На бережливое производство (по-японски - кайдзен, по-английски - Lean, т.е. «тощее») у нас обратили серьёзное внимание лет 10 назад. Сейчас в России его принципы используются сотнями предприятий. На Ю-тюбе - множество роликов, где рабочие в красивой одежде, в чистых цехах показывают рабочие места по принципу «5С» (всё по полочкам), рассказывают об успехах.

Кайдзен берёт начало от производственной системы компании Toyota. Отсюда - распространённое мнение, что эта технология - исключительно для поточного производства. Но не будем забывать, что её основоположник Масааки Имаи почерпнул основные идеи, наблюдая за работой американского супермаркета. На самом деле принципы кайдзен применимы для любого предприятия, где действуют процессы создания добавленной стоимости. То есть, вообще для любого. Подумаем, как с помощью кайдзен улучшить работу оптовой торговой компании. Которая ничего сама не производит, только покупает и продаёт.

Что это такое?

Читателю, не знакомому с кайдзен, расскажем в двух словах.

Кайдзен (лин, БП) - это система непрерывного улучшения производственных и других бизнес-процессов за счёт устранения потерь, непроизводительных издержек. Типичный для японского менталитета подход: в каждом месте чуть-чуть подправим, а итоге получается ощутимый эффект. «Медленно-медленно ползёт улитка по горе Фудзи». Мы больше привыкли повышать эффективность за счёт дорогостоящих подвигов, например, внедрения новых технологий и оборудования.

Система кайдзен имеет две ключевых составляющих: технологическую и человеческую. Технологическая - это набор методик поиска и устранения потерь. Человеческая - это вовлечение всех работников на местах в непрерывные улучшения. Наш рабочий просто выполняет свои функции. Японский - одновременно смотрит, что можно улучшить, вносит предложения, которые тут же реализуются. У нас идеи улучшений обычно приходят «сверху», от руководства. В системе кайдзен - «снизу», от работников.

Если технологическую составляющую не так сложно освоить, то человеческая вызывает вопросы и сомнения. Как переделать менталитет, мышление и поведение российских работников на японский лад, - отдельная и очень непростая задача. Не будем на ней останавливаться, она заслуживает отдельной статьи. Рассмотрим технологическую составляющую кайдзен с точки зрения применимости в российской торговой компании.

Цепочка создания ценности

Все предприятия, от завода до банка или турагентства, устроены в принципе одинаково. Они, если вспомнить кота Матроскина, покупают ненужное и переделывают в нужное, то есть, во что-то такое, за что потребитель готов платить.

По сути дела, любой бизнес - это услуга. Завод оказывает услугу, переделывая сырьё в нужный рынку продукт. Услуга торговой фирмы - нужный продукт в нужное время в удобном месте по сходной цене. Это не проще, а может, и сложнее, чем его произвести.

Мы привыкли рассматривать производственный процесс как цепочку добавления стоимости на каждом этапе переработки продукта. Сумма - наша себестоимость. В кайдзен всё наоборот: вычитание. Танцуем от конца: есть цена, которую рынок готов отдать за наш продукт, и мы на неё повлиять не можем. У кого тот же продукт дешевле - выигрывает. Как заработать больше? Снижая себестоимость. За счёт сокращения издержек, которые не нужны ни потребителю, ни нам.

Тут начинается самое интересное. Покупатель платит за ценность продукта, т.е., потребительские свойства. Одни операции по переработке продукции эту ценность добавляют, другие - нет, то есть, потребителю они безразличны. Они-то, по кайдзен, и называются потерями (по-японски - муда), которые надо убирать.

К примеру, возьмём складскую обработку, которая есть в любой торговой фирме. Товар А лежит на полке А , которая рядом с участком комплектации заказа. Товар Б - на полке Б , которая в 20 метрах от участка. При этом товар А заказывают 10 раз в день, а товар Б - 50 раз. То есть, работник склада за день набегает к полке Б целый километр, получая за это зарплату. Деньги за беготню не хочет платить ни покупатель, ни работодатель. Простое решение: размещение товаров и участка компоновки в соответствии со спросом на товар - это и есть кайдзен. Правда, при условии, если такое предложение внесут сами рабочие склада.

Интересный инструмент кайдзен - диаграмма спагетти. Это зарисовка движений рабочего за смену. Она так называется, потому что похожа на тарелку длинных перепутанных макарон.

Кайдзен рассматривает процесс создания стоимости для потребителя в трёх масштабах: предприятие - участок переработки - рабочее место. И на каждом уровне есть свои потери, и возможности для улучшений.

Узнаём врага в лицо: источники потерь

Чем реально хорош кайдзен: всё названо и расставлено по полочкам. И всё укладывается в известную формулу психологического восприятия количества объектов: 7±2. 7 видов потерь, 5 правил изменений, 5 шагов организации рабочих мест («5С»), 4 вида стандартов, 3 составляющих эффективной работы оборудования, и так далее. Понятно, на что смотреть и что делать.

Семь видов потерь (с точки зрения торговой компании):

1. Перепроизводство. Мы закупили партию продукта, положили на склад… а рынок не берёт. Значит, мы заморозили активы. С учётом стоимости денег - совсем плохо. Правда, есть тонкость: запасы на случай экстренных закупок. Но это отдельная тема.
2. Лишние запасы. Это практически то же самое, что перепроизводство, только внутри компании. Купили продукт, он лежит на перевалочном складе, или ждёт комплектации, упаковки… А они не успевают. Вы оплатили их торможение.
3. Транспортировка. Перемещение товара между объектами, например, складами. Съедает ваши деньги и ничего не добавляет к ценности для потребителя.
4. Перемещения. Примерно то же самое, но внутри объекта, того же склада. Вы оплатили лишнюю беготню грузчиков, а заодно и перекур: им же надо отдохнуть!
5. Ожидание. Приехали фуры с товаром - ждут. Приехал грузовик за заказом - ждёт. Стоят работники у кассы за зарплатой - ждут. Всё стоит денег! Вы оплатили чьё-то курение, решение кроссвордов или болтовню.
6. Дефекты и переделки. Кажется, что это больше относится к производству, чем к продажам, но это не так. Порвался пакет, собираем товар. Поставили товар не на ту полку, теперь его невозможно найти. Не так собрали заказ: что-то положили, чего-то - нет, или положили не то. В торговле, кстати, этот вид потерь встречается чаще, чем в серийном производстве. Вы оплатили либо неправильный процесс, либо чьё-то разгильдяйство.
7. Излишняя обработка. Мы решили отгружать товар в коробках с бантиками. Вроде бы, здорово, только потребитель и коробки и бантики сразу выбрасывает: ему нужен товар, а не упаковка. Вы оплатили чью-то прекрасную идею… которая никому не нужна.

Откуда берутся все эти потери? А просто так сложилось, так привыкли. Глаза замылены, всё кажется естественным и правильным, хотя все ворчат, и руководство, и работники, и клиенты.

Тяни-толкай

В выталкивающем производстве командует конвейер: мы за смену делаем 1 000 штук продукции, а дальше - ваши проблемы. В вытягивающем производстве наоборот, командует потребитель, не важно, внешний или внутренний (т.е., следующий участник цепочки): поставь мне столько единиц, сколько я могу принять.

В торговой компании при выталкивающем производстве закупщики образуют по каким-то своим соображениям склад, который надо распродать. Отсюда - обычные конфликты отделов закупок и продаж. При вытягивающем - продажи командуют, какую номенклатуру и по каким ценам приобрести, чтобы она была реализована быстро и без неликвидов. В оптимуме - сразу.

В цепочке создания ценности торговой компании ключевым механизмом бережливости оказывается прогноз продаж. Если мы знаем ассортимент и объёмы, которые понадобятся покупателям в обозримом периоде (месяц, квартал), т.е., чего и сколько вытянет рынок, то и сможем положить на склад необходимую и достаточную номенклатуру.

От торговых компаний часто приходится слышать сетования на невозможность прогноза продаж. Особенно в нынешних сложных условиях. Но ведь никто не требует точного плана! На разных рынках это работает по-разному, но, как правило, с учётом закона Парето 20% к 80%, по крайней мере, не меньше половины номенклатуры и объёмов вполне прогнозируемо. А в кайдзен есть правило: не стремись сразу к совершенству. Если можешь улучшить ситуацию хотя бы немного - не жди, улучшай!

Время = деньги

В кайдзен много манипуляций со временем на всех уровнях, от компании в целом до ручных действий рабочего. Ключевые понятия - время цикла и время такта.

Время цикла для нас, привыкших складывать продолжительность операций, привычно. Это время, за которое создаётся готовый к продаже продукт, например, автомобиль сходит с конвейера за 30 минут. Время цикла легко посчитать, сложив время всех производственных операций. Для торговой компании время цикла - это период, за которой товарная единица проходит путь от приобретения у поставщика до отгрузки клиенту.

Время такта - это сложнее и не так для нас привычно. Оно – с обратной, с клиентской стороны. Это период, за который рынок потребляет (вытягивает) единицу нашего товара. Например, если за 10 часов работы магазина покупают 600 пачек масла, время такта на масло составляет 1 минуту.

Принципиальные положения кайдзен:

• Если время цикла больше времени такта, мы отстаём от потребностей покупателя;
• Если время такта больше времени цикла, мы образуем вредные запасы (не важно, в конце цикла, или в середине);
• Если время такта и время цикла равны… а вот и нет, не угадали. Это - не оптимум, так как следует сделать небольшой запас на экстренный спрос.

Всё это относится и к каждому этапу внутренних процессов компании, прежде всего транспортировке, складской обработке, отгрузке товара. Неожиданно, но и к офисной работе тоже, начиная от отдела продаж и кончая бухгалтерией. Везде можно найти лишние телодвижения и ожидания, например, в документообороте. Так что возможности для сокращения издержек неисчерпаемы.

Плюсы и минусы

Внедрение бережливого производства в деятельность торговой компании может дать весьма привлекательные результаты. Сокращение потерь снижает накладные расходы. Можно просто порадоваться повышению рентабельности, а можно, не снижая маржи, уменьшить отпускные цены, тем самым подвинув конкурентов. Это особенно эффективно в рынках с высокой ценовой эластичностью.

Вдохновившись идеями кайдзен, необходимо избегать двух системных ошибок, к которым склонны руководители наших предприятий.

Во-первых, не стоит пытаться внедрить кайдзен везде и сразу. Это, скорее всего, приведёт к общему недовольству и сопротивлению работников, и в итоге - к слому как-то работающих старых процессов без создания новых.

Правильное решение - опять-же, азиатская стратегия мелких побед. Для этого есть специальная методика, - кайдзен-блиц (удачный русский перевод: штурм-прорыв). В производственной цепочке находится проблемный участок, - зона вмешательства, на котором специально созданная команда проводит изменения. Успешные результаты пропагандируются, опыт тиражируется, и постепенно охватывает всю компанию.

Во-вторых, ни в коем случае не стоит впадать в формализм, то есть, использовать инструменты и методы кайдзен просто потому, что так написано в руководствах или советуют консультанты. По интернету гуляет ехидный ролик «Офис невезения», где кайдзен-озабоченный менеджер требует от маркетолога в соответствии с принципами «5С» и канбан держать на столе не больше двух ручек, а на монитор повесить табличку «монитор», чтобы не перепутать.

И последнее. Бережливое производство - мощный инструмент, зарекомендовавший себя в разных странах и отраслях бизнеса. Но он - далеко не единственный в линейке инструментов управления эффективностью. Прежде чем принимать решение об использовании кайдзен или любого другого метода, имеет смысл оценить реальное положение компании и состояние рынка, посмотреть на опыт коллег, а главное - поставить чёткие цели по правилу SMART. Сначала цель, а потом - инструмент, а не наоборот.

Компании, в которых основной философией становится Кайдзен, планомерно и непрерывно улучшают процесс производства, внедряют новые методы и устанавливают собственные оптимальные стандарты, вовлекая в эту работу абсолютно весь персонал. Чтобы идеи сотрудников были услышаны и воплощены в действие, вводятся так называемые Кайдзен-предложения.

Как это работает

В цехах, офисах, пунктах реализации и прочих «уголках» компании устанавливаются лотки или стенды, в которых размещаются доступные каждому бланки определенного образца. Работник должен отразить следующую информацию:

• Свои данные (ФИО, табельный номер, подразделение).
• Суть проблемы.
• Вариант решения данной проблемы.
• Ожидаемый эффект.
• Дата составления и подпись.

Заполненный бланк передается непосредственному руководителю. Компания может установить и другой способ передачи: специальные ящики с прорезью или сформированный комитет управления оптимизацией. Обычно на рассмотрение Кайдзен-предложений отведено конкретное время (например, на предприятии УАЗ – это 3 рабочих дня). Определенное время выделяется и на внедрение тех из них, что одобрены.

Сотрудникам должно быть максимально просто внести свое предложение. Кроме того, следует разработать систему мотивации персонала за рациональные идеи. Те предложения, которые будут приняты в разработку, премируются. По итогам года определяются работники с наибольшим количеством достойных предложений по улучшению работы компании – их вознаграждают за ценный вклад в общее дело.

Следует разработать систему мотивации персонала за рациональные идеи. За те предложения, которые будут приняты в разработку, премировать.

На что направлены предложения

Поступающие от сотрудников идеи обычно нельзя выразить в денежных единицах. Экономический эффект может вовсе отсутствовать или быть условным, но все же предложения часто оказываются необходимыми к реализации, улучшающими атмосферу работы или упрощающими производственный процесс.

Среди направлений Кайдзен-предложений можно выделить следующие:

• Оптимизация самой работы (как повысить производительность, добиться порядка, оптимизировать организацию дел).
• Улучшение условий труда (как усовершенствовать меры безопасности, сделать рабочий процесс менее монотонным).
• Экономия ресурсов (где можно внедрить счетчики, повторно использовать отходы, сэкономить материалы).
• Оптимизация рабочего пространства (как повысить эффективность работы станка, компьютера, освободить пространство).
• Улучшение инструментов работы (чем можно заменить оборудование, как быстрее наладить неисправность или избежать ее).
• Устранение потерь (как сэкономить время на ожидании, предотвратить появление бракованной продукции).
• Повышение качества продукции или услуги (как предотвратить случайные повреждения, чем заменить один из компонентов).

Использование Кайдзен-предложений позволяет каждому сотруднику постоянно работать над собой, размышлять над тем, как и что можно улучшить. Люди чувствуют вовлеченность в рабочий процесс и значимость своей работы в команде. Крошечные ежедневные изменения спустя годы складываются в ошеломительный успех, словно эффект бабочки, меняющий далекое будущее.

Не следует рассматривать трудности, возникающие во время производства, отдельно от остальных процессов на предприятии. Ведь если принять меры по улучшению только в одном направлении работы, есть вероятность, что нужных вам результатов вы не достигнете. Бизнес должен функционировать как единый механизм.

Вы узнаете:

• Что такое эффективное производство.
• Почему производства бывают неэффективными.
• Можно ли достичь эффективности исключительно снижением затрат.
• Как оценить эффективность.
• Какие факторы влияют на эффективность производства.
• Что такое кайдзен и в чем его суть.
• Как применять кайдзен.
• В чем заключаются его основные методы и насколько они эффективны.
• Какие книги помогут наладить эффективное производство.

Что такое эффективное производство

Эффективность производства – показатель деятельности предприятия по распределению и переработке ресурсов с целью изготовления товаров.

Эффективное производство – это процесс, а не его итог. Вы не можете начертить линию при изготовлении какого-то изделия и отделить продуктивные действия от не дающих нужного результата. Поэтому эффективность производства – тяжелый, медленный, каждодневный процесс, при котором постоянно нужно совершенствоваться. Стоит расслабиться на секунду, и ваши .

Практически у всех организаций возникают одни и те же трудности. Многие из них очевидны, и сотрудники с ними знакомы. Эффективное производство не терпит следующих проблем:

• Заказы не исполняются в сроки . Наиболее часто это связано с тем, что у вас нет должной системы контроля над ходом реализации заявок. Или ваш персонал работает с очень низкой эффективностью. Не стоит забывать, что причиной могут послужить и какие-либо внешние обстоятельства, от которых вы можете зависеть.
• Нерациональное производство . Такую проблему можно наблюдать у большинства предприятий. Это связано с тем, что должностные инструкции не исполняются или их вовсе нет. А также на предприятии отсутствует четкое планирование.
• Трудности в сфере снабжения . Производство простаивает из-за недостаточного количества некоторых видов сырья. Появляется большой объем излишков материалов в складских помещениях из-за их неэффективного использования. По описанным выше причинам конвертация ресурсов оказывается очень небольшой.
• снижен . Возникают ситуации, когда продукция не востребована на рынке, отсутствует спрос или это связано с сезонностью товара. Или же по отдельным изделиям ощущается нехватка, но их не производят в нужных количествах.
• Нет системы . Не наблюдается никаких результатов после реализации различных мероприятий и программ, направленных на увеличение эффективности работы компании.

Очень редко проблемы такого типа можно решить быстро. Чаще всего потребуется потратить определенное количество усилий, чтобы наладить весь процесс работы.

В большинстве случаев, создавая хорошо работающий бизнес, нужно будет провести анализ условий эффективности производства на всех стадиях, что само по себе является трудоемким делом. Вам нужно проверить бухгалтерию, продажи и снабжение, не останавливая остальные процессы работы фирмы. Чтобы выявить слабое звено каждой компании, следует детально рассмотреть все этапы заказа, начиная с того момента, как менеджеру поступила заявка, до отгрузки товара клиенту. Это очень нелегкая задача.

А ведь именно обнаружение основной проблемы, из-за которой ухудшается процесс производства, – и есть самая главная цель. Для того чтобы создать из просто предприятия эффективное производство, сразу необходимо определить первопричину и сконцентрировать все силы на ней.

Материал для скачивания:

Из-за неверно поставленного вопроса основные проблемы эффективности процессов производства сложно выявить. Так, с одной стороны, является верным решением снижение затрат. Эффективное производство строит экономию на сокращении следующих издержек:

• аренда;
• сырье;
• зарплата;
• материальные ценности.

Фондоотдача.

Этот показатель говорит о том, как эффективно задействуются организацией основные средства, показывает, какое количество выручки приходится на единицу стоимости всех основных средств.

Заметим, фондоотдача – это соотношение объема полученной от реализации продукции выручки к стоимости тех средств труда, которые уже есть в организации, а не эффективность используемых производственных фондов и ресурсов. Увидеть эту эффективность возможно, сравнивая значения фондоотдачи в динамике за несколько лет, или же при сопоставлении с аналогичными показателями иных предприятий в этой же сфере деятельности.

Фондоотдача = Выручка / Основные средства

Чтобы точнее рассчитать показатели стоимостей основных средств предприятия, нужно брать значения не конечного периода, а средние данные за весь срок, за который взята выручка (сумму стоимостей начального и конечного периодов следует разделить на два).

Прибыль в условиях рынка – главная цель любого предпринимателя и основа эффективного производства. Помимо этого, следует учитывать также уровень рентабельности предприятия. При более подробном расчете данные факторы берут в совокупности.

Выделим следующие показатели рентабельности:

• отношение чистой прибыли к себестоимости продукции;
• отношение чистой прибыли к стоимости основных производственных фондов (или стоимости капитала предприятия).

Исходя из вышеизложенного, сделаем вывод: основные показатели эффективности производства – это фондоемкость, материалоемкость, качество продукции и производительность труда. Когда начинается жесткая конкурентная борьба, при оценке эффективности развития производства вырастает значение конкурентоспособности. На величину этого показателя влияет ряд критериев, важную роль среди которых занимают качество и цена товаров.

Из-за этого на микро- и макроуровнях не последним фактором в эффективном использовании производства становится усовершенствование свойств производимых товаров. Однако при определенных обстоятельствах динамика условий, влияющих на эффективное производство, ее общее направление могут быть разнообразными. Например, при повышении качества товаров, скорее всего, будут приобретены более дорогостоящие материалы, из-за чего увеличатся затраты на продукцию.

Степень экономической эффективности деятельности производства находится в зависимости от большого количества причин. Все они оказывают влияние не отдельно друг от друга, а пересекаясь. Часть из них связана с уровнем использования производственных ресурсов, другая часть зависит от научно-технического прогресса или всей работы фирмы. Факторы роста показателей эффективного производства классифицируются по трем признакам:

• виды издержек производства и ресурсов (источники повышения);
• направления развития и улучшения производства;
• место, где реализуются факторы, в системе управления бизнесом.

Основные причины, влияющие на эффективное производство, по своим признакам различны. В теории экономики нет точных критериев определения того, что такое эффективное производство, и в какой степени эти причины влияют на результативность работы предприятия. Однако их можно сгруппировать следующим образом:

• научно-технические факторы – НТП, применение не только новейших материалов, но и вторичных ресурсов, использование технологий без отходов, автоматизация и механизация производства и другие;
• организационно-экономические – уменьшение трудозатрат, ликвидация простоев, улучшение управления и организации труда на производстве, сокращение сроков ввода оборудования, снижение расходов на транспорт, точное следование ГОСТам, система качества товаров и другие;
• социально-психологические факторы – высокая степень исполнения, ответственность за порученные дела, дисциплина и порядок в организации, высококвалифицированные сотрудники (профессионалы), материальная и морально-этическая заинтересованность и другие;
• внешнеэкономические факторы – использование политики открытых дверей, свободные экономические зоны, развитие внешней торговли, создание совместных организаций и другие.

Мнение эксперта

Разрабатывать локальные эффективности одновременно и трудно, и легко

Евгений Цодоков ,

генеральный директор «Эксмо», г. Москва

Когда сотрудниками будет пониматься связь между заданным и их должностными обязанностями, тогда они начнут стремиться к выполнению поставленных целей. И в результате произойдет значительное повышение уровня эффективности компании.

Управленческим составом используются следующие финансовые KPI:

• следование планам по реализации продукции;
• смета;
• задолженности на предприятии.

Дополнительные KPI:

• повышение маржинальной выручки;
• увеличение численности продаж (штучно);

В период создания системы KPI не следует все время действовать строго по теории, внедряйте те показатели эффективного производства, которые будут работать именно в вашей конкретной фирме. Вот почему применение данной системы – как простая, так одновременно и сложная задача.

Вы должны распланировать периодичность измерений, рассчитать часть каждого показателя во всей системе. Если говорить о нашем бизнесе, мы постоянно оцениваем, пересматриваем и совершенствуем все характеристики эффективности предприятия, чтобы создать самое результативное производство.

Будете ли вы использовать KPI в своей работе, ваш выбор. Вы сами должны все взвесить и оценить рынок, на котором функционирует ваша компания. Для примера можно сказать, что издательским домам уже очень давно необходимо внедрять систему KPI, это связано с большой конкуренцией в данной сфере. Не оценивая показатели эффективности, ведущие издательства значительно снижают свои шансы на рынке.

Технологии эффективного производства и кайдзен

Кайдзен (с японского – «постоянное совершенствование») – это концепция, включающая в себя японскую философию, а также теоретический и практический менеджмент. Эта технология позволит вам повысить конкурентоспособность организации до современного уровня. В системе менеджмента у данного термина есть синоним – непрерывный процесс совершенствования (НПС, нем. – KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ. – CIP, Continuous Improvement Process).

Эта концепция помогает создавать экономически эффективное производство. Она применима к преобразованию различных функций предприятия, начиная с технологии и заканчивая менеджментом.

Смысл слова «кайдзен» можно расшифровать следующим образом: «kай» – изменение и «дзен» – хорошо или к лучшему. Эта технология впервые была применена в Японии на различных предприятиях, восстанавливавших эффективное производство после Второй мировой войны, и с этого времени получила широкое распространение. На сегодняшний день система используется во всем мире. Эффективное производство в России также основано на постулатах кайдзен.

В японской корпорации Toyota Motor Corporation было создано одно из наиболее знаменитых практических приложений кайдзен. Именно оно стало главным фундаментом всеобщего менеджмента качества (ВМК, английский – TQM (Total Quality Management)). В него включены различные мероприятия, предотвращающие потери, а также работа с инновациями и самыми современными стандартами.

• «Кайдзен считает, что не бывает беспроблемных предприятий. Применение этой технологии сводится к тому, что работники не будут наказываться штрафами, но ручаются, что осложнений больше не возникнет».
• «Стратегия кайдзен основана на том, что менеджменту, цель которого извлечение прибыли, должна ставиться первейшая задача – удовлетворять клиента и его требования».
• «Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента».
• «Кайдзен считает, что весь процесс работы фирмы должен стремиться к увеличению удовлетворенности покупателя. Вследствие этого есть отличия в философии внутреннего и внешнего клиента».

Явным подтверждением эффективности этой системы служит сравнение показателей уровня рационализаторства 1989 года в Японии, Германии и США. Очевидно, что Япония, внедрившая 83 % всех рационализаторских предложений (тогда как ФРГ только 40 %, а США – 30 %), получила экономически эффективное производство и свыше 30 новаторских идей на одного работника в год, тогда как в США и Германии этот показатель равен 0,15.

Когда запущен непрерывный процесс улучшений на основе принципов организации эффективного производства в его центре располагается человек со знаниями и способностями, которые и есть самый главный капитал компании. Добавим, что предприятие старается положительно воспринимать проблемы, которые возникают в трудовом процессе, ведь именно они служат катализатором улучшения. Главное место занимают не виновники трудностей, а усилия, направленные на их решение. В фундаменте мышления фирмы должно лежать не наказание за ошибки, а возможность создавать эффективное производство для лучшей его работы в будущем. Именно желание выявить и устранить навсегда причины проблем и является главным!

Растущая креативность, ментальная энергия, идентификация, источник мотивации – именно такими принципами организации эффективного производства должна руководствоваться команда сотрудников. Непрекращающийся процесс совершенствования (НПС) – это постоянная, поочередная и непрерывная работа по следующим критериям:

• постановка нужных целей и движение к ним;
• ликвидация преград;
• поиск способов улучшения;
• предотвращение расточительства на каждом уровне производства, каждым служащим.

Непрерывный процесс совершенствования – это абсолютно другая форма взаимодействия, а не просто исследование новейших инструментов и технологий. Специалистам, строящим эффективное производство, надо быть более организованными на своих рабочих местах. Им необходимо нести большую личную ответственность, а инновационный потенциал предприятия должен больше развиваться. При всем при этом дополнительный смысл обретает менеджмент. Помимо методической и профессиональной компетенции, эффективность зависит о того, насколько специалист социально адаптирован и подготовлен.

Чтобы в работе начались необходимые изменения к лучшему, нужен лидер-менеджер. Именно глядя на него («взгляд снизу вверх»), рабочие вдохновляются и стремятся к самосовершенствованию. Это действие служит гарантом качества успешной работы на каждом этапе технически эффективного производства.

Экономические цели НПС:

• качество должно быть улучшено;
• производительность нужно повысить;
• борьба с расточительством в любом виде;
• логистика должна быть улучшена;
• запасы сводятся к минимуму.

Общественные цели НПС:

• участники должны быть максимально мотивированны;
• командные способности нужно улучшать;
• личная ответственность персонала повышена;
• сотрудники должны идентифицироваться с продуктом компании;
• у корпорации должен быть свой стиль управления;
• постоянное интенсивное повышение квалификации персонала.

Самую важную часть действия производственного менеджмента на предприятиях, строящих эффективный вариант производства по кайдзен, играет постоянный процесс, который улучшает качество работы компании. Он предполагает:

• организацию и управление (организационную структуру, эффективное распределение ответственности, координацию, механизм контроля, выбор тематики, формирование команды);
• квалификационные мероприятия (тренинги методические и поведенческие);
• систематику (регулярность, документирование, охват рабочих бригад, инструменты);
• механизмы поощрения (заслуженное вознаграждение за рационализаторские идеи в материальном и иных видах).

Направление	Структурные элементы кайдзен	Признаки процессов кайдзен
Вовлечение персонала	Рабочие кружки и группы, кайдзен-лидеры Кросс-функциональные команды: % персонала, кто: участвует делится предложениями является лидером малых групп (проводниками изменений)	Готовятся новые лидеры, которые проводят изменения Точные отчеты о выполненной работе
Цели и их отслеживание	Проставлены четкие цели Существуют показатели для этих целей	Существует экран, на котором можно отследить цель каждого, и как он к ней движется
Довольный потребитель		Осуществляется сбор требований потребителя Удовлетворенность потребителей растет (это определенным образом отслеживается)
Предложения	Система предложений, комиссия по их рассмотрению, порядок внедрения: срок обратной связи по предложению срок принятия решения срок внедрения	Внедрение предложений по горизонтали: количество предложений, которые были внедрены сколько затрачено на внедрение эффект экономии
Стандартизация	Гибкие стандарты. Меняются, но всегда соответствуют процессу, при этом уровень поставленной задачи поднимается	Совершенствование и поддержка стандартов
Примеры и работа с ними	Делегирование полномочий. Каждый решает проблемы на своем уровне	Проблемы фиксируются, и на них быстро реагируют

Помимо больших модулей, есть еще конкретные инструменты, которые можно применять или нет, формируя эффективное производство. Инструменты делятся на следующие группы:

Мнение эксперта

Даже рядовой рабочий способен внести дельные предложения по эффективному использованию производства

Марина Антюфеева ,

эксперт в области организации экономного производства, г. Москва

За годы практики я много раз видела, как мастера или рядовые сотрудники выдвигали немало интересных предложений по рациональному использованию факторов производства. Ниже приведены различные идеи повышения показателей эффективности.

• Моделирование новой упаковки в целях роста производительности.

На машиностроительном предприятии в одном из цехов проверялась балансировка электродвигателей, которую выполняли с помощью специальной пасты, тоже выпускаемой на заводе. Паста застывала в среднем через три часа. Рабочие этого завода за время смены 3-4 раза отлучались на склад, что приводило к четырнадцатичасовым потерям в месяц (около сорока минут за смену).

Один из мастеров участка придумал, чтобы рабочие не ходили за пастой на склад, а сам кладовщик разносил ее на каждое рабочее место. Это значительно повысило производительность труда и эффективность производства. Но это было не единственным предложением, которое он внес. Следующим изменением стал договор о закупке готовой невысыхающей пасты в тюбиках. Теперь паста выдавалась не три раза за смену, а всего один. Конечно, мастеру было вручено заслуженное вознаграждение, работникам тоже повысили зарплату, и кроме того, производительность на участке выросла. К тому же на заводе закончили навсегда выпуск вредной пасты. Все из-за того, что был придуман очередной эффективный способ производства.

• Эргономично расставленное оборудование и вспомогательные механизмы на производстве.

Вот еще один пример с того же завода, как создать технически эффективное производство. До внедрения нововведений женщины, которые работали на производстве, вручную складывали продукцию в тару и перемещали ее к месту следующей технологической операции. Процесс не был механизирован и систематизирован, отсутствовал точный график, да и для складирования не выделялось специального места.

На заводе провели ряд мероприятий, на которых был выполнен анализ условий эффективного производства, а также рассмотрены новые идеи по повышению производительности работы участка и увеличению ее эффективности. После этого сотрудникам было дано задание по вариантам расстановки оборудования в соответствии с каждым технологическим процессом, протекающим в цеху. Работницы предложили между станками установить специальные мини-транспортеры с металлическим покрытием, с помощью которых и стали перемещать полуфабрикаты с одного этапа на другой, что существенно облегчило процесс сборки и ускорило движение деталей, а значит, повысилась эффективность производства.

Но самый важный результат состоял в том, что теперь женщины не таскали тяжести во время работы по цеху. До принятия модернизаций каждая из них переносила около четырех с половиной тонн груза в течение месяца. А это грузоподъемность КамАЗа, перевозящего песок на стройке.

• Монтаж насоса, уменьшившего травмоопасность для рабочих.

Во время производственного процесса возникала необходимость в масле для смазки оборудования. Масло хранилось на складе в больших бочках. Бочку наклоняли и наполняли другие емкости. Рабочим нужно было выполнять операцию по забору масла вдвоем, так как бочка была неподъемна для одного человека. Помимо этого, при переливании масла из бочки в другую емкость смазочный материал часто протекал на пол, что создавало дополнительные потери для предприятия и риск травмы самого рабочего. Также сотрудники тратили время на уборку пролитого масла. Все это нарушало принципы организации эффективного производства.

Как-то одним из рабочих была предложена идея установить на бочку небольшой насос стоимостью около десяти тысяч российских рублей. Итогом стало то, что теперь масло мог наливать один человек, продукт больше не проливался, вероятность получить травму рабочими во время этого процесса значительно снизилась. Повысилась скорость, и эффективное производство для этого завода стало на шаг ближе.

• Скорость реакции на проблемы значительно увеличилась, задействование принципа «Светофор».

Цех оснащен большим числом манометров, по показаниям которых определяют, как работает оборудование. Для проверки этих показаний дежурный оператор регулярно делает обход. Сотрудники внесли предложение: возле каждого манометра повесить специальные таблички в виде картонных кругов, где различными цветами будут обозначаться соответствующие зоны значений. Так, зеленый цвет говорит о том, что все в норме, желтый предупреждает о возможных проблемах, а красный требует срочного вмешательства, так как оборудование работает неправильно и может произойти поломка.

После того как таблички были повешены, у дежурного стало уходить меньше времени на обход. Помимо этого, каждый сотрудник теперь мог определить, как работает оборудование и, в случае необходимости, в срочном порядке сообщить оператору о проблемах. Еще один эффективный способ производства в действии.

• Увеличение прибыли вследствие устранения неисправностей сотрудниками.

Для тепловой станции начальством была составлена карта потерь, утечки воды, воздуха и т. д. Вследствие этого был разработан план по устранению подобных потерь. Мероприятия разделили на зимние (первоочередные) и летние, когда оборудование простаивает.

Ремонтники не слишком охотно соглашаются выполнять подобные мелкие низкооплачиваемые операции, которые отвлекают от более крупной работы. Поэтому руководящий состав, исходя из принципов организации эффективного производства, дал указания дежурным слесарям и оперативному составу за дополнительную оплату выполнить ряд заданий и устранить неисправности. В итоге затраты на данные мероприятия составили менее ста тысяч рублей, в то время как эффект от действий сэкономил организации за год около двух миллионов семисот тысяч рублей. Хотя если бы ремонтники были наняты со стороны, затрат было бы гораздо больше.

В этом примере эффективного использования производства был применен Total Productive Maintenance – принцип всеобщего ухода за оборудованием. Его смысл состоит в том, что в обслуживании участвует весь персонал, который задействован на производстве, и минимизировано привлечение внешних специалистов, а также сокращены издержки предприятия на подобные виды работ.

Эффективное управление производством: основные методы кайдзен и примеры их применения на практике

Масааки Имаи – основоположник этой системы, изложил в своей книге «Гемба кайдзен», что следуя принципам кайдзен, компания выйдет на новую ступень развития и создаст самое эффективное производство, добившись небывалых высот в своей сфере деятельности. Вот самые основные методы:

• 5S . Порядок на производстве за пять шагов.

Эффективное производство и его развитие начинается с регламентации, структурирования системы, удаления всего ненужного, оставляя лишь необходимое в промышленном цикле. Сотрудники должны воспитывать в себе дисциплину и стремиться к порядку во время рабочего процесса, а не пытаться наводить его от случая к случаю.

Так, в одной из японских компаний после внедрения программы 5s была повышена эффективность и безопасность на производстве, а также сохранены здоровье и жизнь сотрудников. Вся история началась с того, что произошел сбой во время работы пресса, который делал один ход и должен был останавливаться после его завершения. Но что-то пошло не так, и пресс совершил два хода вместо нужного одного. После ряда проведенных испытаний не удалось выявить причину. Тогда руководство начало проводить мероприятия 5s. И в итоге стало очевидным, что все дело было в том, что стружка, которая падает на пол во время работы пресса, попала в розетку, и произошло короткое замыкание, из-за которого пресс переключился в режим постоянной работы. После выяснения проблемы ее решение не отняло много времени.

• «Не получайте это. Не делайте это. Не посылайте это» . Таково основное правило в сфере качества.

Это очень простой принцип, которым следует руководствоваться на всех этапах становления экономически эффективного производства с самого начала. Он сводится к тому, что брак после предыдущего этапа производства не нужно принимать, иначе он повлечет за собой дефекты на текущем этапе, и уж конечно не следует направлять продукцию с изъянами на следующие стадии производственного процесса.

Тосио Хесагава, посетив компанию MK Electronics Co для консультирования, обнаружил, что на производстве уровень брака равен трем процентам. И при проведении первого семинара на следующий день он пришел с чемоданом, заполненным этими дефектными изделиями, чем поразил сотрудников до глубины души. Для решения этой проблемы были даны указания: каждую деталь тщательно осматривать после завершения очередного этапа ее создания. Такое эффективное решение помогло обнаруживать брак на самых ранних стадиях и не переносить его дальше на следующие этапы производства. Никаких затрат фирма на это решение не понесла, однако эффект поразил всех настолько, что для компании это стало основой эффективного производства. В течение полугода было поставлено восемь тысяч печатных плат, при этом не было зафиксировано ни единого случая брака.

• «Точно вовремя» . Метод призванный свести к минимуму или полностью исключить запасы.

Эффективная система управления производством диктует непрерывность технологического процесса, при которой материалы доставляются исключительно по мере необходимости. Это приводит к устранению излишков на складах.

Компанию Ainsin Seiki , которая занимается выпуском матрасов, можно рассматривать как идеальный пример данного метода. До определенного момента этой фирме приходилось иметь как минимум тридцатидневный запас товаров на складе из-за того, что некому было составить и внедрить хороший план по продажам. Однако когда был осуществлен переход на третий метод кайдзен, запасы произведенной продукции были полностью устранены из складских помещений. Эффективным вариантом производства стала отладка процесса, при которой заказ на изготовление новой продукции поступал на предприятие только после того, как остальные такие же товары распродавались. Все издержки на обслуживание и содержание склада были исключены из трат компании. По итогам этого мероприятия оборот фирмы увеличился в 3,4 раза.

• Визуальный менеджмент . Основа этого метода – наглядная информация для всех сотрудников.

Всем работникам предоставлена возможность изучать списки и карты, связанные с производством, на котором они задействованы. Иными словами, каждый сотрудник вносит свой вклад в эффективное производство. Этот процесс приводит к быстрому выявлению всех проблем, а также мотивирует рабочих на более быстрое достижение задач, поставленных перед ними. Когда цели наглядны, результаты стремительно улучшаются, помогая создавать самое эффективное производство.

Американская компания Sunclips , которая выпускает упаковочные материалы, использовала этот метод. Руководящий состав придумал термин «мили издержек», так визуализировались улучшения, которые сотрудники сделали вместе. Была вывешена карта США для того, чтобы отмечать на ней различные идеи сотрудников по улучшению производства. Результат каждого человека, вносившего предложение, повлекшее за собой сокращение издержек, а значит, продвигающего эффективное производство, пересчитывался и наносился в милях на карту. Смысл сводился к тому, чтобы путешествовать по всей стране, не выходя из офиса. Спустя полгода это эффективное решение привело к отличным результатам. Производительность и результативность во всех рабочих цехах выросла больше чем в два раза. Бывает, что такие нехитрые меры помогают создать экономически эффективное производство.

• Непрерывное обучение.

Сотрудники постоянно обучаются, совершенствуют свои навыки в разных сферах, не отступая от процесса производства, и на всем этом пути делятся друг с другом багажом полученных знаний и навыков. Весь персонал движется в одном направлении – к общим целям.

Однажды немецкая компания Löbro, в которой работали около тысячи восьмисот сотрудников, следуя принципам организации эффективного производства, приняла решение о срочной необходимости улучшения качества продукции. Первой поставленной задачей стало обучение персонала самым современным технологиям и введение нового режима работы. Стали организовываться различные обучающие семинары для обмена опытом между рабочими разных цехов и подразделений, «кружки качества». В результате проведения этих мероприятий эффективное производство приблизилось: количество брака сократилось на девяносто процентов, а на пуско-наладочные работы стало затрачиваться на пятьдесят процентов меньше времени. Это оказалось невероятным результатом, так как все семинары и кружки проводились без финансовых затрат. Были задействованы только внутренние ресурсы компании.

Как создать эффективное производство: подборка книг по теме

Среди изданий о принципах организации эффективного производства можно выделить несколько самых популярных книг.

Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании

Кто написал: Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс

О чем книга: повествуется о бережливом производстве, передовом подходе к административному составу на предприятии и к управлению качеством; о том, что может обеспечивать длительную конкурентоспособность без больших финансовых затрат. Новаторами, применившими принципы организации эффективного производства, стали сотрудники компании Toyota. Используя этот метод, фирма достигла небывалых высот на рынке.

• Бережливое эффективное производство - самый главный принцип, которому стоит обучиться у японских менеджеров.
• Основа этого метода, которым должен руководствоваться каждый начальник предприятия, заключена в борьбе с потерями.
• Книга пережила много переизданий и признана международным бестселлером.

Данная книга изобилует примерами компаний таких стран, как Япония, Германия и США; все методы изложены четко и доступно.

Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства

Кто написал: Сигео Синго

В этой книге описаны все составляющие и показатели эффективного производства завода Toyota. Другое название данной книги – «Библия производства». Все теории, принципы и методы изложены четко и понятно, на простом языке. Она стала незаменимой настольной книгой любого управленца, стремящегося к самосовершенствованию и развитию в вопросах менеджмента. Автор оценивает ее как дополнение к книге "Производственная система Тойоты"(Toyota production system) Тайити Оно.

Особенно полезной она будет для руководителя начинающей компании, только выходящей на большой международный рынок и желающей создать эффективное производство. Все инструменты, приведенные в книге, значительно улучшат качество выпускаемых фирмой товаров.

Также каждый сотрудник компании должен изучить данный труд для более эффективного и четкого выполнения своих обязанностей в ежедневной работе.

Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Кто написал: Джеффри Лайкер

О чем книга: о предыстории образования и формирования холдинга Toyota, о благополучии, созданном на 14 принципах, а также о вариантах внедрения и эффективном использовании факторов производства в любой компании мира.

• Модель Toyota воодушевляет и подвигает к личным достижениям и рекордам.
• Труд основан на 20-летней практике исследования мировоззрения предприятия, наглядно показывающей усовершенствованную, особенно результативную, успешную стратегию.
• Опровержение вымыслов о нереальности создания эффективного производства в России на основе иностранного опыта.
• Секреты продолжительного успеха, ставящие во главу угла классические управленческие решения в противовес новомодному менеджменту.

Канбан и «точно вовремя» на Toyota: Менеджмент начинается на рабочем месте

Кто написал: Японская ассоциация менеджмента

О чем книга: о самурайских традиционных поисках лучшего, совершенствовании воина, не прекращающего оттачивать свое боевое искусство и правку оружия. Под метафорой воина понимается эффективное производство. Об авторских методиках «точно вовремя» и канбан, принадлежащих Тайити Оно, вице-президенту компании.

• Всегда актуальная классика основ эффективного производства.
• Приемы по уменьшению трудовых затрат. Реально работающие модели.
• О свободном времени сотрудника на предприятии и о том, что лучше ничего не делать, чем делать что-то неэффективное.
• По какой причине опасно отсутствие плана выравнивания предприятия?
• Эффективное производство сквозь призму японо-американского подхода к менеджменту.

Рассчитана на управленцев всех уровней, работающих в сфере услуг и промышленности, желающих снизить расходы на предприятии и улучшить систему выпуска продукции компании; для управленцев любого звена и учащихся, будущая профессия которых лежит в сфере услуг и производства.

Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности

Кто написал: Майкл Ротер, Джон Шук

Бизнес-процессы - суть деятельности любого предприятия. Подробное их описание нужно всем: менеджерам и владельцу компании. Требуется оно и непосредственно сотрудникам, задействованным в технологических циклах, а также подрядчикам и клиентам. Внимание к ходу производства зависит от многих причин, главная из которых – непрерывный процесс совершенствования.

Для НПС промышленных циклов, формирующих эффективное производство, сначала обеспечивается их прозрачность, то есть возможности вникнуть в суть дела, уловить, где появляются потери, а где возникает добавленная стоимость. Для описания производственных процессов рисуют карты потоков создания ценности. Настоящий труд - первая в России книга по методологии построения таких карт, важнейшего инструмента для формирования эффективной системы управления производством.

Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества

Кто написал: Масааки Имаи

О чем книга: о постоянном совершенствовании бизнес-систем, получившем название «гемба кайдзен». Это издание стало продолжением книги “Кайдзен”, бестселлера на российском рынке. 345 страниц работы декларируют одно: гемба кайдзен и бережливое эффективное производство можно создать в любой точке мира, а не только в Японии.

• Сравнение с теорией lean-производства. Рассказывает о сходстве и различиях с японским менеджментом; о внедрении в бизнес в нашей стране и способах сформировать эффективное производство в России.
• Японская терминология не является чуждой для общепринятой системы менеджмента.
• Для выявления типичных проблем, обусловленных введением гемба кайдзен на западные рынки.
• Для понимания всех моральных и материальных преимуществ и выгоды кайдзен. Разобрано на примерах.
• Для понимания факта, что концепция гемба кайдзен есть не просто отдельный инструмент воздействия, но система.

Книга окажется интересной для всех тех, кому небезразлично внедрение, поддержание и развитие конкурентоспособности своего бизнеса в долговременной перспективе. Для всех тех, кто заинтересован создать самое эффективное производство.

Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию

Кто написал: Уильям Детмер

О чем труд: о теориях ограничения и сдерживания (TOC, Theory of constraints), системе управления, созданной доктором Элией Голдраттом в 1980-х гг., и ее фактическом применении. Теория рекомендует сосредотачивать ресурсы компании на подавлении любых конфликтов, не дающих предприятию до конца использовать все возможности построить экономически эффективное производство.

• Голдратт получил огромное признание из-за того, что его метод позволил без проблем справляться с противоречиями: между требуемой производительностью и имеющимися ресурсами, стоимостью и затратами, между соблюдением всех сроков и качеством продукции.
• Книга является лучшим методичным, обдуманным, систематизированным руководством, рассчитанным на профессионалов.
• При помощи этого труда вы сумеете разобраться, что именно требуется поменять в устройстве вашего бизнеса, чтобы выявить и устранить все проблемы, мешающие построить эффективное производство.

5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место

Книга адресована всем желающим создать свое эффективное рабочее место, будь это директорский кабинет или позиция в цеху. В книге вы найдете все, что надо для внедрения системы пяти шагов на персональном рабочем месте.

В этом издании эффективное производство в целом и, в частности, система 5S предстает во всей красе, описаны все принципы и инструменты. И хотя книга ориентирована на заводскую аудиторию, она несомненно окажется полезной и банковскому служащему, и бухгалтеру.

Вам станет понятно, как продуктивно обустроить эффективное персональное рабочее место, как сохранить его в образцовом, аккуратном состоянии, как избавиться от скопления мешающих предметов и в итоге идеально отладить рабочий процесс.

В свою очередь, у нас в стране популярна работа Сергея Колесникова «Эффективное производство в России? Да! ». Книга насыщена изображениями. Чертежи, диаграммы и графики четко иллюстрируют, как выглядит система ценностей корпорации, какие механизмы служат для связи с партнерами и заказчиками. В книге вы найдете множество примеров усовершенствования предприятия и рацпредложений. Огромное значение создатели труда придают отладке бизнес-систем в периоды экономического кризиса.

Информация об экспертах

Евгений Цодоков , генеральный директор торгового дома «Эксмо», г. Москва. Издательство «Эксмо» – одно из крупнейших в России. Торговый дом «Эксмо» – общество, реализующее выпускаемую издательством продукцию. На протяжении 2005 года ТД «Эксмо» при содействии Business Management Technology отработал главные коэффициенты рентабельности для всех категорий руководства в сфере торговли, придал принятую форму основным коммерческим операциям, преобразовал теорию обоснования и ранжирования штата.

Марина Антюфеева , специалист по укоренению экономного предприятия, г. Москва. Марина Антюфеева окончила Сибирский металлургический институт им. С. Орджоникидзе (Новокузнецк) по профессии «обработка металлов давлением» и Ульяновский государственный университет по специальности «экономика и менеджмент предприятия». Была начальником управления материальных нормативов на Ульяновском автомобильном заводе, начальником центра развития производства на Калужском заводе автоэлектрооборудования, руководила проектом «Бережливое производство» в компании «Трансмашхолдинг», работала директором по развитию компании «Сибур-Волжский», руководителем направления «Бережливое производство» в компании «Сибур Холдинг».

Когда я читал описания японской системы кайдзен в учебниках по управлению, мне она казалась какой-то игрой в зарницу: кружки качества, пять шагов для поддержания порядка… Отношение изменилось после того, как в руки попал первоисточник – изданная в России книга «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи, Альпина Паблишерз, 2009. Фактически нужно говорить об особом японском подходе к управлению. В чем его суть?

1. Обычно кайдзен называют системой улучшения качества. Действительно, улучшение качества - один из краеугольных элементов кайдзен, но гораздо интереснее, что именно понимается в кайдзен под качеством и как оно улучшается. Рассмотрим выход (результат) любого процесса внутри компании. Будучи всегда случайной величиной, этот результат может варьироваться в широких пределах. Результат процесса признается удовлетворяющим критерию качества, если попадает в заранее определенный интервал значений. При таком подходе повышать качество означает организовать процесс таким образом, чтобы минимизировать вероятность попадания результата вне заданного интервала. Говоря языком теории вероятностей, минимизируется дисперсия (разброс значений) распределения. В терминах теории управления это означает, что кайдзен посредством оптимизационного управления максимально уменьшает необходимость в управлении ситуационном – если все процессы дают ожидаемый результат, нестандартные ситуации не возникают. Вот как описывает эту задачу М. Имаи: «Каждый раз, когда появляются проблемы или неполадки, менеджер должен их исследовать, найти первопричину и пересмотреть существующие стандарты или внедрить новые, чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем». Другие элементы кайдзен также направлены на решение задачи уменьшения вероятности возникновения проблем. Например, профилактический уход за оборудованием имеет своей главной целью свести к минимуму внезапные поломки. Конечно, человеческий фактор остается – работники могут болеть, опаздывать или прогуливать, но производственный брак резко снижается, со всеми вытекающими положительными последствиями.

2. Не меньшее значение имеет, кто именно занимается оптимизационным управлением. В кайдзен эта обязанность возложена в первую очередь на персонал, непосредственно занятый в производственном процессе. Кружки качества – это лишь одна из форм организации работы данного персонала. Конечно, идеи по изменению рабочих процессов обсуждаются и согласуются с мастерами и более высоким начальством, но вырабатывают и предлагают их именно рабочие (линейный персонал). Такой подход хорош тем, что в поиске решения задействовано множество независимых ответственных лиц. Следовательно, предлагается несколько альтернативных вариантов, которые можно сравнить и выбрать лучший. После того, как выбор сделан, лучший вариант внедряется как обязательный стандарт в полном соответствии с принципами процессного управления, с написанием инструкций, обучением новым принципам работы и т.д.
Задачей высшего руководства в системе кайдзен остается разработка долгосрочной стратегии, установление целей по совершенствованию показателей и доведение этих целей до каждого сотрудника. Менеджмент должен демонстрировать рабочим свою высокую мотивацию, самодисциплину и кайдзен-мышление – только тогда персонал будет реально вовлечен в оптимизационное управление.

3. Передача оптимизационного управления на самый низ, в полном соответствии с зависимостью размеров финансовой ответственности от уровня управленца, не предполагает инвестиций в мероприятия по оптимизации. Это удивительная особенность кайдзен - «бесплатность» преобразований для компании. Оптимизация проводится самыми простыми методами: перестановкой оборудования, грамотным расположением инструмента, поддержанием порядка и чистоты, исключением действий, не добавляющих ценности для клиента и другими аналогичными шагами. По сути, основа всех улучшений в кайдзен - здравый смысл. Результат, тем не менее, более чем ощутим. Так, с 1986 по 1995 год внедрение системы кайдзен в компании Aisin Seiki позволило увеличить производительность труда в 4,5 раза и валовую выручку в 1,8 раз. Количество различных типов продукции, которую производит компания, возросло от 220 до 750, в то время как оборачиваемость запасов снизилась до 1,8 дня, что составляет одну семнадцатую от первоначального значения. Внедрение кайдзен в американской компании Wiremold привело к тому, что в течение четырех лет производительность труда ежегодно возрастала на 20%, выпуск брака сократился более чем на 40% в год, увеличение товарооборота запасов составило 367%, а время реализации заказов на поставку продукции сократилось на 67%. Во сколько это обошлось компании? «Мы не вложили практически никаких капитальных инвестиций. Возможно, на некоторые аспекты деятельности были потрачены незначительные денежные суммы, но, главным образом, они пошли на оплату рабочего времени сотрудников» (Артур Бирн, президент компании).

4. Кайдзен не пытается оценить экономическую эффективность принятых мер и соответственно вознаградить авторов идей. В этом отношении взгляды японского менеджмента резко контрастируют с ориентацией западных руководителей почти исключительно на стоимость изменений и их экономическую окупаемость. В кайдзен считается, что участвуя в таких действиях, как поддержание порядка, устранение не добавляющих ценности действий и анализ стандартов, люди начинают понимать, как много пользы приносит им кайдзен, и становятся первыми, кто приветствует такие изменения. Когда люди предлагают новые и улучшенные стандарты, у них развивается ощущение собственника этих стандартов и потому хватает самодисциплины, чтобы им следовать.
Кайдзен дает ответ на вопрос, каким образом японские предприятия с системой пожизненного найма сохраняют свою эффективность. Стандартный «западный» подход к набору персонала прост: нужно найти таких сотрудников, которые принесут компании максимальную прибыль. То есть таких, которые будут максимально эффективны при минимальных зарплатах. Обычно все заканчивается бесконечной интенсификацией труда работников, вынуждая уже их, в свою очередь, искать компании с максимальной оплатой при минимальных нагрузках – каждый отстаивает свой интерес. В краткосрочном периоде такой подход вполне эффективен, но при долгосрочном рассмотрении начинает проигрывать японскому, основанному на вовлечении рабочих в кайдзен, на их самодисциплине и обучении. Переходя к обобщениям, индивидуальная конкуренция проигрывает групповому взаимодействию (при условии грамотной организации последнего).

5. В кайдзен есть еще один важный компонент – система «точно вовремя». Суть этого компонента состоит в переходе производства на работу под заказ. Целенаправленное снижение времени переналадки оборудования и иная организация производственных процессов позволяет достичь производительности труда, свойственной поточному производству, в малосерийном или индивидуальном производстве. С учетом резкого снижения потребности в складских площадях и издержек, связанных с хранением и непроданными остатками, себестоимость в итоге получается даже ниже, чем при потоке. Это позволяет сделать производство более локальным – вместо попыток занять узкую нишу на всем мировом рынке можно ограничиться клиентами своей страны (региона), предложив им значительно более широкий ассортимент. Низкие транспортные издержки сделают эту продукцию значительно более конкурентоспособной по сравнению с импортной, в том числе изготовленной на крупных специализированных фабриках.

В долгосрочной перспективе это позволяет по крайней мере задуматься о построении экономической системы, в значительной степени отвязанной от мирового рынка. Преимущества, которые даёт международное разделение труда, можно компенсировать преимуществами развития, изолированного от влияния мировых кризисов.

«Кайдзен», особенности:

1. Кайдзен охватывает все процессы, происходящие в компании от проектирования до сервисного обслуживания.
2. Кайдзен осуществляется каждым работником предприятия на протяжении всей работы в ОАО «КАМАЗ».
3. Кайдзен начинается с картирования потоков создания ценности, то есть с анализа ситуации «как есть».
4. Кайдзен осуществляется по методике PDCA (планируй, делай, контролируй, улучшай).
5. Кайдзен завершается созданием, изменением или совершенствованием стандарта работы.
6. В основе «Кайдзен» - командная работа межфункциональной группы.

«Кайдзен», значение:

Философия «Кайдзен» предполагает не просто однократное улучшение того или иного процесса, а постоянное, непрерывное совершенствование этого процесса на протяжении всего времени. Такой подход обеспечивает системность этой работы и не дает возможности остановиться на достигнутых результатах. Кайдзен позволяет существенно улучшить текущую ситуацию без существенных капиталовложений и коренного изменения технологии.

«Кайдзен», применение принципа на производстве:

Решение всех вопросов непосредственно в «Гемба». Постоянный анализ и мониторинг процессов и операций с целью выявления всех видов потерь, даже на уже улучшенных процессах, с привлечением персонала всех уровней. Постоянный контроль выполнения целей в области развития «ПСК» подразделения. Поддержание уже внедренных принципов и инструментов «ПСК». Сбор предложений на улучшения, контроль их внедрения. Совершенствование стандартов и строгий контроль за их выполнением. Визуализация происходящих изменений.

Что такое «Кайдзен-предложения»

«Кайдзен-предложения» - предложения, подаваемые работниками компании, направленные на:

• улучшения в работе (повышение производительности),
• улучшение условий труда (уменьшение монотонности, повышение безопасности),
• экономию ресурсов (энергоносителей, материалов),
• совершенствование рабочего места (повышение эффективности),
• совершенствование инструментов и приспособлений,
• устранение всех видов потерь,
• повышение качества продукции.

Предложения на улучшения не дают экономический эффект, либо дают незначительный экономический эффект (до 10 тыс. руб.), либо условный экономический эффект, либо иной эффект, не имеющий финансового выражения.

Как подаются «Кайдзен-предложения»

Система подачи, рассмотрения и внедрения - предложение подается работником на специальном бланке своему непосредственному руководителю, или ответственному за развитие «ПСК». В бланке описывается суть проблемы, предлагаемое решение и ожидаемый эффект. Бланки находятся в местах, максимально доступных для персонала.

Руководитель принимает предложение, регистрирует в специальном журнале. В течение трех дней предложения рассматриваются, принимается решение о внедрении. В течение трех дней обоснованное решение доводится до работника. Принятое предложение должно быть внедрено в течение 30 дней. После подачи и после внедрения данные направляются в бухгалтерию для поощрения работника.

Что такое «Кайдзен-проекты»

«Кайдзен-проекты» - проекты, подаваемые работниками или группами работников, существенно улучшающие все аспекты деятельности предприятия, дающие экономический эффект.

Кайдзен-проекты делятся на 3 группы:

1. Малые Кайдзен-проекты - с экономическим эффектом от 10 до 30 тыс. руб.
2. Средние Кайдзен-проекты - с экономическим эффектом от 30 до 60 тыс. руб.
3. Крупные Кайдзен-проекты - с экономическим эффектом от 60 тыс. руб.

Кайдзен-проект оформляется по специальной форме. Составляется так называемый «паспорт проекта», в котором четко определяются входы и выходы проекта, сроки реализации, состав рабочей группы, подпроектные задания, ожидаемый эффект. Проект принимает непосредственный руководитель.

Проекты с эффектом до 30 тыс. руб. утверждает непосредственный руководитель, с эффектом более 30 тыс. руб. - руководитель организации. Все проекты строго регистрируются в базе данных организации. Срок утверждения проекта: непосредственный руководитель- сразу, руководитель организации в течение 3 дней. Срок согласования проекта не устанавливается. Срок внедрения проекта: 90 дней с момента утверждения. Внедрением занимается рабочая группа проекта.

Похожие статьи