенту. Но совершенно не факт, что человек будет ее использовать. В этой ситуации продавцы получили свой бонус за оформленную сделку, но ваш бизнес ничего не выиграл от привлечения нового клиента. Более того, клиенты-«молчуны» имеют свойство со временем уходить к конкуретнам, вот почему им стоит уделить должное внимание.

Решение: отслеживать использование услуги и анализировать поведение клиентов, которые не пользуются или вдруг перестают пользоваться продуктами компании и оплачивать ее услуги. Для этого существуют методы RFM-анализа (от англ. Recency Frequency Monetary), выдающие alert (оповещение) менеджеру – например, в случае превышения установленных порогов (клиент не внес средства на депозитную карту в течение установленного периода) или высокой вероятности ухода клиента (человек просмотрел на сайте банка тарифы на депозиты и начал снимать средства со счета).

Интеллект машины – вам в помощь

Описанные ошибки того, почему ваши клиенты уходят к конкурентам, очевидны и на первый взгляд их легко избежать, но владельцы бизнеса продолжают наступать на известные грабли. Причина уже менее очевидна: сегодня внедрение стандартного функционала CRM и параллельно с ним отдельных информационных систем уже недостаточно для того, чтобы управлять клиентским опытом, отбирать выгодных клиентов и повышать прибыльность бизнеса. Решения ближайшего будущего лежат в области интеграции систем, изучения и тонкого профилирования клиента, умной аналитики и действий человека на основе рекомендаций, выданных машинным интеллектом

Переход к прямому конкуренту расценивается бывшими работодателями не иначе как "измена Родине". "Деньги" разузнали, каково приходится "дезертирам" на новом месте.

Роман несколько лет проработал ведущим технологом в одной из пищевых компаний и получил предложение о работе от предприятия-конкурента. Условия были очень заманчивые, поэтому он написал заявление об уходе. "Куда иду, не рассказывал, но наша служба безопасности по своим каналам проведала. Начали угрожать судом, а перед тем, как отдать трудовую, заставили подписать кучу бумажек о неразглашении коммерческой тайны", -- вспоминает он.
"Деньги" выяснили, по каким причинам "предают" компании и чего ожидать "в тылу врага".

Уйду я от вас

HR-ы констатируют: в последнее время переход работников к прямому конкуренту -- явление весьма распространенное. Особенно активны рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена. Но и топы иногда "перебегают", причем "подтягивают за собой" нужных спецов. "Перебежки" присутствуют практически во всех отраслях. В последнее время много говорят о миграциях в банковской сфере и в IT-индустрии.

Директор "S&T Софт-Троник" Лилия Гранатир считает, что к прямым конкурентам сотрудники переходят чаще всего из-за более высоких зарплат. "Работодатель не всегда способен предложить своему персоналу зарплату в 2-2,5 раза выше, чем его конкурент. Поэтому, получив необходимый опыт, новоиспеченные профессионалы нередко уходят", -- с сожалением отмечает она.
Другая причина, по которой зачастую покидают насиженное место, -- карьерные желания. "Нереализованный потенциал трансформируется в формулировку "меня здесь не ценят". В результате сотрудник уходит в конкурирующую компанию или на аналогичную должность, или на более высокую", -- рассуждает бизнес-психолог Анастасия Бутова.

Третья причина ухода из компании -- создание сотрудником собственного бизнеса, напрямую конкурирующего с бывшим работодателем. Этот случай весьма характерен для сфер, в которых трудятся амбициозные творцы: рекламисты, дизайнеры...
Менеджер психологической службы рекрутингового агентства Executive Search "Анкор СВ" Алла Коняева выделяет еще и четвертую причину. "Компания может пребывать в стадии реинжиниринга, который предполагает существенное обновление команды, сворачивание направлений деятельности", -- поясняет она. Тогда самым простым выходом для сотрудника, чьи интересы затрагиваются, будет уход к прямому конкуренту.

Случай с Олегом -- тому подтверждение. Он несколько лет проработал бренд-менеджером карамельного направления в транснациональной кондитерской компании. Когда же из главного офиса пришло решение о закрытии направления, Олег перешел в крупную украинскую компанию, где занялся развитием все той же категории.

Плюсы

"Главные плюсы моей новой работы -- большая зарплата и гарантированный карьерный рост, -- делится начальник кредитного отдела Михаил, который полгода назад перешел из одного банка в другой. -- Мне поставили четкие цели и "прорисовали" дальнейшие карьерные и денежные перспективы. Эта "прозрачность" меня и подкупила".

"Плюс перехода к конкуренту для сотрудника в том, что он готов включиться "с колес" -- не требуется время на изучение продукта, состояния рынка, стратегий продвижения товара, клиентского сегмента", -- рассуждает Алла Коняева.
Кстати, бренд-менеджер Олег подтверждает слова Аллы. "Адаптироваться на новом месте мне было легко, ведь я знал кондитерский рынок изнутри. Неудивительно, что уже через полтора года компания в несколько раз увеличила свою "карамельную долю", -- вспоминает он.

Эксперты считают, что переходы к конкурентам более вероятны там, где карьера работника напрямую зависит от "бренда" самого специалиста, а значительная добавочная стоимость (услуги/продукта. -- Авт.) достигается за счет личных ресурсов конкретного человека. В частности, это весьма характерно для рекрутингового, маркетингового и тренингового бизнесов. "Здесь не редкость и по 3-4 перехода в "новую песочницу" за 2-3 года. В этих сферах у прямых конкурентов всегда существует соблазн заработать больше, купив не ресурсы другой компании, а личное достояние отдельно взятой "звезды", -- уверена г-жа Коняева.

Правда, по словам Анастасии Бутовой, некоторые компании отказываются принимать в свой штат людей, которые скачут из компании в компанию по 1-2 раза в год. "Однако, - говорит г-жа Бутова, - есть менеджеры, которые лучше всего умеют запускать новые проекты. Регулярное управление им надоедает, поэтому они склонны к смене места работы. Причем многие из них предпочитают уходить именно к конкурентам".

Управляющий партнер юридической компании "Шмаров и Партнеры" Евгений Шмаров уточняет, что порой миграция к прямому конкуренту -- единственно возможный вариант развития для спеца узкого профиля, к примеру, того же юриста. "Запретив такому специалисту переходить на работу к конкуренту, работодатель, таким образом, практически лишает сотрудника возможности смены работы вообще. Однако у нас не крепостное право, поэтому запретить смену работы по собственному желанию сотруднику невозможно", -- говорит он.

И минусы

Начальник отдела логистики Андрей Клименко, недавно сменивший работу, утверждает: "Прежде чем идти "во вражеский стан", нужно хорошенько взвесить все преимущества и недостатки. Новая должность и высокая зарплата -- это, безусловно, хорошо. Но при переходе существует целый ряд минусов, о которых также не стоит забывать".
Один из рисков -- не вписаться в другую корпоративную культуру. Порой приходится переживать целые периоды необоснованных подозрений со стороны новых коллег.

Маркетолог Елена Марченко говорит, что, когда она перешла из одной торговой сети в другую, то столкнулась с полной неприязнью ее как специалиста. "Коллектив отнесся к моему появлению крайне настороженно, и я чувствовала себя "отверженной" на протяжении всего испытательного срока", -- вспоминает маркетолог.

Владелец многопрофильного холдинга "Виленд" Виктор Злотников уверен, что часто конкуренты переманивают высококлассных спецов исключительно из желания насолить "врагу". "Ни о каком карьерном росте и обучении или же развитии здесь речи даже не идет. Наоборот, на новом месте из сотрудника "высасывают все соки". Нередки случаи, когда люди, столкнувшись с подобным отношением, приходят проситься назад", -- делится г-н Злотников.

Алла Коняева согласна с тем, что случаи "ложного найма" на украинском рынке труда -- явление распространенное. "Если цель -- ослабить конкурента и получить инсайдерскую (внутреннюю) информацию, тогда новый сотрудник проработает совсем недолго. А слухи об утечке информации быстро распространятся на рынке и ограничат возможности для будущего трудоустройства неудачливого "перебежчика", -- предостерегает г-жа Коняева. По ее словам, бывает, что желание уйти формируется на фоне усталости от собственной деятельности. "Порой сотрудник искренне верит в то, что при переходе в новую команду его работа перестанет быть "постылой". И действительно, в течение 3-4-х месяцев он вдохновляется эффектом новизны: нужно устанавливать новые социальные связи, получать место во внутрикорпоративной иерархии компании, -- рассказывает она. -- Но когда ориентиры найдены, а бизнес тот же, и человеку он надоел, демотивация наступает практически мгновенно".

Еще "перебежчику" обязательно нужно учесть, есть ли у компании-конкурента необходимые для работы ресурсы. PR-менеджер Екатерина вспоминает, как ее переманили конкуренты, наобещав "золотые горы" и всяческую поддержку. "Правда была только насчет "золота" -- зарплату платили вдвое выше, чем на прошлой работе. Но вот с поддержкой никак не выходило: собственник (он же директор фирмы) оказался крайне закрытым человеком. Он ничего не желал слышать ни о пресс-конференциях, ни об интервью. Другие же сотрудники не имели права быть "спикерами", -- жалуется девушка. Разрубить этот узел Екатерине не удалось, и через год она написала заявление об уходе.

Дабы не возникла подобная ситуация, еще на стадии переговоров с возможным работодателем следует уточнить, какие условия предлагают.

На законных основаниях

Бывает, что компании пытаются обезопасить себя от перехода работников к конкурентам с помощью запретов. Например, включая в трудовой договор пункт о том, что сотрудник не имеет права трудоустройства к прямому конкуренту в течение 1-3 лет. Списки прямых конкурентов работодатели составляют по собственному усмотрению.
"Зафиксированный в трудовом договоре пункт о запрете работы у конкурента в течение нескольких лет после расторжение договора не сможет повлечь каких-либо санкций для работника", -- утверждает Евгений Шмаров. По его мнению, такой запрет нарушает конституционное право человека на труд.

Юрист добавляет: такой пункт может быть внесен в гражданско-правовой договор (например, о неразглашении коммерческой тайны. -- Авт.) и подразумевать правовую ответственность уже за конкретные действия (т.е. разглашение коммерческой тайны. -- Авт.). "Однако мне не известны какие-либо судебные прецеденты по таким спорам", -- уточняет г-н Шмаров.
На практике сохранить коммерческую тайну достаточно тяжело. Например, к ней относится клиентская база, ценность которой состоит в том, что все контакты собраны в одном месте. "В суде можно доказать, что работник использовал базу, если, например, имела место веерная рассылка писем клиентам компании. А вот если был использован всего один контакт, обосновать, что он был взят из базы, трудно", -- отмечает юрист Евгений Старчук.

Ноу-хау компании также относятся к коммерческой тайне. Чтобы защитить их, в суде придется доказывать, что информация была разработана в компании и ранее нигде не публиковалась. Если сотрудник увел идею новой услуги, доказать это будет практически невозможно.
Юристы признаются: согласно украинскому законодательству ограничить использование бывшим сотрудником информации (идей, знаний), которую человек получил, работая на компанию, почти нереально. Поэтому работодателям остается лишь рассчитывать на порядочность своих бывших сотрудников.

На судебное преследование бывший работодатель может решиться лишь в отношении "топового" перебежчика. Причем больше из желания насолить ему, чем наказать.
Для менеджера среднего звена вероятность попасть под судебное преследование невелика. Такому управленцу, скорее, попробуют отомстить другим образом: подпортят репутацию, распустив о нем на рынке нелестные слухи, например.

ИТОГ: К конкурентам переходят все чаще, и попытки воспрепятствовать этому с помощью контрактов не слишком успешны. Но при большом желании бывший работодатель найдет способ отомстить "перебежчику" без суда и следствия.

Светлана Алексеева

Похожие статьи