Умение вести за собой людей, вдохновлять и мотивировать на благо общим целям – это качества, которые присущи настоящему лидеру. Большинство людей, часто путают понятия руководитель и лидер. Очевидно, что не каждый менеджер является авторитетным человеком, способным грамотно делегировать полномочия своим подчиненным. Давайте разберемся по порядку.

Стиль руководства в организации и его виды

Лидер является идейным двигателем любого процесса, при этом его авторитет редко связан напрямую с властью, полученной вместе с названием должности. Скорее он является следствием внутренних качеств такого руководителя, обладающего харизмой, силой убеждения и внушения. Подчиненные выполняют, поставленные задачи с энтузиазмом, привнося в процесс творческие и инновационные идеи.

Трудно переоценить роль стиля управления в формировании сплоченного и эффективного коллектива.

Виды стилей управления в компаниях

Существует три основных вида управленческого стиля:

1. авторитарный,
2. демократический,
3. либеральный.

Внимание! Каждый из видов имеет как преимущества, так и недостатки и следует отнестись внимательно к вопросу выбора стиля и оценки его целесообразности.

В таблице ниже представлен сравнительный анализ 3-х стилей.

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Принципы	Вся власть сосредоточена в руках у менеджера. Цели и способы их достижения всегда формируются руководителем. Коммуникация основана на спуске директив сверху вниз.	Полномочия делегируются, но основная власть сохраняется за руководителем. Решения принимаются в результате коллективного обсуждения. Коммуникации являются нормой рабочего процесса, руководитель внимательно прислушивается к своим подчиненным.	Менеджер полностью перекладывает свою ответственность на подчиненных. Группа принимает решения на свое усмотрение. Коммуникативный процесс выстроен по горизонтали.
Плюсы	В компании строго соблюдаются сроки выполнения, алгоритмы и правила реализации процесса.Результат предсказуем.	Усиление мотивации персонала и личного участия сотрудников в принятии стратегических решений.	Возможность реализации креативных идей.
Минусы	Подавление индивидуальной инициативы, креативного начала сотрудников.	Увеличение времени принятия важных решений, так как каждое из них обсуждается на многих уровнях.	Без внедрения умеренного контроля со стороны руководителя возможна полная потеря привязки действий сотрудников к главной, общей цели компании.

Как видно из таблицы, любой стиль может послужить во благо или во вред организации. Подбирать стиль руководства нужно грамотно, продуманно и в соответствии с концепцией и видом деятельности компании. Например, либеральный идеально подойдет креативным фирмам, связанным с рекламой или индустрией развлечений, где требуется максимальное увеличение генерации уникальных и свежих идей. Для организаций, связанных с производством высокоточной продукции стоит предпочесть комбинацию авторитарного и демократического стилей. Первый, позволит сохранить соблюдение регламентов, технических параметров и стабильное качество изделий. Второй, поможет внедрять новшества и успешно организовывать процесс продвижения.

Факт! Вполне возможно использовать в управлении комбинации стилей. Степень превалирования того или иного вида руководства должна быть установлена после полного анализа стратегии компании, выявления слабых и сильных сторон руководства (используйте, например, SWOT-анализ).

Связь между культурой организации и стилем руководства

В широком смысле под культурой организации понимают сформированные системы поведения, взаимодействия и влияния участников процесса друг на друга.

Приходя в компанию, любой сотрудник коррелирует с ней как с целостным организмом, привнося в общий процесс культурные особенности социума, в котором он сформировался как личность, и также приобретает дополнительные возможности и характеристики от культуры компании в целом.

Формирование правильной культуры отношений в организации помогает сохранить и закрепить в сознании каждого члена коллектива правильное отношение к миссии фирмы, мотивационной политике, качеству труда, производительности, планированию и т.д.

Неоспоримо наличие связи между культурой компании и стилем руководства. Авторитет и харизма лидера позволят задать нужное русло формированию культуры и скорректировать поведение каждого сотрудника. Ведь отдельные личности могут выступать в роли оппозиции и вносить дисгармонию. Увольнение не всегда является лучшим управленческим решением, так как сотрудник «оппозиционер» может быть очень ценным элементом системы организационной структуры.

Важно! Организационная культура формирует условную систему координат, которая позволяет понять в какой точке функционального прогресса находится компания. Она помогает объединить индивидуальные цели с общей коллективной, формируя единое культурное пространство.

Руководитель может использовать культуру компании для привлечения членов команды определенного типа и для поощрения предпочтительного поведения в коллективе.

Успех реализации целей компании в максимальной степени зависит от культуры и стиля управления.

Содержание культуры организации и ее роль в корректировке стиля руководства

Рассмотрим 10 информативных характеристик культуры, выделенных Ф. Харрисом и Р. Мораном.

1. Принятие себя и своей роли в компании. В одних компаниях внимательно относятся к проблемам персонала, эмоциональной помощи и внешним проявлениям переживаний каждого, в других ценят сдержанность и сокрытие сотрудником внутренних проблем. Внимание к проблемам каждого – признак либерального стиля. Важно не перейти грань между помощью и «попустительством», так как недобросовестные работники могут пользоваться подобной «добротой» по поводу и без такового.
2. Система коммуникации и язык общения. Сформированные в компании стили общения, жаргон, аббревиатуры, язык жестов уникальны для компаний, относящихся к разным территориям, отраслям и имеющим разные функции.Руководство компании должно понимать эти особенности и выстраивать взаимодействие с их учетом.
3. Внешний облик сотрудника. Даже если в компании не принят строгий дресс-код стоит помнить о том, что внешний облик сотрудника транслирует в мир информацию об уровне компании, ее ценностях и степени ответственности.
4. Привычки и традиции питания. Организация питания (столовые, буфеты, оплата обедов, разделение столов по должностному признаку и т.д.) является особым пунктом в формирования отношений с руководителем.
5. Время. Восприятие времени как ценного ресурса должно внедряться в сознание каждого члена коллектива.
6. Коллективные взаимоотношения. Управленцу стоит подбирать подчиненных в одно подразделение с учетом полового, возрастного и других видов признаков, так как от этого зависит количество конфликтов, которые ему придется разрешать.
7. Нормы и ценности. Нормы и правила поведения должны быть прописаны для всех членов команды, без исключения.
8. Раскрытие потенциала сотрудника. От этого пункта будет зависеть качество работы, насколько осознанно ее выполняют и все основные качественные характеристики трудового процесса.
9. Этика труда. Комплекс мер материальной и нематериальной мотивации, отношение к работе не как к повинности, а как к ценности, удовлетворение итоговыми результатами труда.
10. Влияние мировоззрения. Опытные руководители и HR-менеджеры не оставят без внимания этот сложный и противоречивый пункт культуры компании, к которому относится наличие или отсутствие веры в справедливость, авторитет лидера и справедливое вознаграждение.

Факт. Без учета 10 главных аспектов корпоративной культуры невозможно подобрать результативный стиль управления.

Менеджеры любого уровня должны выстраивать свою работу на уважении к личности, справедливости и безусловном лидерстве. Какой бы стиль руководства ни был принят забывать о честности и достоинстве неприемлемо.

Как усовершенствовать стиль управления

Внимание! Стоит зафиксировать результаты на бумаге и периодически проводить ревизию своих ощущений и степени устойчивости занимаемой позиции.

Совет №2. Устраните свои слабые точки. Подчиненные чувствуют внутренние сомнения и неуверенность лидера и могут начать «халтурить».

Совет №3. Непрерывно совершенствуйте профессиональные навыки и уровень специальных знаний. Власть интеллекта – самая авторитетная и надежная.

Совет №4. Настройтесь на работу в команде со своими подчиненными. Необходимо оценивать коллектив как единый организм, каждый человек в котором выполняет уникальную функцию.

Совет №5. Проявляйте уважение и сопереживание к проблемам коллектива в степени достаточной для того, чтобы работник понимал свою ценность в компании.

Совет №6. Проанализируйте, какие ограничения могут помешать вам успешно справляться с функцией управления и постепенно устраняйте их.

Совет №7. Улучшайте коммуникации со своими подчиненными. Без общения невозможно эффективное руководство.

Помните! Не стоит переходить на уровень «дружба», достаточно добиться командного партнерства и взаимоуважения.

Совет №8. Внимательно относитесь к любой критике со стороны подчиненных. Не стоит оставлять без внимания недовольство. Это может привести к расшатыванию вашего авторитета или к упущению существенных ошибок.

Совет №9. Аккумулируйте групповой опыт. Дайте понять коллегам, что их совместный потенциал значительно шире, чем они его себе представляют и стоит использовать его для личных и корпоративных успехов.

Стиль руководства в реальной компании не должен строго делиться на формальные типы, следует комбинировать стили, привносить в них инновации и личный опыт. Если руководитель сможет сохранить баланс между авторитарной властью и крайней степенью либерализма, привнесет личную харизму в процесс и последует хотя бы некоторым вышеизложенным советам, то на предприятии в любой отрасли станет намного приятнее работать, идти к общей цели и неустанно работать над собой и своими задачами.

Видео об альтернативной классификации стилей управления и их взаимодействии с 4-мя типами сотрудников

Вконтакте

Управление людьми - совсем не такое простое дело, как все привыкли предполагать. Прежде всего это колоссальная ответственность не только за работников, но и за организацию в целом. Не имеет значения масштаб деятельности предприятия или численность персонала, ведь управление - это целая наука. У каждой компании есть руководитель. Типы руководителей и выбранные ими стили управления оказывают непосредственное влияние на развитие организации, а также на отношения с подчинёнными.

Управляющий компанией несёт огромную ответственность за принятые им решения. Начинающие руководители часто оступаются, потому что ещё не понимают, что именно им нужно делать. Со временем приходит опыт, а вместе с ним и новые вопросы управленческого дела. Стиль руководства - основополагающее понятие в этой науке. Лишь правильный выбор и его успешная реализация помогут управленцу в нужное русло направить все таланты работников, что приведёт к отличным результатам.

Идеальный управленец

Менеджер, который управляет компанией, должен понимать сущность всех происходящих процессов, а также знать структуру отделов и подразделений. Естественно, руководителю необязательно отлично разбираться в работе каждого сотрудника. Иногда это просто невозможно из-за размеров организации.

Как уже было отмечено, типы руководителей и стили руководства являются очень важными понятиями в управленческой науке. Нужно сделать так, чтобы сотрудникам было комфортно работать в компании, тогда и они будут стараться всеми силами. А эффективность персонала выражается в производительности труда. Формула проста: чем выше удовлетворение работой, тем лучше результат.

Чтобы добиться успеха, руководитель должен обладать следующими качествами:

• Желанием и способностью регулярно заниматься интересами клиентов, повышать статус компании на рынке, неустанно действовать в этом направлении.
• Быть хорошим организатором. Это значит, что менеджер должен уметь правильно координировать подчинённых, налаживать их работу, заботиться о своевременной выплате заработной платы и т. д.
• Быть предприимчивым и креативным. Руководитель должен видеть на несколько шагов вперёд и принимать нестандартные решения. Иногда стоит пойти на риск ради результата.
• Обладать сильным, устойчивым характером. Нужно, чтобы работники чувствовали себя защищёнными в любой период развития предприятия. Во время кризиса именно менеджеру необходимо успокоить людей и уверить их в том, что общими усилиями они справятся с любыми трудностями.

Значение стиля руководства

Дело в том, что ни один управленец в мире не обладает всеми вышеперечисленными качествами. Но суть в другом: каждый менеджер совершает определённые ошибки, вот основные из них:

• неверно выбран стиль управления;
• неправильное позиционирование как руководителя;
• невнимательность к психологическим особенностям работников.

На самом деле из первой проблемы вытекают остальные две. Типы власти руководителя делятся на три всем известных вида: авторитарный, демократический и либеральный. Если менеджер сделал неправильный выбор в сторону одного из них, то неминуемы следующие последствия:

• Неверное распределение обязанностей.
• Управленец считает своих работников недостаточно опытными и выполняет большую часть работы самостоятельно, что не даёт ему возможности контролировать процесс со стороны.
• Менеджер перегружает заданиями персонал, в результате чего сотрудники делают работу некачественно, чтобы успеть в сроки.
• Субъективное отношение к сотрудникам. К сожалению, этот факт нельзя оспорить. Каждый руководитель относится к работнику, исходя из личной системы симпатии и антипатии, что в некоторых ситуациях может оказывать отрицательное влияние.

Стили управления обусловливаются личными качествами менеджера. Типы поведения руководителей будут рассмотрены ниже.

Управленец, болеющий за производство, но пренебрежительно относящийся к персоналу

Классификаций типов менеджеров существует огромное количество. Если их обобщить, то можно выделить пять основных. Типы власти руководителя характеризуются индивидуальными способностями. Управленец первой группы обладает педантичным характером. Он знает, как достичь успеха, и направляет на это все свои силы и старания.

Подчинённые в такой организации не имеют права голоса, все решения принимаются лично менеджером. Он требует слепого послушания во благо производительности. Персонал постоянно подвергается проверке с целью найти ошибки и потом за это наказать. Рассматривая типы отношений "руководитель - подчинённый", в этом случае можно провести аналогию: "надзиратель - заключённый".

Менеджеры такого вида помогают организации в ситуации кризиса, когда нужно улучшать производство. Также этот метод управления довольно эффективен в краткосрочный период. Если репрессии продолжаются длительное время, возникает неблагоприятная ситуация в коллективе, растут злоба и нежелание работать.

Продвижение по службе таких управленцев проходит в среднем темпе. Однако в большинстве случаев они добиваются успеха и становятся на более высокие должности.

Руководитель, внимательный к персоналу и равнодушный к производству

В этом случае менеджер создаёт благоприятную атмосферу в коллективе, всеми силами пытается угодить работникам, которых выбирал сам на основе симпатии. Он всегда поддержит сотрудника, поможет советом и выслушает. Довольно щедр на разного рода премии, пытается сразу сгладить какие-то недоразумения с помощью позитивного настроения. Однако этот способ не всегда корректен.

Рассматривая типы руководителей, отношений их к подчинённым, необходимо отметить, что в такой организации они дружеские. Менеджер всегда прислушивается к мнению работников и во всех ситуациях принимает такое решение, которое удовлетворит всех. Несмотря на наличие своей позиции, он не спешит её отстаивать. Является тяжёлым на подъём, самостоятельно ничего не хочет изменить, пока ему не скажут другие.

В большинстве случаев при такой ситуации работники перестают усиленно работать, стараются создать для себя наиболее комфортные условия, ведь это позволяет руководство. Типы руководителей, как уже было отмечено, могут быть разнообразными, этот является самым мягким. Продвижение по службе проходит слабо, повышение в должности происходит только лишь при лояльном отношении высшей власти.

Абсолютно равнодушный менеджер

Типы поведения руководителей зависят от их характера. В этом случае способности управленца никак не проявляются. Он безучастен, никуда не вмешивается, при спорах занимает нейтральную позицию, старается избегать конфликтов. Это тот тип людей, которые ждут, что всё решится само собой. Не склонен совершать какие-либо действия и поступки, если только не будет указания свыше. Хотя чаще всего он просто передаёт исполнение своим заместителям, а сам снова оказывается в стороне.

К отбору сотрудников относится недобросовестно, нанимает всех подряд и практически не контролирует их производительность. Характеристика типов руководителей предполагает описание их личных качеств. Менеджер данного вида просто старается «выжить» в организации как можно больше времени. Чаще всего это люди, дорабатывающие до пенсии или разочаровавшиеся в работе.

Продвижение по службе таких управленцев проходит крайне плохо. Обычно они являются балластом для компании. Если высшее начальство довольно внимательно, такие руководители долго на предприятии не задерживаются.

«Промежуточный» менеджер

Этого руководителя отличает внимательность ко всем деталям. Он не скандальный и не инертный. Склонен решать проблемы путём доведения до компромисса. Стремится не выделяться из общей картины, но пытается произвести хорошее впечатление. Стабилизация всех процессов в организации и уклонение от крайностей - это «промежуточный руководитель». Типы руководителей и выбранные стили значительно влияют на компанию. Позиция соблюдения существующих правил и сглаживания конфликтов приветствуется среди работников предприятия.

Людей выбирает на основе соответствия остальному персоналу. Во время работы не ищет ошибки, а даёт советы и помогает. Новичок легко освоится в такой компании, ведь менеджер всегда направит в нужное русло, объяснит непонятные моменты.

Типы личности руководителя имеют огромное значение для создания комфортной обстановки в коллективе. Менеджер этого вида склонен выслушивать мнение работников и принимать решение, основываясь на лучшем предложении. Он может поступиться своими принципами ради общего блага.

Общение с руководителем проходит тет-а-тет. Он не любит общаться с толпой, ему проще поговорить с каждым человеком и услышать все точки зрения отдельно. Беседа проходит обычно в неформальной обстановке, нет давления. Продвигается по службе такой руководитель неплохо ввиду своих взглядов.

Управленец, который объединяет приоритеты

Это некий собирательный образ лучших качеств первого и второго вида. Типы поведения руководителей отличаются друг от друга отношением к выбору сотрудников. Такой менеджер в этом плане очень внимательный. Он производит отбор работников лично или доверяет дело проверенному человеку. Ему нужны в команду профессионалы со стратегическим мышлением.

Он помогает им раскрыться, поддерживает в начинаниях. Доходит до такой степени, что персонал искренне желает достичь намеченных целей и работает, не покладая рук. У сотрудников между собой развивается общение, а также, помогая друг другу, они повышают свой профессиональный уровень.

Управленец этого вида энергичен и знает, чего хочет. Медленно, но верно он идёт к своей цели - выполнение стратегических задач организации. Он стремится к согласию в коллективе и отсутствию конфликтов. Довольно креативен, постоянно ищет новые способы и пути решения проблем.

Какие типы руководителей самые лучшие? На этот вопрос невозможно ответить. Для каждой компании нужен свой менеджер с определённым характером и индивидуальными способностями. Где-то нужен упор на производительность труда, где-то не хватает простых человеческих отношений.

Типы руководителей организации

Существует очень интересная классификация, предложенная известным учёным Д. Кэйрси. Она основана на психологических качествах и характеризуется упоминанием греческих античных имён:

1. Этиметей. Не отличается острым умом, в греческой мифологии приходится братом Прометею. Такой руководитель имеет консервативный характер, учитывает все детали и подробности. Не любит рисковать, не желает ничего менять. Обычно имеет в подчинении грамотного заместителя.
2. Дионис. Менеджер такого вида отличается умением принимать решение в сложных ситуациях. Отлично себя показывает во время кризиса. Однако однообразная рутинная работа не его стихия. Успеха добивается только в случае наличия заместителя, который разбирается в планировании и точной деятельности.
3. Прометей. Этот управленец делает упор на стратегические задачи. Полностью погружен в работу, не любит отвлекаться на ненужные разговоры. С персоналом и заместителями общается крайне редко, только по необходимости. Не любит и не умеет расслабляться, работает в режиме 24/7. Успеха сможет добиться, если научится поддерживать людей и помогать им.
4. Аполлон. Такой руководитель направлен на индивидуальное общение с каждым сотрудником. Старается решать все возникшие личные и организационные проблемы. Иногда берёт на себя слишком много и не успевает сделать в срок. Ему нужен помощник, который подскажет, как правильно разделять ответственность на всех.

Пассивные управленцы

По ориентированности на определённые действия эксперты выделяют пассивных и активных руководителей. К первому типу можно отнести тех, кто желает любой ценой сохранить своё положение в компании. Они готовы совершать низкие поступки, действуют по шаблону и являются слабыми специалистами.

Лицом компании является руководитель. Типы руководителей, по мнению западных экспертов, являющихся пассивными:

1. Специалисты. Это люди, которых можно назвать профессионалами в своём деле, довольно миролюбивы, умеют слышать других людей. Но они с головой погружены в работу и не уделяют времени руководству как таковому.
2. Мастера. Такие менеджеры стараются сохранить положение, создав самую неблагоприятную атмосферу. То есть тотальный контроль над подчинёнными, требования беспрекословно выполнять приказы, отказ от любых нововведений, работа чётко по схеме.
3. Люди компании. Эти руководители говорят общими фразами и не совершают конкретных действий. Путём создания иллюзии вечной занятости стараются сохранить должность.

Активные менеджеры

Управленцы инициативного типа постоянно бросают себе вызов, стремятся расширить сферу своей деятельности, усовершенствовать процесс производства. Выделяют следующие типы руководителей и подчинённых:

1. Борцы с джунглями. Это люди, стремящиеся получить безграничную власть, «захватить мир». Они уничтожают конкурентов, используя при этом своих работников.
2. Игроки. Такие руководители азартны, им интересен процесс продвижения по карьерной лестнице, а не получаемая при этом власть. Они склонны принимать сиюминутные решения, любят конкурировать с другими компаниями. Разрабатывают инновации и внедряют их для опережения своих врагов. По большей части вредят организации, так как всё может поменяться в любую секунду.
3. Открытые управленцы. Как правило, это опытные специалисты, которые видят реальное положение дел. Они прислушиваются к советам, считаются с критикой, поощряют новые идеи. Вызывают доверие и уважение у персонала.

В любой компании самыми важными вопросами занимается руководство. Типы руководителей и их влияние на рабочий процесс определяют во многом успешность организации. Какой стиль управления выберет менеджер? Получится ли у него достичь стратегических целей? От этого зависит существование компании и ее позиция на рынке.

Авторитарный стиль руководства

Он является исторически первым и наиболее распространённым до сих пор. Этот стиль многие считают универсальным. Его суть заключается в том, что руководитель выдаёт приказы и распоряжения сотрудникам безо всяких объяснений. В свою очередь, работники выполняют действия, не задавая лишних вопросов.

Отношения между таким менеджером и персоналом складываются официальные, соблюдается некая дистанция. Независимо от типа личности управленца он будет применять строгость и непоколебимость в своих решениях.

Типы руководителей и управления взаимосвязаны между собой. Авторитарный стиль может использовать в своей организации только сильная харизматическая личность. Подчинённые делают то, что говорит менеджер, тем самым увеличивают его личную власть. В некоторых ситуациях у работников просто нет выхода, они обязаны выполнять приказы руководства. Самый простой пример - военная служба.

Работник обычно чувствует отвращение к выполняемым обязанностям, он хочет, чтобы день быстрее закончился и можно было пойти домой. Он старается избегать работы из-за своего нежелания. Поэтому руководителю приходится принуждать его к действиям различными способами.

Демократический стиль управления

Этот вид является противоположным авторитарному. Здесь присутствует разделение инициативы, ответственности и полномочий между руководителем и подчинённым. Менеджер всегда находится внутри коллектива. Принимая решение, он основывается на мнении персонала.

Атмосфера при таком стиле управления практически всегда доброжелательная. Люди готовы помогать друг другу и своему руководителю. Общение проходит в форме просьб и советов. Лишь в исключительных случаях руководитель может в приказном тоне выражать свои мысли. Работники в организации не боятся менеджера, а уважают его. И в этом есть большая разница. Отношения, основанные на уважении, значительно крепче любых других.

Главными функциями руководителя выступают координация и лёгкий контроль над действиями подчинённых. Нужно заинтересовать их, и тогда они ответственно выполнят свою работу.

В любое время работник независимо от своей должности может подойти к менеджеру и предложить свою идею по той или иной проблеме. Инициатива приветствуется, и если мысль на самом деле хорошая, то ею обязательно воспользуются. У руководства нет секретов от персонала, фактическое положение дел обсуждается постоянно. Это положительно влияет на выполнение производственных задач. Кроме этого, в такой компании практически всегда открыт доступ к информации.

Типы стилей руководителей довольно разнообразны. Использование демократии в управлении актуально, если подчинённые отлично разбираются в работе, которую необходимо выполнить. А также они могут привнести новые идеи и варианты решения поставленной задачи, которые будут использоваться в дальнейшем.

Либеральный стиль руководства

Здесь на первый план выходит пассивность менеджера. То есть он не принимает активного участия в жизни компании, предпочитает оставаться в стороне. Как известно, главный человек в любой организации - руководитель. Типы руководителей и стиль управления являются важными аспектами в развитии предприятия. При этом стиле работники предоставлены сами себе, по большому счёту делают то, что хотят.

Система наказаний и поощрений полностью отсутствует. В такой ситуации руководителю рекомендуется делать упор на улучшение человеческих отношений со своими подчинёнными, а не на организационный фактор. Если между администрацией предприятия и персоналом сложатся хорошие отношения, производительность труда увеличится сама собой.

При таком стиле особое значение приобретает делегирование полномочий. Основные типы руководителей, независимо от качеств характера, склонны передавать свои обязанности исполнителям. В этом случае решения принимаются фактически самими работниками. Им следует только согласовать их с менеджером. Успешность предприятия с либеральным стилем управления зависит от личной заинтересованности и компетенции сотрудников.

Делая вывод, можно отметить, что роль управленца здесь схожа с ролью консультанта или оценщика. Такой стиль может быть эффективным, однако в организации должны работать высококвалифицированные сотрудники, которые будут получать внутреннее удовлетворение от выполненной работы. В этом случае система наказания и поощрения не играет роли.

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению .

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный : руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. и находятся в противоборстве.
2. Патерналистски-авторитарный : руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
3. Консультативный : руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным .

Выбор стиля управления

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "реководитель-подчиненный", стили руководства.

"Одномерные" стили управления

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными		Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Характер отношений с подчиненными	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Предпосылкой постановления различных "одномерных" стилей управления стали теории "Х" и "Y" Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории "Х", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — "Y". В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а так же в творчество. И такое приобщение является

функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Характеристика "одномерных" стилей управления была предположена отечественным исследователем Э.Старобинским.

"Многомерные" стили управления. "Теория X" и "Теория Y"

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория У

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.
2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности .

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки" , разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 10.

Рис.10. Стили руководства

• Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.
• Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.
• Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.
• Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
• Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

Концепции ситуационного маркетинга

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях .

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус . В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания . Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а так же между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления :

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки ".

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать "инструментальный стиль", сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на "участие " подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Имеется еще стиль, ориентированный на "достижение ", когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном . Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Введение

1. Характеристики стилей поведения руководителя

2. Классификация стилей управления

3. Практические модели поведения руководителя

Заключение

Список литературы

Введение

В процессе своей управленческой деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные обязанности в определенном, присущем только ему стиле. Поэтому при осуществлении функций управления следует придавать исключительное значение тому стилю, в соответствии с которым руководитель их выполняет. Под стилем руководства понимается вся совокупность применяемых руководителем типичных и относительно устойчивых методов управления и форм воздействия на подчиненных для эффективного выполнения как своих управленческих функций, так и производственных задач предприятия и организации в целом. Тем самым принятый стиль руководства характеризует самого руководителя как личность, его способность обеспечивать эффективную управленческую деятельность, создавать в коллективе особую атмосферу, регулировать установившийся порядок работы в организации.

Стилем управления называется комплекс способов, манера поведения руководителя организации по отношению к сотрудникам, которая дает возможность заставить их совершать то, что нужно для достижения соответствующего ситуации результата. Для большинства работников при получении распоряжения от руководителя большое значение имеет то, каким тоном оно было отдано, поведение руководителя, а также отдается ли распоряжение с учетом мнения сотрудников и т.д.

Как правило, стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления, в этом и состоит актуальность выбранной тематики курсовой работы.

Целью работы выступает анализ характеристик стилей поведения руководителей.

Для достижения поставленной цели должен быть решён ряд задач, таких как:

1. Рассмотреть классификации стилей управления

2. Дать описательные характеристики наиболее распространённым стилям поведения руководителя

3. Изучить некоторые теории западных специалистов в области управления организацией.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы и синтеза полученных данных в теоретические выводы.

Структура курсовой работы состоит из введения, первой главы, разбитой на четыре параграфа, в которой подробно описывается различная классификация руководящих стилей поведения, и второй главы, где рассмотрены модели поведения руководителя в различных ситуациях. Заключение содержит в себе общие выводы по содержанию всей работы.

1. Характеристики стилей поведения руководителя

Единого стиля управления не существует, и говорить о достоинстве того или иного стиля управления можно только для конкретной ситуации управления.

В зависимости от того, какими принципами руководствуется государство, организация или личность в своей жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.

Автократичный (от греч. autokrateia – самодержавие, самовластие) стиль управления представляет собой форму управления, когда руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Автократичный стиль управления включает следующие виды стилей: тоталитарный, авторитарный (командный) и авторитароно-правовой .

Тоталитарный стиль характеризуется на базе полной централизации власти и полномочий, использующего принуждение, подчинение, подавление людей, групп и народов вплоть до открытого их уничтожения (примеры: Гитлер, Сталин, Муссолини, Пол Пот и др.). С развитием демократии и создания правовых государств этот стиль уходит в прошлое.

Авторитарный (командный) стиль характеризуется тем, что руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений. Чтобы обеспечить выполнение работы, он может оказывать психологическое давление путем угроз. Этот стиль также основан на жестком централизованном управлении – олигархии с выраженным элементом принуждения (примеры: Брежнев, Хрущев, Андропов и др.).

Авторитарно-правовой стиль управления характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах, процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический стиль управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры, которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных организаторов.

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем).

Попустительский стиль управления. При этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о достижение целей организации, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный стиль управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных.

Среди существующих в современном менеджменте подходов к определению стилей руководства наиболее общей остается типология, различающая ориентированный на задачу, личностно-ориентированный, авторитарный, демократический, нейтральный стили деятельности руководителя .

Руководитель, ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, критикует малоэффективную работу сотрудников; побуждает, а если не помогает, то он требует от посредственных сотрудников как можно большей отдачи; придает особенное значение заданному объему работы; руководит в основном командно-административными методами; обращает внимание на то, чтобы его сотрудники работали с полной самоотдачей; вынуждает всех сотрудников прикладывать больше усилий в работе с помощью административного давления и манипулирования. Ориентированные на задачу руководители, как правило, положительно характеризуются своими начальниками и положительно оцениваются большинством сотрудников, при том условии, если они могут влиять на вышестоящее руководство. Настоящий подход основывается на стремлении руководителя достичь максимальной производительности с помощью «сверхэффективного» труда всех сотрудников. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют неукоснительного выполнения существующих правил, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Ставя превыше всего существующие в организации правила, инструкции и наставления, они тем самым часто излишне бюрократичны и авторитарны. Следовательно, такой стиль руководства очень схож с авторитарным и поэтому может рассматриваться как его разновидность.

Если для руководителя на первом месте находятся сотрудники с их проблемами и ожиданиями, то его стиль можно назвать личностно-ориентированным. Стиль управления такого руководителя характеризуется вниманием к личным проблемам, здоровью своих сотрудников; постоянной заботой о хороших отношениях со своими подчиненными; обращением к ним с позиций равноправия и партнерства; поддержкой сотрудников в том, что они делают или должны сделать; заступничеством за своих сотрудников перед старшим начальством. Обычно руководители, придерживающиеся такого стиля, характеризуются мягкостью в своих действиях, открытостью и дружелюбностью к подчиненным. Возглавляемые ими трудовые коллективы наиболее гармоничны и сплочены.

Однако руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может сразу рассчитывать на полное удовлетворение всех интересов своих сотрудников. Для этого важна степень его влияния и уважения со стороны старшего руководителя, только на этой основе он способен поддерживать и защищать интересы сотрудников.

Исследования, проведенные Р. Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете, показали что менеджеры, предпочитающие работать в рамках стиля, ориентированного на задачу, оцениваются как менее компетентные по сравнению с теми, кто придерживается личностно-ориентированного подхода. Данная концепция применима в таких сферах, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля . Однако если коснуться промышленного производства, то наблюдается обратная картина. Смещение акцента непосредственно на сам производственный процесс представляется в этой области наиболее верным и эффективным. Помимо этого, было констатировано, что при руководстве на основе принципа сосредоточения внимания на выполняемой задаче количество травм, заболеваний, прогулов существенно выше, чем при каком-либо другом подходе к руководству. Вместе с тем для коллективов, не имеющих четкой организационной структуры и сплоченности, использование жесткого стиля руководства пойдет только на пользу, способствуя повышению производительности труда.

В продолжение своих исследований Р. Лайкертом были предложены четыре базовых стиля руководства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации .

При эксплуататорско-авторитарном стиле управления мотивация людей осуществляется в основном самой угрозой наказания, использование для этого поощрения ограничено. Все решения руководитель принимает сам. Руководитель, единолично принявший решение, тем самым берет на себя ответственность за все возможные отрицательные его последствия. Однако следует помнить, что руководство в таком стиле чревато двойной ценой в случае ошибки – это и экономические потери в результате неправильного решения, и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно-авторитарный. Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, относятся к ним снисходительно. В качестве мотивации подчиненных они применяют поощрения и не стесняются использовать их идеи. Угроза наказания за ошибку, конечно, присутствует, но не преобладает. При принятии решений руководитель позволяет себе учитывать мнение некоторых сотрудников и предоставить им определенную самостоятельность, но обеспечив при этом жесткий контроль со своей стороны. Это возможно в том случае, если общая стратегия организации, предприятия неукоснительно выполняется. Несмотря на это, такие взаимоотношения с подчиненным не исключают недоверия к ним со стороны руководителя.

Консультативно-демократический стиль. Руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними при решений производственных вопросов, а также учитывает их идеи при принятии управленческих решений. Внимательно прислушиваясь к мнению сотрудников, руководитель обобщает существующие точки зрения и вырабатывает общую позицию. При этом сотрудники довольны тем, что их идеи хотя бы частично внедряются в жизнь, и испытывают удовлетворение оттого, что могут оказать реальную помощь руководству. В этом случае моральное одобрение подчиненными действий руководителя служит ему хорошей поддержкой. Однако принятие наиболее важных решений все же остается прерогативой руководителя. В методах воздействия на подчиненных превалируют поощрения, наказания же крайне редки.

Групповой стиль характерен тем, что руководитель ведет себя демократично, всецело доверяя своим подчиненным. Такой метод руководства определен Р. Лайкертом как наиболее действенный. Этот стиль предполагает групповое принятие решений с помощью производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов». Они в основном занимаются решением научно-технических проблем, вопросами регламентации труда, вознаграждения и т.п. При групповом стиле администрация ставит таким группам задачи, определяет границы их компетенции, создает необходимые для работы условия, консультирует по проблемным или спорным вопросам. Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным. Участниками коллегиальной работы являются назначенные в соответствии с занимаемой должностью лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса узкий круг проблем. Участники коллективного управления избираются или инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса рассматривают любые проблемы. В общем, групповой стиль управления во многом схож с корпоративным стилем.

2. Классификация стилей управления

Стиль управления, отличающийся единоличным и жестким принятием решений, а также строгим контролем их выполнения, принято называть авторитарным. Для того чтобы управлять в авторитарном стиле, руководителю должны быть присущи такие личностные качества, как высокие сознательность и самоконтроль; дальновидность; способность к принятию жестких решений; «пробивная» способность при выполнении каких-либо задач.

Руководитель, управляющий авторитарно, исходит из того, что большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности избегать ее; у людей слабо развито честолюбие, поэтому они всячески стремятся уйти от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; основную массу сотрудников необходимо заставлять выполнять работу с помощью административного, экономического, психологического давления. Это соответствует теории лидерства «Х», разработанной Дугласом Мак-Грегором .

Руководитель, управляя подчиненными, опирается на свою законную власть, он требует от них послушания и постоянно контролирует их действия. При авторитарном стиле управления руководитель принимает решения без каких-либо обоснований и разъяснений перед сотрудниками. При этом он исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, пользуется в большей мере собственным опытом и знаниям. Мнение подчиненных по конкретным служебным вопросам, как правило, полностью или частично игнорируется, их личные интересы должны быть полностью подчинены интересам компании.

Даже размещение сотрудников, участвующих в процессе принятия управленческих решений, подчеркивает строгую иерархию по служебному положению, царящую в организации.

Рис. 1. Размещение сотрудников на совещании при авторитарном стиле руководства

Все решения руководителя носят распорядительный характер и должны беспрекословно выполняться подчиненными под угрозой наказания за их неисполнение. Здесь активно применяется давно известный принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается угрозой применения санкций взысканий или, наоборот, вознаграждения.

В отношениях с подчиненными руководитель соблюдает дистанцию, общение носит в основном сугубо деловой характер и сводится к доведению до них той информации, которую они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он не видит для себя необходимости разъяснять сотрудникам те преимущества и выгоды, которые в случае добросовестного выполнения ими своих обязанностей наступят для них и всей организации в целом. Такой стиль руководства создает напряженную атмосферу в трудовом коллективе. Сотрудники в этом случае по большей части осознанно или даже интуитивно стараются избегать встреч и тем более непосредственного контакта с руководителем.

В качестве примера, ставшего уже хрестоматийным для современного менеджмента, можно привести компанию Генри Форда, где все представления руководства о сотруднике сводились к его сравнению с «винтиком машины», который при необходимости всегда можно заменить на другой. Однако такое отношение к сотрудникам приводило к высокой текучести кадров и, как следствие, снижению профессионального уровня персонала .

Одним из последствий такого стиля управления стало то, что компания «Форд» не смогла стать автомобильной компанией № 1, упустив целый ряд раскрывавшихся перед ней радужных перспектив.

Этот пример наглядно показывает, что от одного человека, его личных черт характера, субъективных оценок и суждений может завесить судьба даже такого промышленного гиганта, как «Форд». Пример Г. Форда являет собой образ типичного руководителя-автократа, полностью ориентированного на задачу, не признающего иных лидеров, кроме него.

Авторитарный стиль управления имеет две основные разновидности - бюрократическую и патерналистскую . Фундаментом бюрократического стиля руководства, является строгая иерархия по административной вертикали. Руководитель выполняет функции администратора при распределении трудовых обязанностей работников, которые четко закрепляются за каждым из них.

Как и в общем случае, при бюрократическом стиле подчиненные исключены из процесса выработки и принятия управленческого решения, между тем их действия полностью контролируются. Ответственность за невыполнение тех или иных задач носит сугубо индивидуальный характер. Как правило, все контакты с персоналом носят формальный характер и ограничены рамками служебных вопросов. Руководителю-бюрократу вовсе необязательно досконально знать суть дела его организации, достаточно лишь быть хорошим администратором и иметь стремление четко выполнить решение или задачу вышестоящего руководства.

При патерналистском стиле на первое место выступает иерархичность в отношениях внутри организации. В этом случае руководитель предстает хозяином, в одиночку принимающим решения, и, несмотря на то, что весьма часто смысл этих решений остается непонятым, подчиненные не имеют права их не то что проигнорировать, но даже обсудить. Выполнение указаний руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Личные и профессиональные качества отдельных сотрудников игнорируются, поскольку в сознании руководителя преобладают представления об их полной взаимозаменяемости. Однако, несмотря на строгую иерархию, царящую внутри организации, руководитель придает отношениям с подчиненными личностный характер, нередко выходящий за строгие служебные рамки. Даже внеслужебные проблемы подчиненных, вплоть до неурядиц в личной жизни каждого из них, являются предметом заботы менеджера. Так происходит потому, что руководитель патерналистского стиля видит во всех работающих в его подчинении сотрудниках одну семью, в которой он играет роль главы, а остальные - роли «примерных» или «неразумных» детей.

При патерналистском стиле управления для воздействия на трудовой коллектив руководитель часто прибегает к коллективной ответственности за случающиеся провалы в деятельности организации.

Впрочем, при всем этом нельзя однозначно полагать, что авторитарный стиль управления порочен по своей сути и не может быть использован с выгодой для всего предприятия или отдельных его структур. Этот стиль имеет свои достоинства, к которым можно отнести четкость и оперативность управления, обеспечение его единства для достижения поставленных целей; сокращение времени на принятие решений и тем самым обеспечение быстрого реагирования на изменение внешних условий. Кроме того, на начальном этапе деятельности организации, когда у работников еще не сформировались необходимые навыки и отчетливое видение стоящих перед ними целей организации, он может оказаться очень эффективным. К основному недостатку авторитарного стиля управления можно отнести то, что при постоянном его применении он сводит к минимуму творческую инициативу подчиненных, ухудшает моральную атмосферу в коллективе, приводит к текучести кадров.

2.2 Линейка демократических стилей

Демократический стиль управления сочетает в себе принцип единоначалия при руководстве организацией и активное участие подчиненных в управлении и контроле за производственной деятельностью предприятия, организации.

Руководитель, управляющий в демократическом стиле, придерживается содержания теории «Y», также разработанной Д. Мак-Грегором. Согласно ей работа является желанной для большинства сотрудников; они способны к целеустремленности и самоконтролю, самостоятельному определению стратегии достижения целей. При этом сотрудники сами стремятся к ответственности, самостоятельно принимают решения в пределах их компетенции и заинтересованы в вознаграждении по конечным результатам деятельности.

Демократичный руководитель учитывает интересы, потребности и индивидуальные особенности своих сотрудников. Он доброжелателен и находится в курсе проблем каждого сотрудника. Как правило, его отличает хорошая информированность о личных достоинствах и профессиональных способностях своих работников. Выработка управленческих решений осуществляется на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников. Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп, что позволяет создать непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Выполнение уже принятых решений контролируется как самим руководителем, так и сотрудниками.

Рис. 2. Размещение сотрудников на совещании при демократическом стиле руководства

Демократический стиль показывает высокую эффективность при формировании у сотрудников командного духа, создает доброжелательную атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Руководство в демократическом стиле основывается на методах убеждения, принуждение же применяется к недобросовестным сотрудникам в максимально мягкой форме и, как правило, после коллективного их обсуждения.

Итак, к основным достоинствам демократического стиля управления относятся: стимулирование проявления личной инициативы, раскрытие творческого потенциала сотрудников; быстрое и эффективное решение нешаблонных задач; использование психологических механизмов для мотивации сотрудников, что способствует повышению их удовлетворенности своим трудом; создание благоприятной моральной и трудовой атмосферы в коллективе. Однако демократический стиль будет эффективен в том случае, если предприятие стабильно функционирует и вероятность возникновения экстремальной ситуации, требующей принятия быстрого и, может быть, жесткого решения сведена к минимуму. Кроме того, если в коллективе нет прежде всего инициативных, нестандартно думающих и действующих работников, то руководство в демократическом стиле нецелесообразно и требуются авторитарные методы руководства.

Демократическое управление требует от руководителя умения говорить с людьми и убеждать их, что дано далеко не каждому. Вместе с тем отсутствие такого таланта вовсе не означает, что человек вообще не может быть руководителем или следует применять авторитарный стиль. В таком случае для управления предприятием используется не демократический стиль в чистом виде, а его разновидность, которая получила название корпоративного стиля.

Для корпоративного стиля руководства и управления характерно тесное взаимодействие руководителя с подчиненными, при этом руководитель сам передает подчиненным часть своих полномочий по принятию решений. Управляя сотрудниками, руководитель намеренно включает их в процессы выработки и принятия решений, за которые он несет ответственность. Распределение выполняемых функций и обязанностей в производственной группе осуществляется с учетом уровня компетентности каждого из ее членов. Особый акцент в своей работе руководитель делает на возможности реализации личных и профессиональных интересов сотрудников, при этом доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы. Признавая профессиональные способности подчиненных, а также то, что он сам не может все знать и охватить, руководитель контролирует только конечный результат работы, допуская самоконтроль в ходе ее выполнения. Главным средством управления предприятием выступает информация. Руководитель не только подробно информирует сотрудников о том, что непосредственным образом влияет на выполнение задачи, но и сообщает другую информацию, которая тоже может быть полезна при ее выполнении.

Итак, стиль корпоративно управляющего руководителя характеризуется его открытостью в деловом и личностном общении, доверием к сотрудникам, делегированием им части своих полномочий. Однако такой стиль работы руководителя не исключает применения с его стороны надзора и контроля за результатами работы. Корпоративный стиль управления наиболее эффективен при превалировании творческого содержания работы.

Примером эффективного сочетания авторитарного и демократического стиля управления может служить корпорация «Крайслер». В ноябре 1978 г. Ли Якокка был приглашен на должность руководителя корпорации «Крайслер», которая в то время испытывала довольно большие трудности в связи с тем, что ее доля на внутреннем американском рынке снизилась с 25% до 11% . Причем ситуация становилась все хуже и хуже. Управление компанией осуществлялось в либеральном стиле: конкретно никто и ни за что не нес никакой ответственности, структурные подразделения компании и отделы не имели связи друг с другом, моральный дух работников был очень низким. Практически компания находилась в одном шаге от банкротства. Чтобы спасти корпорацию, Ли Якокка полностью изменил управление компанией, сделав его четким и структурированным. Активно применяя новации, прислушиваясь к мнению специалистов компании, Ли Якокка смог изменить ситуацию и доказать не только работникам компании, но и правительству, что «Крайслер» нужен стране. Благодаря лидерским способностям Ли Якокки, его четким и слаженным действиям компания добилась восстановления утраченных позиций, вернувшись на карту автомобильной индустрии.

В наиболее прогрессирующих на сегодняшний день японских фирмах пользуется успехом новаторско-аналитический стиль руководства . Наиболее популярен он прежде всего потому, что в условиях жесткой конкуренции, как на внутреннем так и на внешнем рынках, позволяет обеспечить фирмам выживание и эффективное функционирование. Этот стиль характеризуется четкостью в определении целей и установок, способностью прислушиваться к мнению других и проявлять терпение в случае неудачи.

Менеджер, действующий в данном стиле, - это творческая личность, обладающая незаурядными организаторскими способностями. Ему присущи энергичность в делах и помыслах, связанные прежде всего со способностью генерирования большого числа идей и быстрым их внедрением, принятие нестандартных, новаторских решений. Для такого руководителя характерны чуткость к новым идеям и информации, склонность к учету мнения других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи. Его отличают умение видеть ситуацию шире и глубже других, терпимость к возможным неудачам, умение работать с людьми, не задевая их личного достоинства и не затрагивая сугубо личные проблемы. В процессе новаторско-аналитического руководства все решения принимаются на основе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане - это планомерное принятие решений.

Примером эффективности применения новаторско-аналитического стиля управления может служить компания «Хонда», превратившаяся из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов в предприятие международного масштаба. Традиции лидерства в «Хонда» выдержали испытание временем уникальным образом. В основе руководства компанией лежат 5 правил.

1. Следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид.

2. Цени теорию, новые идеи и время.

3. Люби свою работу и сделай свое рабочее место наглядным и привлекательным.

4. Обеспечь бесперебойное течение работы.

5. Пусть поиск и упорный труд станут повседневной привычкой .

Должностные лица компании призваны культивировать качество динамичного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и фантазию в действиях. «Хонда» также высоко ценит индивидуализм, компания предоставляет время и ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи.

Новаторско-интуитивный стиль характеризуется эгоистичностью в поведении руководителя, его энергичностью и новаторством при всей немногочисленности имеющихся альтернатив. Руководитель склонен принимать быстрые решения, но без достаточного учета имеющихся ресурсов. Его чуткость к новым возможностям проявляется благодаря интуиции, на ее основе и вырабатываются новые идеи. На основе интуитивно возникшей идеи принимаются управленческие решения, которые спускаются сверху вниз еще до завершения сбора информации и обобщения частных предложений. Менеджер, управляющий в новаторско-интуитивном стиле, - это способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель.

2.3 Нейтральные и консервативные стили

Нейтральный, или либерально-анархический, стиль руководства характеризуется, с одной стороны, демократизмом во взаимоотношениях с сотрудниками, которым предоставляется право высказывать свои мнения по служебным вопросам, однако при этом руководитель не стремится обеспечить согласованность во мнениях и позициях сторон . С другой стороны, контроль за деятельностью работников сведен к минимуму, вследствие чего результаты работы, как правило, низкие.

Для нейтрального (либерального) руководителя характерны уход от принятия стратегически важных решений; невмешательство в дела предприятия, предоставление им возможности идти своим чередом; минимизация контроля за подчиненными; использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности. Кроме того, нейтрального руководителя отличают полное равнодушие к критике и безразличие к персоналу. При либеральном руководстве очень сильны позиции неформальных лидеров и групп, воля которых практически ничем не ограничивается. Поэтому коллектив при таком стиле руководства не имеет единства. Атмосфера в нем характеризуется напряженностью во взаимоотношениях между группами и личностями, уровень межличностного и межгруппового доверия невысок, и, как следствие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, нет никакого стимула добросовестно трудиться.

В японском менеджменте в зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей: консервативно-интуитивный, консервативно-аналитический, новаторско-интуитивный и новаторско-аналитический .

Консервативно-аналитический стиль характерен для руководителя-теоретика, не приемлющего никакого риска, но стремящегося к совершенству в управлении. Такой руководитель теоретически последователен в поведении, идеалистичен и взыскателен, привержен принципу субоптимизации и постепенности. Пока отсутствуют достаточная информация и необходимые ресурсы, он неохотно принимает какое-либо решение. Главной целью в консервативно-аналитическом руководстве является выработка совершенного (можно сказать, идеального) решения, достижение которого связывается с максимальной возможностью исключения риска.

Консервативно-интуитивный стиль руководства характеризует руководителя, который в своей деятельности опирается на уже устоявшиеся привычки, традиции. Он в меру энергичен, предпочитает не рисковать, решения принимает после тщательного обдумывания и взвешивания, однако при этом полагается не только на реальность, но и на собственную интуицию. При консервативно-интуитивном руководстве целью является относительно быстрое решение проблемы, которое принимается на основе наиболее полной информации, исключающей даже минимальный риск для предприятия.

3. Практические модели поведения руководителя

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр. Рассмотрим пять практических моделей, которые описывают зависимость стиля руководства от ситуации.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными и четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет несколько типов различных ситуаций.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания - далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать.

Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус . По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления:

1. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.

2. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы. В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

3. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

4. Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей . В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

2. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

3. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

4. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д :

A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

Уровень требований, предъявляемых к решению;

Четкость и структурированность проблемы;

Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

Заинтересованность исполнителей в достижении целей;

Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими .

По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе. Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

1. Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.

2. Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.

3. Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».

4. Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы . При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументировано показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

В западном бизнесе популярна теория "управленческой решетки", разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном . Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 3.

Рис. 3. Стили руководства

Тип 1.1 - руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.

Тип 9.1 - стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.

Тип 1.9 - либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.

Тип 5.5 находится в середине " управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

Исходя из выше изложенного можно сделать вывод, что взаимосвязи стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием, с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль руководителя (руководства) и рассматривается как стиль управления.

Стиль подчинен также законам, действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами (условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей интегрируется в единство развития оргструктуры и стиля управления. Это единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или деловой активности организации.

Заключение

В заключение хочется привести своеобразную синтезированную классификацию стилевых характеристик поведения руководителя:

1. Администратор – руководитель, который ориентируется на решение значимых задач и высокий уровень отношений согласно ситуации, которая обеспечивает принятие оптимального решения.

2. Соглашатель – руководитель, который использует высокий уровень ориентации на задачи и на отношения в моментах, в которых они не нужны. Чертами такого руководителя является слабость в принятии решений, он допускает влиять на себя различным факторам давления и предпочитает уменьшить существующее давление, чем увеличить производство в будущем.

3. Доброжелательный автократ – руководитель, который использует высокий уровень ориентации для достижения целей и низкий уровень ориентации на отношения в ситуации, в которой допустимо данное поведение. Такой руководитель является более эффективным. Он точно знает, чего хочет и знает, как этого добиться, не порождая обиды либо негодования.

4. Автократ – руководитель, который использует высокий уровень ориентации на задачи и низкий уровень ориентации на отношения в ситуации, в которой недопустимо такое поведение. Следовательно, такой руководитель является менее эффективным, поскольку он не уверен в своих сотрудниках, невежлив и проявляет интерес только к текущим проблемам.

5. Прогрессист – руководитель, который использует высокий уровень ориентации на отношения и низкий уровень ориентации на задачи в моментах, в которых допустимо такое поведение, что делает такого руководителя эффективным. Этот человек, полностью доверяющий сотрудникам и испытывающий интерес к их развитию как личностей.

6. Миссионер – руководитель, который использует высокий уровень ориентации на отношения и низкий уровень ориентации на задачи в ситуации, в которой такое поведение не допустимо. Это делает такого руководителя менее эффективным. Этот человек проявляет интерес, как правило, к сохранению гармонии.

7. Бюрократ – руководитель, который использует низкий уровень ориентации на задачи и на отношения в моментах, которые допускают такое поведение. Это делает такого руководителя более эффективным. Такой человек проявляет интерес к правилам и процедурам и желает посредством этого осуществлять контроль над ситуацией для личной выгоды. Как правило, это добросовестные руководители.

8. Дезертир – руководитель, который использует низкий уровень ориентации на задачи и на отношения в моментах, которые не приемлют такого поведения. Это делает его менее эффективным. Такого руководителя можно охарактеризовать как пассивного .

Стиль управления может варьироваться в связи с изменением профессионализма, увеличением опыта сотрудников, а также с учетом ситуации, в которой находится сотрудник.

Применение какого-либо стиля руководства, а также его результаты зависят от многих факторов. К ним относятся, прежде всего, полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. Однако решающую роль в детерминации стиля работы руководителя занимает его индивидуальная управленческая концепция, т. е. его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их эффективности.

В процессе управления каждый менеджер стремится либо вовсе избежать ошибок, либо свести их вероятность к минимуму. Однако в реальности такое не всегда возможно, поскольку руководители - это такие же люди, со своими индивидуальными качествами личности, достоинствами и недостатками. Наиболее часто в деятельности руководителей разного уровня присутствуют такие ошибки, как склонность делать все самолично; излишняя предрасположенность предоставлять работе идти своим чередом; личная предубежденность против определенных работников; прочно устоявшиеся в сознании, болезненная восприимчивость к иному, а особенно критическому мнению; излишняя самоуверенность или заносчивость; слабая восприимчивость к предложениям сотрудников; явное неуважение к личности сотрудника, выказываемое в его жесткой и грубой критике при других; недоверие к сотрудникам; непоследовательность в действиях.

И в противоположность, опыт успешно развивающихся предприятий говорит о том, что их руководители гораздо больше ценят в своих подчиненных такие качества, как профессионализм и знание дела. Они взаимодействуют с ними, как с равными, справедливо вознаграждают и порицают, проявляют объективность, внимательно выслушивают мнения, отличающиеся от своего, ценят прогресс, имеют авторитет знатоков дела, лишены предвзятости, переносят критику.

Влияние стилей управления на эффективность работы коллектива - это одна из проблем современного менеджмента. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание. В коллективе, где преобладают демократический стиль и методы управления, результативность труда постоянно повышается, и, наоборот, снижение эффективности труда наблюдается в коллективе, управляемом в авторитарном и либеральном стиле.

Таким образом, стиль управления и руководства - это определяющее начало в управлении предприятием. Правильно выбранный с учетом личного и творческого потенциала всех сотрудников предприятия стиль управления позволяет наиболее полно этот потенциал реализовать и успешно управлять.

Список литературы

1. Becнин В.Р. Многомерные стили управления./ Практический менеджмент персонала./ Учебник. – М.: Книжный дом, 2008.

2. Аширов Д.А., Управление персоналом./М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008.

3. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2008.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2006.

5. Ильенкова С.Д. Кузнецов В.И. Менеджмент. /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М.: Интерпресс-сервис, 2008.

6. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2005.

7. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005.

8. Кошечкин С.А. Экономика предприятием. /Электронный учебник. – Интернет ресурс: http://www.businesscom.biz/biblio/ebooks/economics/book.html

9. Носырев И.И. Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и подчиненных. - Кадровый менеджмент, №7, 2005.

10. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2006.

11. Самыгин СИ., Столяренко Л,Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Феникс, 2005.

12. Травин В.В. Стили управления и руководства. Навыки деятельности. / Кадровый менеджмент, №8, 2006

13. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - 5-е изд. - М.: Дело. 2003.

14. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005.

15. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002.

16. Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. М.: Инфра-М, 2009.

17. Филина Ф.Н. Самый лучший стиль управления. - Новый менеджмент, №5, 13.03.2007

Becнин В.Р. Многомерные стили управления./ Практический менеджмент персонала./ Учебник. – М.: Книжный дом, 2008.

Кошечкин С.А. Экономика предприятием. /Электронный учебник. – Интернет ресурс: http://www.businesscom.biz/biblio/ebooks/economics/book.html

Аширов Д.А., Управление персоналом. / М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008.

1.теория ожидания В.Врума.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события

2.теория справедливости Адамса

Главным постулатом этой теории является то, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе.

Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.

Справедливость возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится,

Вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности.1

Если представление о собственном отношении «вклад - отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость.

3.Теория Портера и Лоулера.

Теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

4.теория постановки цели Э.Локка.

Теория постановки целей Эдвина Локка исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться.

При этом человек получает удовлетворение от процесса выполнения работы и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех - ее снижает.

5.теория мотивации Мак-Грегора (Х и У)

Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций, в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее, в связи с тем, что руководители это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Летократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей:

Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого.

У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили.

Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действи тельно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

Труд для человека - естественный процесс.

В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.

Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

6.исследование Оучи (теория а и z)

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

Обязательства организации по отношению к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры;

Система контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку.

7.теория обогащения труда Д.С.Синка

Теория обогащения труда рекомендует добиться, чтобы в каждой работе присутствовало как минимум 6 факторов, совместно делающих ее привлекательной: ответственность работника за производительность; осознание важности, необходимости выполняемой им работы; возможность контролировать и самостоятельно распределять ресурсы в процессе работы; обратная связь, получение информации о результатах работы; перспектива профессионального роста, приобретения нового опыта, повышения квалификации (работа не должна быть рутинной); возможность влиять на условия труда.

8.Теория характеристики работ Д.С, Синка

Теория характеристик работ гласит: вероятность позитивного психологического состояния у индивида повышается при наличии 5 существенных аспектов работы: разнообразия, законченности, значимости, самостоятельности, обратной связи. В США разработаны методы выявления реакции работника на различные компоненты работы с использованием методов самоотчета, анализа трудовых установок. На основании оценки характеристик работы работником и другими экспертами вычисляется показатель мотивационного потенциала, значение которого тем выше, чем привлекательнее работа, чем большее удовлетворение она приносит работнику. Низкие значения этого показателя говорят о необходимости перепроектировать работы.

9.теория самосогласования П.Леки.

П. Леки утверждает, что в момент совершения поведения возникает ощущение, что действия логичны и оправданы. Но по прошествии определенного времени в результате получения сигналов из внешней среды, прежде всего отрицательных, первоначальная убежденность меняется. Самооценка складывается из возможных вариантов интерпретации сигналов внешней среды:если сигналы отвергаются, и поведение не корректируется, это характеризует завышенную самооценку и если сигналы воспринимаются, и поведение корректируется, то самооценка определяется как заниженная.

Самооценка всегда бывает либо заниженная, либо завышенная. Она колеблется, в чем и состоит процесс самосогласования.

Организация способна приобрести весомый ресурс укрепления конкурентоспособности в виде высокой самооценки ее сотрудников. Для подтверждения и корректировки самооценки сотрудников необходимо интенсифицировать их контакты с конкурентами, клиентами, контрагентами, дополнительные виды деятельности сотрудников, обучение и семинары.

10. теория ценностей Берталанфи.

Похожие статьи