Большое значение в деятельности организаций и аппаратов управления ими имеет подго­товка и принятие решения, но, как отмечено выше, не менее важна организация исполнения решения. Организация исполнения управленческих решений основывается на реально существующих объективных и субъективных факторах, от которых нельзя абстрагироваться, поэтому, во-первых, руково­дителю иногда легче выработать и принять решение, чем организовать исполнение приня­тых мероприятий; во-вторых, от организации исполнения решения в большей степени зависит эффективность всей управленческой деятельности, поскольку только на этом этапе объ­ективируются результаты информационной работы и запланированных мероприятий, проверяется верность определения причин и предположений о запланированных результатах. В связи с этим можно с уверенностью сказать, что организа­ция исполнения принятых решений является не менее важным этапом процесса управления, чем выработка и принятие решения.

Процесс организации исполнения управленческого решения делят на несколько элементов. В табл. 5 показаны основные элементы процесса исполнения управленческого решения.

Основные элементы процесса организации исполнения управленческого решения

В первую очередь при организации исполнения управленческого решения необходимо уяснение, конкретизация и детализация управленческого решения. Руководитель пос­ле выработки и принятия решения обязан довести его до исполнителей, до каждого сотрудника, отдела или службы, задействованных в его реализации. Типичной ошибкой при организации ис­полнения решения является реализация недостаточно конкретных мероприятий (выше отмечалось требование конкретности к управленческому решению). Порой встречаются такие формулировки мероприятий в решении, как, например, "коренным образом улучшить оперативную обстановку в районе" или "необходимо обратить самое серьезное внимание на работу с кадрами", "активизировать взаимо­действие с общественными организациями района" и т. д. Мероприятия с такими формулировками носят общий характер и требуют при реализации дальнейшей проработки. По ним должны быть сформули­рованы конкретные задания исполнителям, установлены сроки и оп­ределен порядок исполнения.

При детализации запланированных мероприятий, расп­ределении сил и средств (если это не сделано на этапе выработки решения и не вошло в решение) необходимо провести подбор и расстановку исполни­телей. Данная работа наиболее сложна: руководитель рассматривает комплекс организационных, кадровых, пе­дагогических и психологических факторов, использует сведения о своих подчиненных, проявляет умение работать с людьми. Этим, в частности, объясняется то внимание, которое наука управления уделяет психолого-педагогическим и социально-психологическим вопросам руководства. В процессе управления объ­ективно возникает проблема подбора и распределения как руководи­телей, так и исполнителей. Основное правило подбора и расстанов­ки кадров – подбирать людей для исполнения тех или иных задач, а не задачи приспосабливать "под исполнителя". Однако при подборе и расстановке кадров имеют­ся недостатки и трудности. Наиболее типичными из них являют­ся:

• недостаточно высокий уровень квалификации кадров;
• слабое знание сотрудниками специфики работы с людьми, в частности основ наук управления, педагогики и психоло­гии;
• отсутствие четко разработанной системы профессионального отбора кадров.В процессе организации исполнения принятых решений инструк­таж выступает как очень важный элемент подготовки подчиненны­х к выполнению решения. То, насколько инструктаж будет успешным, зависит от лич­ных качеств начальника и подчиненного. Руководи­тель, должен быть заинтересован в подготовке способных исполните­лей, он должен развивать у подчиненных навыки адекватного понимания поставленных им задач и способов их разрешения. Начальнику необходимо четко и ясно излагать свои решения. Подробное разъяснение задач, консультирование на инструктаже являются хо­рошим способом ориентации подчиненных на выполнение задач в сложившихся условиях, помогают им понять подход руководителя к путям реализации управленческого решения.

Эффективное проведение инструктажа возможно только в обстановке нормального контакта подчиненного с руководителем. При инструктаже руководитель должен утвердить в подчиненных чувство, что они смо­гут выполнить порученные им задания и достичь поставленных целей. Вос­питание уверенности требует от руководителя мудрости и терпения. Из-за небреж­ности, амбиций, недоверия к подчиненному начальник может подор­вать в нем чувство уверенности в своих силах, возможности решить возложенные на него задачи, что в конечном итоге может привести к снижению эффекта от выполнения решения. За поддержку должного уровня доверия отвечает начальник. Способный руководитель имеет два преимущества перед своими под­чиненными: авторитет и традиции организации, что придает ему уве­ренность, которая, в свою очередь, должна прочно основываться на его способностях.Одним из важных элементов процесса исполнения управленческого решения является организация взаимодействия сотрудников. Взаимодействие – это согласованная по месту и времени совместная деятельность людей для реализации общих функций, решения общих задач, достижения общих целей. Организация взаимодействия включает следующие основные элементы: определение совместных целей, задач, функций; определение совместно используемых методов и средств; порядок обмена информацией; порядок совместного руководства исполнителями; учет, контроль и оценку результатов совместной работы.Одной из важных функций управления является конт­роль – аналитическая функция управления, которая включает наблюдение за течением процессов в объекте управления, сравнение величин контролируемых параметров с заданной программой, выявление отклонений от программы, их места, времени, причин и характера. Контроль – необходимый элемент работы руководителя, предс­тавляющий собой систему проверки соответствия процес­са функционирования принятым управленческим решениям, требованиям, нормам и стандартам.Для организации контроля важно обеспечить все необ­ходимые условия. Так, сотрудники, осуществляющие контроль, должны быть наделены оп­ределенными правами и ответственностью за качество и объектив­ность проверки конкретных участков работы и обладать необходимы­ми для этого психолого-педагогическими качествами. В процессе контроля они должны получать сведения о фактической ситуации, об отклонениях от планов и факторах, влияющих на процесс исполнения решений. Сведения об отрицательных отклонениях от намеченных планов позволяют выработать мероприятия по их корректировке, исправлению недостатков, упущений, нейтрализации отрицательных факторов, что, в свою очередь, составляет со­держание следующего из перечисленных элементов исполнения решения – корригирования управленческих решений и регулирования системы управления.На заключительном этапе подводят итоги выполнения управленческих решений, оценивают полученные результаты. Итоги деятельности сотрудников обычно подводятся на совещаниях, собраниях, заседаниях, в процессе групповых и индивидуальных бесед. По результатам исполнения решений может быть принят приказ о поощрении или наказании сотрудников, принимавших в этом участие.

Итак, мы рассмотрели основные элементы организации исполнения управленческих решений: уяснение, конкретизацию и детализацию принятого управленческого решения; подбор и расстановку исполнителей; инструктаж исполнителей; обеспечение деятельности исполнителей; организацию взаимодействия исполнителей; контроль исполнения решения, корригирование и подведение итогов.

Корригирование – это процесс внесения уточнений, изменений и поправок в принятые и уже реализуемые решения. Корригирование в процессе исполнения решений в организациях обусловливается следующими факторами. Во-первых, оценка результатов будущей реализации управленческого решения на этапе его выработки носит вероятностный характер. Руководители принимают реше­ния в условиях большей или меньшей неопределенности, связанной с недостоверностью, искажением, не­полнотой и запаздыванием информации. Во-вторых, даже используя математическое моделирование при выработке решения невозможно полностью учесть влияние всех факторов на процесс исполнения решения. В-третьих, процесс исполнения принятого решения растянут во времени, в течение которого происходит неучтенное изменение состояния организации и внешних условий (изменение спроса, цен поставщиков, возникновение чрезвычайных ситуаций и т. п.). К обс­тоятельствам, обусловливающим корригирование в процессе исполнения решений, относятся, конечно, ошибки и неудачи исполнителей. Возникновение различных факторов, так или иначе влияющих на процесс исполнения решений, обусловливает обязательность корригирования решений.

В деятельности организации контроль способствует строгому выполнению запланированных мероприятий реализуемого управленческого решения. Он позволяет выявить и распространить по­ложительный опыт и оказать практическую помощь подчи­ненным в устранении недостатков. Содержание, формы и методы контроля на разных уровнях управления имеют свои особенности.

Необходимо помнить, что в процессе исполнения принятого решения успех дела в существенной степени может зависеть от усилий сотрудников как внутри предприятия, так и от их взаимодействия с другими предприятиями, учреждениями и организациями.

В процессе организации исполнения принятого решения большое значение имеет создание для исполнителей необходимых условий правового, мате­риально-технического и финансового обеспечения их деятельности, рациональное регу­лирование рабочего времени, согласование действий путем установле­ния и разграничения взаимных прав и обязанностей, координации и интеграции усилий. Сложность работы руководителей заключается и в том, что они обязаны выступать в роли организаторов взаимодействия.

Инструктаж необходим и полезен всем сотрудникам, как начальникам, так и рядовым. Несомненно, инструктаж будет более эффективен, если сотрудник имеет специальное образование и практический опыт работы. Инструктаж можно рассматривать не только как способ доведения задач до ис­полнителя, но и как метод постоянного обучения, поэтому значение хорошо налаженного инструктажа каждого сотруд­ника трудно переоценить.

Эффективному исполнению решения способствует хоро­шо организованный инструктаж сотрудников, который заключается в получении последних сведений о текущей обстановке, конкретных заданий, а также об­щих и индивидуальных советов по их выполнению. В ходе инструктажа до сотрудников доводятся сложившиеся на данный момент ситуации по их направлениям деятельности.

Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

ВВЕДЕНИЕ___________________________________________________________2

1.УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.___________________________________3

2. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ_________________5

2.1 . Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений.________5

2.2 Роль руководителя в этом процессе._________________________________12

2.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений._____15

3. КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ_____________21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ________________________________________________________23

ЛИТЕРАТУРА________________________________________________________24

ВВЕДЕНИЕ

Одной из основных функций управления сегодня является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Важнейшим резервом повышения эффективности работы ОПЧС является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

1.УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. При этом число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. При этом сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Необходимые организационные предпосылки для выполнения решения создаются уже в процессе его подготовки и принятия. В самом решении уже определяется, кто, что, когда, где, каким образом и с какой целью должен выполнять. Вместе с тем, процесс организации выполнения принятых решений имеет свои особенности и требует особых методов реализации.

Этот процесс включает следующие этапы:

составление организационного плана;

доведение решения до исполнителей;

контроль за ходом выполнения решения;

внесение корректив.

Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и особо важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля за ходом его выполнения. При этом любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.

2. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений.

Рано или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные управленцы постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов.

Находясь в настоящем времени, руководитель выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Управленец должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. При этом это сложный процесс продвижения к истине.

Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий "решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.

В теории управления решительность рассматривается как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на руководителей ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип : политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Отметим, продолжая разговор в данном ракурсе, что руководители обычно принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе.

Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору.

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий.

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. Почему это решение необходимо?

3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: "Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?" Если это так, то возникает новый вопрос: "Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?" Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Руководителям важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.

На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общем виде, например: "Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне" или "Мы можем нанять временных работников". Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы: "Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?", "Может ли она быть эффективно сделана на стороне?", "Когда работа будет закончена?" и др.

Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как руководитель четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: "Как систематизировать и сравнить данные?" Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: "Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать "ослепления решениями", недуга, поражающего тех руководителей, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.

На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другой недуг - аналитический "паралич". Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения - это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных "недуга" принятия решений могут быть "излечены" концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: "Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?" нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического аппарата.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: "Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?" Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений. При этом встречаются в практике и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет", "или/или". Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа "да или нет", "делать или не делать" резко сужают возможности выбора. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:

1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.

2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать "да" или "нет", культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению ее с самим принятием решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки эффективности менеджера.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых руководитель, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа "изготовить или купить", особенно тогда, когда источник снабжения только один.

При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Но важно при всём этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев - это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют "критериями для конструирования". Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.

На втором шаге берется по очереди каждый критерий и конструируются "идеальные" решения по достижению конечного желаемого результата.

В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный момент руководствуются следующим суждением: "Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи).

Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается "мозговой атакой" или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг - это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективную новаторскую "синергическую альтернативу". Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.

Если метод оптимизации критериев позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.

Несмотря на очевидность различий понятий "симптомы", "причины", "следствия", в практике управленческой деятельности довольно часто они подмениваются друг другом, что приводит не к решению проблем, а их усугублению и тиражированию.

Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет "назад" от следствия к причине до той точки, в которой можно предпринять действие, помогающее устранить исходные причины. Сложность и важность анализа при использовании процедуры причинной цепи заключается в необходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему - означает уже начать ее решение.

Метод оптимизации критериев помогает руководителям успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства.

2.2. Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений.

В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).

Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения - каковы они есть или какими должны быть.

Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д.

Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.

Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой - руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

Ясное, логически стройное, по возможности математическая постановка задач, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений по возможности количественных методов и, что самое важное, не нужной.

Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роли интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обосновании решения, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)

Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательного продуманного и научно-обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как уже отмечено, принимаются в условиях риска и неопределенности.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение - более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но содержащее какие-либо погрешности.

Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования и после которой можно воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже - это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста аналитика.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.

В современных условиях у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.

2.3. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Здесь описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассматриваются личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Ниже описанный пример посвящен системе поощряемых ценностей фирмы "Эппл Компьютер". Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Пример: Система ценностей фирмы "Эппл"

Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования... Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли.

Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это - приключение, и мы участвуем в нем вместе.

Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогает им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.

Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей.

Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы "Эппл", поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мы приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы "Эппл" мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей.

Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы "Эппл".

Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы "Эппл".

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимают решения.

Среда принятия решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность . Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определенности. При этом они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск . К решениям, принимаемым в условиях риска , относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна , когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх "решкой" в 50% случаев. Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь "орлом" вверх 10,20 и большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние данные, руководитель не сможет этого сделать.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность . Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. При этом на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда . Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразится настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. часто это затруднительно поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Информационные ограничения.

В начале главы мысделали различие между данными и информацией, указав, что информация -это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.

Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы - это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях являются искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В тоже время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. При этом некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит - покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения по службе. Руководители, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение.

3. КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он. Не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления сейчас начинают создавать особые организационно-аналитические подразделения, одной из функций которых является осуществление контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений.

В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии нового решения. Поэтому в процессе принятия и реализации решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения - это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.

Вопрос 2. Основные элементы процесса организации исполнения решений.

Организация исполнения управленческих решений - весьма сложная и многообразная по содержанию деятельность. Руководители органов внутренних дел и их подразделений, а также инспекторский (оперативный) состав аппаратов управления отраслевых, функциональных служб и штабных подразделений ежедневно занимаются организаторской работой по исполнению множества самых разнообразных решений. Следует заметить, что такая работа может занимать весьма длительный промежуток времени либо протекать весьма скоротечно. Однако вне зависимости от вида и характера решения, продолжительности времени, требуемого для его реализации, организаторская работа по каждому из них предполагает совершение ряда однотипных действий, которые образуют элементы (подстадии, этапы) процесса организации исполнения решений. Эти элементы, по существу, и составляют своеобразный механизм исполнения решения.

Стадия организации исполнения любого управленческого решения включает в себя четыре общих (основных) элемента : подбор и расстановка исполнителей; доведение решения до исполнителей; обеспечение деятельности исполнителей; контроль за исполнением, коррегирование и регулирование; подведение итогов исполнения решения.

Следует отметить, что названные элементы присущи для организации исполнения как собственных решений, так решений, поступивших от вышестоящего субъекта управления. Вместе с тем, очевидно, что содержание организаторской работы по исполнению двух перечисленных вариантов решения будет отличаться определенной спецификой. Так, наряду с общими элементами, процесс организации исполнения собственных решений включает в себя дополнительный (факультативный) элемент - доведение решения до исполнителей. А организация исполнения решения вышестоящего субъекта управления начинается с его уяснения и детализации, также составляющих факультативный элемент. Следовательно, процесс организации любого решения фактически состоит из пяти элементов: четырех основных и одного дополнительного.

Начальным элементом этого процесса является доведение решения до исполнителей (при организации исполнения собственных решений) либо уяснение и детализация решения (при организации исполнения решения, поступившего от вышестоящего субъекта управления), а конечным - подведение итогов исполнения решения. В научной литературе высказаны и иные мнения о количестве, названиях и содержании элементов процесса организации исполнения управленческих решений.

Необходимо подчеркнуть, что каждый из этих элементов, как правило, в свою очередь состоит из нескольких более детальных и частных операций. Так, например, обеспечение деятельности исполнителей достигается путем проведения совещаний, принятия индивидуальных актов управления, совершения конкретных материально-технических действий и т.п.; доведение решения до исполнителей возможно посредством агитационно-пропагандистской работы, изданием ориентировок, письменными указаниями и т.п.

Немаловажно и то, что между названными элементами нет каких-либо жестких временных либо содержательных границ. На практике эта особенность проявляется в том, что, проводя мероприятия по реализации одного элемента, субъект может одновременно реализовать и другой элемент. Так, при детализации поступившего от вышестоящего начальника управленческого решения руководитель одновременно с этим же действием осуществляет подбор и расстановку исполнителей. Подобным образом может происходить слияние таких элементов, как доведение решения до исполнителей и инструктаж, и др.

Необходимо подчеркнуть, что при организации исполнения различных решений степень усилий, затрачиваемых на осуществление того или иного элемента, может существенно различаться. При этом один элемент будет занимать значительное место в организаторской работе, а исполнение другого может происходить как бы попутно, без выделения его в формально определенные теорией и практикой "рамки".

Рассмотрим содержание и общие правила реализации элементов процесса организации исполнения управленческих решений.

Уяснение и детализация решения является первым элементом организации исполнения решения, поступившего от вышестоящего субъекта. Их значение заключается в том, что даже вполне обоснованное и целесообразное решение может быть не выполнено или выполнено не полностью, если оно не будет понято или понято неправильно. Поэтому организатор исполнения решения вышестоящего субъекта должен в первую очередь сам принять меры к его уяснению.Для этого ему необходимо выяснить общий смысл, главную идею решения. Следует иметь в виду, что, чем выше уровень субъекта, принявшего решение, тем, как правило, менее конкретной бывает формулировка последнего, так как субъект управления высокого уровня далеко не всегда может формулировать конкретные, детализированные предписания, а зачастую сознательно избегает их. Поэтому исполнитель должен уделить значительно больше усилий для выявления главной идеи и цели подобного решения.

Многие управленческие решения весьма значительны по объему, содержат множество предписаний, требующих не только их правильного истолкования, но и глубокого усвоения. Поэтому помимо выяснения общей идеи таких решений требуется их тщательное изучение. Среди управленческих решений, принимаемых в органах внутренних дел, значительную часть составляют нормативные акты (инструкции, положения, правила и т.п.). Достаточно часто содержание нормативных правовых актов, принимаемых органами представительной власти, находит свое отражение в актах Министерства внутренних дел РФ и министерств республик, входящих в состав РФ. Для уяснения таких, как и многих других, решений применяются правила толкования правовых норм, а также иные виды и способы толкования: логическое, грамматическое, по объему и др.

На этом этапе у субъекта, организующего исполнение решения, могут возникнуть различные неясности, вопросы, причинами которых бывают: а) сложная форма или несовершенство редакции управленческого решения; б) невнимание исполнителя или недостаточный уровень его квалификации, препятствующие правильному уяснению замысла вышестоящего субъекта. Эти неясности и вопросы надо попытаться прояснить или разрешить прежде всего, путем повторного, более подробного (а при необходимости - и неоднократного) изучения этого решения. В случаях, когда предпринятые усилия не привели к успеху, следует обратиться к другим решениям по аналогичным или смежным вопросам; к изучению нормативных актов, учебной и научной литературы; к консультации коллег-специалистов, ученых и других компетентных лиц. Не исключено, что все это может и не привести к желаемому результату. Тогда необходимо обратиться за уточнениями и разъяснениями к субъекту, от которого поступило это решение. Несмотря на то, что такое обращение нередко бывает затруднено организационными и психологическими причинами, интересы дела требуют пренебречь этими соображениями и добиться уточнения решения. Смысловой барьер, возникший между объектом и субъектом управления, в любом случае должен быть преодолен, так как от этого зависит правильность мер по реализации решения и, в конечном счете, его эффективность.

Качественное уяснение решения создает необходимые предпосылки для его детализации. В обязательном порядке подлежат детализации управленческие решения: а) содержащие предписания общего характера (например, приказ, требующий активизации борьбы с преступностью); б) сложные и комплексные решения (например, план охраны общественного порядка и обеспечения общественной безопасности при проведении массового мероприятия). В подобных случаях детализация необходима потому, что решение общей задачи, поставленной субъектом управления, может быть достигнуто лишь в результате усилий многих исполнителей, каждый из которых будет осуществлять свои частные задачи.

Подбор и расстановка исполнителей, их инструктаж и обучение. Уже в процессе принятия решения и последующей его детализации субъект управления в определенной мере предрешает состав исполнителей, заранее предвидя, что выполнять его будут конкретные органы, структурные подразделения, группы сотрудников и отдельные лица. При этом главным образом определяется лишь отраслевая принадлежность исполнителей.

Однако на практике сотрудники привлекаемых к исполнению решения аппаратов, служб и подразделений обладают разными деловыми, моральными, психологическими качествами. Поэтому субъект, организующий исполнение решения, должен подобрать таких сотрудников, чьи личностные и профессиональные качества в наибольшей степени соответствуют характеру предстоящей работы.

Задача оптимального подбора и расстановки исполнителей является в большей степени творческой. Однако при ее решении необходимо руководствоваться рядом выработанных теорией и практикой правил, значительно повышающих эффективность ее реализации.

Исполнитель должен подбираться под задачу, а не задача под исполнителя. Это правило обусловлено тем, что содержание управления определяется формально закрепленными целями и задачами, которые обязан достигать и решать орган, а не его структурой и наличествующим кадровым составом. Несоблюдение этого правила привело бы к тому, что орган решал бы лишь те задачи и осуществлял лишь те функции, которые соответствовали бы характеристикам его кадрового состава (уровню квалификации сотрудников, их профессиональному опыту, физическим возможностям и т.п.), что совершенно недопустимо.

Степень сложности задания, порученного исполнителю должна достигать верхней границы его возможностей. Необходимость соблюдения данного требования вытекает из следующих обстоятельств. С одной стороны, значительное превышение этой границы приводит к срыву выполнения задания, а подобные систематические неудачи могут подорвать у исполнителя веру в свои силы, способности и возможности. С другой стороны, поручение квалифицированному, опытному исполнителю простых заданий, не требующих применения имеющихся у него знаний и опыта, по общему правилу, является нецелесообразным, поскольку, во-первых, это ведет к нерациональному расходованию ресурсов и, во-вторых, в результате постоянного выполнения простых поручений исполнитель может утратить интерес к ним, что может повлечь снижение качества исполнения.

Вместе с тем в целях повышения уровня квалификации подчиненных субъект управления в определенных случаях может поручать конкретным исполнителям задания, заведомо превышающие их профессиональные возможности. Однако подобное возможно лишь при строгом соблюдении следующих условий: а) если последствия неисполнения или некачественного исполнения такого поручения не будут носить необратимый характер (в виде нарушения прав и законных интересов граждан, иных нарушений законности, материального и физического ущерба и т.п.; б) если субъект располагает достаточным временем, чтобы обеспечить надлежащее исполнение данного задания путем отдачи повторного поручения несправившемуся, определения нового исполнителя и т.д. Например, руководитель отдела уголовного розыска поручил малоопытному сотруднику подготовить частный анализ отдельных направлений борьбы с преступностью и деятельности отдела. К назначенному сроку представленный исполнителем материал не соответствовал необходимому качеству. Тогда руководитель отдела, определив новый срок, для оказания помощи исполнителю подключил к выполнению данного поручения более опытного сотрудника, в результате чего анализ был подготовлен в установленный срок и с надлежащим качеством. При этом первый исполнитель приобрел соответствующий опыт, который при исполнении подобного поручения в будущем избавит его от многих затруднений.

При определении исполнителя необходимо учитывать его функциональные обязанности, знания и умения, а также индивидуальные особенности личности. Соблюдение данного требования с учетом изложенных ранее позволяет субъекту управления из числа возможных кандидатур выбрать в наибольшей степени подходящую для исполнения конкретного решения.

Оптимальный подбор и расстановка исполнителей создает необходимые условия для успешной реализации решения. Однако это само по себе полностью не устраняет риск неисполнения или некачественного выполнения решения, который обусловлен возможным недопониманием исполнителями каких-либо элементов решения, неуяснением порядка своих действий и т.п. Сведению к минимуму этого риска способствует инструктаж исполнителей. Значение его состоит в том, что хорошо организованный и проведенный, исчерпывающий по содержанию инструктаж в значительной мере гарантирует успешное выполнение решения.

Содержание и степень конкретности инструктажа зависят от должностного положения лица, его проводящего, состава инструктируемых, сложности и новизны решения и некоторых других обстоятельств. При этом следует иметь в виду, что выполнение новых для исполнителей или редко встречающихся в их практике задач потребует более подробного, детального их инструктирования, в то время как выполнение привычных, повторяющихся заданий предполагает сосредоточение основного внимания исполнителей на изменениях обстановки, конкретно сложившихся условиях, в которых им предстоит действовать.

В нормативных актах, регламентирующих организацию работы органов внутренних дел, содержится перечень вопросов, подлежащих по возможности максимальному освещению при инструктаже исполнителей: содержание общего управленческого решения и цель, поставленная перед органом; общий план действий органа, сведения о задачах и действиях его структурных подразделений; задачи и мероприятия, подлежащие выполнению сотрудниками данного структурного подразделения; краткое изложение и оценка обстановки и факторов, способствующих и препятствующих выполнению задания; возможные изменения обстановки и варианты действий в новых условиях; время начала и окончания исполнения решения или отдельных мероприятий по нему; способы и средства поддержания связи с субъектом управления и между исполнителями; порядок поддержания взаимодействия между исполнителями; материально-техническое и иное обеспечение действий исполнителей; силы и средства поддержки; порядок осуществления контроля за исполнением и др.

Поскольку квалифицированное инструктирование требует от инструктирующего хорошего знания функциональных обязанностей сотрудников, обстановки, в которой им предстоит действовать, индивидуальных особенностей исполнителей и т.п., то проводить инструктаж должен, как правило, их непосредственный начальник, который лучше других субъектов управления информирован об этих обстоятельствах. В ходе его проведения целесообразно также выяснить мнения исполнителей по наиболее сложным моментам предстоящей деятельности, выслушать их предложения о тактике и приемах выполнения решения, ответить на возникшие у них вопросы.

В некоторых случаях инструктаж следует дополнять обучением исполнителей.Необходимость в нем может возникнуть при организации исполнения сложных, многоплановых или ранее не встречавшихся исполнителям решений и заданий, а также при привлечении новых исполнителей. Значение обучения состоит в том, что оно обеспечивает необходимый для успешного выполнения поставленной задачи уровень профессиональной подготовки исполнителей путем привития им новых знаний, формирования у них ранее отсутствовавших навыков и умений. В практике органов внутренних дел наиболее распространенными и эффективными формами обучения исполнителей являются: учения, тренировки, репетиции, практические занятия, изучение научной и методической литературы, нормативных актов и др.

С доведения управленческого решения до исполнителей начинается организация исполнения субъектом управления собственного решения. Значение данного элемента обусловлено тем, что качественное его осуществление создает необходимые предпосылки для последующей успешной реализации решения.

В государственном управлении практикуются два основных способа выполнения этой работы: опубликование решений для всеобщего ознакомления и доведение их до исполнителей. Поскольку первый из этих способов фактически включает в себя второй, между ними не существует жестких граней. Вместе с тем в управлении органами внутренних дел более широко используется второй способ реализации рассматриваемого элемента - доведение решения до непосредственных исполнителей. Данное обстоятельство обусловлено прежде всего спецификой деятельности органов внутренних дел, а также вытекающей из нее спецификой принимаемых ими решений: большая часть этих решений адресована службам, подразделениям и сотрудникам; значительная их доля носит секретный характер; многие из них имеют индивидуальное значение и т.д.

В зависимости от характера решения, числа исполнителей и других обстоятельств (уровня субъекта управления, его организационных и материально-технические возможностей, места расположения исполнителей, временного фактора и др.) доведение решений до непосредственных исполнителей может осуществляться различными путями: непосредственным (устным) доведением до них решения на совещании, во время инструктажа, в индивидуальной беседе и т.п.; направлением им письменных решений; передачей их по средствам связи и др. При этом наблюдается следующая закономерность - чем выше уровень субъекта, принявшего решение, и большее число исполнителей, тем сложнее осуществить доведение решения до них, тем больше внимания требуется для выполнения этой работы.

Доведение решений до непосредственных исполнителей не исключает, а в ряде случаев предполагает необходимость информирования о принятом решении других служб, аппаратов и сотрудников, которые не являются его непосредственными исполнителями. Например, по результатам проверки деятельности одного или нескольких территориальных органов МВД России принимается решение (издается приказ), предписывающее этим органам осуществить мероприятия по устранению выявленных недостатков. Такое решение, как правило, направляется не только непосредственным исполнителям, но и в адрес других территориальных органов МВД России. Необходимость этого объясняется тем, что широкое информирование о некоторых решениях способствует положительным изменениям в функционировании всей системы органов МВД, создает предпосылки для взаимодействия органов, способствует более качественному выполнению решений субъекта управления.

В некоторых случаях о принятых решениях субъект управления информирует другие (как правило, одного с ним уровня) субъекты. Так, например, начальник территориального органа МВД России на районном уровне информирует о принятом решении по проведению целевой операции начальников соседних отделов, органы Федеральной службы безопасности, прокуратуры и др. Тем самым создаются необходимые предпосылки для возможной координации усилий и взаимодействия перечисленных органов в ходе проведения данного мероприятия.

В процессе осуществления правоохранительной деятельности, реализации предоставленных им государственно-властных полномочий органы внутренних дел принимают значительное число управленческих решений, обязательных для исполнения не подчиненными им объектами. Поэтому в целях успешной реализации некоторых управленческих решений, принимаемых в органах внутренних дел, необходимо информирование о них общественности, администрации предприятий, организаций, учреждений, которые либо являются непосредственными исполнителями таких решений, либо могут быть в определенной мере привлечены к их реализации. Примером таких решений может быть ограничение движения транспорта и пешеходов в местах проведения массового мероприятия, приостановление деятельности объекта лицензионно-разрешительной системы, решение об усилении борьбы с детской безнадзорностью и т.д. Организация исполнения некоторых решений требует информации о них определенных категорий граждан (домовладельцев, владельцев автомототранспортных средств, огнестрельного оружия и т.п.) и должностных лиц. К числу таких решений можно отнести: решения о порядке учета автомототранспортных средств, порядке производства их технического осмотра; решения о порядке перерегистрации огнестрельного оружия и др. Подобные решения осуществляются не только подчиненными службами и подразделениями органов внутренних дел, но и гражданами и должностными лицами, которые обязываются совершить предписываемые действия или воздержаться от запрещенных действий.

Вместе с тем содержание доведения решения до исполнителей не исчерпывается рассмотренными действиями субъекта управления. На этом этапе ему необходимо также разъяснить исполнителю обоснованность своего решения и сформировать у него желаемое отношение к данному решению. При этом у исполнителя должна сложиться убежденность в том, что порученное задание является результатом объективной необходимости, а не субъективного желания начальника.

Обеспечение деятельности исполнителей. На этом этапе перед субъектом управления встает задача обеспечить деятельность исполнителей, т.е. создать условия, максимально способствующие выполнению решения. Значение данной организаторской работы обусловлено тем, что лишь всесторонне обеспеченные задания могут считаться выполнимыми.

В целях создания условий для эффективной деятельности исполнителей каждый субъект на своем уровне решает вопросы психологического, правового, материально-технического, финансового и организационного обеспечения и др.

Так, психологическое обеспечение деятельности исполнителей состоит в формировании у них ответственного отношения к делу, убежденности в важности и социальной значимости выполняемого задания, заинтересованности в качественном и своевременном исполнении решения. Важной задачей субъектов управления в органах внутренних дел является формирование у подчиненных психологической устойчивости при действиях в экстремальных ситуациях, т.е. способности сохранять самообладание при встрече с неожиданностями и трудностями, в условиях психического и физического прессинга и т.п.

Правовое обеспечениезаключается в наделении исполнителей соответствующими правами и полномочиями, необходимыми для выполнения конкретного управленческого решения. Его значение состоит в том, что отсутствие соответствующих полномочий делает команду управления либо невыполнимой вообще, либо неминуемо приводит к нарушениям законности при попытках ее исполнения. Поэтому недопустимо поручать исполнителю выполнение задания, лежащего вне его. Решение вопросов правового обеспечения требует от руководителя хороших знаний нормативных актов, регулирующих деятельность исполнителей, закрепляющих их права и обязанности, поскольку распоряжения могут отдаваться только в пределах последних. Вместе с тем в необходимых случаях компетенция исполнителей может быть временно расширена субъектом управления, если предоставление определенных прав и полномочий исполнителям не противоречит предписаниям действующих нормативных актов. При этом следует подчеркнуть, что предоставление исполнителям дополнительных полномочий возможно лишь в сфере внутриорганизационной деятельности органов внутренних дел (например, один из равных по статусу соисполнителей назначается старшим группы, в результате чего его требования на период выполнения задания являются обязательными для остальных членов группы).

Материально-техническое и финансовое обеспечение предусматривает снабжение исполнителей транспортными средствами, оружием, обмундированием, пищевым, денежным и иными видами довольствия, необходимыми для выполнения задания. Все эти вопросы субъект управления должен заранее согласовать с соответствующими функциональными и штабными подразделениями как своего органа, так и вышестоящих органов внутренних дел.

Организационное обеспечение предполагает решение субъектом управления ряда вопросов, основными из которых могут быть:

Обеспечение соответствия временного фактора характеру и объему задач, поставленных в управленческом решении, которое выражается в наиболее точном определении срока исполнения заданий и работ, порученных исполнителям. Стремление субъекта, организующего исполнение решения, достичь желаемого результата в максимально сжатые сроки должно увязываться с реально необходимым временем. Для этого следует учитывать характер и объем возлагаемой на исполнителей работы, наличие территориальных и организационных барьеров на пути прохождения команд, специфику и реальные условия деятельности подчиненных, их индивидуальные особенности и т.п. Соблюдение данных требований при определении срока исполнения задания в значительной мере обеспечивает его качественное выполнение, тогда как их игнорирование приводит к обратному либо вообще делает исполнение нереальным;

- организация системы информации,которая, с одной стороны, способна обеспечить субъект управления достаточно полными и своевременными сведениями о ходе выполнения решения, а с другой - информированность исполнителей о достигнутых результатах, изменениях решения либо условий деятельности;

- организация взаимодействия между исполнителями, координации их деятельности, необходимость в которых возникает тогда, когда в реализации решения участвует несколько исполнителей, выполняющих порученные им частные задания. При этом исполнение решения в целом может быть достигнуто лишь при условии успешной реализации каждого из частных заданий.

Для достижения такого результата необходимо организовать взаимодействие, которое в общем виде представляет собой основанную на законах и подзаконных актах, согласованную по целям, месту и времени деятельность исполнителей в совместном решении поставленных задач путем оптимального сочетания присущих им средств и методов. В практике органов внутренних дел различают внешнее(когда исполнение управленческого решения требует совместных и согласованных усилий с другими государственными органами и общественными организациями) и внутреннее взаимодействие (при организации исполнения управленческого решения внутри системы органов внутренних дел). Основными организационными формами взаимодействия являются: а) совместное функционирование взаимодействующих субъектов; б) пространственно-параллельная согласованная деятельность при их самостоятельном функционировании. В первом случае соисполнители решают общие задачи одновременно и вместе, во втором - путем постоянного объединения усилий в процессе раздельного функционирования.

Важнейшим видом организационного обеспечения исполнения решения являетсякоординация деятельности исполнителей, в ходе которой субъект управления определяет взаимодействующих исполнителей, виды и формы взаимодействия, организует практическую отработку взаимодействия исполнителей, оказывая им помощь в работе, поддерживает взаимодействие между исполнителями.

Контроль исполнения решений, коррегирование и регулирование . Именно после реализации всех рассмотренных ранее элементов организации исполнения решения собственно и начинается его воплощение в жизнь, исполнители начинают действовать в заданных параметрах. В связи с этим у субъекта управления возникает необходимость в постоянной информации о том, насколько деятельность исполнителей соответствует заложенной в решении программе, какие сбои и отклонения возникли в процессе ее осуществления и т.п. Этому способствуетконтроль исполнения решения, в результате осуществления которого субъект получает необходимые сведения о степени реального выполнения решения, о ходе его исполнения, о происшедших отклонениях в деятельности исполнителей от заданных параметров, о состоянии и изменениях условий и обстановки, в которых действует исполнитель. Значение контроля состоит в том, что полученная в его ходе информация позволяет субъекту осуществить коррегирование решений и регулирование системы управления.

Коррегирование заключается во внесении поправок, уточнений, изменений в принятое ранее и уже реализуемое решение. Необходимость коррегирования (корректирования) решений вызывается двумя основными причинами:

а) управленческое решение всегда в известной мере статично, тогда как конкретные ситуации, в которых оно реализуется, динамично изменяются;

б) в силу этого у субъекта, принимающего решение, всегда присутствует большая или меньшая неопределенность относительно возможных изменений обстановки и условий, в которых оно будет исполняться.

Непредвиденные изменения обстановки и условий (например, совершение опасного преступления, проведение крупного массового мероприятия, стихийное бедствие и т.п.) могут препятствовать выполнению решения в том объеме и теми средствами, которые были предусмотрены ранее. В подобных случаях субъект управления обязан внести необходимые коррективы в реализуемое решение: изменить последовательность или сроки выполнения отдельных мероприятий, методы и формы их выполнения; отказаться от проведения отдельных мероприятий либо осуществить ранее не предусмотренные и т.п.

Поскольку коррегирование решений должно вызываться только объективной необходимостью, то задачей любого субъекта управления является своевременное обнаружение и адекватная реакция на эту необходимость. При этом важно учитывать следующие обстоятельства: а) коррегирование возможно только в отношении собственного решения; б) слишком частые изменения решений могут породить у исполнителей легкомысленное к ним отношение, снизить эффективность деятельности по их реализации.

Происшедшие изменения условий и обстановки, в которых реализуется управленческое решение, могут потребовать от субъекта и иного вида реагирования - регулирования системы управления, сущность которого заключается в приведении системы в соответствие с вновь сложившейся обстановкой. При этом происходит замена, перестановка, изменение числа исполнителей, осуществляется дополнительное обеспечение их деятельности, увеличивается интенсивность работы исполнителей и т.п., а само решение остается неизменным.

Поскольку коррегирование и регулирование направлены на нейтрализацию возникающих на пути исполнения управленческого решения дезорганизующих воздействий и препятствий, они могут осуществляться одновременно и взаимосвязанно.

На основе информации, полученной в ходе контроля, субъектом управления осуществляется не только коррегирование и регулирование, но и оценка итогов исполнения решения.

Подведение итогов - заключительный элемент организации исполнения решения. Его значение проявляется в двух органично взаимосвязанных аспектах: воспитательном и организационном. Воспитательный аспект подведения итогов заключается в том, что знание сотрудниками качества, результатов и социальной значимости своего труда, объективная оценка их работы обеспечивают должную мотивацию их деятельности при исполнении последующих решений, мобилизуют их на достижение более высоких результатов. В организационном аспекте на этом этапе субъект получает возможность реально оценить качество принятого решения, выявить его недостатки, а также недостатки в организации его исполнения; одновременно выявляются новые проблемы, требующие дальнейшего разрешения.

К наиболее практикуемым в органах внутренних дел формам подведения итогов исполнения решения относятся: проведение совещаний; издание обзоров, приказов; индивидуальное обсуждение результатов исполнения решения с исполнителями и пр.

Итоги выполнения постоянно действующих решений в органах внутренних дел подводятся ежемесячно, ежеквартально, за полугодие, 9 месяцев и год; итоги выполнения планов - по истечении планового периода. Результаты выполнения разовых решений обсуждаются сразу после их реализации.

При подведении итогов выясняются следующие вопросы: выполнено ли решение полностью или частично; насколько эффективным был процесс его выполнения (т.е. степень оптимальности затрат сил, средств, времени); достигнута ли заданная цель, а если нет - то причины ее недостижения; какие положительные моменты отмечены в деятельности исполнителей; какие недостатки проявились в организации исполнения решения и каковы пути их устранения в будущем.

Подведением итогов завершается организаторская работа по исполнению управленческих решений. На основе полученной информации принимается новое решение и таким образом управленческий цикл возобновляется.

Управленческое решение это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

Эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, но и от организации его исполнения или реализации.

Необходимые условия для успешной реализации управленческих решений создаются еще в период его подготовки и принятия, в чем, собственно, и заключается единство процесса решения проблемы. Реализация управленческих решений состоит из следующих процедур или этапов:

1 Доведение решения до исполнителя или организация выполнения решения.

Доведение решения до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подборка исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других факторов. Важнейшая задача руководителя на этом этапе – преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения с помощью методов прямого воздействия и методов убеждения.

2 Контроль за ходом выполнения решения.

В практике управления часто встречается случаи, когда решение в процессе своего движения до исполнителя по уровням управления постепенно искажается, неправильно интерпретируется и комментируется. На этапе доведения решения это выявить не всегда возможно. Поэтому важнейшая задача принявшего решение - следить за тем, как обеспечивается процесс «истолкования решения».

Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от задания, но и в своевременном принятии мер по ликвидации наметившегося отклонения, или, что лучше, предупреждению их.

В процессе контроля первоначальные цели могут модифицироваться, уточнятся и изменятся с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации решения.

3 Внесение, при необходимости, корректив цели и задач.

Причинами существенных корректив УР в процессе их реализации могут быть:

Плохая организация выполнения решения;

Резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами;

Серьезные ошибки, допущенные в самом принятии решения и др.

В ходе реализации решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, позволяющие значительно перекрыть запланированные результаты, что также требует внесения соответствующих корректив.

Оценка полученного результата выполнения УР или подведение итогов реализации УР - это должно быть законом управления .

Итоги должны подводится в любом случае независимо от того, выполнено решение полностью и в срок, досрочно или, наоборот, недовыполнено. Это имеет и социальное и чисто управленческое значение, Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли, это изучение собственного опыта, применение новейших средств и методов управления, проверка эффективности принятого решения, практическая учеба.

Подведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл разрешения управленческой проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления.

Вопрос 1. Понятие и значение организации исполнения управленческих решений.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ КАЗЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ МВД РОССИИ ИМЕНИ В.Я. КИКОТЯ»

МИНИСТЕРСТВО ВНУТРЕННИХ ДЕЛ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Кафедра административной деятельности ОВД

У Т В Е Р Ж Д А Ю

Начальник кафедры

административной деятельности ОВД

полковник полиции

Кардашевский В.В.

«____ » ___________ 2015 г.

Дисциплина: «Основы управления в органах внутренних дел».

Фондовая лекция

Тема № 8.1.: «Организация исполнения управленческих решений в органах внутренних дел».

Специальность: 030901.65 – Правовое обеспечение национальной безопасности

Подготовил:

Начальник кафедры АД ОВД, к.ю.н., доцент

полковник полиции Кардашевский В.В.

Обсуждена и одобрена на заседании ПМС

Обсуждена и одобрена на заседании кафедры

2015 г., протокол №______

Москва - 2015

План:

Введение

1. Понятие и значение организации исполнения управленческих решений.

2. Основные элементы (стадии) процесса организации исполнения решений.

3. Международный опыт по выработке, принятию и организации управленческих решений в правоохранительных органах.

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Наука управления рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения. Специфика управления как деятельности заключается в ее практической (прагматической, праксеологической) направленности (характере). Управление отталкивается от практики, зависит от способов накопления и передачи знаний, опыта организации.

Организация исполнения управленческого решения является основной и завершающей, рабочей стадией управленческого цикла, направленной на безусловное, точное, своевременное претворение в жизнь принятого решения.

В науке управления понятие "организация" употребляется в двух основных смысловых значениях: а) как упорядоченное состояние управляемой системы, объекта управления, т.е. их внутренняя структура (организация в статике); б) как функция процесса управления или стадия управленческой деятельности (организация в динамике).

В конечном счете эффективность принятого решения определяется степенью его реализации. Даже самые целесообразные и оптимальные решения сами по себе не смогут обеспечить достижение целей управления, если не будет проделана соответствующая организаторская работа по созданию необходимых условий для их воплощения в жизнь. Так, одним из неоднократно отмечавшихся негативных факторов в управлении органами внутренних дел является разработка и формулирование множества хороших и перспективных положений при недостаточном уровне организации их исполнения.

Недооценка роли организаторской работы отрицательно сказывается на эффективности функционирования любой системы, а незнание ее технологии на практике, зачастую, приводит к принятию множества дублирующих друг друга решений, влекущих нерациональное использование сил, средств и времени, вследствие чего ни одно из них не достигает желаемого результата.

Вопрос 1. Понятие и значение организации исполнения управленческих решений.

Организация исполнения управленческого решения является основной рабочей стадией управленческого цикла, направленной на безусловное, точное, своевременное претворение в жизнь принятого решения. Недооценка роли организаторской работы по исполнению управленческих решений, как правило, отрицательно сказывается на эффективности функционирования любой системы управления, а незнание ее технологии на практике зачастую приводит к принятию множества дублирующих друг друга управленческих решений, влекущих не рациональное использование сил, средств и времени, вследствие чего, как правило, ни одно из них не достигает желаемого результата. В конечном счете, эффективность принятого решения определяется степенью его реализации. Даже самые целесообразные и оптимальные решения сами по себе не смогут обеспечить достижение целей управления, если не будет проделана соответствующая организаторская работа по созданию необходимых условий для их воплощения в жизнь. Так, одним из неоднократно отмечавшихся негативных факторов в управлении органами внутренних дел является разработка и формулирование множества хороших и перспективных положений при недостаточном уровне организации их исполнения. Особую актуальность организация исполнения управленческих решений приобретает на современном этапе, в ходе проводимого реформирования системы МВД России.

В науке управления понятие "организация" употребляется в двух основных смысловых значениях: а) как упорядоченное состояние управляемой системы, объекта управления, т.е. их внутренняя структура (организация в статике); б) как функция процесса управления или стадия управленческой деятельности (организация в динамике). В рамках рассматриваемого вопроса речь идет именно о функции процесса управления.

Суть организации как функции управления заключается в разработке и осуществлении конкретных мер по реализации принятого управленческого решения. К их числу можно отнести подбор исполнителей; доведение заданий и сроков выполнения до каждого объекта управления; специальную подготовку или переподготовку исполнителей для осуществления поставленных перед ними новых задач; выбор методов (способов) достижения поставленных целей; правовое, организационное, материальное, финансовое, техническое и иное обеспечение деятельности исполнителей. В конечном счете значение организации состоит в том, чтобы сформировать в системе управления такие организационные отношения, которые могли бы обеспечить достижение ее целей с минимальными затратами сил и средств, в кратчайшие сроки.

Организация исполнения управленческих решений по своему содержанию представляет собой наиболее трудоемкий и сложный вид деятельности субъектов управления органами внутренних дел. В ней, помимо руководителей органов и подразделений, участвует инспекторский (оперативный) состав аппаратов управления отраслевых и функциональных служб, а также штабных (организационно-аналитических) подразделений органов внутренних дел. Характерной особенностью организаторской работы является ее непрерывность и повседневность. В процессе ее осуществления субъект управления чаще всего сталкивается с множеством организационных, технических и психологических проблем и трудностей. От умения субъекта управления решить эти проблемы и преодолеть возникающие трудности в значительной мере зависят эффективность его управленческой деятельности, степень достижения конечных результатов подчиненными органами, подразделениями и сотрудниками.

В процессе решения организационных задач используются различные средства, которые выбираются с учетом особенностей объекта воздействия или процесса управления. К числу этих средств относятся нормативные акты (правила) и конкретные предписания, с помощью которых формируются и закрепляются необходимые для нормального функционирования системы управления организационные отношения. Посредством нормирования устанавливаются также необходимые затраты материальных и людских ресурсов. Нормирование занимает особое место в системе организационных средств, так как без нормирования практически невозможна действенная организация.

В процессе организации исполнения решений субъекты управления в органах внутренних дел решают следующиезадачи: создание состояния упорядоченности элементов системы органов внутренних дел и отношений между ними, обеспечивающее успешное выполнение решений; поддержание и совершенствование этого состояния путем осуществления административно-правовых, оперативных, материально-технических и воспитательных мер; создание необходимых условий и предпосылок для успешной реализации решений (кадровых, материально-технических, финансовых, научно-технических, медико-санитарных и др.); наблюдение и проверка соответствия процесса функционирования органа принятым решениям; выявление отклонений от принятых решений и своевременное воздействие на исполнителей с целью устранения этих отклонений.

Помимо этого, субъекты управления должны соблюдать ряд требований к организации исполнения управленческих решений, выполнение которых обеспечивает должный уровень организаторской работы. Основными из них являются:

1. Сочетание административных и научных методов организации исполнения решений. Данное требование обусловлено неразрывной взаимосвязью научных и административных методов управления, выражающейся в том, что действенность последних определяется их научной обоснованностью. При этом использование научных методов, как правило, нуждается в административном регулировании. Административная сторона организаторской работы заключается в умении руководить и решать поставленные задачи, опираясь на административную власть, на предоставленные права старшего. В то же время администрирование не должно полностью подменять научную сторону организаторской работы, поскольку административному воздействию не поддаются многие аспекты реализации принятых решений (социально-психологические, морально-этические и др.).

2. Эффективность и оптимальность организации исполнения решений, что обеспечивается таким использованием возможностей органов внутренних дел, их аппаратов, служб и отдельных сотрудников, при котором наивысшие результаты достигаются с наименьшими затратами времени, людских и материальных ресурсов.

3. Выделение основной, центральной задачи. Это требование реализуется путем отыскания и постановки перед исполнителями такой задачи, решение которой позволит максимально приблизить к достижению поставленной в управленческом решении цели. Практика дает немало примеров, когда отдельные руководители и сотрудники органов внутренних дел, не владея методом определения "главного звена", тонут в мелочах, оставляя в стороне важные и проблемные вопросы и нанося тем самым существенный ущерб интересам дела.

4. Инициативное и ответственное отношение к реализации решения, обеспечиваемое сочетанием инициативы и ответственности, личной дисциплинированности как руководителей, так и иных сотрудников органов внутренних дел в процессе выполнения управленческого решения.

5. Конкретность организаторской работы, сущность которой состоит в обязанности субъекта управления четко и недвусмысленно формулировать задачи для исполнителей, намечать конкретные пути, средства и способы, а также реальные сроки исполнения решения.

6. Стимулирование интересов исполнителей. Это требование обеспечивается созданием необходимых условий для повышения заинтересованности и ответственности аппаратов, служб и отдельных сотрудников органов внутренних дел в достижении целей, поставленных решением. К таким условиям относятся: а) правильный учет и объективная оценка работы; б) материальное и моральное поощрение за инициативу, творческий подход и умелое исполнение управленческого решения.

Сказанное позволяет дать следующее определение: организация исполнения управленческих решений – это деятельность субъекта управления органов внутренних дел, организованная в соответствии с определенными требованиями и направленная на достижение поставленных в управленческом решении целей и задач с помощью различных методов и форм управления в условиях конкретно сложившейся оперативной обстановки.

Похожие статьи