05.02.2008

По оценке экспертов, на сегодняшний день всего для 10-15 % процентов покупателей качество обслуживания является одним из решающих критериев при выборе между несколькими торговыми точками. Немного выше процент в крупных городах, где доля подобных избалованных клиентов доходит до 40 % (естественно, процентное соотношение варьируется в зависимости от типа покупаемых товаров и услуг и социального статуса конкретного потребителя). Однако все специалисты потребительского рынка сходятся во мнении, что внимание к качеству обслуживания как одному из важнейших параметров оценки магазина увеличивается соразмерно с развитием рынка и усилением конкурентной среды. Однотипное ассортиментное и ценовое предложение на многих торговых предприятиях, зачастую находящихся в непосредственной близости друг от друга, приводит к тому, что клиент становится более чувствительным к нюансам обслуживания.

В результате клиент начинает выбирать магазин, исходя из собственных взаимоотношений с обслуживающим персоналом торгового зала, обращая меньшее внимание на ассортиментное, ценовое и рекламное позиционирование бренда торговой сети на рынке. В этих условиях важное значение приобретает система контроля за качеством обслуживания. Выбор конкретных технологий и способов мониторинга зависит от формата сети, количества сотрудников в одной торговой точке, количества магазинов в целом и политики отдела HR (Human Resources). Однако все используемые методики можно разделить на две основные группы: контроль, осуществляемый собственными сотрудниками торговой компании, и оценка качества обслуживания при помощи сторонних организаций. К первой категории относятся такие способы, как аттестация, мониторинг обслуживания старшими сотрудниками и работниками внутреннего отдела HR, ко второй — метод «тайный покупатель», анкетирование, телефонные опросы клиентов магазина и др. Впрочем, четкое разделение указанных методов на «внутренние» и «внешние» справедливо не для всех компаний, — некоторые предприятия используют все упомянутые технологии, воплощая их в жизнь исключительно своими силами.

Контроль за обслуживанием в сети становится нецелесообразным при отсутствии четких корпоративных стандартов, известных не только top-менеджерам, но и рядовым сотрудникам. Стандарты обслуживания могут быть более или менее жесткими (в зависимости от политики компании). В частности, стандарты для младшего персонала могут определять улыбку, первую фразу, время первого обращения к клиенту магазина, детали внешнего вида сотрудника. Перед тем, как что-либо контролировать, необходимо в первую очередь определить параметры оценки, последовательность и набор действий, который должен совершать тот или иной сотрудник. Однако, как правило, на первоначальном этапе развития компании (если только она не является российским представительством иностранной фирмы с устоявшимися традициями) даже у высокопоставленных сотрудников нет четкого представления о том, каким в точности должно быть обслуживание в торговом зале. Компании заявляют о таком довольно расплывчатом понятии как, например, доброжелательность, но благодаря каким четким действиям персонала у клиента создается впечатление об этом качестве сотрудника магазина? Известны случаи, когда «тайные покупатели» после посещения магазина заполняли анкеты, где все ответы о конкретных действиях персонала были положительными, но субъективное мнение о торговом предприятии в целом складывалось негативное. Такая ситуация может объясняться тем, что руководство сети считает основными параметрами, определяющими высокое качество обслуживания, те, которые фактически не принципиальны для обычного покупателя.

«Корпоративная культура существует в компании всегда. Даже если ее специально не формировать, она все равно сложится на предприятии. И часто проблема заключается в том, что стандарты, насаждаемые «сверху», могут не приниматься самими сотрудниками», — говорит Оксана Аульченкова, генеральный директор агентства Nextep. Для формирования стандартов «снизу» часто проводится первичный анализ при помощи метода «тайный покупатель». В этом случае не проводится оценка обслуживания как такового, а выявляются параметры, важные для конечного потребителя. После этого разрабатываются стандарты, которые затем должны быть согласованы непосредственно с персоналом. «Проект стандартов рассылается в отдельные магазины, отдел HR получает отклики и корректировки предложенных стандартов, и затем конечный вариант обсуждается на директорате — собрании директоров всех магазинов сети», — рассказывает Елена Никитина, руководитель HR-службы розничной сети «Модный базар».

Необходимо не только сформулировать стандарты, но и донести до младшего персонала важность их соблюдения: «Иностранная сеть с открытием российского филиала приносит свои стандарты, касающиеся в том числе параметров взаимодействия с конечным потребителем. Одной из особенностей российского менталитета в процессе доведения информации о стандартах до младшего персонала является необходимость объяснения, зачем необходимо производить определенные действия. Если западный работник готов смириться с формулировкой «делай так, потому что так нужно», то российский сотрудник должен узнать о конкретных причинах того или иного акта, иначе он не будет выполняет необходимые действия», — поясняет Светлана Краснова, директор по персоналу компании OBI.
Использование исключительно сторонних или внутренних методов контроля является недостаточным, так как оба способа имеют свои слабые стороны, которые можно нивелировать при использовании всех возможных технологий. «Многие компании широко используют методы внутреннего контроля, когда за работой продавцов наблюдают либо старшие продавцы, либо супервайзеры, либо администраторы или директора магазинов. Тайные покупатели являются потенциальными или действительными клиентами исследуемого магазина и оценивают его по тем критериям, которые заложены в анкете. Оба метода дают представление о качестве обслуживания под разными углами, и результатом их совмещения становится наиболее объективная и полная картина», — говорит Дмитрий Тарантин, руководитель направления SQI консалтинг-центра «ШАГ».

Внутренний контроль
«В нашей компании контроль за качеством обслуживания осуществляется как внутренними подразделениями компании, так и при помощи услуг фирм на аутсорсинге. В 2003 году была создана клиентская служба, состоящая из двух подразделений: отдела сопровождения клиентов (она занимается разрешением вопросов, которые клиент не может решить непосредственно в салоне) и отдела мониторинга удовлетворенности клиентов. Функциями клиентской службы являются разработка стандартов (они устанавливаются рабочей группой, состоящей из сотрудников службы HR и руководителей отделов продаж), ввод системы мониторинга, определение периодичности замеров удовлетворенности и объема выборки для замеров, разработка методики проведения замеров, обработки полученных данных и системы показателей результатов. Кроме проведения замеров (их параметры задаются клиентской службой, но они проводятся специалистами сторонней компании) оценка контроля качества обслуживания проводится при помощи регулярных телефонных опросов (ежедневно опрашивается 50 % клиентов-покупателей и 40 % пользователей услуг сервиса). Также в компании создана комиссия по мониторингу стандартов, которая ежемесячно посещает филиалы сети, проводя собственную оценку», — рассказывает Марина Воробей, руководитель клиентской службы сети автосалонов «Автомир». «Весь персонал, задействованный в обслуживании клиентов — дизайнеры, менеджеры салонов, сборщики и так далее, проверяется на предмет соблюдения стандартов обслуживания. Мы используем различные методы контроля, например, «мнимый покупатель». Из внештатных сотрудников подбирается человек, наиболее соответствующий типажу клиента компании, который под видом покупателя оценивает работу менеджеров салонов. Мнимый покупатель, как правило, имеет при себе диктофон, на который записывает разговор с представителем салона. В дальнейшем запись прорабатывается сотрудниками отдела контроля качества, и по ее итогам проводится «работа над ошибками». Другим методом контроля является «обзвон» покупателей. Телефонный мониторинг позволяет оперативно решить возникающие у клиентов вопросы. Мы считаем цикл продажи завершенным только после того, как убедимся, что клиент полностью доволен обслуживанием», — говорит Вадим Кузнецов, заместитель председателя совета директоров компании «Феликс». Внутренний контроль также зачастую осуществляется по принципу «старший-младший сотрудник», тое сть непосредственно начальник того или иного направления оценивает работников, действующих под его руководством. «У нас действует ступенчатая система контроля — сначала заместитель директора магазина оценивает работу продавцов, и информирует о результатах директора магазина, директор оценивает не только продавцов, но и заместителей, его собственную работу в свою очередь контролируют сотрудники центрального офиса и сторонние оценщики», — поясняет Елена Никитина.

Однако, как уже говорилось выше, внутреннего контроля для оценки качества бывает недостаточно. «Слабость внутренних методов контроля заключается в предвзятости оценок и однобокой подаче информации — где вы видели, чтобы покупатель вызывал менеджера предприятия и сообщал ему о добросовестном продавце, или когда в последний раз вы читали положительный отзыв потребителя в книге предложений? Зато отрицательных откликов поступает множество. И то, как правило, это отклики о довольно грубых нарушениях, в то время как об обычных вещах, таких как «забыл поздороваться», покупатели, как правило, не сообщают. Менеджеры жалуются на рядовых сотрудников, — это приводит к дестабилизации внутренней атмосферы коллектива. Покупатели обычного продуктового магазина, в свою очередь, пишут жалобы на продавцов и обрывают телефоны вышестоящих организаций, — и это не совсем отражает реальность, ведь на сто покупателей всегда найдется один, чье состояние можно назвать неадекватным. Один из руководителей крупной московской торговой сети, назвал попытку коммуникации с потребителем «стеной плача» и отказался впредь использовать для оценки качества обслуживания анкетирование покупателей», — рассказывает Владимир Пушин, директор по развитию бизнеса компании BCD. Целиком объективным нельзя признать и опрос постоянных покупателей: «Постоянные клиенты в 90 % случаев не способны или не хотят детализировать свои впечатления. Чаще всего они могут дать только общую оценку — «мне понравилось», «мне не понравилось» и назвать всего несколько критериев — «продавец был вежлив» или «продавец был невнимателен». Эта ценная информация, но чтобы добыть детали, надо опросить очень много клиентов, и потратить на это большое количество времени», — считает Дмитрий Тарантин. Объективную оценку можно получить только при параллельном использовании внешних оценщиков.

Внешний контроль
Одним из наиболее используемых и объективных методов внешнего контроля признается способ оценки при помощи «тайных покупателей». Одним из основных факторов, сдерживающих применение этой методики, является ее относительно высокая стоимость. Так как покупка услуги у сторонних компаний оказывается выгоднее при покупке «пакета посещений», то, естественно, что основным потребителем данной услуги на российском рынке являются крупные сетевые структуры, хотя оценка «тайными покупателями» применима на всех предприятиях торговли. «Если заказ поступает от крупной сети, то стоимость одного посещения может определяться по нижней планке, существующей на рынке, — сегодняшние цены колеблются от 25 до 300 долларов США за одно посещение», — говорит Дмитрий Тарантин.

«Для оценки удовлетворенности потребителя привлекаются люди «со стороны» — непрофессиональные аудиторы. Если у компании другие цели (отсмотреть соблюдение набора правил, технические параметры), то можно использовать профессиональных аудиторов программ. При сравнении двух отчетов оценки удовлетворенности потребителя, сделанных обычным клиентом и профессиональным аудитором, выясняется, что в первом случае оценка, как правило, ниже, так как большую роль играет эмоциональная составляющая. Аудитор «снимает» только техническую информацию, оценивает профессионально, отстраненно. Когда мы приглашаем непрофессиональных покупателей, то понимаем, что оценка в любом случае несколько субъективна», — рассказывает Оксана Аульченкова.

Относительная объективность складывается из нескольких основных факторов: подбора для роли «тайных покупателей» людей, чье социальное положение и потребности соответствуют параметрам постоянных покупателей сети, количества посещений, наличия установленных единых стандартов оценки и правильности формулирования вопросов анкеты. Критерии выбора «тайных покупателей» задаются ритейлером. После этого сторонняя компания проводит дальнейшую селекцию, оценивая эмоциональную адекватность соискателей, их способность передавать свои впечатления и другие подобные факторы.

Объективность анкеты создается благодаря правильно выстроенным вопросам: «В зависимости от формата торгового предприятия и целей оценки анкета может содержать в среднем от 30 до 70 вопросов. В классической методике, которая была разработана в Америке, оценки ставятся в баллах — от 1 до 10, однако мы сейчас от этого постепенно отходим, потому что балльные оценки предполагает некоторую субъективность. Мы стремимся к тому, чтобы максимальное количество вопросов было однозначно понимаемо — например, «Продавец улыбнулся — да/нет», — чем больше таких вопросов, тем объективнее результаты», — говорит Дмитрий Тарантин. Находясь в торговом зале, «тайный покупатель» может замерять время от входа в магазин до обращения к нему продавца-консультанта, время нахождения в очереди и количество людей в очереди, время выноса необходимого товара в зал и т.д.

Также важно использовать единые стандарты оценки для всех магазинов сети. Особенно актуальной становится эта проблема при выходе федеральных сетей в регионы. В этом случае ритейлер сталкивается с дилеммой — как оценивать качество обслуживания в удаленных магазинах, — использовать собственные силы, услуги локальных компаний — оценщиков или сохранять верность компании, с которой он сотрудничает в городе, где расположен центральный офис. «Надо выбирать одного поставщика с единой системой проведения проектов и единым стандартом того, как «снимать» информацию и ее обрабатывать. Иначе можно собрать «полевую» информацию в регионах, а обрабатывать ее придется самостоятельно, придерживаясь установленных стандартов. В противном случае можно получить представление о ситуации в отдельном регионе без общей картины», — объясняет Оксана Аульченкова.

Очевидно, что объективность оценки также зависит от количества посещений, оптимальное число которых определяется в зависимости от целей и объекта исследования. «Система контроля качества обслуживания построена таким образом, что проверке может подвергаться как отдельный сотрудник (например, при помощи методики «мнимый покупатель»), так и весь салон (с помощью анкетирования)», — говорит Вадим Кузнецов (компания «Феликс»). «В зависимости от задачи исследования, количества смен и количества персонала, числа покупателей в день и средней стоимости покупки высчитывается количество «таинственных покупателей», необходимое для исследования торговой точки. Как правило, достаточно 5-7 проверок одного магазина с двумя-тремя отделами», — считает Владимир Пушин.

Объективность исследования становится особенно важной при определении размера заработной платы (или наличия премий/штрафов) в зависимости от итогов оценки. Такая технология материального стимулирования используется некоторыми крупными компаниями и становится все более популярной на российском рынке. Например, формирование заработной платы в компании OBI строится следующим образом: 50 % определяется по факту выполнения сотрудником должностных обязанностей, 25 % — по результатам контрольных закупок, 25 % — по итогам субъективной оценки руководителя магазина.

Применение системы контроля качества обслуживания не должно восприниматься персоналом как карательная мера, а как способ повышения мотивации и стимулирования желания качественно обслуживать покупателя. В сегодняшних конкурентных условиях качество обслуживания становится важнейшим параметром, определяющим лояльность потребителей и в итоге — размер прибыли торгового предприятия. Поэтому создание системы стандартов и строгой структуры внутреннего и внешнего контроля является не вторичной, а одной из первостепенных задач любого ритейлера.

Предоставление обслуживания высокого качества является основной проблемой для почти любого из видов бизнеса. Качество обслуги может стать главным фактором, когда клиент решает, какой компанией воспользоваться, чтобы удовлетворить свои потребности. Потребители имеют определенные ожидания относительно уровня удовлетворенности, получаемого от бизнеса, услугами которого они постоянно пользуются. Компании, у которых вошло в привычку оправдывать эти ожидания, могут обладать устойчивым бизнесом и лояльной клиентской базой. Однако сложно улучшать качество обслуживания, если вы не имеете никакой информации от ваших клиентов о том, как улучшать. Таким образом, сбор отзывов потребителей и использование его для измерения качества обслуживания должны быть значительной частью почти любого плана деловой игры.

Шаги

Часть 1

получение отзывов потребителей

Используйте опросники. Пожалуй, самый простой и прямой путь получить отзывы потребителей – это всего лишь спросить об этом . Одним из легких способов сделать это – с помощью анкеты, списка вопросов об их опыте. Опросники с несколькими вариантами ответов особенно полезны для бизнеса, поскольку ответы на такого рода вопросы, могут быть легко переведены в количественную форму, поэтому легко сделать заключения из этих данных в виде графиков, диаграмм и так далее.

• Как правило, опросники выдаются по окончанию обслуживания клиента (например, после ужина, или по выезду из гостиницы). Вы можете включить в анкету документы, которые завершили транзакцию, такие как счет за еду, чек о покупке в магазине и так далее.
• Делайте вещи коротко и ясно − почти никто не любит заполнять длинные подробные анкеты. Чем проще и точнее ваш опросник, тем больше вероятности, что люди заполнят его.

1. Предпринимайте последующие действия по отношению к потребителю после оказания услуги. Другим распространенным способом получить отзывы потребителей является связь с ними после того, как услуга оказана. Это обычно делается с помощью контактной информации, предоставляемой потребителем в рамках получения услуги – вы, возможно, участвовали в этом виде обратной связи, если вам когда-либо звонили из компании кабельного ТВ после установления ресивера, к примеру. Эта форма обратной связи имеет преимущество тем, что предоставляет некоторое время потребителю, чтобы попользоваться услугой, прежде чем узнать их мнение о ней.

   Предложите тестирование на практичность. Вышеуказанные два примера отзывов потребителей предполагали сбор данных о качестве обслуживания клиентов после того, как они воспользовались услугой вашей компании. Тестирование на практичность, с другой стороны, предлагает возможность получения отзывов от клиентов во время использования ими продукта или услуги. Как правило, во время тестирования практичности, нескольким участникам раздают образцы вашей продукции или услуги, а наблюдатели смотрят и делают заметки. Участников обычно просят выполнить определенные задачи или решить проблемы с помощью продукта или сервиса – если у них не получается завершить, это может быть признаком того, что продукт или сервис имеет проблемы с конструкцией.

   Следите за своим присутствием в СМИ. На сегодня «из уст в уста» относится не только к разговорам людей лично друг с другом – рост социальных медиа в последнее десятилетие облегчил возможность людям обсуждать свои симпатии и антипатии в интернете. Воспринимайте замечания, сделанные о вашей компании в социальных медиа серьезно – хотя стандарты для онлайн общения не особенно высоки, тем не менее, более вероятно, что люди будут честными онлайн, где присутствует некоторая степень анонимности по сравнению с личным общением.

   Стимулируйте процесс обратной связи. Потребители те же люди с большим количеством собственных обязательств, поэтому их время и усилия очень ценны. Таким образом, гораздо скорее вы получите от них обратную связь, если вы не останетесь в долгу. Одним из путей сделать это – просто заплатить им за подробный отзыв или участие в тестировании. Если у вас нет возможности отложить на это наличные, вы по-прежнему можете стимулировать своих клиентов для обратной связи, если вы готовы творчески подойти к этому вопросу. Ниже представлены всего лишь несколько идей для образца:

   • Предложите скидки или предпочтительный статус участвующим клиентам
   • Привлеките клиентов участвовать в лотерее или конкурсе с призами
   • Предоставьте подарочные сертификаты или кредит на покупку
   • Раздавайте бесплатно образцы продукции

2. Используйте аналитические данные для онлайн-бизнеса. В случае, если ваша компания проводит некоторые или все операции через интернет, вы можете воспользоваться мощью веб-аналитики, чтобы сделать выводы о качестве обслуживания на вашем веб-сайте. Отслеживая, какие страницы посещают ваши потребители, сколько времени они просматривают каждую страницу и другие особенности просмотра, можно сделать ценные заключения о качестве вашего сервиса онлайн.

   Привлеките компетентных подрядчиков со стороны для сбора отзывов. Если ваша компания на самом деле испытывает трудности с оценкой качества своего обслуживания, важно помнить, что она не должна выполнять эту задачу самостоятельно . Если у вас элементарно не хватает времени или ресурсов для эффективного сбора потребительских отзывов, попробуйте заручиться услугами фирмы высокого качества обслуживания клиентов. Лучшие компании примут во внимание уникальную миссию вашего бизнеса при обращении с вашими потребностями в отзывах клиентов и полном информировании о любых проблемах. Для компаний, имеющих достаточно бюджетных средств на аутсорсинг, привлечение сторонних организаций может стать огромной экономией времени и стимулятором эффективности.

   • Заметим, однако, что при привлечении третьей стороны для управления обслуживанием клиентов может иногда казаться, что ваша компания не считает мнения потребителей достаточно важными, так как не имеет с ними дело напрямую. В связи с этим, когда вы привлекаете аутсорсинг для потребностей по обслуживанию клиентов, крайне важно создать для клиентов чуткий, «человеческий» образ.

3. Покажите потребителям, что их отзывы имеют значение. Задайте себе вопрос: если бы вы были среднестатистическим потребителем, на кого бы вы, скорее всего, потратили время, чтобы отправить подробный, хорошо написанный обзор качества сервиса: крупной безликой организации, для которой вы ничего не значите, или компании, управляемой людьми, которые тратят время, чтобы реагировать на потребности своих клиентов? Ответ очевиден. Если ваша компания имеет репутацию серьезного отношения к проблемам потребителей, вы увидите, что получаете больше (и лучше) отзывов без необходимости предпринимать еще какие-то изменения. Все что необходимо – это потратить лишнее время и усилия для связи с клиентами, которые обратились к вам с замечаниями по поводу качества обслуживания.

   • Один простой способ для малых и крупных компаний, подобный этому – это реагировать на замечания и проблемы клиентов в социальных медиа, где они наиболее видимы другим потребителям. Вы не в состоянии предотвратить отказ каждого неудовлетворенного клиента от услуг вашей компании, но если вы ответите на злой комментарий в социальной сети любезно и профессионально, к примеру, вы сможете сделать лучший исход неприятной ситуации и даже может быть привлечете клиента обратно.

   Часть 2

   оценка вашего бизнеса

   1. Оцените качество точки контакта с потребителем. При разработке опросника или другого способа оценки качества обслуживания вашей компании, важно сфокусироваться на очень важных показателях (так как менее вероятно, что потребители заполнят длинный усложненный опросник). Одной из наиболее важных деталей, на которой следует сосредоточить внимание, является качество точки контакта с потребителем. Исследуя взаимодействие между потребителями и своими представителями, вы можете определить, насколько удовлетворительно деловое общение с вашими клиентами. Кроме того, это анкетирование может помочь вам "отсеять" проблемных сотрудников с плохим отношением. Попытайтесь задать вопросы следующего рода:

      • Какой работник(и) предоставлял вам услугу?
      • Выглядел ли работник, предоставляющий услугу, осведомленным?
      • Был ли вежлив он к клиентам, как и другой персонал?
      • Передавал ли он ощущение уверенности и доверия?

   2. Оцените участливое отношение компании в целом. Если ваш бизнес имеет дело непосредственно с потребителями (в отличие от других предприятий), очень важно выражать идею, что ваша компания заботится о своих клиентах. Существует ни один способ сделать это – решение этой проблемы лежит частично в маркетинге, является частью брендинга и (особенно) частично в качестве обслуживания. Дли оценки этого качества в опросниках и тому подобном, сосредоточьтесь на вопросах, аналогичных следующим:

      • Почувствовал ли потребитель, что компания и/или работник(и) заботились о людях, с которыми они работали?
      • Почувствовал ли клиент, что ему оказали персональное внимание?
      • Удалось ли компании продемонстрировать дружелюбную, гостеприимную атмосферу?

   3. Оцените надежность компании. Высокое качество обслуживания в краткосрочной перспективе ничего не значит, если оно не остается стабильно устойчивым в долгосрочной перспективе. Постоянство является чрезвычайно важным аспектом высококачественного сервиса – на самом деле, исследования показывают, что надежность, в общем, считается наиболее важным аспектом качественного сервиса для клиентов. Надежность является залогом того, что огромные транснациональные корпорации как МакДональдс способны привлечь клиентов во всем мире. Клиентам нравится получать тот же удовлетворительный результат каждый раз при использовании продукта или услуги компании. Таким образом, чтобы судить о последовательности вашего сервиса, задавайте следующие вопросы:

      • Оказал ли работник или компания услугу тщательно?
      • Показалось ли клиенту, что компания или работник сможет надежно оказывать услугу в будущем?
      • Будет ли клиент снова пользоваться услугами компании в будущем?
      • Если клиент не впервые пользуется услугами компании, что он может сказать о последнем своем опыте в сравнении с предыдущим?

   4. Оцените способность компании к быстрому реагированию. Хотя это, скорее всего, очевидно, но определенно стоит отметить, что клиенты почти всегда предпочитают иметь дело с компаниями, которые любезны, вежливы, исполнительны и готовы удовлетворить их пожелания. Оценка способности реагирования может помочь определить, следует ли выделять больше ресурсов для создания положительного опыта для своих клиентов путем обучения своих сотрудников быть более эффективными, найма нового персонала и/или использования различных стратегий для работы с клиентами. Постарайтесь делать упор на вопросы, аналогичные таким:

      • Насколько сотрудник готов и был способен реагировать на потребности клиента?
      • Как быстро была оказана услуга?
      • Было ли похоже, что работник был рад предложить дополнительную услугу?

   5. Оцените ощутимые аспекты обслуживания клиентов. Даже самые довольные, исполнительные, самые любезные работники не могут предоставить качественный сервис, если они не располагают оборудованием для выполнения работы или если фактическая физическая обстановка компании является неудовлетворительной. Поддержание в порядке физических, ощутимых аспектов вашего бизнеса является важным фактором обеспечения высококачественного обслуживания. Выявите недостатки в деятельности вашего предприятия, задав следующие вопросы:

      • Функционировало ли все оборудование должным образом?
      • Был ли внешний вид продукта чистым и удовлетворительным?
      • Выглядел ли сотрудник профессионально внешне?
      • Было ли все общение четким и профессиональным?

   Часть 3

   улучшение сервиса вашей компании

   1. Предоставьте своим сотрудникам определенные стандарты обслуживания. Работа персонала может быть замедлена, если их заставляют следовать бесчисленным и бессмысленным правилам, но некоторое количество направления жизненно важно для таких чувствительных областей, как обслуживание клиентов. Работники должны четко представлять, что от них ожидается при взаимодействии с клиентами и предоставлении услуг вашей компании. Для большинства компаний сюда относятся дружественное, внимательное отношение, готовность угодить клиенту и быстрое профессиональное обслуживание. Дополнительные требования могут варьироваться, поэтому ответственность четко сообщить о своих целях сотрудникам лежит на вас и руководстве вашей компании.

      • Зачастую самые простые правила обслуживания являются наиболее эффективными. Например, Little Caesars, крупная сеть быстрого питания и пиццерий ставит перед своими сотрудниками простую цель – обеспечить каждому клиенту «идеальную пиццу и улыбку длительностью 30 секунд или менее». Эта простая директива описывает наиболее важное качества сервиса компании (качество, удобство, и быстрота) и очень четко проясняет, какой ожидается тип обслуживания.

   2. Сделайте отслеживание вашего сервиса постоянной частью вашего бизнес-плана. Измерение качества обслуживания вашего бизнеса не должно быть одноразовой задачей. Если вы хотите сохранить качество вашего сервиса высоким по мере роста новых проблем, это должно стать основной, непрерывной частью деятельности вашего предприятия. Подумайте над вопросом о принятии некоторых из следующих стратегий в другой раз, когда вы устанавливаете предстоящий график своего предприятия:

      • Проводите полурегулярные собрания по качеству обслуживания со своим управленческим персоналом.
      • Проводите регулярные обзоры работников с намерением на улучшение обслуживания
      • Время от времени пересматривайте порядок рабочего обучения для нового персонала
      • При необходимости рассмотрите вопрос о выделении ресурсов с целью мониторинга онлайн «профиля» вашей компании (или даже найме новых сотрудников или стажеров для выполнения этой задачи)

   3. Вы должны сделать так, чтобы клиентам было легко жаловаться и получать ответы. Компания, которая заинтересована в улучшении качества обслуживания, не должна бояться встречаться с трудностями. Умные компании постараются облегчить клиентам возможность говорить, что в бизнесе делается не так – в конце концов, лучшим судьей качества обслуживания клиентов является (очевидно) сам клиент. Создайте пункты, чтобы постоянно привлекать отзывы от своих клиентов. Это может быть таким же простым, как хранить карточки для комментариев рядом с кассой или таким сложным, как разработка онлайн базы данных для сбора и хранения всех обращений клиентов – это зависит от вас, что вы выберете более подходящим для своего бизнеса.

   • Всегда предоставляйте опросники на родном языке клиентов, когда это возможно, для лучшего восприятия и точности результатов.
   • Адаптируйте свои вопросы или анкеты, чтобы они конкретно относились к вашим сотрудникам, сфере бизнеса или услугам.
   • Предлагая вознаграждение в виде скидки или возможности выиграть приз, вы можете увеличить общее количество ответов на опросники.
   • Ограничьте количество задаваемых вопросов для повышения вероятности вдумчивых ответов.

   Предупреждения

   • Измерение качества и уровня удовлетворенности клиентов чрезвычайно субъективно. Для определения качества продукта или предлагаемой услуги также должны быть реализованы и другие меры.
   • Статистическая погрешность может повыситься в зависимости от количества опросников, предоставленных потребителям, но не возвращенных назад.

Показатель качества обслуживания на предприятиях определяется:

Оперативностью работы по подбору и организации туров по запросам клиентов;

Вежливостью обслуживания, которое выражается в радушии сотрудников туристской фирмы, их внимании к запросам каждого клиента, терпении при обсуждении маршрута;

Соответствием предлагаемого тура реальному содержанию;

Наличием согласования всех составных частей комплексного обслуживания.

Скорость обслуживания в комплексе определяет степень удовлетворения каждого клиента:

Сроками подбора маршрута;

Сроками оформления необходимых документов (загранпаспорта, виз, билетов и др.);

Сроками получения справочной информации.

Несмотря на то, что информационные услуги предоставляются бесплатно, именно благодаря им туристские фирмы в значительной степени обеспечивают реализацию своего туристского продукта.

Также, показателями качества, является соблюдение следующих принципов на туристских предприятиях:

Первое - это соблюдение основных и наиболее важных для сферы туризма принципов современного сервиса:

Максимальное соответствие предоставляемых услуг требованиям потребителей и характеру потребления;

Неразрывная связь сервиса с маркетингом, его основными принципами и задачами;

Гибкость сервиса, его направленность на учет меняющихся требований рынка, предпочтений потребителей туруслуг.

Второе - создание необходимых условий для персонала, призванного обеспечить качественный сервис. К ним относятся:

Эргономичность рабочих мест;

Четкая формулировка правил, обязательных для исполнения каждым сотрудником;

Четкая система оценки качества работы каждого сотрудника, позволяющая объективно измерять количественно и качественно эффективность сервиса, особенно таких слабо поддающихся учету элементов, как доброжелательность и вежливость;

Мотивация персонала, его искренняя заинтересованность в процветании всего предприятия, желание и умение делать всю работу максимально эффективно, настрой на самосовершенствование;

Система повышения квалификации персонала.

Третье - оптимизация организационной структуры управления предприятия, предоставляющего туруслуги.

Чем длиннее цепочка прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки: оптимальной является такая организационная структура управления, где число элементов предельно мало (но без ущерба для качества обслуживания).

Необходимым условием обеспечения непрерывности технологического процесса с одинаковым уровнем качества обслуживания является также эффективность взаимодействия всех элементов структуры, позволяющей немедленно исправлять случившиеся ошибки и исключать возможность их повторения.

Четвертое - всесторонний, полный, объективный и непрерывный контроль за качеством сервиса, предполагающий:

Участие гостя в оценке качества и контроле за ним;

Создание методик и критериев, позволяющих соотнести требования стандартов с фактическим положением дел;

Создание систем самоконтроля персонала;

Постоянная работа с группами качества;

Применение четко сформулированных количественных критериев оценки качества предоставляемых услуг;

Участие персонала в создании систем и критериев качества;

Применение технических средств контроля за качеством;

Создание служб контроля, куда бы входили представители различных служб: дирекции, финансового отдела, отдела безопасности, кадровой службы, руководители или сотрудники всех функциональных служб.

При создании системы контроля необходимо также соблюдать принцип непрерывности. Система контроля за качеством сервиса должна обеспечивать в буквальном смысле ежесекундный контроль на всех этапах технологического цикла и по всем параметрам. Кроме того, функция контроля, являясь возвратной, должна напрямую обеспечивать гибкость и корректировку всех других действий по обеспечению качества услуг.

Таким образом, можно выделить два основных критерия системы качества: она должна обеспечивать высокий уровень качества, его соответствие стандартам и потребностям туриста, а также служить инструментом для создания специальных технологий по рациональному управлению предприятием.

Проблема качества обслуживания постоянно волнует организации общественного питания по вполне закономерным причинам. Растет материальное благосостояние людей среднего класса, повышается их культурный уровень, выделился слой довольно зажиточных людей, и в этих условиях вполне естественно желание потребителей в качественном обслуживании. Качество обслуживания является инструментом в конкурентной борьбе. Поэтому в условиях рыночной конкуренции большое значение уделяется качеству обслуживания клиентов, так как от него зависит эффективная деятельность предприятия общественного питания, основным показателем которой является размер прибыли.

Обслуживание - это, с одной стороны, обслуживание потребителей, предоставление услуг, непосредственно направленных от человека к человеку, а с другой стороны - это обслуживание материального характера, которое направлено не на человека, а на перемещение предметов (товаров) и косвенно воздействует на население, как на потребителей в целом, так и конкретно на каждого человека .

Обслуживание в общественном питании включает в себя такие понятия, как «качество обслуживания», «культура обслуживания», «уровень обслуживания», в основе которых лежит забота о потребителях. Потребителю должна быть предоставлена возможность с наименьшими затратами времени и наибольшими удобствами удовлетворить первичные потребности. Большинство ученых, оценивая качество обслуживания, рассматривают его, исходя из затрат времени на приобретение готовой продукции и условий, в которых потребитель совершает покупку. Качество обслуживания в общественном питании определяется как «минимальное время, затраченное на приобретение готовой продукции, и комфорт обслуживания», или как «оптимизация затрат для потребителя и для сферы обслуживания».

Под качеством обслуживания клиентов подразумевается создание на конкретном предприятии общественного питания наиболее благоприятных условий для выбора и приобретения ассортимента и оказания предусмотренных услуг. Качество обслуживания зависит от уровня культуры персонала, от степени его профессионализма .

Для повышения качества обслуживания существенное значение имеет использование разнообразных и качественных услуг. Качество обслуживания в общественном питании как характеристика деятельности отдельного предприятия оценивается следующей системой показателей:

1. Разнообразие ассортимента готовой продукции.

2. Соблюдение технологии обслуживания потребителей, предусмотренной согласно типу, стандарту, лицензией и т. д.

3. Издержки потребления отражают затраты времени потребителя на приобретение ассортимента предприятия.

4. Профессиональное мастерство персонала.

6. Предоставление потребителям дополнительных услуг.

7. Мнение потребителей об уровне и качестве обслуживания.

Спрос на высококачественный покупательский сервис постоянно растет.

Высокий уровень сервиса предприятий общественного питания позволяет достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Высококлассное обслуживание позволяет увеличить число лояльных потребителей, когда потребители становятся постоянными посетителями, что положительно влияет на имидж организации. .

При оценке сервиса обслуживания потребители сравнивают свое восприятие предоставленных им услуг с тем, что они ожидали увидеть. Если желания и действительность совпадают, они испытывают удовлетворение. Если сервис оказывается хуже или требования потребителей возрастают, а уровень сервиса остается неизменным, то общий уровень удовлетворенности покупателей снижается и покупатели испытывают разочарование.

Определяющее влияние на восприятие потребителями уровня обслуживания оказывает фактическое качество услуг со стороны сотрудников предприятия.

Основные положения управления качеством услуг касаются сферы обслуживания клиента. Однако особенности услуг и специфика деятельности организаций общественного питания связаны с управлением качеством услуг:

Потребителям труднее определить качество услуг, чем качество продукции;

Качество услуги является результатом сравнения ожиданий потребителя и реального уровня предоставления услуги;

Оценка качества услуги происходит как на основании результата, так и процесса предоставления услуги.

Из этих трех положений видно, что ключевым моментом определения качества услуг являются мнение потребителя, его удовлетворение и восприятие полученной услуги. Именно эта предпосылка лежит в основе распространенных в настоящее время концепций определения качества услуг. В соответствии с этим большинство ученых сходятся во мнении, что в случае услуг нельзя говорить об объективном качестве, а лишь воспринятом потребителем.

Воспринятое качество услуги определяется как соотношение ожиданий потребителя и восприятия полученной реальной услуги. Для описания воспринятого качества предполагается существование двух параметров качества - технического качества и функционального качества. Техническое качество определяется как то, что потребители получают при взаимодействии с сервисом.

Функциональное качество - как потребители получают услуги. Функциональное качество может быть оценено объективно. При этом техническое и функциональное качество, а также имидж предприятия определяют ожидание потребителей .

Потребители отдают предпочтение тому или иному формату организации общественного питания, руководствуясь рядом критериев. Главным из всех критериев является привлекательность предприятия, создаваемая высоким качеством обслуживания в нем.

Высокое качество услуг приводит к удовлетворению, которое, в свою очередь, рождает лояльных потребителей, а они - залог высоких прибылей и конкурентоспособности предприятия на рынке. Лояльные потребители обеспечивают устойчивую потребительскую базу предприятию общественного питания. Реклама дает новых потребителей, тем самым увеличивая долю потребительского рынка. Качественные услуги удовлетворяют не только клиентов, но и сотрудников, которые вправе гордиться своим предприятием. Удовлетворенные сотрудники, как правило, работают более производительно .

Следовательно, под услугой в общественном питании понимают результат взаимодействия персонала и клиента, в результате которого обеспечивается конкурентоспособность предприятия общественного питания и стимулируется процесс продажи ассортимента предприятия.

Процесс обслуживания представляет собой взаимодействие персонала и потребителей, в результате которого возможно обеспечение конкурентоспособности предприятия общественного питания и стимулирование процесса продажи продукции.

Таким образом, качество обслуживания включает в себя такие показатели, как высокая культура обслуживания, профессионализм и квалификация сотрудников предприятий общественного питания.

Для эффективного управления качеством обслуживания клиентов, кроме метода Тайного Покупателя (Mystery Shopping), позволяющего оценивать обслуживание с точки зрения корпоративных стандартов, не менее важно проводить опрос реальных клиентов. Это можно делать различными способами, например, с использованием веб-опросов, опросов по почте, с привлечением интервьюеров, опрашивающих клиентов в торговом зале. В последнее время активно развивается технология опроса, в основе которой лежит использование специальных кнопочных пультов или терминалов, устанавливаемых непосредственно в точке оформления покупки или получения услуги.

Основное преимущество этой технологии в том, что клиент не успевает забыть свои ощущения, поэтому информация о восприятии клиентами качества обслуживания оказывается очень точной. Кроме этого, клиента значительно проще мотивировать ответить на один вопрос в момент оформления покупки, чем на серию вопросов через день или два, когда радость от покупки (или, наоборот, негодование) уже не такие яркие. Если только, конечно, это не панельное исследование, за которое клиент получает вознаграждение. Поэтому представительность выборки, а, следовательно, и достоверность результатов, оказываются значительно выше.

Однако технология оценки качества обслуживания с использованием кнопочных пультов не сводится только к установке кнопок «нравится – не нравится» и сбору соответствующей статистики. Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать. Если не предпринять специальных мер к мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов , причём смещение по ряду параметров (пол, образование, доход, особенности характера и т.п.) по сравнению с генеральной совокупностью будет очень велико. Следовательно, получаемая статистика не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов. Во-вторых, если не будет обеспечена возможность отделить недовольство клиентов, вызванное плохим качеством обслуживания от недовольства, вызванного не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), то получаемую статистику нельзя будет увязывать с системой мотивацией, что существенно сузит область применения данной технологии.

Поэтому технология оценки качества обслуживания, кроме технических средств (кнопок, программного обеспечения, системы видеонаблюдения и т.п.) должна включать в себя методику их применения. Такая методика изложена в . В этой статье рассматривается практическое применение данной методики, при этом основной акцент делается на Ключевых Показателях Качества Обслуживания клиентов (КПКО), в частности, как эти показатели измерять, как контролировать их достоверность и как их можно использовать.

Основные и дополнительные показатели качества обслуживания клиентов

Качество обслуживания клиентов можно условно разделить на три составляющие:

1. Качество работы персонала передней линии: дружественность, профессионализм, внешний вид, манера общения и т.п.
2. Качество организации работы офиса и качество бизнес-процессов:

• Внешние атрибуты: удобство расположения, наличие парковки, прилегающая территория, график работы и т.п.
• Организация работы: наличие очередей, комфортность ожидания в очереди, микроклимат и т.п.
• Обустройство и интерьер: качество мебели, отделки, разделение офиса на зоны (ожидания, обслуживания, круглосуточной работы), охрана и т.п.
• Качество бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов.

Качество и стоимость продуктов и услуг.

Основные показатели качества обслуживания:

Показатель	Краткое описание
ИНК@Персонал – Индекс недовольства клиентов качеством работы персонала передней линии	Характеризует качество работы персонала глазами клиентов. Используется для управления персоналом по KPI. Вычисляется как доля негативных оценок и доля Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вы довольны качеством работы ?»
ИНК@Офис – Индекс недовольства клиентов организацией работы офиса и качеством бизнес-процессов	Характеризует качество бизнес-процессов и привлекательность офиса глазами клиентов. Используется в качестве одного из KPI внутренних бизнес-процессов ССП (Системы Сбалансированных Показателей). Вычисляется как доля негативных оценок и доля Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?»
ИЭЛ – Индекс эмоциональной лояльности клиентов	Характеризует эмоциональную лояльность клиентов. Является адаптированным для ритейла и сферы услуг показателем Net Promoter Score . Используется в качестве одного из KPI клиентской составляющей ССП. Вычисляется как доля положительных оценок минус доля негативных оценок и Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?»

При оценке качества обслуживания методом опроса клиентов критически важными являются репрезентативность выборки, по которой делается оценка, и её протяжённость во времени. Поэтому кроме собственно показателей качества обслуживания, необходимы дополнительные (вспомогательные) показатели, характеризующие репрезентативность выборки и представительность периода времени.

Дополнительные показатели:

Показатель	Краткое описание
Точная Конверсия	Вычисляется как отношение числа опросов (контактов персонала передней линии с клиентами) к числу транзакций (продаж)
Коэффициент Охвата Посетителей	Вычисляется как отношение числа опросов к числу посетителей
Уровень форс-мажора	Должен анализироваться при проведении Аудита Качества Обслуживания Клиентов. Если мониторинг качества обслуживания клиентов проводится постоянно, данный показатель является необязательным. Вычисляется как отношение числа форс-мажорных ситуаций к числу опросов.

В большинстве случаев для контроля репрезентативности выборки достаточно использовать либо Точную Конверсию, либо Коэффициент Охвата Посетителей. Выбор конкретного показателя зависит от бизнес-процессов фронт-офиса. Например, для мониторинга качества обслуживания клиентов АЗС следует использовать Точную Конверсию, а для мониторинга качества обслуживания клиентов банка – Коэффициент Охвата Посетителей. Если в период проведения оценки уровень форс-мажора превышает определённое пороговое значение, то оценивать качество обслуживания клиентов может быть нецелесообразно. Сначала имеет смысл устранить причины возникновения форс-мажорных ситуаций, после чего повторить Аудит Качества Обслуживания Клиентов.

Архитектура системы мониторинга

Основные компоненты системы мониторинга качества обслуживания:

Компонент	Комментарий
Трёхкнопочный Пульт оценки качества обслуживания	Обязательные требования: Возможность легко изменять Ключевой Вопрос («Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой ?», «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?», «Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?»). Варианты ответа на все вопросы: .
Кнопка Продавца	Дополнительная кнопка, логически связанная с соответствующим кнопочным пультом, но устанавливаемая на стороне продавца. Обязательные требования: Поддержка двух режимов. Делая короткое нажатие, продавец фиксирует начало опроса. Делая длинное нажатие, продавец сообщает о форс-мажорных обстоятельствах, которые могут повлиять на качество обслуживания клиентов.
Система видеонаблюдения	Может использоваться имеющаяся система видеонаблюдения. Обязательные требования: Поддержка архива c удалённым доступом.
Консолидированная база данных	Хранилище данных
Средство построения отчётов	Отчёты характеризуют качество обслуживания при помощи основных и дополнительных показателей качества обслуживания. Используются HR-директором, менеджером по качеству и др.

Основные роли:

Роль	Выполняемые функции
Продавец	Мотивация клиента к оценке качества обслуживания. Закончив обслуживание клиента, обращается к нему с просьбой оценить качество обслуживания. Запуск процесса оценки качества обслуживания. Закончив обслуживание клиента, делает короткое нажатие Кнопки Продавца.
Эксперт	Выборочно оценивает достоверность опросов (опрос соответствует короткому нажатию Кнопки Продавца и следующему за ним «окну» для ответа клиента, см. ниже). Оценивает достоверность форс-мажорных обстоятельств , исключает из расчёта показателей недостоверные опросы и опросы, выполненные во время действия форс-мажорных обстоятельств.

Методика измерения качества обслуживания

1. Работник передней линии, заканчивая обслуживание клиента, просит его ответить на Ключевой Вопрос и одновременно делает короткое нажатие Кнопки Продавца. Должны соблюдаться следующие условия:

• Компенсация работника увязана с Точной Конверсией и/или Коэффициентом Охвата Посетителей, поэтому он мотивирован обеспечивать представительность выборки.
• Клиент информирован, что отказ отвечать на Ключевой Вопрос интерпретируется как недовольство качеством обслуживания.

ОПЦИОНАЛЬНО. При коротком нажатии Кнопки Продавца может автоматически проигрываться звуковой или видеофайл: «Нам очень важно знать ваше мнение. Пожалуйста [что нужно сделать]». Проигрывание файла может начинаться автоматически, когда работник передней линии, работая с кассовой системой или CRM, выполняет определённую операцию. Кассовая система или CRM должна быть интегрирована с системой мониторинга качества обслуживания.

У клиента есть определённое время (Разрешённое Окно), в течение которого он может ответить на Ключевой вопрос, выбрав на кнопочном пульте один из вариантов ответа: Да, Нет, Затрудняюсь ответить .

• Если в течение Разрешённого Окна будет нажато более одной кнопки (например, Да и Нет ), результат будет интерпретирован как один ответ Затрудняюсь ответить .
• Если в течение Разрешённого Окна клиент не будет нажато ни одной кнопки, клиент квалифицируется как Молчун.

Если работник передней линии видит, что возникла ситуация, которая может повлиять на ответы клиентов (форс-мажор), он нажимает Кнопку Продавца и удерживает её в нажатом состоянии не менее 3 секунд. Долгое нажатие Кнопки Продавца квалифицируется как наступление форс-мажорного обстоятельства.

Эксперт периодически проверяет достоверность всех нажатий, сделанных как клиентами, так и работниками передней линии. Проверка выполняется сопоставлением информации о нажатиях, содержащейся в консолидированной базе данных, с видеозаписью, хранящейся в видеоархиве. Если Эксперт видит, что какое-то событие является недостоверным, в специальном поле напротив этого события он ставит 0. Все опросы, в которых Эксперт установил 0, квалифицируются как недостоверные и исключаются из расчётов.

В каждый период времени всем клиентам задаётся один Ключевой Вопрос. Смена Ключевых Вопросов может выполняться случайным образом или на регулярной основе. Если Ключевой Вопрос сопровождается проигрыванием звукового или видеофайла, то он может меняться автоматически случайным образом. Если Ключевые Вопросы сформулированы на кнопочном пульте (например, на акриловой вставке), то они меняются вручную. Например, в первую декаду месяца клиентам задаётся один Ключевой Вопрос, во вторую – другой и т.д.

Методика расчёта показателей качества обслуживания

Показатель	Ключевой Вопрос	Формула расчёта
ИНК@Персонал	Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой ?	Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, НЕ УЧИТЫВАЮТСЯ.
ИНК@Офис	Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?	Число достоверных опросов / (Число отрицательных оценок + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов) Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются.
ИЭЛ	Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?	(Число достоверных опросов / Число положительных ответов) - (Число достоверных опросов / (Число отрицательных ответов + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов)) Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются.

Поправочный коэффициент характеризует долю Молчунов, которые не принимают участия в опросе по причинам, не связанным с недовольством качеством обслуживания. Чтобы определить точное значение поправочного коэффициента, необходимо провести маркетинговое исследование. Если точное значение не критично (например, когда важны не абсолютные значения, а динамика), используйте стандартное значение 0.8 .

Применение показателей

ИНК@Персонал

ИНК@Персонал можно использовать в качестве основного KPI работников передней линии, не занимающихся активными продажами. Важно, что ИНК@Персонал может быть увязан с системой мотивации персонала без риска демотивировать сотрудников. Это объясняется следующими причинами:

• Значение показателя рассчитывается по высоко репрезентативной выборке (вовлечены все или почти все клиенты), что обеспечивает высокую репрезентативность ИНК@Персонал;
• Все ответы могут быть квалифицированы независимым экспертом, что позволяет обеспечить высокую достоверность ИНК@Персонал;
• При расчете показателя не учитывается недовольство клиентов, вызванное не зависящими от персонала причинами, что обеспечивает высокую точность ИНК@Персонал.

ИНК@Офис

Этот показатель имеет, как минимум, два применения. Первое применение – один из KPI внутренних бизнес-процессов фронт-офиса. Второе применение – диагностика «узкого места» качества обслуживания. Во втором случае значения показателя ИНК@Офис нужно сопоставить со значениями показателя ИНК@Персонал. Когда всё хорошо, то значения обоих показателей лучше референсных значений (средних для данного типа бизнеса) и значение ИНК@Офис выше, чем значение ИНК@Офис . Если значения этих показателей будут хуже референсных значений и одновременно близки, то «узкое место» качества обслуживания, скорее всего, персонал. Если же значения показателя ИНК@Офис будут значительно выше значений ИНК@Персонал, то «узким местом» качества обслуживания, скорее всего, является плохая организация работы офиса (внутренних бизнес-процессов).

Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ)

Как и ИНК@Офис, Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ) имеет несколько применений:

Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей

Мониторинг качества обслуживания – не самоцель, а инструмент для повышения продаж. Поэтому критерием хорошего качества обслуживания, кроме значений ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ, является рост числа продаж, характеризуемый, в частности, значением показателя Точная Конверсия . Этот показатель имеет два применения:

Другой упоминавшийся показатель – Коэффициент Охвата Посетителей. Как и Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей имеет два применения:

Комплексное управление качеством обслуживания клиентов

Измерение Ключевых Показателей Качества Обслуживания – необходимая часть комплексного управления качеством обслуживания клиентов.

Комплексное управление качеством обслуживания – это мониторинг качества обслуживания, диагностика причин недовольства клиентов и корректирующие действия для устранения корневых причин недовольства клиентов (см. рисунок).

Первый этап – мониторинг качества обслуживания . На этом этапе выявляется недовольство клиентов и определяется его первичная локализация. Это может быть:

1. недовольство работой персонала;
2. недовольство качеством офиса и качеством бизнес-процессов;
3. недовольство качеством продуктов и их стоимостью.

Чтобы определить, к какой из трёх групп причин относится выраженное клиентами недовольство, используется система оценки качества обслуживания клиентов Кнопка Лояльности и технология, описанная выше. Ключевые Показатели Качества Обслуживания (КПКО), которые для этого используются – ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ (см. выше).

Второй этап – выявление корневых причин недовольства . Известно, после вычислений с использованием КПКО, что недовольство связано с одной из трёх групп причин. Теперь нужно выяснить, что конкретно не устраивает в работе персонала, или что именно не так с качеством и стоимостью продуктов.

1. Если проблема связана с работой персонала, используется метод Тайного покупателя ;
2. Если проблема связана с офисом и бизнес-процессами или качеством и стоимостью продуктов, используются онлайн-опросы .

В качестве респондентов онлайн-опросов следует использовать клиентов, которые недовольны качеством обслуживания. Для этого Кнопка Лояльности должна быть интегрирована с CRM-системой или анкетами программы лояльности (в ритейле).

Третий этап – коррекция, или устранение причин недовольства . После того как причины недовольства выявлены, их необходимо устранить. Способы и методы устранения зависят от характера проблемы. Это могут быть тренинги для персонала, изменение продуктовой линейки, реинжиниринг бизнес-процессов и т.п.

После определения причин недовольства клиентов, выполняются корректирующие действия. Их цель – устранить корневые причины недовольства. Правильность проведённой диагностики и эффективность корректирующих действий проверяется на этапе мониторинга качества обслуживания. Таким образом, контур управления замыкается. Подробнее о методике см. .

Вопросу повышения качества обслуживания клиентов посвящено огромное количество статей, исследований, интервью. Называется множество факторов, влияющих на качество и множество способов, позволяющих добиться конкурентного качественного обслуживания. Каждый эксперт – специалист в области построения качественного сервиса – делится своим профессиональным опытом и практическими советами («5 способов», «10 методов», «100 советов» как сделать лучше, стать лидером, повысить качество обслуживания). И все они действительно дельные, правильные, имеют право на существование.

Однако, каждый совет, каждый метод будет работать только в том случае, если компания точно знает, что является ценным для ее клиентов. То есть, как ни крути – а без понимания истинных потребностей и ожиданий клиентов в отношении взаимодействия с компанией и ее персоналом, выстраивать идеальный сервис невозможно.

Что такое качественное обслуживание?

Обычная тема: руководство поставило задачу – улучшить качество обслуживания. Прежде чем «бросаться на амбразуру» и начинать немедленно что-то предпринимать, необходимо получить ответ на вопрос: а что такое качественное обслуживание для Вашего сегмента бизнеса, и непосредственно для Вашей компании?

Сегодня практически нет ни одной компании, которая не провозгласила бы, что качественный сервис является ее важнейшим стратегическим направлением развития (стратегической задачей) и конкурентным преимуществом перед другими аналогичными компаниями конкретной отрасли.

При этом далеко не все компании могут четко сформулировать, какой именно смысл и содержание вкладывается в понятие «качественное обслуживание».

Как правило, сегодня используются ставшие банальными и расхожими признаки (базовые элементы) хорошего сервиса:

• чистота, порядок, комфорт в зонах присутствия клиентов,
• оперативность обслуживания и/или решения проблем клиента,
• компетентность, вежливость, приветливость торгового персонала,
• грамотный мерчандайзинг.

Все рекомендации по повышению качества обслуживания клиентов достаточно просты и вроде бы очевидны. Казалось бы, нет ничего сложного в том, чтобы обеспечить все перечисленные элементы, и клиент останется доволен, а компания получит доход.

Но важно понимать, что сотрудники компании меньше всего обращают внимание на очевидное, а вот клиенты фиксируют все мелочи: и разводы на полу, и разбросанные чеки у кассы, и не очень опрятный вид персонала, и перепутанные ценники, и многие другие мелочи. Именно эти мелочи, являются основанием для оценки качества обслуживания, и формируют у клиента отношение к данному салону, магазину и даже бренду.

Таким образом, цитата Микеланджело Буонаротти: «Внимание к мелочам рождает совершенство, а вот совершенство – уже не мелочь» и сегодня более, чем актуальна.

Как изменить ситуацию? Как сделать качество обслуживания таким, каким его видит (хочет видеть) клиент?

Известно, что качественный сервис – это прерогатива компаний, где руководство понимает, что высокий уровень обслуживания реален только в ситуации, когда внутри компании делается все возможное для формирования лояльных сотрудников. Если сотрудник любит свою компанию, любит свою работу, гордится брендом, репутацией компании, то он, безусловно, будет внимателен ко всем мелочам, из которых складывается представление о качестве сервиса.

Понятно, что такой подход к построению системы качественного обслуживания (сервиса) требует значительных усилий и вложений, но необходимо понимать, что это всего лишь временные инвестиции, благодаря которым увеличиваются шансы на успех в ближайшем будущем.

Качественное обслуживание – это результат слаженной работы всего коллектива компании

Имидж компании зависит как от действий каждого отдельного сотрудника, так и от работы всей команды в целом. Поэтому, чтобы коллектив (система) работала качественно, все сотрудники должны быть одинаково лояльны к компании. В противном случае, может сложиться ситуация, когда одна «паршивая овца, все стадо портит», иными словами – один нелояльный сотрудник может стать «ложкой дегтя» и испортить не только сиюминутное настроение клиенту, но и сформировать устойчивый негатив в отношении компании и даже бренда.

Что же является необходимым и достаточным для клиента при взаимодействии с компанией и ее персоналом в процессе приобретения товара или услуги? Что должны делать сотрудники, как себя вести, чтобы клиент остался не просто удовлетворенным качеством обслуживания, а стал приверженцем компании (магазина, салона, ресторана и пр.), и захотел возвращаться сюда вновь и вновь?

Безусловно, как показывают результаты инициативных опросов компании ВАШИ ЛЮДИ клиентов на лояльность к бренду, клиент хочет постоянно ощущать в отношении себя реальные позитивные изменения в обслуживании. Причем эти изменения должны проявляться как в момент покупки, так и в период постпродажного обслуживания. И это не должны быть какие-то периодические акции «любви к клиенту», а именно постоянно действующая программа повышения качества взаимоотношений с клиентами с обратной связью от них относительно того, как они воспринимают эти изменения.

На самом деле, качественного улучшения может требовать совсем небольшая деталь в сервисе, незаметная сотруднику компании с первого взгляда, но для клиентов эта деталь может иметь существенное или первоочередное значение.

Только покупатели знают, что для них является качественным сервисом и, какие элементы этого сервиса оказывают на них наиболее благоприятное влияние, и побуждают выбирать ту или иную сеть, магазин, бренд. Без опроса клиентов узнать об этом невозможно. Поэтому не стоит быть излишне самоуверенными и отказываться от опросов, полагая, что «мы все и так знаем». Именно опросы реальных клиентов позволяют распознать не только рациональные зависимости, но и эмоциональные.

Выстраивая систему высококлассного сервиса, следует помнить, что в свете стремительного развития покупателя элементы этой системы должны обладать саморазвивающимися, самонастраивающимися, самоорганизующимися характеристиками. То есть в компании необходимо создать такие условия взаимоотношений в коллективе, чтобы сотрудники могли выступать в роли экспертов ожиданий и потребностей клиентов, активно участвовать в разработке новых программ лояльности и повышать свой профессионализм в области обслуживания с учетом постоянно меняющегося (развивающегося) клиента.

Так с чего же начинать улучшать качество обслуживания? Какие необходимые шаги необходимо сделать, чтобы заложить прочную основу для высококлассного сервиса в вашей компании?

Этапы построения качественного обслуживания

Несмотря на то, что каждая компания имеет своего «особенного» целевого клиента, она проходит одни и те же этапы построения качественного обслуживания:

1. 1) Определение Целевой Аудитории (те, ради кого компания готова вкладываться, трудиться, изменяться) с ее потребностями и ожиданиями.
2. 2) Разработка Стандарта Обслуживания, который должен быть достаточно гибким для вариаций на различных участках реализации товаров или услуг, принят не только в отделе обслуживания клиентов, но и высшим менеджментом и иными сотрудниками, а также должен определять степень развития самого предприятия, не быть законсервированным, то есть должен развиваться вместе с компанией.
3. 3) Обучение персонала Стандарту и Технике Продаж, в том числе в нетипичных ситуациях, с развитием элементов творчества и допустимой инициативы.
4. 4) Создание эффективной системы подбора персонала, особенно тех категорий, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами. Требования к сотрудникам, обслуживающим клиентов, обусловлены провозглашенными ценностями сервисной политики.
5. 5) Внедрение системы контроля, позволяющей знать, как в реальности обслуживают клиентов ваши сотрудники, фиксируя эффективные техники коммуникаций с различными психологическими типами потребителей и последующим их внедрением в корпоративные нормы обслуживания.
6. 6) Формирование системы мотивации, основанной на поддержании высокого уровня заинтересованности сотрудников в качественном обслуживании клиентов, улучшении своей профессиональной эффективности.
7. 7) Создание постоянно действующей системы по получению обратной связи от клиентов относительно их восприятия воспроизводимых в поведении персонала норм Стандарта (что они принимают как должное, чем восхищаются, а что их раздражает).
8. 8) Проведение регулярных рабочих сессий с сотрудниками фронт офиса: прислушивайтесь к их мнению относительно совершенствования процесса обслуживания, очень часто они дают дельные и практичные советы относительно того, что из норм нужно убрать, что добавить или развить. Доверяйте опыту своих сотрудников, поскольку они постоянно работают с клиентами и видят их непосредственную реакцию на все нововведения. Доверие к сотрудникам – это сильнейшая мотивация их лояльности к компании.

И наконец, самое сложное и чрезвычайно важное! Сделайте ответственность за построение качественного обслуживания ОБЩЕКОРПОРАТИВНЫМ ДЕЛОМ, а не задачей отдельного подразделения.

Похожие статьи